啤酒企業經銷商政策論文范文第1篇
忘記促銷，趕快“促通”
王榮耀
在企業做培訓，筆者常常遇到銷售人員提出許多類似的問題，請求開出“處方”來。比如：
經銷商對我的產品沒有信心，我該怎么辦?
產品鋪到貨架上卻賣不動，我該怎么辦?
經銷商沒有錢進貨，我該怎么辦?
經銷商代理的產品太多，而我的產品銷量太小，我該怎么辦?
經銷商只愿意賣暢銷品種，其他品種不愿賣，我該怎么辦?
經銷商嫌我們的產品不賺錢，我該怎么辦?
經銷商開發網點速度慢，產品在終端見不到，怎么辦?
筆者的回答是，一些銷售人員之所以感到這些問題難以解決，是因為他們患了“銷售通路近視癥”，而解決這些問題最好的方式是——銷售人員去“促通”。
一、銷售通路近視癥
一些銷售人員患了“銷售通路近視癥”，只看到眼皮下面的經銷商。他們對銷售通路的理解就是從廠家開始到總經銷商為止。他們覺得銷售通路建設就是到市場上找個經銷商，然后滿懷希望地等著經銷商把產品賣好。他們每天的工作重點是考慮如何與經銷商強化關系，做好對經銷商的促銷，向經銷商壓貨。當經銷商在經營上遇到難題時，他們首先考慮的是如何向公司爭取政策支持。當產品積壓在通路中鋒售不暢時，他們就抱怨公司產品不好、促銷力度不大等。
什么是銷售通路?銷售通路的真諦在“通”，是產品可以暢通無阻地銷售的高速公路。一個典型的銷售通路包括三個環節，每個環節都有不同的作用：
廠家——總經銷商。這個環節是銷售通路的開端，良好的開端是成功的一半。銷售人員開發到一個好的總經銷商，銷售中的許多問題可以迎刃而解。
總經銷商——分銷商——零售商。這個環節是總經銷商的“下水道”，在銷售通路中占據重要位置。然而，一些企業或是不重視這個環節的工作，或是隔著總經銷商鞭長莫及，管不到批發商和零售終端；經銷商往往由于管理能力和經營意識不足，無法有效管理二批和終端，最終導致這個環節在整個銷售通路中成為最薄弱的一環。因此，哪個企業能夠管理好這個環節，哪個企業就能擁有優勢。
零售商——消費者。這個環節是整個銷售通路的“出水口”，對整個銷售通路產生強大的拉力。
銷售人員不僅要看到總經銷商，更要看到批發商和零售終端，要為總經銷商打通“下水道”，擴大“出水口”。
二、客戶的客戶才是真正的客戶
銷售人員的首要問題是要搞清楚，誰是自己真正的客戶?即誰能夠給銷售人員帶來真正的銷量。
一些銷售人員把經銷商當成自己的客戶，天天圍著總經銷轉。其實，經銷商是銷售人員的合作伙伴，銷售人員真正的客戶應該是經銷商的下游客戶，因為產品賣給總經銷商只是庫存轉移，只有通過分銷商和零售商把產品賣給消費者，才能形成真正的銷售。
如果沒有分銷商和零售商積極推廣產品，產品就會積壓在經銷商的倉庫里變成滯銷品，最終變成廢品。銷售人員必須把分銷商和零售商的積極性調動起來，只有他們愿意推廣，產品才能源源不斷地銷售出去。
三、銷售人員的職責不是賣產品
在明白了誰是自己最重要的客戶后，銷售人員就要明白，自己的職責不是向經銷商賣產品，而是幫助經銷商創造一個能夠促進產品順暢銷售的生意體系；不是向客戶銷售產品，而是幫助客戶把產品銷售出去。也就是說，要由促銷向“促通”轉變，打通通路，建立一個暢通無阻的產品銷售的生意體系。銷售人員不僅是通路的建設者和維護者，更應當是通路的領導者、支持者和通路問題的解決者。
