渠道管理范文第1篇
《銷售渠道管理》模擬試題
(四)
一、單項選擇題(每小題1分，共計30分)下列各題四個選項中只有一個選項是正確的，請將正確選項填涂在答題卡相應位置上。答在試卷上不得分。
1、四個制造商和四個消費者完成一次全連接需要16次交易或信息交換，若引入1名中間商，則需交易或信息交換的次數是
A) 8次B) 4次
C) 12次D) 16次
2、銷售渠道成員中的渠道中間商和輔助性成員的根本區別在中間商有
A) 談判權B) 所有權
C) 批發權D) 零售權
3、在分銷過程中，商品可能需要被送往偏遠的地區，這就要求制造商在效率和成本上做出選擇，航空運輸的成本高但速度快，地面運輸雖然廉價但是耗時，這屬于什么因素對銷售渠道的影響
A) 自然環境B) 技術環境
C) 社會文化環境D) 政治法律環境
4、消費者權益保護組織是屬于影響渠道微觀環境的什么因素
A) 社團公眾B) 社區公眾
C) 媒介公眾D) 一般公眾
5、渠道控制的基礎是
A) 平等原則B) 抑制原則
C) 協調原則D) 效率原則
6、渠道內公司利用獨家經營權、價格優惠，在一定程度上獲得對經銷商的控制權，這種方法稱為
A) 利用激勵手段控制渠道B) 利用優質服務控制渠道
C) 利用品牌控制渠道D) 輔助銷售實現控制渠道
7、從功能流的角度分析，能產生實物流，帶動整個銷售渠道運作的是
A) 制造商B) 批發商
C) 代理商D) 零售商
8、在交易過程中購買商品并取得商品的所有權，再進行存儲、分銷，最終轉售給其它渠道成員的批發商是
A) 經銷批發商B) 代理批發商
C) 制造商的分銷機構D) 制造商的直銷機構
9、個人消費者較注重品牌差異，往往在精挑細選后進行消費是屬于
A) 復雜型購買B) 習慣型感冒
C) 多樣型購買D) 協調型購買
10、餅干和方便面雖不是同種類商品，但也可以互相替代，這屬于消費者市場的什么特點
A) 替代性B) 分散性
C) 差異性D) 多變性
11、企業營銷的最終目標是使本企業在產業內部處于最佳狀態，能夠抗擊和改變五種作用力，這種關系營銷模式稱之為
A) 作用方程B) 結構紐帶
C) 梯度推進D) 感知績效
12、顧客市場關系營銷策略奉行從根本上通過盡可能減少銷售成本提高目標銷售率的理論依 1
據是
A) 后營銷理論B) 客戶關系管理
C) 頻繁市場營銷理論D) 顧客忠誠計劃
13、當當網和卓越網選擇最快的快遞服務公司來投遞自己的包裹，這種銷售渠道戰略的出發點是
A) 減少消費者的等待時間B) 為消費者提供空間上的便利
C) 滿足消費者的信息需求D) 滿足消費者的特殊消費習慣
14、強調在一個銷售渠道網絡里有不同的渠道成員參與，他們各有分工，之間有競爭也有合作，這種銷售渠道戰略是
A) 寬渠道網絡分銷B) 單一渠道分銷
C) 雙重、多重分銷D) 特許渠道分銷
15、當經濟蕭條時，企業都希望采用能使最后顧客以廉價購買的方式將其產品送到市場，這種影響渠道設計的因素是
A) 環境特性B) 競爭特性
C) 企業特性D) 產品特性
16、任何一種方式都可以以網絡為媒介來實行，如問卷調查、商業目錄查詢、廣告等，這是使用了獲取銷售渠道成員名單的
A) 網絡途徑B) 顧客反饋方法
C) 行業與商業途徑D) 企業自己的銷售機構
17、某制造商作為市場進攻者，在選擇銷售渠道成員的時候，通常會采用的策略是
A) 參照選擇策略B) 分階段選擇策略
C) 逆向拉動選擇策略D) 廣泛經銷選擇策略
18、實地考察有關經銷商的顧客流量和銷售情況并分析近年來銷售額水平及變化趨勢的基礎上，對有關經銷商的實際分銷能力進行評價的渠道成員選擇方法是
A) 銷售量評估法B) 銷售成本評估法
C) 加權評分法D) 能力計分法
19、可口可樂或百事可樂的太陽傘和印有其LOGO的冰箱作為渠道終端的附送陳列設備，這屬于
A) 陳列設備獎勵B) 其它實物獎勵
C) 政策性激勵D) 服務性激勵
20、以下渠道問題解決措施，哪一條不屬于“胡蘿卜加大棒”的政策
A)頻繁、重復使用進貨激勵
B)制造商在運用正當激勵的同時也應適當采用負激勵，也就是懲罰激勵。
C)正確運用專家知識和聲譽認同權利
D)保護合法權利
21、某公司的多條獨立分銷渠道開始出現了不滿情緒，但還沒有以明顯的方式表達出來的時候解決這一矛盾。這屬于多渠道沖突發展過程的什么階段
A) 覺察沖突階段B) 感覺沖突階段
C) 沖突潛伏期D) 公開沖突階段
22、經銷商A在制造商不知情的情況下，以低于制造商規定的價格，向自己轄區以外傾銷商品的行為屬于
A) 惡性竄貨B) 良性竄貨
C) 自然性竄貨D) 違約操作
23、下面什么措施不適合從根源上解決竄貨的問題
A) 促進經銷商之間的競爭B) 完善價格政策
C) 完善促銷政策D) 完善專營權政策
24、以資產平均占用額去除產品銷售收入凈額得到的指標是
A) 資金周轉率B) 存貨周轉率
C) 銷售利潤率D) 凈資產收益率
25、不涉及管理費用的分攤問題，只涉及與產品直接相關的成本，如訂貨和存貨
A) 直接產品利潤法B) 作業成本利潤法
C) 間接產品利潤法D) 渠道成本比率法
26、制造商對于渠道成員的口碑、信譽、服務質量等方面的評估是
A) 其它輔助評估B) 渠道績效評估
C) 渠道發展評估D) 庫存管理評估
27、為了擴大銷售，從發達地區向地市縣推進，海爾建立自己的分支機構和銷售網絡渠道，發展零售商，這種銷售渠道整合方法是
A) 經營和通路管理的重心下移B) 優化供應鏈
C) 渠道品牌化D) 渠道扁平化
28、一種比較初級的形式，約束力不是很強的銷售渠道戰略聯盟是
A) 會員制B) 渠道代理制
C) 聯營公司D) 相互持股
29、對于小型連鎖店或者超市，更適合其需要的配送中心是
A) 社會化的物流配送中心B) 自建配送中心
C) 綜合性物流配送中心D) 專業配送中心
30、由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應商。這種逆著生產工序的倒拉式管理是
A) JIT準時生產模式B) EOQ庫存管理
C) ABC管理法D) 渠道成員管理法
二、多項選擇題(每小題2分，共計20分)
在備選答案中至少有兩個答案是正確的，請將正確選項填涂在答題卡相應位置上，答在試卷上不得分。多選、錯選、漏選均不得分。
31、政治環境中對銷售渠道管理影響最大的因素主要有
A) 稅收政策B) 貿易管理
C) 物價管理D) 交易秩序管理
E)渠道風險管理
32、制造商連續生產的特點是
A) 生產批量大B) 庫存風險高
C) 占用資金多D) 單位成本低
E)單位成本高
33、個人消費者的購買行為類型的種類
A) 習慣型購買B) 多樣型購買
C) 協調型購買D) 復雜型購買
E)專家型購買
34、關系營銷的基本模式是關系營銷策略的理論基礎，其核心要素包括
A) 顧客忠誠B) 梯度推進
C) 作用方程D) 頻繁營銷規劃
E)個性營銷計劃
35、分銷任務的內容主要是
A) 信息收集B) 訂單處理
C) 保證供應D) 保證交付
E)提供信貸
36、渠道成員的選擇直接關系到銷售渠道的設計與建立是否成功，渠道成員選擇階段需要參考的標準主要有
A) 渠道成員自身能力B) 渠道風險
C) 渠道成員熱情度D) 渠道競爭狀況
E)渠道分布密度
37、某制造商為了更好的激勵經銷商，經常向經銷商提供各種抽獎券、比賽門票等;促銷活動時，還給經銷商廣告補貼;必要的時候，還為經銷商提供技術援助和咨詢服務。在這些活動中，涉及到了哪些激勵方式
A) 服務性激勵B) 直接的經濟激勵
C) 實物獎勵D) 費用補貼
E)政策性激勵
38、竄貨的原因包括
A) 制造商唯利是圖B) 價格體系混亂
C) 企業盲目向經銷商加壓加量D) 推廣費問題
E)違約操作
39、促銷活動要產生預期的效果，需要找好切入市場的點。通常情況下，促銷活動的切入點有
A) 借勢B) 造勢
C) 乘勢D) 順勢
E)形勢
40、合理化配送的標志有
A) 庫存標志B) 資金標志
C) 成本和效益標志D) 供應保證標志
E)分揀配送標志
三、案例分析題(案例一30分，案例二20分，共計50分)
案例一：銷售渠道發展
41、設計銷售渠道的原則主要有哪些?
