人力資源六大模塊詳解

第一篇：人力資源六大模塊詳解

人力資源六大模塊大全詳解

人力資源六大模塊

1、人力資源規劃

2、招聘與配置

3、培訓與開發

4、績效管理

5、薪酬福利管理

6、勞動關系管理

這六項的詳細內容如下：

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革;

4、計劃組織職業發展;

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成

7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導;開發自己和他人 10項目管理;運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 ：人力資源的薪酬管理(補償，激勵和收益)

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 ：人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境;

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招 聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五： 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六： 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

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以上所述有點漏述，績效考核這一塊沒有談到。我在這里要說明的是HR工作理論性與實踐性要求都較高的科學，以下論段能給上面部分一點補充：

一、人力資源管理的主要職能有以下六種：吸引、錄用、保持、發展、評價和調整。

1、吸引：a、確認企業中的工作要求;b、決定做這些工作的人數及技術;c、對有資格的工作申請人提供均等的選擇機會。

2、錄用：即根據工作需要確定最合適人選的過程。

3、保持：a、保持員工有效工作的積極性;b、保持安全健康的工作環境。

4、發展：這種職能活動是以員工的知識、技巧、能力及其他方面的提高從而保持和增強員工工作中的競爭性為其目標的。

5、評價：即對工作、工作表現以及人事政策的服從情況等作觀察和鑒定。

6、調整：即試圖讓員工保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。

以上六個方面構成一個相互聯系的網絡，從而建立了人力資源管理系統。這個系統也可以從以下四個方面理解：

1、制定人力資源計劃。包括對人力資源現狀作出評估，依據企業的發展戰略、目標和任務并利用科學的方法對未來人力資源供給和需求做出預測(如人員數量、種類、結構和層次等)，制定平衡人力資源供給和需求的方針政策和具體措施，(如補充和調整人員、減員等各種方案)。

2、有效地配置各種人員。包括招聘和挑選企業需要地各個種類和各個層次地人才，(如考試、錄用、安置、調配、辭聘等)

3、員工個人發展。這方面的工作主要包括培訓，特別是根據企業發展的需要以及個人的發展要求對員工開展的提高性培訓與教育。這可以滿足員工個人發展的要求，以增強和激發其工作的積極性、主動性和創造性。

4、員工生活福利等方面的工作。這主要是為了企業保持具有競爭力的優秀的員工隊伍而制定的有關員工福利、保險、醫療、安全、衛生等方面的政策、規定和措施。

二、人力資源管理的內容:

1、制定人力資源計劃：評估、收集、分析、預測和制定。

2、培訓和發展:崗前培訓和晉升培訓。

3、工作績效評價：是由員工個人對照工作職責說明書和工作任務進行自我總結，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價。這種評價涉及到員工的工作表現、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。

4、幫助員工制定個人發展計劃:即職業生涯規劃。

5、員工工資報酬：要從員工的資歷、職級、崗位、表現和業績等多方面考慮制定相應的、具有吸引力的工資報酬標準和制度。工資報酬要隨職務升降、崗位變換、表現好壞和業績多少進行調整，不能只升不降。

6、員工福利：包括國家政府規定的社會勞動保障、勞動法律法規條例等規定和公司出臺的各項補充福利規定和辦法。公 文 易

7、勞動合同：制定、簽訂和修訂。

8、人事檔案：簡歷、表格、工作表現、業績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄性材料入個人檔案。

9、人力資源招聘和挑選：根據需求和崗位要求，利用推薦、廣告、交流會、職介所等方法和手段從企業內外部吸引和招聘，并經過資格審查初選，再經過嚴格的考試(筆試、面試等)篩選，最后經過相應時間的試用后正式錄用。

10、入司培訓：公司發展歷史、現狀、遠景、文化、行為規范、內控制度、員工手冊、職業道德、崗位要求、有關政策等內容。

11、工作崗位職責：制定和執行檢查。

三、人力資源管理干部的素質和能力：

1、公道正派：堅定正確的政治方向;對人要有正確客觀的認識;堅持用品質好的人去選擇素質高的人。

2、愛惜人才的強烈意識：愛才、惜才、護才。

3、識別人才的高超本領。

4、使用人才的膽識：要敢用專長和缺點都同樣明顯的人才;要敢用能力比自己強的人才。

5、通曉各個職位的性質、難易程度、責任大小以及相應的資格條件：a、加強專業知識學習(學經濟、政治、管理、技術等);b、做既有業務知識和實踐經驗，又懂人力資源管理的復合型人才。