銷售人員要把客戶的問題看成自己的問題，客戶的困難就是自己的困難，哪里有問題，哪里就是銷售人員的戰場。把自己變成一個通路問題解決專家，才能更好地維護通路的有效運作。
用“促通”的觀念運作市場，銷售人員的工作重點就要轉變，目前尤其要做好以下工作：
1．全面了解通路和市場情況。有許多銷售人員做了多年銷售，除了對總經銷商和競品的情況一知半解外，對市場情況、批發商情況、終端情況、消費者情況知之甚少或一無所知。了解通路每一個成員的情況，是服務好他們的前提。
2．建立全面的客情關系。銷售人員不僅要與總經銷商建立良好的客情關系，還要與分銷商和零售終端建立良好的客情關系，即建立起一個促進產品銷售的統一戰線，讓更多的人支持、促進產品銷售。
3．將管理經銷商變成服務經銷商。一方面，要通過指導、培訓等方法幫助客戶提升市場運作能力，另一方面，要解決通路運作過程中出現的問題。
(1)指導經銷商樹立新的營銷理念。
(2)幫助經銷商開發新的分銷商和零售網點。
(3)對經銷商進行培訓。
(4)幫助、指導經銷商做好銷售隊伍建設。如幫助經銷商組建銷售隊伍，對經銷商銷售隊伍進行培訓和指導；幫助經銷商建立、完善銷售管理制度；指導業務隊伍做好對客戶的拜訪。
(5)幫助經銷商管理和規范市場。如針對市場變化與經銷商進行溝通，促使經銷商調整經營思路與經營策略；幫助經銷商整頓客戶；幫助經銷商建立下游客戶檔案，進行客戶分類管理；對客戶的市場狀況和表現進行評估，采取針對性的支持政策。
(6)做好終端，拉動市場。如幫助客戶開發與維護零售網點；幫助在零售網點進行銷售展示；對零售網點進行日?？颓闇贤?；幫助進行貨口整理和進出貨記錄。
(7)向經銷商推廣成功經驗。
四、用“促通”的觀念解決市場難題
“促通”策略會為市場上的很多難題找到解決方法。
一家食品企業的某經銷商進貨后產品銷售不出去，失去了信心，不愿再代理該產品。新業務員接手后，解決的方法就是到市場上幫助經銷商推廣產品。一個月后，當經銷商看到市場已初步啟動，再次燃起了銷售熱情。就這樣，銷售人員幫助經銷商賣出了信心。
某飼料企業對總經銷商實行現款交易，而經銷商對下線客戶則必須賒銷，這造成了經銷商資金困難，沒錢進貨，怎么辦?銷售人員采取的對策很簡單：總結收款的經驗，對經銷商進行收款技巧培訓；幫助經銷商制訂收款計劃，協助其收回下游客戶的貨款；鼓勵經銷商集中資金經營主要品牌，放棄無生命力的產品，清倉盤活資金。
一家保健品企業看到客戶由于銷售能力弱，好產品不能賣好時，采取的對策是把自己的銷售人員派到經銷商那里，做經銷商的銷售經理。
面對“客戶代理的產品太多，自己的產品銷量太小”這個難題，我們給銷售人員出的主意就是：協助客戶開發網點、收款、理貨，通過幫助
客戶建立一個樣板市場或網點，提升他的信心；滲透到客戶的銷售隊伍中，對客戶的銷售人員進行激勵和指導，給客戶制訂一個達標獎勵計劃，并協助他完成。
面對“客戶只賣暢銷品種，其他品種銷售很少”的問題，銷售人員可以采取以下對策：從終端幫客戶走貨；制訂一個產品鋪貨計劃，并協助客戶進行鋪貨，偕同客戶人員到終端做好品牌形象展示，增加客戶信心。
當經銷商要求更高利潤時，銷售人員的對策可以是：專門為客戶制訂一個銷售目標(如增加銷售任務)及獎勵計劃(任務達成可得獎勵)；協助客戶開發新渠道、新客戶、新網點；協助客戶改善管理，降低成本等。