42、案例中聯銷體模式的優缺點是什么?
43、分析案例中銷售渠道變革的特點.
44、案例中采取了什么樣的策略控制渠道，控制渠道的方法有哪些?
案例七：強勢地位主導定價權
45、案例中公司在整個渠道中擔任什么角色，結合渠道控制的策略闡述公司是怎樣做到的?(渠道領袖)
46、結合銷售渠道控制方法，案例中采取了哪幾種渠道控制方法?(強制性權利和品牌控制)
渠道管理范文第2篇
[摘要]結合服裝供應鏈的特殊性，以服裝零售企業拉夏貝爾為研究對象，對全渠道模式下服裝供應鏈整合的驅動因素、過程機理、影響結果和路徑選擇進行了探討。首先得出服裝供應鏈整合的主要驅動因素一消費者特性、行業競爭激烈程度和成熟度、渠道間關系及供應鏈節點間關系，之后從內部整合、客戶整合、供應商整合方面分析了供應鏈整合過程以及供應鏈整合績效。在案例研究的基礎上，遵從“驅動因素一過程機理一形成結果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應鏈整合的分析框架。最后為服裝全渠道零售企業的供應鏈整合路徑提供了可操作性建議。
[關鍵詞]全渠道；供應鏈整合；服裝供應鏈；驅動因素；整合過程
1問題的提出
作為線上起步最早、規模最大的行業，近年來我國服裝行業網購滲透率逐步提升，2016年已達36.9%，同比增長10%，服裝行業網購市場占網購總交易額中的比重超過20%。電子商務市場巨大的潛力吸引著越來越多的服裝企業進軍該領域，整合了實體渠道、電子商務渠道和移動商務渠道的全渠道零售模式逐漸成為其轉型的主要方向。
全渠道戰略涉及各渠道的銜接、資源的協調，對供應鏈敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供應鏈管理更為復雜。而目前很多企業都將注意力集中在供應鏈的某一環節，服裝供應鏈協同性較差，各企業僅注重各自的運作效率與利益最大化，信息化水平與信息資源共享程度還比較低，各成員關系松散、各渠道分開管理，供應鏈周期冗長（一般3到6個月），對市場需求很難做出快速反應，急需進行從上到下、從內到外的整合，使得供應鏈各企業間、各渠道間協同運作，實現全渠道模式下的供應鏈系統在響應性和效率上的提高，從而提高顧客服務水平，降低企業總體運營成本。因此，探究全渠道環境下服裝供應鏈的整合對企業實現可持續發展、獲得核心競爭優勢具有重大的現實意義。
2供應鏈整合相關理論
作為供應鏈管理的核心內容，供應鏈整合是指供應鏈上的各級企業通過有效集成組織內部資源，整合供應鏈上游供應商和下游客戶，以更好的為最終客戶服務，是一個組織內部各部門和組織間戰略協作的過程。供應鏈整合是多維度指標，在范圍上分為供應商整合、內部整合和顧客整合，層次上有信息整合、物流整合和功能整合。在供應鏈整合與企業績效的關系方面，學者們大多認為供應鏈整合正向影響商業績效，不過，供應鏈整合并不是一個無限的過程，企業需要不斷權衡其為供應鏈帶來的效益與供應鏈成員付出成本之間的關系。
服裝供應鏈以某個節點企業（一般是服裝零售企業）為核心，從服裝面料、輔料的采購開始，經過設計、加工、制成成衣，到銷售至消費者手中的全過程。針對全渠道模式下的服裝供應鏈整合問題，尹軍琪從庫存共享、揀貨方式等方面提出物流中心設計的考慮因素，姜振華從銷售需求預測與訂單整合、城市物流中心設置和庫存、訂單履行與城市配送方面闡述了全渠道下銷售終端的訂單滿足策略，任芳分析了目前大部分服裝企業在實施全渠道戰略時遇到的難題：全過程透明化、各部門、各系統銜接，并介紹了全渠道下庫存共享之道。趙皎云翻以服裝企業森馬為例，從整合供應商、變革渠道、提速物流等方面介紹了其供應鏈優化的舉措以及取得的成效。
從上可知，已有文獻認同全渠道戰略轉型，要求服裝企業對現有供應鏈進行整合，而供應鏈整合可以促進企業績效的提升。但是，針對全渠道這一新興模式，結合服裝供應鏈的特殊性，聚焦于服裝供應鏈整合的過程與整合的影響因素的應用研究相對較少。本文認為服裝企業在向全渠道模式轉型時，供應鏈整合遵從“驅動因素一過程機理一形成結果”的邏輯，在復雜動機的驅使下，經歷內部整合、供應商整合和客戶整合相互補充、不斷推進的過程，最終促成企業經營績效的提升和全渠道戰略目標的實現。
基于以上分析，提出如下命題：
命題1
全渠道模式下，服裝供應鏈整合受企業需求和外部環境的驅動，整合內容包括內部整合、供應商整合和客戶整合，且三者相互影響。
命題2全渠道模式下，服裝供應鏈上核心企業通過供應鏈有效整合實現經營績效的提升和全渠道協同。
3研究設計
3.1研究方法的選擇
本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供應鏈整合是一個相對較新的管理現象，運用案例研究法能夠對其進行詳實的描述，有助于理解現有文獻尚未系統研究的新現象。另外，本研究旨在回答傳統服裝零售企業在全渠道模式下，“如何”進行供應鏈整合實現戰略轉型，屬于回答“如何”問題的范疇，且為了呈現一個動態的供應鏈整合過程，所以適合運用案例研究方法。
3.2樣本案例的選擇與資料獲取
本文選取拉夏貝爾作為研究對象，原因在于：在近年來服裝行業“關店潮”背景下，作為中國大眾女性休閑服裝市場領軍者的拉夏貝爾逆勢擴張，全國店鋪銷售額和網點數量均保持高速發展，與此同時，其在線平臺銷售額也增長迅速，在傳統品牌線上銷售排名中位居前列。另外，在所在的服裝供應鏈體系中，拉夏貝爾作為核心決策主體，在整個供應鏈中扮演著協調控制中心和信息集成中心角色，具備實施供應鏈整合的能力。因此，以拉夏貝爾為例開展案例研究具有較強的代表性。本研究采用的數據主要來源于網站資料、媒體報道及相應的報紙資料。
4案例分析
拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業，主要從事服裝自主設計與研發、外包生產、品牌推廣和直營銷售。面對服裝行業“款式多、數量少、訂貨期短、競爭激烈”的狀況，拉夏貝爾自2014年以來一直致力于向全渠道模式轉型，這個過程就是一個供應鏈面向全渠道的整合優化過程。目前，拉夏貝爾已經在天貓、京東、當當、唯品會等主流線上渠道進行布局，并在微信公眾號上開通購物專區，線下實體門店數量近8000家。
4.1拉夏貝爾供應鏈整合的主要驅動因素
（1）消費者特性。拉夏貝爾主要的消費者群體為25-35歲的時尚人士，其中又以25-30歲的都市白領為主，呈現出年輕化的特征。這部分消費者的行為特征發生了變化：他們在做出購買決策之前喜歡更多地通過社會化網絡平臺（如微信群）進行咨詢，同時也不再忠誠于單一零售渠道，而是傾向于隨時隨地都能買到想買的東西，期望零售企業為其提供渠道間穿梭的優質、快捷購物體驗，如“線上下單，線下提貨”、“簡易退貨流程”等物流服務。由此，為滿足消費者全天候、多空間、個性化無縫購物需求，充分發揮線上渠道的信息優勢和實體店的體驗優勢，線下、PC端和移動端均成為拉夏貝爾渠道布局戰略不可分割的有機組成部分。拉夏貝爾以“把情感融入到消費者的體驗中，使消費者在購物過程中獲得更愉悅的價值體驗”作為其天貓官方旗艦店的運營主旨，提升線上訂單發貨效率，并加快推動信息化建設，建立具備高效的訂單調配和庫存管理等能力的信息系統，打通各個渠道之間的壁壘，使整個供應鏈能迅速響應消費者需求。
（2）行業競爭激烈程度和成熟度?；ヂ摼W消費的崛起使得企業的訂單量波動劇烈，且訂單通常是隨機、零散、多批次、小批量、種類繁多的，加上服裝商品本身具有季節性強、生命周期短、市場需求變化快、產品多樣化、供給范圍廣、受節假日、促銷政策變化等因素影響需求波動幅度較大等特點，這些都決定了服裝行業的發展具有很強的不穩定性和挑戰性。據中商產業研究院大數據庫數據顯示：2011-2015年紡織服裝電子商務交易總額逐年上漲，五年間增長了3.1萬億。宇博智業市場研究中心數據顯示，天貓銷售額排名前10的品牌中，有7家來自服裝家紡行業，這從一個側面反映了服飾在電商中的地位以及其發展的成熟度。對已經實現傳統銷售模式高速增長的拉夏貝爾而言，服裝行業激烈的市場競爭和供需的不確定性促使其與合作伙伴協同努力，通過聯盟增強發展的競爭實力。