6、具有客觀、正確地了解人的本領：識事和知人才能用人之長，使人得其事，事得其人。

7、具有組織“人與事”科學結合、“人與人”密切配合得技能。

在組織人與事的結合時，要注意以下幾點：a、要選擇好結合的時機(因事擇人)。b、要采取適當的結合形式(任命、聘任、民主選舉、公開競聘等)。C、確定最佳的機構與人員的數量比例。

在調節共事人之間關系時，應注意以下幾點：a、要注意不同人員之間的氣質結構。b、配備好共事人知識和能力的合理結構。c、處理好正式組織和非正式組織的關系。

第二篇：人力資源六大模塊

人力資源(HR)是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。

HR(Human Resource)各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是精密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡，所以，HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。以下是六大模塊的基本內容;

一、 人力資源規劃：HR工作的航標兼導航儀。

二、 招聘與配置：“引”和“用”的結合藝術

三、 培訓和開發：幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。

四、 績效管理：不同的視角，不同的結局

五、 薪資福利管理：補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。

六、 勞動關系：實現企業和員工的共贏

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢;

2、人力資源管理的法令以及環境;

3、人力資源規劃;

4、工作分析;

5、人員招聘;

6、培訓和發展員工;

7、員工績效評估;

8、提高生產力方案。

第三篇：人力資源六大模塊

六大模塊:

1、人力資源規劃;

2、招聘與配置;

3、培訓與開發;

4、考核與評價;

5、薪酬與福利管理;

6、勞動關系。

你自己根據這六項再找找吧,網上隨便一搜就有.

給你點人性化的東西.

1、人力資源規劃;

談及人力資源規劃在中國眾多的人力資源的經理可以說是有的百感交集，有的一片茫然，不是這些人力資源經理沒有經驗，只是中國的企業實際情況在某種程度上限制和制約著人力資源規劃的發展，人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰略規劃的角度我們的路還有很遠。很多企業依舊停留在人事管理階段。正如我曾去面試人力資源總監的一家公司，我問總經理：“貴公司五年的發展規劃和人力資源目標是什么?”總經理告訴我公司的發展規劃和人力資源基本上沒什么關系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。這句話也許反映出我們現在很多企業決策者對人力資源的空白理解。造成這種現象也許因為企業的決策者的價值觀、道德觀對企業人力資源的規劃和建設起著關鍵性的作用，我們歷覽歷史發現凡是企業以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業生命周期都不會太長。

如何從戰略角度考慮人力資源的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題!

2、招聘與配置;

企業要發展就一定要招聘更優秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現出良性循環發展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當準備好了相關職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應該具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀?因為他們和企業文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據。我們的很多HRM忘記了這一點。我本人曾受領導旨意參加多多次人力資源的招聘工作，很有意思的是當我們的員工辭職時老總就讓我招聘，缺什么補什么，頭疼醫頭，腳痛醫腳。我曾建議老總這樣反復的招聘對企業的利害關系和人力資源的合理配置，可每次他都告訴我：“怕什么，人走了再招，中國什么都缺，就是不缺人。”我想這也是我們現任很多老總的想法。

另外一個很有意思的現象就是經驗比能力重要，現在是開放的經濟時代，現在是信息高速流轉的時代，我們30年前的工作經驗對現在而言究竟可以為企業的發展做出多大貢獻我們不得而知，很多外企在中國招聘重點考核你如果加入公司為給公司帶來什么，你能做什么?你想得到什么樣的發展?而中國的企業問的絕大多數問題是以前有過什么成績，做過什么業績。中國現在有32歲的上市集團CEO，有19歲的總經理，有7年的時間做出讓世界寡目相看的企業……這樣的例子也許太多，實際能力和經驗如何兼顧是人力資源和老板都要想的問題。

我們招聘人員看的是什么?我個人認為經驗是一方面，更重要的是看和企業的匹配程度和思想意識，有的崗位我們只需要士兵，就不要去招有著將軍夢野心的人員，依據崗位因人而異。

中國是個關系社會所以在招聘上的人情、關系等等有很多的因素制約著企業前進的步伐，何談配置?

