第一篇：人力資源管理案例分析
人力資源管理案例分析
——以Google和富士康為例
12級經管法 范寧寧 1211853
一、Google公司人力資源管理的特點及分析
如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。
(一)Google公司人力資源管理與核心能力
美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統(具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐)可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。
Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。
(二)Google公司人力資源戰略規劃
首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。
(三)Google公司職位分享與職位評價
職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。
職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。
(四)Google公司企業績效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。
有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。
而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：
1、薪酬與績效掛鉤。
2、合理的薪酬層次。
3、平衡好薪酬結構。
4、激勵性質的員工福利的設置。
5、注重員工獎勵。
6、適當的給予員工“隱性薪酬”。
(五)Google的招聘流程
“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。
Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”
公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”
(六)Google公司人力資源外包
人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。
總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。
二、富士康公司人力資源管理的特點及分析
(一)“金字塔型”人力資源組織結構
富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。
(二)員工職責范圍
(1)公司的中高級管理者
中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。
(2)中級干部以及研發的業務骨干
中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。
(3)底層員工
嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。
(三)薪酬結構和激勵機制
為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。
(1) 公司的中高級管理者
富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。
(2)中級干部以及研發的業務骨干
在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。
(3)底層員工
富士康的員工中75%具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。
(四)富士康管理現狀分析及存在的問題
富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。
高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。
郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。
隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：
1、招聘制度不完善
員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。
(1)對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。
(2)招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。
(3)招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。
(4)招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。
2、績效管理體制不科學
績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：
(1)績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。
(2)考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正;有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：
1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元;
2、違約損失5000;
3、從事代理費按每年1200計算。
二是績效評估標準?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀;工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。
3、薪酬體系不合理
薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。
(1)薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果;此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”(《21世紀經濟報道》4月12日)
(2)存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。
(3)薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。
4、缺乏人性化管理
據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多;其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。
總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。
第二篇：人力資源管理案例分析
《人力資源開發與管理》作業題
案例1：這家企業為什么留不住人? (1)該企業在激勵方面存在哪些主要問題? (2)應該如何解決?
問題(1)解析：該企業在激勵方面存在的主要問題有：
(1)、公司內部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結構不合理，工作上缺少激情;
(2)“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利于公司的穩定發展;
(3)、公司機構設置不合理，分工不明確，責任落實不到位，使工作效率降低、公司效率降低;
(4)考評標準不統一，各自為政，考評混亂。 問題2)解析：
解決辦法：取消員工間不同身份，增強收入分配的透明度，積極完善企業的機構設置，明確員工職責，科學合理分工，考評標準統一，從而對員工有效的考核，做到有說服力、公平、合理，減少、避免矛盾產生。
……………………………………………………………………… 案例2：白秦銘的跳槽
(1)、薪酬形式有哪些?什么是固定工資制、傭金制，各有什么優缺點? (2)、你認為該企業應采取什么樣的改進措施，才能留住像白秦銘這樣、業績突出的銷售人員? 問題(1)解析：
(1)薪酬形式：計時薪酬、計效薪酬、業績薪酬、利潤掛鉤薪酬等; (2)、固定工資：是指在即定的時間內為員工發放固定的薪資。
優勢：可以培養出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩定感。
劣勢：是收入與業績無關，不利于提高銷售額，并且打擊高績效的員工。
(3)、傭金制：指的是根據銷售人員的銷售結果來確定報酬。
優勢：是能夠最大限度的激勵雇員，并吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業的固定成本。
劣勢：忠實度不高，沒有穩定性、安全感。 問題(2)解析：
(1)改進企業薪酬制度;
(2)改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等;
(3)多給予其職位晉升、培訓等機會，進行激勵;
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案例3：黃博士被“炒”記
(1)、三家企業的人力資源部主要犯了哪些錯誤? (2)、如果您是這三家企業的人力資源主管，將如何避免上述錯誤? (3)、黃博士在擇業過程中犯了哪些錯誤?
(4)、黃博士的錯誤對應聘者有何啟示?