（3）渠道間關系及供應鏈節點間關系。全渠道下，服裝企業的供應和分銷網絡進一步龐大，供應鏈的結構模式變得更加復雜。拉夏貝爾就分銷體系而言，銷售渠道眾多，分銷網絡龐雜，包括線下直營店、移動商店以及第三方平臺的網絡旗艦店等。拉夏貝爾所在的供應鏈上成員間關系松散，為了自身利益而進行博弈，如：轉型之初，對于暢銷貨品線下門店不愿為線上發貨，各方缺乏相應的約束與激勵機制，協調的難度很大，迫切需要通過供應鏈整合建立相互信任的關系，使得關鍵資源優勢互補、多方共贏。
4.2全渠道模式下拉夏貝爾供應鏈整合的過程
為了進一步分析拉夏貝爾向全渠道戰略轉型時對供應鏈進行整合的過程，本研究以供應鏈整合的三個維度即供應商整合、內部整合、客戶整合三個方面中的元素作為編碼要素對案例數據進行分類匯總（見表1）。
4.2.1內部整合。供應鏈內部整合是為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程。拉夏貝爾在內部供應鏈計劃、原材料采購、產品開發與生產、質量管理、銷售、物流等環節進行了多層次的整合，每個環節的高效運作以及相互之間的配合對拉夏貝爾提升在服裝零售行業中的地位起到了至關重要的作用。
（1）企業戰略一選擇線下零售終端全直營，一步到位開啟全渠道模式。拉夏貝爾通過自營方式實現店鋪全國布局，不僅加強了對于渠道的掌控能力，也為實現各渠道信息共享、訂單統一和支付一體化奠定了設施基礎。2014年，為了達到“各個渠道之間高度協同，從而為消費者提供無縫的最佳購物體驗”的戰略目標，拉夏貝爾開啟了其全渠道無縫銷售閉環的戰略轉型：其正式開業的天貓旗艦店的所有訂單，均交給線下門店送貨。為此，高層管理人員推行文化整合，在企業進行廣泛思想動員，培養員工的合作共贏意識，促進員工們對實施全渠道戰略的認同，使傳統思維逐步適應互聯網化，為跨職能和跨組織的協同運作奠定認知基礎。
（2）組織機構的整合一明確各渠道的定位，建立全渠道協調部門。全渠道戰略要求企業打破線上線下涇渭分明的現狀，從全局考慮，各個部門統一戰略、統一理念、協調一致，各渠道協同作業。在此戰略指導下，拉夏貝爾啟動了針對全渠道布局的組織架構調整，設立電商部，負責向線下門店提交訂單督促發貨，不必承擔盈利的責任，后來為使各渠道資源規劃和設計形成一盤棋，又專門成立了全渠道協調部門，拉夏貝爾前執行董事、高級常務副總裁親任全渠道協調小組組長，負責協調資源和利益，成員由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負責人組成他們既隸屬于原職能部門，又參加全渠道部門的工作，協調之后各部門各司其職?？梢?，拉夏貝爾通過組織結構的調整，力求降低內部跨部門、跨渠道的協作沖突，使得企業在有效利用現有資源的同時，實現運營的靈活性成為可能。
（3）企業內部信息化整合。為了協調組織內部和組織之間的不同流程，實現物流、信息流、資金流的高效運作，拉夏貝爾使用信息技術進行內部供應鏈的整合。首先，統一資料管理，各渠道數據共享。如：在供應鏈的各個環節（如：成衣工廠掛標，物流中心收發貨，門店快速收貨、盤點等）應用RFID技術對服裝數據進行全過程采集，通過為每一件貨品提供單獨的識別身份以及儲運歷史記錄，實現了貨物的全程追蹤以及智能化管理。其次，改善已有的IT構架和流程。拉夏貝爾將原有ERP系統與訂單管理系統（0MS）、電商平臺系統接通，實現了在線上平臺瀏覽所有現貨商品以及所有渠道訂單的統一歸集、分配；再次，對倉儲管理系統（WMS）進行優化，整合原本分散、割裂的孤島式店鋪中的庫存、產品存放位置，實時監測各渠道庫存，對其進行一體化管理。最后，設專門的OTD（order to destination）系統進行快遞公司物流運作數據的實時跟蹤。
（4）生產、物流管理。拉夏貝爾從供應鏈的協同和配合的角度出發，進行一體化的整合優化。生產采取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商結成了契約關系，并引入質檢和終端質量數據統計分析信息系統，為產品品質提供保證。物流方面，在天津、太倉、成都等地新建物流中心，加大自動化設備的投入力度，提升倉庫分揀貨品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，離消費者訂單地址最近的門店也能為PC端、移動端的大量零碎訂單發貨，提供更快捷的配送服務。
（5）分銷管理。首先，產品多品牌運作。2010年以來，拉夏貝爾不僅推出了5個子品牌，還收購了2個服裝品牌，這為零售渠道的拓展提供了強大的支持。根據不同品牌的不同訴求，集團建立了成本分析與核算的信息系統，控制成本的同時找到優化方案。其次，分銷渠道整合。實體店不再是單一銷售中心，而是涵蓋商品的展示、體驗服務、物流、售后服務等功能，線上商城主要功能為商品展示、宣傳與下訂單。電商部和線下門店擁有雙重考核機制，明確由線下發貨門店承擔盈利的責任和銷售業績歸屬，以此規范各渠道成員積極參與合作，從而實現組織內部的協同效應，降低內耗，提高運作效率。再次，分銷隊伍管理方面，完善激勵機制，升級績效考核體系。推出店鋪合伙人制度，每位店員都成為合伙人，根據店鋪的業績分享利潤，工資“100%與銷售業績掛鉤”。
4.2.2客戶整合一搭建客戶管理系統。拉夏貝爾全渠道會員系統對接各渠道，保持與客戶的密切關系，提升了全渠道運營客戶的能力。如：實現會員身份、會員權益的共享，線上線下的會員不再區分，均是統一的拉夏貝爾會員；會員在線上領取的優惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。
4.2.3供應商整合一建立合理的激勵機制。當前，拉夏貝爾隨著市場和經濟的發展要求形成供應鏈整體意識，加強對合作伙伴的信任，重視整個供應鏈共同發展帶來的價值。作為供應鏈上的主導企業，拉夏貝爾利用自身核心資源將合作伙伴吸引到供應鏈中，并建立相應的激勵機制：淘汰激勵、以優秀供應商、年度質量獎、年度服務獎為代表的商譽激勵以及信息平臺打通后與供應商分享運營計劃、需求計劃、技術成果的信息激勵等。
4.2.4綜合運用內外整合機制，促進協調互補。例如，收購熙辰服飾后，拉夏貝爾很快推出新的高端品牌，將供應鏈整合的觸角延伸到中高端女裝領域；收購知名網上服飾零售商七格格，提升了自身在線銷售及營銷能力，線上店鋪平均月銷售收入、利潤率、重復購買率均實現了大幅增長。另外，拉夏貝爾與整合后的70余家核心供應商聯盟，獲得了穩定的采購源，產品研發、市場企劃等能力明顯提升，而供應商借助于拉夏貝爾公司內部整合后的強大實力，不僅業務量和企業規模穩定增長，供貨速度、品質等方面也得到改善。
經過以上分析，命題1得到了驗證。
4.3供應鏈整合對供應鏈績效的影響
自2014年6月啟動全渠道戰略以來，拉夏貝爾作為核心企業對供應鏈進行適應性改造，績效提升明顯。其中效益方面，2015年集團毛利61.98億元，同比增長15.5%；經營利潤為8.28億元，同比增長12.9%；2016年度拉夏貝爾營收為102.33億元，相比2015年度增加12.5%。在2015年“雙11”，拉夏貝爾線上銷量達到2.038億元，線下銷售則達1.38億元，總銷售額超過3.4億元。2016年“雙11”拉夏貝爾集團線上總成交額3.17億元，同比上年增長56%，無線端銷售占比91.76%，加上線下1.94億元的成交金額，集團總成交額超過了5億元。在線平臺收入快速增長的同時，線下實體店的數量也保持了高速發展，2015年線下零售網點數目從6 887個增加到了7 893個，線下專賣零售網點數目由2015年底的2 272個增加至2016年底的3 175個。另外，顧客體驗也得到了很好的改善。無論線上還是線下，電商平臺還是移動端，當季新品還是過季貨品，顧客隨時隨地都能購買拉夏貝爾的所有貨品，也可以到任何一家門店退換貨。