當客戶開發網點速度慢時，銷售人員可以采取以下對策：協助客戶制訂網點開發目標及開發計劃；對客戶的業務人員進行產品知識及開發新客戶的培訓；和客戶的業務人員一起去開發網點。
……
銷售實踐告訴我們，觀念轉變天地寬。忠告銷售人員：忘記促銷，趕快“促通”。
以“促通”加快“存銷量”流轉
郭 旭
毛銷量、 存銷量和凈銷量
廠家的出貨量不是真正的銷量，而是“毛銷量”；當貨物進了經銷商(一批)的倉庫后，毛銷量就轉化成了“存銷量”，此時，只有讓存銷量快速通過二批及終端環節，實現消費者購買和消費，銷量才真正產生，消費者購買走的貨物量稱作“凈銷量”。
存銷量二毛銷量—凈銷量。如果促銷沒有引起凈銷量的增加，那么毛銷量(廠家出貨量)的增加只是增加了存銷量，而存銷量的增加只是產品在渠道各環節的“移庫”，并不能給企業創造真實的銷量。只有當存銷量在終端實現“出柜”，才實現了真實的銷量，我們將其稱為存銷量“轉化”。
存銷量在渠道上“轉移”和“轉化”的過程中，難免會出現“交通擁擠”、“渠道堵塞”等情況，此時準確、適中的促銷活動，將發揮著“開閘按鈕”和“加速器”的作用，但是錯誤、過度的的促銷活動則會成為市場的“自殺利刃”。
判斷促銷活動是否成功，不僅要看毛銷量，更要看好銷量是否增加——如果存銷量增加，那么促銷只是透支了未來銷量，增加了通路庫存而已。
透視存銷量不良“轉移”
如果存銷量在通路上處于不良轉移狀態，必然導致通路某一環節出現堵塞危機，甚至導致市場死亡。
1．存銷量在一批環節就處于不良狀態。
2004年，“他她水”招商成功，在“20萬元保證金”的苛刻條件下，經銷商仍然爭先恐后。但是不到一年時間，“他她水”就從輝煌走向了衰落。
“他她水”在市場推廣初期，憑借“伙伴式營銷”和新穎的產品概念吸引了眾多有資金實力的經銷商，廠商之間以“預期利益”為基礎形成了合作聯盟體。在2004年春季糖酒會上，“他她水”輕松拿到4．7億元訂貨款，3月份的毛銷量將近3億元。
但是，“他她水”選擇了一個最不該選擇的銷量和渠道管理“方向”：把渠道開發、管理和維護的職責完全交給經銷商，對應的“好處”是給予經銷商高額返點。
在高額返點下，有的經銷商把促銷費用都省了，生動化和陳列工作不好好做，渠道執行力大打折扣，緊接著，渠道的出貨開始堵塞，失去廠家進一步支持的經銷商，再次暴露出急功近利且扛不起風險的特性——拋貨而不再進貨!
到了2004年年底，3億元的毛銷量還有一半壓在經銷商的倉庫里，沒有真正被消費者消費掉。在寒冷的冬季，“他她水”的渠道在“冰塞”后徹底破裂。
“他她水”的營銷決策，是以廠家的毛銷量為中心，而不是以市場的凈銷量為導向。但是，失去了圍繞凈銷量展開的系統工作的支撐，毛銷量就不可能持續下去，其結局必然是“渠堵水?！?。
“他她水”的衰落，與其存銷量在一批環節就處于不良狀態緊密相關。這個案例再次警示我們：毛銷量可能是“假銷量”，更可能是“有害銷量”；以自我為中心一味追求毛銷量提高，從一開始就會在傷害合作伙伴的同時，讓自己踏上一條渠道不歸路。
2．存銷量向二批轉移及在二批環節處于不良狀態。
一家飼料企業組織“銷售突擊隊”重點開發縣級市場，經過一個多月攻關，有一個縣的銷量翻了兩番，成為當地銷量最大的品牌。又過了3個月，這個縣的銷量卻難以為繼，處在退出市場的邊緣。