3、培訓與開發;

培訓做為福利和人才培養的方式在很多企業都備受重視。我本人做了三年的培訓師去過很多企業講課，見過很多培訓師，也接觸過很多咨詢行業的朋友，然而不論外訓還是企業內訓都有其相對的不足之處在我們的實際應用過程當中。

外訓：企業花了很多錢請了咨詢公司的什么專家、學者給企業自身量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問題依舊是問題，仿佛沒有什么改變?為什么?我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓可以交給外面去做?什么樣的培訓必須在企業內部完成?外訓過后企業自身的后續工作還應該有哪些?另外很多外訓機構根本不負責任。有一個著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業的生死和我沒什么關系。”

內訓：公司內部培訓因為各公司業務差異性很大內訓方式和方法也有很大不同，做內部培訓最難的就是沒有規劃。很多企業不知道針對各級培訓人員應該達到什么樣的目的，用什么的方式去評估培訓效果，課程之間的關系究竟是什么?這樣以來直接導致了我們很多內訓工作是做了很多無用功。

4、績效管理;

這是老板最喜歡，員工最痛恨的模塊，這里牽扯到了利益的得失，這是一個無法調和的矛盾體。既然無法調和作為HR我們的工作在這個時候仿佛才顯現出來老板普遍認同的成績?？杀?

好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業的內部管理成健康發展的態勢，也就是在這個關鍵點上我們企業管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應用為什么效果不是那么明顯?比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數和權衡比例。忙碌了很久，認真總結的時候才發現白忙一場。

5、薪酬福利管理;

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在這里我不想多說什么，只想告訴公司的決策者們，在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創造力你也不會共享。

6、勞動關系管理(員工關系管理)。

最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網也破。我只想說一句，依法行事，讓每個人都懷感恩的心……

第四篇：人力資源六大模塊解析

.0人力資源6大模塊

人力資源的6大模塊：

一、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，

2、企業組織機構的調整與分析，

3、企業人員供給需求分析，

4、企業人力資源制度的制定，

5、人力資源管理費用預算的編制與執行;(國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革;

4、計劃組織職業發展;

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管)

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，

2、工作分析和勝任能力分析，

3、招聘程序和策略、

4、招聘渠道分析與選擇，

5、招聘實施，

6、特殊政策與應變方案，

7、離職面談，

8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發

1、理論學習，

2、項目評估，

3、調查與平谷，

4、培訓與發展，

5、需求評估與培訓，

6、培訓建議的構成，

7、培訓、發展與員工教育，

8、培訓的設計、系統方法，

9、開發管理與企業領導;開發自己和他人，

10、項目管理：項目開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，

2、實施階段，

3、考評階段，

4、總結階段，

5、應用開發階段，

6、績效管理的面談，

7、績效改進的方法，

8、行為導向型考評方法，

9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：(補償、激勵和收益)

1、薪酬，

2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算)，

3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計)

4、評估績效和提供反??

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，

2、勞動關系和社會，

3、行業關系和社會，

4、勞資談判，

5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全) 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，

2、人力資源管理的發令以及環境，

3、人力資源規劃，

4、工作分析，

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。 標準的是人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。 具體細分：

一、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，

2、企業組織機構的調整與分析，

3、企業人員供給需求分析，

4、企業人力資源制度的制定，

5、人力資源管理費用預算的編制與執行;(國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革;

4、計劃組織職業發展;

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管)

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，

2、工作分析和勝任能力分析，

3、招聘程序和策略、

4、招聘渠道分析與選擇，

5、招聘實施，

6、特殊政策與應變方案，

7、離職面談，

8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發

1、理論學習，

2、項目評估，

3、調查與評估，

4、培訓與發展，

5、需求評估與培訓，

6、培訓建議的構成，

7、培訓、發展與員工教育，

8、培訓的設計、系統方法，

9、開發管理與企業領導;開發自己和他人，

10、項目管理：項目開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，

2、實施階段，

3、考評階段，

4、總結階段，

5、應用開發階段，

6、績效管理的面談，

7、績效改進的方法，

8、行為導向型考評方法，

9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：(補償、激勵和收益)

1、薪酬，

2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算)，

3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計)

4、評估績效和提供反??