在供應鏈效率方面，數據顯示，目前拉夏貝爾上新速度僅為7-10天，庫存周轉速度明顯加快，僅以2015年上半年為例，平均存貨周轉天數為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存貨周轉天數均為200天左右）。由此可見，各渠道實現了良性互動，發揮了完全的協同效應，帶來了渠道效益與集團利益的同步提升。
經分析，命題2得到驗證。
5基于全渠道模式的服裝企業供應鏈整合框架及相關建議
由以上分析可知，本研究提出的兩個命題都得到了支持。在案例分析與理論解構的基礎上，根據“驅動因素一過程機理一形成結果”的思路，本文進一步構建了全渠道模式下供應鏈整合的理論框架，如圖1所示。該框架以內部整合、客戶整合、供應商整合為自變量，以供應鏈整合績效為因變量，貫通供應鏈整合的動因、過程以及效果。
5.1應重視供應鏈整合的驅動因素
（1）由于供應鏈核心企業承擔著整個供應鏈上組織者與協調者的職能，對整個供應鏈的競爭優勢和運行效率起著決定性的作用，因此服裝零售企業既要充分地獲取市場與客戶的信息和偏好等資源，將其轉化成運營績效，也要加強對渠道的掌控能力（如增加直營店的比重，避免“全加盟”或“少數直營+多數加盟”模式導致的品牌與代理商之間、代理商與經銷商或消費者之間的割裂），只有在具有一定的規模、在本行業中具有一定的影響力及競爭力、具有創新性和較高的商業信譽的情況下，才有可能成為供應鏈的領導核心，強有力地實施供應鏈整合戰略。
（2）供應鏈成員間的關系決定了供應鏈整合的方式和行為選擇，是供應鏈整合順利進行、達成目標的重要保障。但是由于供應鏈中參與的企業存在利益分配的矛盾，所以應建立合理的利益分配原則和分配機制，創建供應鏈主體間利益共享模式，促進彼此的信任和互惠互利的合作。
5.2注重供應鏈內外部整合之間的密切配合
（1）要加強內部信息共享和跨部門團隊建設。首先，核心企業內部高層管理人員的保證支持、對整合的重視程度和決策積極性是供應鏈成功整合的重要前提。高層管理者的角色不僅是把握方向的“舵手”、總理事務的“管家”，也是增強企業向心力、聯動力的協調者。供應鏈整合需要跨職能和跨組織的協同運作，需要戰略規劃層面的目標定位，而目標需要通過企業文化的整合來實現。因此，服裝企業管理者應樹立戰略管理的意識，制定全渠道戰略發展目標和具體可操作的實施計劃，在推進全渠道戰略的過程中做好發動工作：一方面，對企業各級管理人員及廣大員工進行培訓、宣傳，公司上下要達成發展全渠道的共識，分配資源，調動工作的積極性和主動性；另一方面，提高鏈上合作伙伴對全渠道戰略的認同度，對供應商、各級分銷商召開宣導大會，指導并幫助其理解全渠道戰略，使其在樹立“協同與雙贏”、“以消費者需求為導向”等新觀念的基礎上，形成一致的供應鏈整合行動。
其次，明確各渠道的定位，加強良性互動。由于服裝屬于非標準化商品，具有體驗消費的特性，線下門店作為商品體驗店與物流配送據點，其作用不可替代。傳統服裝企業應改變各渠道各自為政的局面，使線上線下相互補充、相互促進，發揮“1+1>2”的效應。
再次，由于全渠道模式下服裝企業的客戶除了直營門店、大型商場、批發市場、個體加盟戶外，還包括線上業務的顧客等，各渠道訂單類型多樣、響應時間各異、訂貨數量差異較大，因此，與信息系統有機結合尤為重要。應加強信息化建設，為內部業務和資料數據的共享提供技術支持，實現全渠道訂單、庫存、配送、財務等模塊的統一管理。
最后，在全渠道業務發展的過程中，需要克服傳統指標的局限性，整合各渠道的損益，界定在顧客購買決策中不同渠道所起的作用，采用綜合的績效考核機制，全面地衡量員工、部門的績效，以規范各渠道成員積極參與合作。例如，將帶動消費者與企業互動并推動其消費的因素（對線上銷售商品的推薦、退換貨和發貨服務等）納入門店考核指標體系。
（2）要注重對客戶及供應商的整合，實現供應鏈各節點企業間的無縫對接，使得各環節運作、管理協同。在進入全渠道經營模式時，一方面要及時獲取客戶需求，并與第三方物流公司達成戰略合作，通過在物流配送、倉儲管理、品牌等方面全方位、多層次的深度合作，實現優勢互補，為顧客創造全新的購物體驗。另一方面，與供應商聯合計劃，共享數據，共同做出服裝商品的預測，充分發揮產品、流程以及信息方面的協同效應，提高供應鏈的響應能力。傳統服裝企業應摒棄與上下游企業低信任度的關系定位，建立全渠道供應鏈信息管理系統，為供應鏈各類信息交流、共享和集成運作奠定基礎，使服裝企業各渠道之間溝通方式協調一致，同時使服裝企業與上下游之間連接起來，建立起高度信任的關系，保持長期的合作，致力于實現全程可視化、透明化，保證整個供應鏈高效順暢運行。
（3）促進內外整合機制的協調互補。內部整合打破組織內部各部門間的藩籬，使得組織決策、運作等方面同步進行，部門間共同合作以滿足客戶的需求；客戶整合和供應商整合發生在組織之間，是組織間戰略協作的過程。兩者之間相互支持、相互促進、補充，企業的內部整合能力是有效進行外部整合的基礎，外部整合為組織內部整合提供強大的動力。
6研究結論
為了使渠道間、供應鏈節點間協同運作，實現全渠道模式下的供應鏈系統在響應性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服裝零售企業拉夏貝爾為研究對象，對全渠道模式下供應鏈內外整合過程進行了探討。
首先，在案例研究的基礎上，將服裝供應鏈上核心企業采取供應鏈整合的動機歸納為三項一消費者特性、行業競爭激烈程度和成熟度、渠道間關系及供應鏈節點間關系。之后，遵從“驅動因素一過程機理一形成結果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應鏈整合的理論框架。最后，提出服裝全渠道零售企業的供應鏈整合路徑：一是重視供應鏈整合的驅動因素，二是注重供應鏈內外部整合之間的密切配合一一方面加強內部信息共享、完善全渠道績效評價體系、促進跨部門合作，為有效外部整合提供基礎；另一方面與供應鏈上下游企業聯合計劃，共享數據，建立信任、合作關系，創建供應鏈節點間利益共享模式，為組織內部整合提供強大的動力。不僅如此，全渠道模式下，服裝供應鏈整合的關鍵更重要的是要將企業內部的供應鏈與外部的供應商和用戶整合起來，形成一個集成化的供應鏈網絡，為顧客提供無差別的購買體驗。
渠道管理范文第3篇
摘要：社會經濟高速發展背景下，推動經濟全球化進程的快速發展，這也給市場多元化發展的工作帶來機遇。為更好滿足市場營銷在多元化市場環境下的發展需求，還需要企業在謀求自身更快更好發展的同時，優化市場營銷渠道管理工作內容和體系，加強市場營銷渠道管理工作創新，這樣才能更好達到企業成長、全面發展的目標?；诖?，文章在分析多元化市場環境下市場營銷渠道管理工作現狀的基礎上，明確市場營銷渠道管理工作在多元化市場環境下的創新意義，最后提出市場營銷渠道管理工作在多元化市場環境下的創新策略，以期促進市場營銷渠道管理工作在多元化市場環境下的創新發展。
關鍵詞：多元化市場環境;市場營銷渠道;管理方法
目前在多元化市場環境背景下，市場營銷渠道管理工作流程面臨困境，這給提升市場營銷渠道管理工作水平產生不利影響。因此，加強多元化市場環境下，市場營銷渠道管理工作創新，才是提升市場營銷渠道管理工作效率的關鍵。
一、多元化市場環境下市場營銷渠道管理現狀