調查發現，這個縣的市場運作方式是：業務人員利用大力促銷開發二批網絡，通過促銷對二批進行利益刺激，既加快了二批網點的開發速度，又促使二批加大首次提貨量，進而使市場銷量快速增加。
那么為什么這個市場后來又處在了“死亡”邊緣呢?一個重要的原因是促銷過度——二批壓貨量較大卻不能將貨物分流出去，導致貨物在二批環節出現滯銷危機。
3．存銷量向終端轉移及在終端環節處于不良狀態。
存銷量向終端轉移以及在終端環節處于不良狀態，可能與終端的經營狀況有關，更與供應商的服務不善、管理不善分不開。從供應商角度來說，以下錯誤經常出現：
自己大力投入費用的終端是競爭對手的強勢地盤，盡管花了不少心血，但自己的產品還是被競爭對手的產品和活動所淹沒；
制定不當的返利政策，錯誤地誘惑終端加大訂貨量，而訂貨量卻超出了終端的消化能力；
供應商對老包裝進行了改良更新，但是零售商的貨架上和倉庫中還有剩余庫存，而供應商急于推廣新包裝，造成老包裝產品嚴重滯銷，
某些商品的銷售是與另外一些商品配套的，如果沒有甲商品，乙商品也難以銷售出去，但供應商給終端的供貨卻沒有配套。
如果存銷量在一批或二批環節處于不良狀態，一批或二批有時不得不自認“倒霉”。但是，如果存銷量在終端環節出現不良狀態，以消費者做“后臺”的現代零售終端是絕不會當“冤大頭”的。從企業的經營結果看，任何存銷量不良轉移的行為，企業最終都會為此“埋單”，只是“埋單”的形式和結果不同而已，積極的方法可以亡羊補牢，消極的方法必然雪上加霜。
以“促通”轉移并轉化存銷量
我們認為：促銷的意義不在“銷”，而在“通”。
很多促銷以“促”為旗號，以“銷”為目標，結果是“量”“銷”出去了，通路卻堵塞了，不得不繼續促銷，一旦形成惡性循環，市場就像染上了毒癮，在白白浪費金錢的同時透支著企業的血汗和生命。
企業如果能把促銷做成“促通”，發揮出“開閘按鈕”和“加速器”的作用，使存銷量在順暢的通路中良性、快速地轉移和轉化，就能實現市場的良性運作。
1．通路“促通”，良性轉移存銷量。
如果存銷量還沒有在終端轉化為凈銷量，那么在一批、二批及終端
環節流轉過程中，存銷量的總量不會有什么變化，只是在各環節的存銷量分布不同而已。正如往水渠里放水，只要水還沒流入稻田，那么無論水流經過幾道彎、流了有多遠，渠道里水的總量是一樣的。
這就說明：在通路上做促銷，只是讓貨物在不同的環節分布不同的數量，而總量卻不會有變化。因此，通路促銷的一個基本要求就是良性轉移存銷量，其他的行為和目的都必須以此為基礎。
如何實現存銷量在通路上的良性轉移?
第一，雖然經銷商很容易受企業的“威逼利誘”而大量進貨，但企業不能只盯著自己的毛銷量目標，以促銷或返利對經銷商進行盲目壓貨。
第二，大面積開發新市場雖然可以快速增加毛銷量，但企業不能靠新經銷商產生的新的存銷量生存。如果企業不具備有效提升和維護新市場的能力，那么這些新市場將很快出現渠道堵塞和產品滯銷情況，進而破壞企業的市場資源。
第三，二批不僅是“新品殺手”，也是“名牌殺手”。絕大多數新品是推廣到二批環節開始死掉的，而流通渠道上的大多數名牌產品，也是先從二批手里開始死掉的。只有管理好二批的存銷量，才有可能讓新品和名牌躍過二批“生死關”。
對于新品來說，最好是先做終端推廣，以終端拉動二批，讓存銷量在二批環節開始時是“潤物細無聲”，一旦時機成熟(終端凈銷量快速產生)再采取“灌水式”促銷和鋪貨；對于名牌產品來說，二批往往會為了走量帶貨而砸價或竄貨，因此在存銷量方面切不可采取加壓措施，保持存銷量的適度“饑餓”狀態將非常有利于市場維護。