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，

2、勞動關系和社會，

3、行業關系和社會，

4、勞資談判，

5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全) 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，

2、人力資源管理的發令以及環境，

3、人力資源規劃，

4、工作分析，

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。 也有人力資源學者把人力資源劃分為九大模塊：

1、人

力資源戰略與規劃;

2、人力資源組織設計與工作分析;

3、招聘管理;

4、薪酬與福利;

5、績效管理;

6、員工發展與培訓;

7、企業文化;

8、員工關系;

9、人力資源信息系統。

簡介

國際標準化組織的英語簡稱。其全稱是International Organization for Standardization。ISO一來源于希臘語“ISOS”，即“EQUAL”——平等之意。

國際標準化組織(ISO)是由各國標準化團體(ISO成員團體)組成的世界性的聯合會。制定國際標準工作通常由ISO的技術委員會完成。各成員團體若對某技術委員會確定的項目感興趣，均有權參加該委員會的工作。與ISO保持聯系的各國際組織(官方的或非官方的)也可參加有關工作。ISO與國際電工委員會(IEC)在電工技術標準化方面保持密切合作的關系。

ISO常識

ISO是一個組織的英語簡稱。其全稱是International Organization for Standardization，翻譯成中文就是“國際化標準組織”。成立于1947年2月23日。ISO負責除電工、電子領域和軍工、石油、船舶制造之外的很多重要領域的標準化活動。ISO現有117個成員，包括117個國家和地區。ISO的最高權利機構是每年一次的“全體大會”，其日常辦事機構是中央秘書處，設在瑞士日內瓦。中央秘書處現有170名職員，由秘書長領導。ISO的宗旨是“在世界上促進標準化及其相關活動的發展，以便于商品和服務的國際交換，在智力、科學、技術和經濟領域開展合作。”ISO通過它的2856個技術結構開展技術活動，其中技術委員會(簡稱SC)共611個，工作組(WG)2022個，特別工作組38個。中國與1978年加入ISO，在2008年10月的第31屆國際化標準組織大會上，中國正式成為ISO的常任理事國。

許多人注意到國際標準化組織(International Organization for Standardization)的全名與縮寫之間存在差異，為什么不是“IOS”呢?其實，“ISO”并不是首字母縮寫，而是一個詞，它來源于希臘語，意為“相等”，現在有一系列用它作前綴的詞，諸如“isometric”(意為“尺寸相等”)、“isonomy”(意為“法律平等”)。從“相等”到“標準”，內涵上的聯系使“ISO”成為組織的名稱。

標準涉及的內容

標準的內容涉及廣泛，從基礎的緊固件、軸承各種原材料到半成品和成品,其技術領域涉及信息技術、交通運輸、農業、保健和環境等。每個工作機構都有自己的工作計劃，該計劃列出需要制訂的標準項目(試驗方法、術語、規格、性能要求等)。ISO的主要功能是為人們制訂國際標準達成一致意見提供一種機制。其主要機構及運作規則都在一本名為ISO/IEC技術工作導則的文件中予以規定，其技術機構在ISO是有800個技術委員會和分委員會，它們各有一個主席和一個秘書處，秘書處是

由各成員國分別擔任，目前承擔秘書國工作的成員團體有30個，各秘書處與位于日內瓦的ISO中央秘書處保持直接聯系。通過這些工作機構，ISO已經發布了9200個國際標準,如ISO公制螺紋、ISO的A4紙張尺寸、ISO的集裝箱系列(目前世界上95%的海運集裝箱都符合ISO標準)、ISO的膠片速度代碼、ISO的開放系統互聯(OS2) 系列(廣泛用于信息技術領域)和有名的ISO9000質量管理系列標準。

此外，ISO還與450個國際和區域的組織在標準方面有聯絡關系，特別與國際電信聯盟(ITU)有密切聯系。在ISO/IEC系統之外的國際標準機構共有28個。每個機構都在某一領域制訂一些國際標準，通常它們在聯合國控制之下。一個典型的例子就是世界衛生組織(WHO)。ISO/IEC 制訂的85%的國際標準，剩下的15%由這28個其他國際標準機構制訂。

編輯本段

ISO認證類標準

3、你知道GB/T19000族標準包括那些標準嗎?