第一，市場營銷渠道管理理念有待創新。在經濟社會飛速發展背景下，需要市場營銷管理工作堅持與時俱進發展原則和目標，防止市場營銷渠道管理工作停滯不前的問題發生，進而避免被多元化市場環境所淘汰。目前部分企業在多元化市場環境下，雖然緊跟社會步伐推陳出新，但是存在市場營銷渠道管理工作理念有待提升的問題，部分企業過于注重眼前利益，忽略企業在多元化市場環境下的長遠發展，而且通常以被動的市場營銷渠道管理理念構造營銷渠道管理體系和模式，以此達到短期內增加營銷額度的發展目標，這給推動市場營銷渠道管理工作創新和長遠發展產生不利影響。即使在不顧長遠利益下開展一系列的促銷折扣工作，提升市場營銷渠道管理工作水平，但是只是短時間內增加了收益，卻不是企業在多元化市場環境下長遠發展的主要策略。面對這種情況也會使很多企業衰退速度加快，難以推動企業市場營銷渠道和各項管理工作有序進行。所以，只有轉變傳統市場營銷渠道管理理念，加強自身管理能力提升，才能更好地打破市場營銷渠道管理工作僵局，將企業自身發展轉危為安。第二，缺少市場營銷渠道管理的多元體系。對于推動企業長遠發展來說，企業需要一個活躍的市場營銷渠道，推動企業全面發展和進步。目前基于多元化市場環境的企業市場營銷渠道存在缺乏多元化營銷渠道管理體系的問題，所采用的營銷模式過于單，缺乏對市場營銷渠道管理工作的變通和創新。進而使企業出現利益沖突時，很容易出現中間商之間互相影響的問題，造成市場營銷渠道管理堵塞和流暢不同，不利于推動企業的進一步發展。所以，構建多元化的市場營銷渠道管理工作體系，加強營銷渠道安全隱患的預防，以及創新市場營銷渠道管理的工作方式，才能幫助企業市場營銷渠道管理工作，盡早發現問題并及時解除，提升市場營銷渠道管理工作時效性，不斷拓展營銷渠道，進一步實現公司利益最大化的發展目標。第三，沒有發揮協調發展作用。在多元化市場環境背景下，企業營銷渠道管理工作創新，需要發揮協調合作的優勢，加強市場營銷渠道管理工作方式創新，不斷突出多元化市場環境背景下的市場營銷渠道管理工作特征。目前部分企業在市場營銷渠道管理中還是以單一的主體為主，沒有采用與其他企業和崗位有機合作的方式，充分發揮多元協作的價值，從而不利于推動市場營銷渠道管理工作的進一步發展，造成市場營銷渠道管理工作難以達到所理想和預期的發展目標。
二、多元化市場環境下市場營銷渠道管理創新意義
市場營銷渠道管理工作創新，是結合多元化市場環境發展特征，以拓寬市場營銷渠道管理工作為目標，推動市場營銷渠道管理工作的創新發展。當前加強市場營銷渠道管理工作創新的意義，還包含很多方面，市場營銷渠道管理又被稱之為銷售路徑，相關單位通過向市場提供產品、銷售產品等形式，讓消費單位從市場獲得產品，進而完成一系列的市場營銷渠道管理工作。雖然在多元化市場環境背景下，對營銷渠道管理工作提出新要求，但是仍然存在市場營銷渠道管理工作表現形式單一，忽略供應商與消費端直接對接，以及構建商品流動框架的問題，這對強化現代消費水平和增強社會生產能力產生不利影響。因此面對這種情況，需要全面優化市場營銷渠道管理工作理念，加強多元化市場營銷渠道管理工作體系構建，還要盡可能的發揮協作協調作用，推動商品在營銷渠道中的有效流動，進一步強化市場營銷渠道管理工作價值。在多元化市場環境背景下，為轉變市場營銷管理渠道管理工作被動創新的問題，保障企業投資收益率和市場營銷渠道管理工作水平，還需要加強市場營銷渠道管理工作創新，讓多元化市場環境下的各個單位都能形成良好的對接，防止市場營銷渠道管理工作被單一控制的發展問題出現，給予市場良性的發展保障。
三、多元化市場環境下市場營銷渠道管理創新策略
（一）優化傳統管理理念
在優化傳統管理理念中，企業還需要嘗試以多元化市場環境為背景的多樣營銷管理機制，提升管理活動的科學性、有效性，推動營銷活動的健康發展。首先，在傳統管理理念優化中，企業也可以結合市場管理要求，構建全新的營銷管理制度，充分將營銷管理工作制度落實到經銷商、消費端的多個管理工作中，推動市場營銷渠道管理工作創新發展，進而也能保證營銷活動的有序開展和進行。企業還要加強與經銷商和下級消費單位之間的交流和互動，盡可能的了解其產生的消費需求記錄和反饋消費信息，進而強化市場調研能力，不斷為企業市場營銷渠道管理工作提供準確的營銷方案，推動營銷計劃和管理工作的有序發展。其次，加強營銷活動建設工作，根據目前市場營銷渠道管理工作問題，確定市場營銷渠道管理活動的發展目標，還要打響品牌，為市場營銷渠道管理工作水平提升提供經濟保障。同時，企業還需要強化市場營銷渠道管理工作的產品知名度，采用加大市場營銷渠道中產品宣傳力度的方式，提升市場營銷渠道管理工作有效性。最后，結合全新的市場環境發展特點，強化營銷渠道的服務價值，并通過線上與線下宣傳工作有機融合的方式，充分發揮線上網絡平臺的商品信息宣傳工作價值，盡可能的滿足消費需求和了解消費意向，達到營銷方案及時調整的發展目標，從而推動市場營銷渠道管理工作的多樣化發展。
（二）加強多元體系構建
目前多元化市場環境背景下，部分企業還缺乏對多元化市場環境的正確認知，所采用的市場營銷渠道管理方式還是以營銷活動為主，缺乏對其員工培養的重視，也沒有通過加強多元體系構建的方式，形成一體化的企業市場營銷渠道管理工作體系，進而呈現出管理工作效果不達標的問題。一方面，結合多元市場環境發展特征，加強內部能力與外部環境的同步治理，根據消費者和經濟社會上發展特征，構建多元化的市場營銷渠道管理工作體系，強化企業內部管理能力和發展，而且企業在市場營銷渠道管理工作中，很多內容關系到群體的消費欲望，為激發群體的消費欲望，也需要采用健全營銷管理體系的方式，通過嚴格的管理制度，約束企業營銷渠道管理工作，進而進一步促進企業營銷管理水平增強。另一方面，在構建多元化管理體系的過程中，企業還需要優化產品與質量管理工作之間的內容，在注重企業生產效率和效益的同時，做好人力資源與外部環境的協調調研工作，積極分析多元化市場環境背景下的消費需求、消費欲望、客戶反饋等，不斷將以人為本的營銷和管理理念落實，提升各項工作管理水平。此外，企業需要合理調整折扣和促銷等活動的出現頻率，堅持周期性的市場營銷渠道管理工作原則，加強營銷方案的優化，進而才能最大程度地保證市場營銷渠道管理工作中的效率。企業也可以采用線上與線下營銷工作相互配合的方式，積極與其他企業和行業之間進行互動，加強市場活動流程的規范，進而形成全新的營銷模式，承擔起市場營銷方面的監督者管理者責任，進而防止出現越界的營銷行為，提升發展效率。
（三）發揮協調合作作用
在市場營銷渠道管理工作中，多元化的市場經濟發展形式，不僅打破傳統企業的市場發展現狀，還給未來企業市場經營活動產生長期性的積極影響。目前充分發揮協調合作作用，營造大環境的發展氛圍，才是強化企業市場營銷渠道管理工作科學性和有效性的必然方式。在發揮協調合作作用的過程中，企業需要與其他合作伙伴構建可靠的營銷渠道管理鏈接，強化營銷渠道的服務質量。同時。合理完善營銷渠道管理部門的工作內容，加強對商品生產、商品經銷、流動等工作的監督，為營銷渠道的服務質量提供保障。企業還要做好市場營銷渠道管理工作中的內部協調管理工作，明確各部門在管理工作中的職責，并且采用將責任落實到個人和部門等形式，發揮協調合作作用，相關市場營銷渠道管理工作人員必須具有責任意識和服務意識，采用與人力資源管理工作者有機配合和協調發展的方式，為市場營銷渠道管理工作提供良好保障。此外，不同企業在市場營銷渠道管理工作中的方式和要求不同，很難在一定時間內達成相同的目標。因此，面對這一問題，還需要企業及時調整具有戰略價值的管理方案，不斷為營銷渠道工作提供科學性的保障。
四、結語
在企業營銷渠道管理工作中，結合多元化市場環境，優化傳統觀念理念，可以為企業發起市場營銷活動提供指導和依據，更能全面落實企業在市場營銷渠道科學管理、有效管理方面的目標。同時，從多元化市場環境來看，也是參與市場活動的主體和客體發生改變，只有充分掌握經濟資源不斷變動的發展形勢，提升企業市場營銷渠道管理工作水平，才能更好地拓寬企業市場營銷渠道管理的工作面，形成企業市場營銷渠道管理良好的發展局面。
參考文獻：
[1]王濤.市場營銷在多元化市場情況市下的渠道管理[J].納稅，2017（24）：118-119.