第四，在存銷量向終端環節的轉移過程中，一定要“選對魚塘再撒網”。企業要對自己、消費者和競爭對手的情況進行全面分析，選擇自己能夠滿足的目標消費群，以及能夠覆蓋這部分消費群，并且自己有優勢戰勝競爭對手的終端。同時，要根據這些終端的特點，制定出正確的促銷推廣策略后再上貨。
第五，進行通路促銷時要把握好一個重要前提，就是通過凈銷量和存銷量的變化曲線，研究并把握通路各環節最大的“安全存銷量”是多少。要做通路促銷，首先應該掌握在這個“安全存銷量”的框架內。
2．消費者“促通”，快速轉化存銷量。
消費者“促通”，就是促進與消費者的溝通，溝通的重點是品牌價值和產品利益，溝通的目的是促進消費者購買產品和認可品牌。當消費者開始購買和消費時，存銷量才會發生質的飛躍——轉化為凈銷量。
消費者促銷實質上是一個和消費者溝通的過程，它包括來源、編碼、傳播、接收、解碼、響應和反饋等7個環節。設計消費者促銷時，首先要設定傳播何種信息(來源)，把信息附加在購買行為和活動參與中(編碼)，在消費者參與促銷購買產品時信息就得以傳播，當消費者開始使用促銷利益時信息就得到了充分接收，而信息解碼的過程也就是促銷利益發揮的過程，此作用與消費者頭腦中原有的印象疊加后產生響應，從而對下次的購買決定產生影響(反饋)。
但是，我們常見的消費者促銷，大多數卻只重視促銷內容，而忽視了促銷信息的傳播和溝通。雖然促銷本身也具備信息傳播功能，但是當消費者走進一個到處都有促銷品的賣場時，他們又怎么會接收到你的產品信息呢?
所以，促銷信息的傳播和溝通比促銷本身更重要。在消費者促銷活動中，首先要考慮的，是促銷信息如何與目標消費者溝通，增強信息的傳遞，其次才是促銷活動的內容和形式。正確把握這一點，才能更有效地促進存銷量轉化為凈銷量。
把握好渠道中何處需要加油，何時需要加速，才能良性“轉移”存銷量，快速“轉化”存銷量。優秀的營銷人員絕不是“促銷高手”，而一定是“促通高手”。
一變“促通”天地寬
丁春慧
通路促銷已經或者說正在走人死胡同。很多業務員離了促銷，已經不會做銷售了。一些經銷商看準了廠家的軟肋，不做促銷就是不進貨，看誰急過誰?熬不住的往往是廠家，只得出臺力度更大的促銷政策。
促銷如果確實能夠增加銷量也就罷了。遺憾的是，促銷產生的銷量增長，往往是透支未來銷量的結果，這樣的促銷無異于飲鴆止渴。
那么促銷還有出路嗎?有!通路促銷的出路就在于“促通”。
一些企業正在用“促通”這個創造性的詞匯來替代促銷。
促銷為何“促死自己”
說起通路促銷“先喜后悲“的結局，一家飼料公司的營銷老總在促銷一年多后還心有余悸：
2003年12月，該公司做了一次大規模通路促銷，銷量從平時的800噸／月上升到當月的2400噸，而且全部是現款。公司所有人都為此歡欣鼓舞：業務員的提成增加了，老總的任務完成了，股東的分紅增加了。
可是到了2004年元月，所有人都高興不起來了：平時元月份的銷量通常是上月的一半，可是這個月的銷量只有100多噸，而退貨比銷量還大，當月凈銷量為負數！2月份也是如此，3月份凈銷量才轉為正值，5月份才逐步恢復正常。更有甚者，一家經銷商2003年12月開票交款，到2005年6月還有8噸貨存放在廠家倉庫里，也就是說促銷讓經銷商一次購買了一年半的貨。