問題(1)解析：三家企業在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。 第一家企業主要犯了“只想對上面有個交代”，讓黃博士來裝門面的錯誤，沒有考慮企業需用什么樣的人才。
第二家企業主要犯了：沒有對黃博士進行崗前培訓，在其對企業沒有了解的情況下，直接讓黃博士寫企劃書，把博士看成了萬能的錯誤，沒有量體裁衣。
第三家企業主要錯在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學非所用。
問題(2)解析：避免上述錯誤出現重現可以采取以下措施：首先規范企業選任程序，規范制度;其次做好用工計劃，了解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓，做到應知應會，給予其合適的崗位。 問題(3)解析：沒有正確的分析自己，也沒給自己合理的定位，缺少溝通，并且缺乏積極主動性。
問題(4)解析：對應聘者的啟示是：在擇業時正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業溝通，增強應變能力、主動性、積極性結合自己的能力更好的發揮自己的長項。
第三篇：人力資源管理案例分析
中國科技大學
人力資源管理在企業戰略中的作用
——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告
院系：管理學院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立
班級：中國科大MBA1003班 學號：SM10204455 姓名：鐘立勝
完成日期：2011年4月5日
目錄 1. 摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題
1.3 初步原因分析和對策
2. 企業戰略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰略人力資源管理
2.2 戰略制定與戰略執行
2.3 企業戰略人力資源管理的作用
2.3.1 對企業經營績效的影響 2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響
2.3.2.1 突變戰略 2.3.2.2 增強企業競爭力 3. 結論 4. 參考文獻 5. 致謝
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1 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9
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1. 導論
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企業管理軟件開發商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業經營管理軟件的行業領袖時代就將一去不復返。
SAP公司的首席執行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰略，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業的文化及戰略進行改革與調整。
在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業——第一商業公司(Commerce Once Inc., CMRC) 聯合開發基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負責這項業務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。
普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發展。
1.2 存在問題
在過去的若干年中，SAP公司的首席執行官普萊特納在決定企業戰略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業戰略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰略實施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。
1.3 初步原因分析與對策
在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業經營戰略面臨的問題。在SAP公司戰略制定和戰略執行的過程中，戰略性人力資源管理職能對企業戰略的成敗發揮了非常重要的作用。
企業在戰略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰略時并不清楚企業依靠什么競爭優勢去繼續競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續帶領企業走出困境，取而代之的是重新優化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業公司結盟共同開發網絡商務軟件。第一商業公司在網絡軟件的競爭優勢是SAP與之合作的重要原因。
2. 企業戰略人力資源管理
人力資源管理與戰略人力資源管理
人力資源管理職能是企業管理職能的重要組成部分，企業強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優勢并提升企業有效性。所謂“人力資源管理”(Human Resource Management,HRM)是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業戰略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰略性的，對員工和客戶的滿意度、創新、生產率以及聲譽有重大影響。
隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業必須制定自己的戰略管理規劃。戰略管理是個過程，是可以幫助企業迎接競爭性挑戰的手段。候車戰略既可以是一般性的總體競爭戰略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。
戰略性人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM),可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。[1]戰略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發。[2]。如果將戰略人力資源管理與人力資源戰略相比較就會發現，戰略人力資源管理是將企業經營發展戰略與人力資源管理整合優化的一種新型管理方式[3] ，并且是我國轉型期企業獲取持續競爭優勢的重要保證。
2.2 戰略制定與戰略執行
戰略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰略選擇[4]。這五個部分與戰略制定都有著密切的聯系。
使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。
外部分析需要對組織的運營環境進行考察來分析企業所面臨的各種戰略機會及受到的各種戰略威脅。戰略機會通常包括尚未開發的客戶市場，對企業有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規以及競爭對手的技術創新等。
內部分析須分析組織自身的優勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。
對企業內部的優勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業最為重要的資產之一。
在激烈的市場競爭環境中，戰略性人力資源管理能夠為企業提供競爭優勢。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創造實施戰略的適宜環境, 使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時, 就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用, 增強企業的競爭力, 進而培育和發展動態核心競爭能力, 最終達到提高企業績效的目的。
企業選定企業戰略之后，執行戰略就成了很重要的一個環節。企業戰略將決定所需要的人力資源。組織戰略是否能得以成功的執行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執行戰略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位;適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力;制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰略規劃而努力。與戰略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。
2.3 企業戰略人力資源管理的作用
戰略人力資源管理理論經西方企業界的管理實踐證明，是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業管理意義重大。
2.3.1 對企業經營績效的影響
企業的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業的員工隊伍是實現企業績效的重要資源。企業人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投規劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。
豪無疑問，企業經營績效與企業戰略關系緊密，而企業戰略的制定或調整均又與戰略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業戰略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業的新戰略的需要。如果現有人力資源對新戰略的支撐作用非常有限，企業高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業外部引進高素質的營銷人才，壯大企業的實力。
對現有人力資源進行重新培訓及培養，也是提升企業績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業與客戶的關系，加快企業對市場新需求與新動態的了解。
2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響
企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。人力資源能夠通過突變戰略以及強化企業競爭力來為企業提供競爭優勢。
2.3.2.1 突變戰略
6 企業戰略通常預定戰略和突變戰略兩種，區別預定戰略與突變戰略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰略”，是指企業的高層管理者在制定戰略規劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業所采取的大多數戰略都屬于預定戰略。預定戰略是戰略性人力資源管理所關注的新重點，在戰略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業執行戰略。
突變戰略是一些從組織基層演變發展而來的戰略，突變戰略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5]。大多數突變戰略都是由企業中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰略能夠迅速傳遞到企業高層管理者。
2.3.2.2 增強企業競爭力
“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業競爭優勢的來源，為企業提供適應環境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業環境監控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優勢。
隨著企業經營環境不斷變遷，人力資源在創造企業競爭優勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業競爭優勢方面具有越來越突出的重要作用。
3.結論
企業高層管理者在制定戰略時必須充分考慮到企業現有的人力資源管理，企業的人力資源是否對新戰略的執行能起支撐作用。戰略性人力資源管理影響到企業的經營績效，影響到企業競爭優勢實現，也影響到企業進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業在能在動態和不確定性環境中得到更大的發展。
7 4. 參考文獻
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5. 致謝
在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。
感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。
最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業和寫作。
第四篇：人力資源管理案例分析
案例
1在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”
在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。
王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任?？梢韵胂?，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。”
問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在?對你有何啟示?