[2]周容容.多元化市場情況下市場營銷的渠道管理探析[J].商訊，2020（32）：180-181.
[3]孫健.市場營銷中的渠道管理方法研究[J].現代營銷（經營版），2019（09）：134.
[4]徐芹.電子商務時代市場營銷策略的實施方案研究[J].商訊，2019（28）：138-139.
（作者單位：德州學院）
渠道管理范文第4篇
規范酒類市場秩序
在市酒類專賣管理局的大力支持和指導下，在區商務和旅游局的直接領導下，新洲區酒類專賣管理辦公室依法對區轄的15個街鎮和開發區范圍內的153家大型經營食品企業， 2700家個體副食經營戶進行備案登記及行政執法管理工作，不斷規范酒類市場秩序，著力打造依法行政、嚴格執法的酒類市場監管體系，營造了誠信經營、公平競爭的酒類市場環境;繁榮發展了我區酒類市場，讓消費者喝上了“放心酒”。2010年我區認真組織實施酒類流通監管工作，取得了較好的成績。
其主要作法是：
一、加強制度建設，確保了酒類監督管理工作規范化。 區商務和旅游局分管領導親自主持召開了酒類管理工作會議，部署工作。制定了《新洲區酒類專賣管理辦公室基本職能》、《酒類管理人員工作職責》、《酒類管理人員具體分工》等管理制度。用制度管人、管事，加強了我區酒類零售許可證的發放等基礎管理工作，進一步規范了我區酒類專賣管理執法行為，保證我區酒類專賣管理工作依法高效有序的進行，實現我區酒類監督管理工作制度化、法制化。
二、全面核查，建立檔案，確保酒類監督管理工作程序化。 2010年，我區酒類專賣管理辦公室對全區各市場、各街、鎮、自然村酒類經營商店進行了全面的核查摸底，歷時三個月，造冊
登記各店的店名、法人、地址、電話號碼。對有證經營的商店發放備案登記證，對無證經營商店的發放辦證指南，并告知及時辦證時間。2010年，共發證958家，其中備案證：零售821家、餐飲122家、批發商13家;酒類隨附單已發12本。通過建立好各店的詳細檔案，為酒管工作提供了更加有效的資料，確保了酒管工作程序規范化。
三、加大宣傳力度，確保酒類監督管理工作家喻戶曉。 2010年，我辦印發了商務部《酒類流通管理辦法》等資料15000多套，發到各街、鎮、酒類經營者：還利用新洲電視臺綜合頻道酒類流通表和隨附單隨同企業名單，檢查執法情況，以宣傳形式多樣，營造依法治酒的良好氛圍，確保了我區酒類專賣管理工作深入人心，家喻戶曉，進一步增強了酒類經營人員的依法經營意識及消費者的自我保護意識。
四、加強監管，嚴格執法，確保酒類監督管理工作法制化。 酒品安全是食品安全重要的一部分，也是廣大人民群眾關心的大事，影響面之廣，牽涉面之多，酒類管理工作責任重于泰山，作為酒管人員，絲毫不能松懈，半點不能馬虎，一點不能徇私。為此，我區對酒類加強監管，嚴格執法，力求把工作做到最好。一是暢通信息渠道，發動社會群眾齊監督，公布舉報投訴電話(027—86910611)，起到了很好的監管效果。二是規范辦證程序，依法辦證。辦理酒類備案登記證，必須具備相關的辦證條件、資料，經申請審批后，頒發許可證，不符合條件的，堅決不發證。三是加強巡查，規范市場。采取白天與晚上相結合，鬧市區與邊
遠死角區相結合，明察與暗訪相結合的方式進行檢查，并把隨附單的使用作為一項硬性指標進行檢查。對違法售假或無證經營分子形成高壓態勢，使假冒偽劣酒類產品無立足的市場，進一步規范了轄區的酒類市場。四是嚴格執法，凈化市場。對假冒偽劣酒品，發現一起，查處一起，對違法經營戶發現一家，查處一家。采取日常監管與專項整治相結合的方式，加強節日期間酒類市場執法檢查，特別是重點在元旦、春節、中秋、國慶等重大節假日組織工商、質監、藥監等部門實施聯合執法行動。每次執法檢查，經摸底掌握情況后，制定好執法行動方案，有計劃、有步驟地進行。每步工作有條不紊，方法恰當，效果較好。
五、內強素質、外樹形象，確保酒類監督管理工作上新臺階。
1、加強酒管工作人員專業知識及職業道德的培訓，增強酒管人員業務和職業道德素質。采取多種形式的學習，努力培養自身素質。我辦提高酒管人員業務水平的方式是：1通過自學、集體討論等形式學習;2通過跟市局聯合執法等形式學習;3通過向兄弟單位取經學習;4通過自學參加省市舉辦的酒類管理人員業務培訓學習。使酒類管理工作人員個人素質得到提升，也有效地提高了酒管工作的質量及形象。
2、加強酒類經營人員的業務及誠信培訓，提高酒類經營人員的業務素質和誠信形象。印發武漢市《酒類專賣管理制度》及商務部《酒類流通管理辦法》，下發到各單位，組織經營人員自學后考試，并請酒管專業技術人員培訓講座業務知識，指導商家誠信經營、科學管理臺帳，提高酒類經營人員的業務素質。
2010年，酒類監督管理工作存在的主要問題。
我區酒類經營者法制觀念正在加強，但酒類監管也存在著一些問題。
一是部分街鎮酒類經營者法制觀念淡薄，認為經營酒類不用辦證，特別是邊緣地區以及城鄉結合部較為嚴重。
二是散裝酒，加工配制酒難以監管。
三是一些酒類經營商店未能向供貨方索取蓋有印章的隨附單或沒有實行臺帳登記。
四是市場流通領域仍存在假冒偽劣產品銷售現象。 二○一一年酒管工作計劃：
(一)調查摸底，整理匯編《新洲區酒類批發零售企業名錄》，我們已發動各級經發辦及工商部門對全區大型商貿企業和個體副食經營戶進行摸底，共計2853家，并正在擬印《新洲區酒類批發零售企業名錄》，為全區檔案管理打下基礎。
(二)進一步加強領導，完善各種管理制度，以科學發展觀為統領，保證酒管工作制度化、規范化。
(三)加大《商務部酒類流通管理辦法》的宣傳力度，強化宣傳教育工作，提高酒管人員的管理水平和依法行政能力，增強酒類經營人員依法經營意識，以及消費者的自我保護意識。
(四)強化酒類零售許可證發證及換證的有效管理機制，規范檔案管理，為酒類經營戶提供相關咨詢服務。
(五)嚴格規范《隨附單》的使用和管理，走訪酒類生產企業和批發商，把好流通渠道關。建立和完善酒類流通溯源制度，
嚴格規范《酒類流通隨附單》的填制、使用行為，建立健全的酒類流通臺帳管理制度，確保酒品單貨相符，單貨同行，真實反映酒類購銷動態，力爭從源頭上杜絕假冒偽劣酒類產品流入市場。
(六)加強對散裝酒的管理，抓實薄弱環節。對散裝酒的質量及購、銷、運、存實行嚴格監管，嚴禁裝酒流動銷售，做到固定門店、貼標銷售，以確保散裝酒的飲酒消費安全。
(七)加大對酒類市場監管、執法檢查力度，營造強勢監管氛圍，抓住重點地區、重點品牌、重點時段，切實抓出成效。
(八)對酒管工作的意見和建議。
1、加強對酒類經營者業務及誠信的培訓工作。
2、進一步規范酒類零售許可證有效期限，明確過期未年檢或未換證的如何處理等。
3、確保酒類執法經營，以促進酒管工作制度化、規范化、法制化。
為新洲區的經濟發展和人民生活健康作出應有的貢獻。
渠道管理范文第5篇
一、單項選擇題(共20題，每題1.5分，共30分。)
1.消費者中的耐用消費品、高檔消費品等一般選擇的分銷策略是( B )
A 、選擇性分銷 B 、獨家分銷 C 、大量分銷品 D 、密集性分銷 2.直接分銷渠道主要用于分銷的產品是( B )