原本正常的銷售全被促銷打亂了!由于業務員3個月基本沒有銷量，不僅沒有收入，費用也沒法報銷。有些業務員因此而離職，有些業務員為了增加銷量就采取“在老經銷商附近開新戶”或“發展二批成一批”等嚴重擾亂市場秩序的手段，銷量雖然增加了一點，但引發了老經銷商的嚴重不滿，很多經銷商不再經銷該企業產品。
經過這一輪促銷，業務員離職了一批，經銷商跑了一批，市場死了一片，深刻的教訓讓該公司老總在促銷時總是慎之又慎。
其實，類似的悲劇每天都在上演，只不過大多數促銷產生的問題沒有嚴重到上例中這樣的程度，以至沒有引起更大的警惕。
這讓我們反思：通路促銷的目的是什么?是增加銷量嗎?無疑，促銷之“銷”指的就是銷量，大多數企業也是根據銷量來判斷促銷效果的，但這樣的判斷很容易誤導企業。
實際上，大多數通路促銷只是透支了未來的銷量，而并非持續提升銷量。試想，如果一個經銷商的分銷能力只有100萬元／月，因為促銷突然提貨300萬元，就意味著他需要3個月來消化促銷成果。這會給那些憑報表看市場的營銷老總兩個假象：第一，老總錯誤地以為業務員的工作做好了，市場基礎扎實了，市場容量擴大了，而實際上并非如此；第二，當第二、第三個月銷量下降時，老總又會錯誤地以為業務員沒做工作，市場萎縮了。
營銷老總根據促銷產生的銷量來判斷市場狀況，很容易得出錯誤結論。一家企業派遣大量人員開發某重點市場，第一個月沒有促銷，銷量12噸；第二個月經過強力促
銷，銷量達到36噸。老總根據銷量判斷市場已經開發成功，于是做出了“撤離市場開發人員”的決定。結果由于第二個月的促銷透支了銷量，第三個月的銷量下滑到只有6噸。其實，如果再堅持1～2個月，市場就能成功開發，促銷造成的銷量假象導致老總做出了錯誤判斷，一個很有希望的市場被一場促銷斷送了。
除此之外，通路促銷還將縮短產品生命周期，加速產品死亡。通路促銷成為習慣，就等于變相降價，變相降價會不斷壓縮廠家和經銷商的利潤空間，利潤空間越小，通路各環節銷售的積極性就越小，產品死得就越快。因此，用促銷來增加銷量，通常不是使產品“起死回生”，只會使產品“回光返照”——通路促銷成了產品死亡的加速器。
促銷占庫模式的終結
占庫，就是通過促銷搶先占用商家的倉庫和資金，從而擠占競品銷量。
乍一聽，促銷占庫似乎順理成章，但占庫成功必須滿足兩個前提：第一，商家的資金有限，多進你的貨就會少進或不進其他廠家的貨；第二，商家為了消化庫存，一定會把精力花在占庫商品上。
促銷占庫模式在提出初期，確實有部分企業成功達到了目的。但我們很快發現，商家沒有我們想像的那么笨，他們不會因為促銷占用了資金和倉庫就不賣競品的貨，他們會采取“少進貨、勤進貨”的方式繼續經銷競品，而這種方式恰恰對競品有利。一位老總曾經一針見血地指出：“從來沒有因為促銷占庫而擠死對手，倒是經常傷害自己?！?/p>
對于那些很重視貨架期的產品(如食品)而言，促銷占庫可能產生更嚴重的后果。因為占庫商品越多，銷售周期越長，商家為了消化即將到期的產品，可能采取過激的銷售手段，比如大降價。我們經常見到這樣的現象：在促銷快速增量兩個月后，廠家業務員不得不整天幫助經銷商消化即將到期的庫存。
我們必須清楚，占庫所形成的銷量不是真正的銷量，只是庫存的轉移，促銷只有使終端銷量增加才真正有價值。
促銷如何變“促通”
那么促銷怎樣才能持續提升銷量呢?