它包括：

a)GB/T19000 質量管理體系 基礎和術語

b)GB/T19001 質量管理體系 要求

c)GB/T19004 質量管理體系 績效改進指南

d)GB/T19011 質量和(或)環境管理體系審核指南

4、你聽說過“PDCA”嗎?

答：PDCA是由美國著名質量管理大師戴明先生所創立，故又稱“戴明環”，其提出做每項活動均要進行從策劃(Plan)→實施(Do)→檢查(Check)→改進(Action)的一個環節。

達到不斷提升管理績效，不斷持續改進的目的。

5、你了解質量管理體系中的“八項管理原則“嗎?

答：

原則一：以顧客為關注焦點;

原則二：領導作用;

原則三：全員參與;

原則四：過程方法;

原則五：管理的系統方法;

原則六：持續改進;

原則七：基于事實的決策方法;

原則八：與供方互利的關系。

ISO14000與ISO9000的區別

ISO 14000與ISO 9000系列標準兩者都是管理性標準，共同遵守一般的管理體系原則。

ISO 14000部分內容直接采用了ISO 9000標準的內容，一些管理模式和認證程序大致相同。但是環境標準與質量標準不同，它具有以下特點：

1、ISO 14000側重于活動、產品、服務的環境影響;而ISO 9000則側重于產品的設計、開發、生產、檢驗、使用和服務過程中的質量要求。

2、由于ISO 14000涉及整個環境的影響，因此，它不僅要考慮顧客的需要，還要考慮更廣泛的多方面的利益;而ISO 9000的涉及面是企業內部所有員工，它注重的是“質量、現場、成本、效益”這一求實意識。

3、ISO 14000適用于各種規模的企業，對中小型企業規范行為更加重要;ISO 9000同樣適用于各種規模的企業。

4、ISO 14000采用產品生命周期的方法，同指導企業在生產的全過程中實施環境標準，這有利于保護環境、節約資源、降低成本;ISO 9000強調對統計技術的動作，它要求企業選擇適合的統計方法，認真加以使用，并驗證使用的效果。

5、ISO 14000重點在于營造良好的環境;ISO 9000注重質量記錄。

6、ISO 14000雖不是強制性標準，但可用于對內對外的認證、注冊等。

從上可以看出ISO 14000與ISO 9000在形式和內容上有很多差異，是兩套相互獨立運行的標準體系，不可相互替代。

編輯本段

數碼相機ISO值 簡介

ISO不是感光度的意思，而是對感光度做了量化規定。

ISO感光度是衡量傳統相機所使用膠片感光速度標準的國際統一指標，其反映了膠片感光時的速度(其實是銀元素與光線的光化學反應速度)。傳統相機可以根據拍攝現場的具體情況選擇不同ISO感光度的低速、中速或高速膠片進行拍攝。

而對于數碼相機來說，其實并不使用膠片，而是通過感光器件CCD或CMOS以及相關的電子線路感應入射光線的強弱。為了與傳統相機所使用的膠片統一計量單位，才引入了ISO感光度的概念。同樣，數碼相機的ISO感光度同樣反應了其感光的速度。

ISO的數值每增加1倍，其感光的速度也相應的提高1倍。比如ISO200的感光度比ISO100感光度的感光速度提高1倍，而 ISO400的感光度比ISO200的感光度提高1倍，而比ISO100的感光度提高3倍，并依次類推。

工作原理

ISO感光度的高低代表了在相同EV曝光值時，選擇更高的ISO感光度，在光圈不變的情況下能夠使用更快的快門速度獲得同樣的曝光量。反之，在快門不變的情況下能夠使用更小的光圈而保持獲得正確的曝光量。因此，在光線比較暗淡的情況下進行拍攝，往往可以選擇較高的ISO感光度。當然，對于單反相機而言還可以選擇使用較大口徑的鏡頭，提高光通量。而對于一般數碼相機因為采用的是固定鏡頭，惟有通過提高ISO感光度來適應暗淡光線情況下的拍攝，特別是在無法使用輔助光線的情況下。