A 、消費品 B 、產業用品 C 、農產品 D、食品 3.由生產者、批發商和零售商縱向整合組成的統一系統屬于( B )
A 、傳統渠道系統 B 、垂直渠道系統 C 、水平渠道系統 D 、多渠道系統 4.屬于水平渠道沖突的是( D )
A.、連鎖店總公司與各分店之間的沖突 B 、某產品的制造商與零售商之間的沖突 C 、玩具批發商與制造商之間的沖突 D 、同一地區麥當勞各連鎖分店之間的沖突 5.生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的( B )
A 、貸款返還能力 B 、財務狀況 C 、績效 D 、違約賠償能力 6.特許經銷屬于(B )
A 、水平渠道系統 B 、垂直渠道系統 C 、緊密性的產銷一體化 D 、多分銷渠道系統
7.企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的是( A ) A 、直接渠道 B 、間接渠道 C 、寬渠道 D、窄渠道 8.以下對直接渠道描述不正確的是( D )
A 、對于用途單
一、技術復雜的產品，可以有針對性地安排生產。
B 、生產者直接向消費者介紹產品，便于消費者更好地掌握產品性能、特點及使用方法。 C 、生產者在產品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大限制，從而會影響銷售量。
D 、生產者和消費者不能直接溝通信息，生產者不易準確地掌握消費者的需求，消費者也不易掌握生產者的產品供應情況和產品的性能特點，生產者難以為消費者提供完善的服務。 9.協助買賣成交、推銷產品，但對所經營產品沒有所有權的中間商有( D ) A 、批發商 B 、運輸公司 C、制造商代表 D、代理商 10.同一層次的的企業為了爭奪同一目標的銷售而進行的競爭稱為( A )
A 、水平渠道沖突 B 、水平渠道競爭 C 、垂直渠道沖突 D 、渠道系統競爭 11.制造商在某一地區通過最合適的幾家中間商分銷其產品。這種分銷策略是( B )
1
中國移動廣西公司2014社會招聘考試
A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨家分銷 D、區域分銷 12.分銷渠道不包括( B )。
A、輔助商 B、生產者 C、代理中間商 D、商人中間商
13.企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的( A ) A 、直接渠道 B 、間接渠道 C 、寬渠道 D、窄渠道 14.由生產者、批發商和零售商縱向整合組成的統一系統屬于( B )
A 、傳統渠道系統 B 、垂直渠道系統 C 、水平渠道系統 D 、多渠道系統 15.郵購銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業采取( C )進行銷售的具體表現。 A、間接渠道 B、雙重渠道 C 、直接渠道 D、寬渠道 16.在連鎖商店種類中，( C )是指保留單個資本所有權的各店鋪的聯合經營。
A、直營連鎖 B、契約連鎖 C、自由加盟連鎖 D、特許加盟連鎖 17.向最終消費者直接銷售產品和服務，產品用于個人及非商業性用途的活動屬于(A ) A、零售 B、批發 C、代理 D、直銷
18.特許經營與連鎖經營的特點不同，前者的核心是( C )
A、同一資本所有 B、同一標志展示 C、特許權的轉讓 D、特色商品轉讓 19.特許經營作為一種特殊的渠道形式，其特點在于( B )
A、特許經營是授予人和很多獨立商號之間的產權所有關系
B、授予人提供有關特許店在組織、訓練、銷售及管理方面的協助與輔導 C、特許經營是無形資產的無償轉讓 D、特許經營的核心是同一資本所有 20.渠道管理的根本特點是( D )
A 、組織內部管理 B、平行部門間的管理
C、上下級間的管理 D、與外部組織間的跨組織管理
二、多項選擇題(共10題，每題2分，共20分。)
1.營銷渠道通過創造(ABCD)，完成與產品轉移有關的一系列活動。
A 、形式效用 B、所有權效用 C、時間效用D 、地點效用 2. 渠道成員包括(ABD)
A、生產企業 B 、用戶 C 、物流公司 D 、代理商
3. 企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的是(ACD)
2
中國移動廣西公司2014社會招聘考試
A、直接渠道 B、直銷 C、零級渠道 D 、短渠道 4.從渠道組織的關系看，渠道系統結構包括(ACD)
A、傳統渠道結構 B 、整合渠道系統 C、垂直渠道系統 D、水平渠道系統 5. 對渠道方案進行評估時，常用的評估標準有(BCD)
A、渠道通暢標準 B、經濟性標準 C、可控性標準 D、適應性標準 6. 代理商按其與廠家的交易方式可分為(BC)
A、獨家代理 B、傭金代理 C、買斷代理 D、多家代理
7.下列關于購買行為因素對渠道長度影響的描述，正確的是(BC)
A 、顧客購買量越大，適合使用較長的渠道 B、顧客購買頻度越高，適合使用較長的渠道 C、顧客購買季節性越強，適合使用較長的渠道 D、顧客購買探索度越高，適合使用較長的渠道
8.下列對產品因素對渠道寬度設計的影響描述正確的是(ABD)。
A. 產品越重，渠道越窄 B.產品價值越大，渠道越窄 C.產品越是非規格化，渠道越寬 D.產品生命越長，渠道越寬 9. 直接激勵渠道成員的方式有(ABC)
A、返利政策 B、價格折扣 C、促銷活動 D、實施伙伴關系
10、新建渠道的方法有( ABD ) A、以點帶面，正向構建 B、發動顧客逆向構建 C、第三方渠道 D、網絡渠道
三、判斷題或填空題(共10題，每題1分，共10分。)
1、社會渠道展陳氛圍包括廳外展陳、廳內展陳、前臺展陳三個部分。
2、建立渠道后，要做 廣告宣傳
，告訴客戶我的產品好。
3、渠道前臺營銷管理包括三個主要內容：展陳管理，解決人流不足和營業員不推薦的問題;業員作業流程 _管理，解決不會推薦的問題;營業員話術應用管理，解決營銷技巧的問題。
4、渠道前臺培訓的內容包括：應知應會、營銷話術、作業流程三大項。
5、渠道可分為以下三類：物理渠道(門店)、電子渠道、直銷渠道。
6、貼店就是對某一個代辦商進行伴隨式經營活動的指導。(
√ )
7、社會渠道效能的提升，關鍵在于代辦酬金的提升。( ×
)
8、發展村代點的目的是把業務宣傳出去。( √ )
3
營 中國移動廣西公司2014社會招聘考試
9、宣傳必須要整合成鏈條，才能持續刺激客戶。( √ )
10、營銷技能是指展陳技能、話術編寫和應用技能、渠道管理技能等。( √ )
四、簡答題(共2題，共20分。)
1、代辦渠道人員能力不足的原因及解決辦法。 原因分析：
(1)新人：工作目標僅停留在系統操作上。
(2)不會推薦：對移動業務及營銷內容不了解，沒有掌握。 (3)推薦不準確：對流程、話術沒有掌握。缺乏訓練。 (4)了解但不推薦。沒有養成推薦的習慣。 解決方法：