如果一條河的上游只管開閘放水，而不擴大河道的通航能力，會發生什么現象?答案是洪水泛濫。怎樣讓一條河能流更多的水?最好的辦法是全程疏通河道，擴大河道的通航能力。
促銷也是如此。如果廠家的銷售政策能夠擴大通路的“通貨能力”，而不僅僅是“開閘放水”增加短期銷量，這樣的促銷就可以被稱作“促通”。通路促銷，通則不痛，痛則不通，目的應該是使通路更加暢通。
要達到“促通”的效果，銷售政策必須有“傳遞效應”，即銷售政策能一直從廠家傳遞到終端或消費者。如果廠家的銷售政策被經銷商全部截留，那只能達到短期增量的效果，而當經銷商把銷售政策傳遞給二批，二批傳遞給終端，終端傳遞給消費者時，就達到了“促通”效果。
如果業務員或經銷商拿著廠家給的銷售政策去開發更多的二批，更多的終端，去占領更多的終端排面，這就意味著通路更加暢通，企業的基礎銷售能力增強了，這就是“促通”而不只是促銷。只要通路更加暢通，即使以后不做促銷，銷量也會持續提升。
“促通”寫真1：
在前面提到的那家因為促銷而吃夠苦頭的飼料企業，促銷已經成為歷史，老總只審批“促通”方案，不再審批促銷方案，對業務員的績效考核也不再把銷量作為惟一依據。公司要求，業務員和經銷商必須把廠家給的銷售政策不折不扣地給二批或終端養殖戶，通過銷售政策掌控更多的二批和終端。
老總明白，銷量的持續增長只能來源于終端養殖戶的增加，凡是能夠增加終端養殖戶的方案就是“促通”方案，否則就只是促銷方案。當二批和終端養殖戶增加時，當二批和終端要貨時，即使不做促銷，經銷商也會主動打款進貨。
以前，這家企業檢查促銷效果的惟一指標就是銷量(開票量)?，F在，為了檢查“促通”效果，企業要定期統計下列數據：廠家開票量、廠家出貨量、經銷商出貨量、經銷商存貨量、終端消耗量、終端存貨量。終端消耗量與廠家同期出貨量基本一致時，說明“促通”效果良好，如果經銷商存貨量和終端存貨量居高不下，說明通路不暢，產品在通路“沉淀”，此時做促銷是基本無效的。
“促通”寫真2：
促銷與“促通”，往往差之毫厘，謬以千里。在一家食品企業，已經到了不促銷就不走貨的地步，促銷成為經銷商要挾廠家的工具。除了年度返利、季度返利等固定促銷外，每月下旬都是廠商“對峙”時間：經銷商仗著倉庫有貨、二批有貨，就是不進貨，專等廠家做促銷。經銷商明白，業務員和廠家不可一月無銷量；廠家也明白，如果促銷力度低于上個月，經銷商就不進貨，但如果加大促銷力度，經銷商下個月還可能產生更大的促銷期待。廠家就這樣陷在促銷的死胡同里，無計可施。
經銷商之所以能夠與廠家“對峙”，關鍵在于其“挾通路以令廠家”。廠家給經銷商的促銷政策，要么被經銷商截留，要么采取降價銷售，形成竄貨。對這樣的情況，我們建議廠家應當把給經銷商的促銷政策，分流一部分給二批。二批本來是不忠誠的，他們的特點是“誰的貨賺錢就賣誰的貨”，當二批享受到他們從來沒有享受過的年度返利、季度返利時，二批就被成功“鎖定”。當廠家通過“促通”措施鎖定二批時，不僅基礎市場擴大了，還獲得了“挾二批以令經銷商”的優勢地位。
“促通”寫真3：
一家以銷售光瓶酒為主的白酒企業，幾乎每個月都進行大量促銷，而促銷政策不是被一批“貪污”，就是被二批“貪污”，終端和消費者得不到好處，基礎銷量沒有提升，促銷壓貨也沒用，反而是企業利潤急劇下降。
后來，該酒廠把給經銷商的促銷政策轉移到20％的重點終端，在重點終端開展“一店一策”的推廣活動。結果發現，一個重點終端的銷量大約相當于3～10個普通終端的銷量，重點終端的推廣活動不僅擴大了基礎消費人群，而且終端變得更加“忠誠”。當基礎消費人群和終端銷量擴大時，即使不向一批和二批壓貨，他們也會主動進貨。
促銷與“促通”的差別在于：促銷堅信壓貨產生銷量，因此不斷用政策向通路壓貨，貨越壓越多，通路越壓越死，利潤越壓越??；“促通”堅信通路暢通才能持續提升銷量，如果能夠讓產品更快地向終端轉移，騰空通路，當通路缺貨時，廠家還需要以促銷的方式向經銷商壓貨嗎?
促銷是以壓貨為主的“推銷”力量，當促銷變成“促通”時，它就成了一股“拉銷”的力量。