傳統相機所使用的膠片是通過控制染料對光線的敏感度的不同來實現提高膠片感光度的目的。但是，感光度的提高會降低影象清晰度，增加反差，也就是減少了動態范圍。數碼相機的感光元件屬于主動元件，存在暗電流，普通模式下設置了截止電流，并不會使用到存在噪聲干擾的部分，高感光度模式是利用到了存在噪聲較大的部分，這些背景噪聲反映到圖像上就是隨機的雜色。只要感光元件沒有改進，光圈不改變，該問題無法有真正的改善，最多利用算法弱化噪聲的直觀感受，這也是高iso的相機往往有更大的鏡頭和更大尺寸感光元件的原因。

因此，當現場光線條件不好時應當首先考慮輔助光(閃光燈和反光板)的應用，在無法使用輔助光時再考慮三腳架的使用和防抖，最后才考慮提高ISO感光度的辦法。

對于經常拍攝舞臺等光線較暗，并且不允許使用閃光燈或不便于使用三腳架的場

所，可以盡量選擇鏡頭口徑較大焦距較短，ccd尺寸較大的數碼相機，單反數碼相機可以選擇使用口徑較大的鏡頭來進行拍攝(當然，大光圈也會降低景深)。

夜景拍攝常常使用較大的光圈和較長的曝光時間，假如選擇較高的ISO感光度必將不可避免的產生噪點和雜色。這時可以使用三腳架和自拍，有可能的再使用快門線，選擇較低的ISO感光度就可以避免噪點和雜色的產生。

因此，在購買數碼相機時就需要考慮選擇具有最大iso和較大尺寸ccd的相機，其比較有利于弱光情況下的拍攝。在拍攝時盡可能的使用輔助光源和較長曝光時間等。

第五篇：人力資源管理六大模塊

1、人力資源規劃

人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。

人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。

人力資源規劃定義一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

人力資源規劃的作用

1.有利于組織制定戰略目標和發展規劃

2.確保組織生存發展過程中對人力資源的需求

3.有利于人力資源管理活動的有序化

4.有利于調動員工的積極性和創造性

5.有利于控制人力資源成本

人力資源規劃的內容

1 戰略規劃

2組織規劃

3制度規劃

4 人員規劃

5 費用規劃

我們將人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、 人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套跨計劃.二、 人力資源的戰術計劃

戰術計劃則是根據公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發展對人力資源的需求量的預測，根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設和組織變革。