(1)采取上門培訓和訓練的方法。請自營所營業員前往代辦渠道進行傳、幫、帶。 (2)進一步做好話術、流程的下發和訓練工作。 (3) 加大這個點的巡查，做好各項保障工作。 (4) 加大對這個點的陪同作業，在做中教。 (5)對這個點進行有頻率的促銷推動。
2、公司要求提高代辦渠道的效能，請根據所學內容對代辦渠道效能的提升制定工作計劃。 (1)做好展陳、訓練、績效溝通、重點代辦進行促銷支持計劃。
展陳：增大宣傳面和宣傳的效果，讓更多的客戶了解代辦的業務受理內容，把代辦包裝成為焦點。 訓練：根據代辦的實際情況，有針對性的對代辦人員進行業務知識、營銷技巧(話術、流程)的應用性訓練。提升其營銷的能力。
績效溝通：與代辦服務人員及代辦的負責人進行績效的溝通，了解存在的問題，給予支撐的同時，建議代辦拓展個人人脈和外圍客戶。
促銷：根據代辦的實際情況(位置、配合程度、資源)綜合考慮都促銷活動的支撐。 (2)實現對渠道的控制。
通過”宣傳物料“實現控制。設計宣傳物料，在成本允許的情況下，投放于代辦渠道，宣傳物料會發揮作用。
現場促銷的支撐實現控制。對代辦渠道進行有計劃的促銷支撐工作，帶動代辦渠道的工作積極性，提升其獨立運營的能力。
培訓促銷的現場展陳實現控制。讓代辦渠道掌握促銷現場的布置方法，有效實現人流的增長，
4
中國移動廣西公司2014社會招聘考試
實現擴大銷售。
渠道管理范文第6篇
渠道代理商的管理一直是廠商的心頭之痛，因為無論廠商怎么樣站在代理商的角度進行管理，但效果并不如預期的好。很多時候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不對話。代理商依賴思想和利益思想嚴重，代理商等、靠、要的現象明顯，并且堅持“只要有奶吃就是娘”的觀點，甚至為了利益不惜犧牲廠家的利益。廠商和企業為了緩解心中難以承受之痛，像刺猬一樣將所有刺扎向市場和代理商，但最終只能得到雙輸的結果。
其實代理商的“四不”行為，更多的原因是出自于廠家和企業本身，特別是渠道管理者本身。廠家或企業的渠道管理者有著四種管理主義的誤區：
第一種管理誤區為推銷主義：渠道經理只關注鋪貨，不關注幫助代理商銷售。當廠家與代理商一旦簽了協議，渠道業務人員只是向渠道給產品，鋪貨，塞貨，收款，并沒給予代理商更多的支持。渠道管理者往往沒有明白：我們是通過經銷商銷售，而不是銷售給經銷商。
第二種管理誤區為巡視主義：渠道人員拜訪代理商更多是為了完成數量而不是質量。有些廠企為監控渠道人員的工作情況，在員工的手機上裝上了GPS定位從而監控渠道人員的工作情況，但從實際的效果來看沒有明顯的效果，因為員工學會在手機上改寫監控程序。其實站在代理商的角度來想，代理商并不需要你經常的拜訪，因為你重復的拜訪對代理商來說沒有意義。所以拜訪的質量遠比拜訪的數量重要。
第三種管理的誤區為結果主義：渠道經理往往關注的是代理商的出貨情況、銷售情況，而沒有給予他們足夠的支持。其實代理商就像是我們變換一種方式發工資的員工，好的員工管理模式不是以結果為導向的管理形式(KPI為導向)，而應更關注過程輔導。我們不僅要代理商不斷“放電”，而且也要給予代理商“充電”的機會，渠道管理者要為渠道代理商設計職業生意規劃，為渠道銷售人員設計職業生涯發展路徑，為這兩類人員制定能力培養和提升的具體執行方案。
第四種管理的誤區為盲目主義：很多渠道管理者對自己所從事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三無管理”和“四拍人員”。三無管理是指：一是無規劃;二是無規范;三是無應對;“四拍人員”是指渠道經理想問題拍腦袋、做承諾拍胸口、受挫后拍大腿、失敗后拍屁股。很多渠道管理人員往往著眼于當月的工作，沒有對全年的工作進行規劃，對渠道代理商進行分層分級管理，并制定渠道維護、渠道拓展、渠道管理、渠道激勵、渠道幫扶和渠道管控等工作的階段性工作規劃。因為定位決定地位，只能這樣才能真正保證渠道管理的效果，正如孫子所說的，“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求戰”。
針對以上“四種主義”的渠道管理誤區，我們可以通過“六法”管理來提升渠道人員的渠道意識和渠道管理能力。
“六法”管理具體是指利潤管理、讓渡管理、需求管理、目標管理、標準管理和價值管理。
利潤管理是指我們要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本質——我們要幫助代理商賺錢，幫助代理商具備賺錢的能力，并通過營銷、管理、經營等三個方面來提升代理商的營銷業績。 ? 讓渡管理是指我們不僅要幫助代理商賺錢，我們還要通人員價值、服務價值和形象價值等三個方面來管理我們的代理商。人員價值方面，我們可以通過以下十種方法來達成與代理商的高效溝通：關系法、故事法、經營法、利益法、數據法、標桿法、對比法(優勢法)、見證法、發展法、銷售行動法。服務價值方面，我們通過“十度”服務來提升代理商的服務感知：熱情度、持久度、信任度、專業度、同理度、反應度、有形度、獲知度、細節度、尊重度。
? 需求管理是指我們需要找到觸動代理商神經的那根弦。渠道管理就是讓代理商為你做事的學問。對于不同階段和不同類型的代理商，要讓他們為你做事情，必須找到能夠觸動他神經的那根弦。正如以下故事講述的一樣：李先生住在一個別墅小區里，有時李先生下班回家晚，當他的妻子和孩子睡著時，他就用自己的鑰匙打開門入屋。有一天晚上，他回來很晚，卻沒帶鑰匙。他只好走近按門鈴，可是屋內沒有動靜。李先生只好敲打臥室的窗戶，而且大聲叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一會，實在太累了，? 然后不抱希望的輕聲地說了句：媽媽!我要上顧所!他說得很輕，不過她太太馬上醒來了。因而需求管理就是滿足客戶之需，才能達成我們所求。 ? 目標管理是指廠商與代理商建立共同的目標并向著同一方向前進。我們要管理代理商的目標，就要做到從響應需求到預知需求和創新需求過渡，真正做到引渡代理商的發展，而不是跟著代理商的屁股做事。要做到目標管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人無我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我異”式創新發展。這樣才能真正讓代理商愿意主動地跟隨著你的前進步伐，真正成為代理商的合作伙伴和戰略顧問。 ? 標準化管理是指推動代理商的標準化管理，一是管理的標準化：即通過制度和流程把代理商復雜的問題簡單化，簡單化的問題標準化，把成功的管理經驗和標桿的做法深淀下來，促進代理商的規范化管理;二是連鎖的標準化，推動代理商全區全省全國的標準化拓展步伐，推動代理商的持續發展。
? 價值管理是指對于代理商的管理除了理性層面的管理，更應從感性層面著手，從靈魂層面著手，讓代理商認同公司的品牌和價值觀。只有這樣，當企業暫時不能為代理商提供利潤時，代理商也不會離你而去。只有讓代理商認可企業的價值觀和文化，才能使客戶真正的忠誠。只有忠誠的代理商，才能促進廠商業績的持續發展。