人力資源規劃的程序

一、收集有關信息資料。

二、人力資源需求預測

三、人力資源供給預測

四、確定人力資源凈需求

五、編制人力資源規劃

六、實施人力資源規劃

七、人力資源規劃評估

八、人力資源規劃的反饋與修正

2、招聘與配置

人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。

人力資源配置的基本原則

1.能級對應原則2.優勢定位原則3.動態調節原則4.內部為主原則

人力資源配置中的道德原則

1.公正的道德原則2.先公后私的道德原則

3.尊重員工的道德原則4.誠信與信任的道德原則

人力資源配置的形式

1.人崗關系型

2.移動配置型

3.流動配置型

人力資源配置分析

一、人與事總量配置分析

二、人與事結構配置分析

三、人與事質量配置分析

四、人與工作負荷狀況分析

五、崗位人員使用效果分析

如何實現人力資源優化配置

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力

2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化

3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正

4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略

3、培訓與開發

員工培訓的8種形式

1、講授法

2、視聽技術法：

3、討論法：

4、案例研討法：

5、角色扮演法：

6、自學法：

7、互動小組法：

8、網絡培訓法：

培訓與開發的原則

1.戰略原則2.理論聯系實際,學以致用原則

3.知識技能培訓與企業文化培訓兼顧的原則4.全員培訓與重點提高相結合的原則

5.培訓效果的反饋與強化原則

員工培訓管理制度

一、培訓目標：

優化員工的知識結構，提升技能水平、工作績效和能力，增強員工對公司的認同感和歸屬感，創建學習型組織。

二、培訓分類：

1、 崗前培訓： (1)新員工到職培訓 (2)調職員工崗前培訓

2、 在職培訓

3、 專題培訓

4、薪酬與福利

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。內部公平是薪酬管理的一個重要目標。

薪酬的內部公平特點

薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。

1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受

2、內部比較是產生內部公平的途徑

3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平

4、追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平

5可以通過一薪酬調查，查閱薪酬調查報告來完善企業的薪酬制度，追求企業的達到行業的水平來讓企業在行業中立足!

實現薪酬的內部公平方法

1、建立并宣傳合理的公平觀

2、職位評價

3、基于績效的薪酬

4、秘密薪酬

5、有效的監督制度和溝通機制

影響薪酬體系的因素

1、 企業外部因素 (1)人力資源市場的供需關系;

(2)地區及行業的特點與慣例;(3)當地生活水平;

(4)國家的相關法令和法規。

2、 企業內部因素

(1)本單位的業務性質與內容; (2)企業的經營狀況與實際支付能力;

(3)企業的管理哲學與企業文化

戰略薪酬管理體系—4P模式簡介

P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】

P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】

P3：以能力定薪——Person【根據個人能力，確定薪酬】

P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別第

二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

第三、嚴格執行績效考核制度第

四、秘密薪酬

彈性福利設計的六項原則

1、組織戰略導向。

2、成本控制原則。

3、系統性設計原則

4、遵紀守法原則5行政與人力成本之投入

6、動態調整原則

5、績效管理

績效管理的概念:是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應

績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;

績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處;

績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;

績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理發揮作用的機制 建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;

績效管理的作用

1、績效管理促進組織和個人績效的提升 、績效管理促進管理流程和業務流程優化 、績效管理保證組織戰略目標的實現

績效管理的關鍵要素

1.工作標準健全、精細。 2.績效管理需要溝通與反饋。

3.正確引導員工理解績效管理。 4.注意績效管理內容與形式的統一。

績效管理幾種典型模式

1、“德能勤績”式

2、“檢查評比”式

3、 “共同參與”式

4、“自我管理”式 企業績效管理八大誤區

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用

5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

6、忽略績效考核導向作用

7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

績效管理流程

1、制訂考核計劃 1)明確考核的目的和對象。 2)選擇考核內容和方法。3)確定考核時間

2、進行技術準備

3、選拔考核人員

4、收集資料信息

5、做出分析評價

績效管理實施的軸心——績效溝通

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。

一、績效計劃溝通 二 績效實施溝通 三 績效結果溝通

360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(包括內部客戶)的增值點，使打分更具有針對性。但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法

平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。

EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。

做好績效目標的制定與分解需要注意以下幾點：

一、遵循績效目標制定與分解的流程要求

二、注意績效目標制定與分解的方式方法

三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點

6、員工關系

員工關系是指勞資雙方的關系和員工關系會對企業的發展潛力產生強烈的影響,這種關系取決于不同的社會環境以及管理者對員工的基本看法.管理者既要把員工看作是需要通過資源投入才能夠形成的一筆財富(即真正的人力資源),也可以將員工僅僅看成是實現最小化支出的一項成本.影響員工關系的因素

溝通是影響員工關系最重要的因素

沖突是產生負向的員工關系的直接起因

如何建立一個正向的員工關系

1、制定政策、規則和工作程序

2進行有效的管理

3招聘合適的人

4確保良好的溝通

企業中溝通的形式一般有以下三種： 第

一、新員工導向。第

二、會議。第

三、通過公司的刊物進行 第

四、員工反饋。

5、公平對待和尊重員工

6、建立(EAP)

企業可以通過制度，不斷進行溝通、完善的管理和招聘適當的人來建立良好的員工關系。短期激勵不應當與建立良好的員工關系而帶來的長期回報相混淆。如果我們相信人力資源是人，以及公平地對待和重視他們的話，那么建立良好員工關系所付出的努力是值得的。因為沒有什么能夠替代良好的員工關系。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現!