案例
2D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。
近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……
問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。
某甲到一家公司面試。進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好?”
問題： 你如何評價這家公司的招聘方式(利用相關理論)?說明你的改進建議及理由?
案例
4日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭?，F任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： “不用聰明人” 。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。
問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。
案例
5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金!而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢?他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀!怎么不受歡迎呢?
問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，并提出自己的建議。
高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。
到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。
高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”
沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要?你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬。”錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧?工人們很懶，他們逃避責任， 他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關心。”錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。
于是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作;工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，并能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，并提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂于在良好的合作關系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。
根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。
問題：
1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面?
2.你認為該企業應采取什么措施來激勵員工們? 請用相關激勵理論說明理由。
第五篇：人力資源管理案例分析集錦
案例分析集錦
集錦一
人力資源:減少“不拉馬的士兵”
20世紀20年代，一位美國軍官到下屬部隊參觀炮團演習，他發現炮兵把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人卻站在旁邊一動不動，直到整個演練結束這個人也沒有做任何事。后來他得知，早期的大炮需要靠馬匹拉到戰場上，大炮發射后的后坐力會使炮車發生移動，炮聲也會嚇得馬匹亂跑，必須有一個士兵負責拉住馬匹，并在發射后把大炮迅速拉回原位。到了現代，大炮實現了機械化運輸，而那個士兵的職位卻沒有被減掉。這位軍官發現并減掉了“不拉馬的士兵”，大大提高了管理效率，減少了人員浪費，也因此獲
得了國防部的嘉獎。
工作分析：尋找“不拉馬的士兵”
案例中這個多余的士兵職位其實應該早被發現的，只是大家習以為常忽視了他的存在。在企業中，有些崗位比故事中“不拉馬的士兵”要隱蔽得多，要找到他們也有些困難，一是他們并非什么事都不做，二是大家都習慣了這種做法，三是礙于人情世故都不愿意指出
來。
其實，“不拉馬的士兵”在每個企業都或多或少地存在。比如一家制藥企業文印崗位定編為2人，而隨著電腦和互聯網的普及，計算機操作和應用已成為各崗位的必備技能，這兩個人只是偶爾才打打字，平時幾乎沒什么事情可做。該企業信息技術部的工資核算崗位定編為1人，該崗位誕生背景與文印崗位類似，也是在計算機操作只有很少人掌握的背景下設立的，目前該崗位每月只是通過VF程序將考勤數據導入到薪酬計算軟件中，每個月總
工作時間不超過5天。
隨著社會進步和企業發展，必然會產生許多類似“不拉馬”的崗位，建議企業建立工作分析機制，對崗位設置進行全面的年度體檢，用一種機制找到并消除類似崗位，而不能把全部希望寄托在故事中提到的“軍官”身上。
工作創新：釋放“不拉馬的士兵”
故事中，我們可以發現另外一條非常重要的信息，即大炮由馬拉改為機械化運輸之后，
才解放出了“不拉馬士兵”的崗位。
現代企業中，通過技改創新，用機械化、自動化代替人力，用信息化技術解放勞動力已經成為共識。在此，提醒企業吸取故事中的經驗教訓，不能只開展技術改革，而忽視了對人員編制的影響。特別是推行信息化項目時更應如此，因為信息化推進并不能帶來人員編制的自然減少，如果操作不當甚至還會帶來人員編制的增加，出現更多“不拉馬的士兵”。
曾有一家機械制造企業在推行企業資源規劃系統(Enterprise Resourse
Planning，以下簡稱ERP)時，采購部門工作量激增，采購計劃員由原來的2人增加到4人，采購員也增加了不少，卻依然不能保證交貨期、交貨質量，導致需求部門和采購部門
互相抱怨。原來，這家企業ERP上線
前由于廠區比較大、各部門距離遠，各部門的需求大概要7-15天才報一次，ERP上線之后所有需求計劃通過ERP實時提交，這樣同一個部門的同一項采購由以前的每月1-2份計劃變成了10份甚至20-30份。而采購部門還是按照原來的模式工作，工作量自然就被放大了許多倍。其實，ERP本身只是一種工具，合理使用才能產生應有的效果，否則，反倒會帶來工作效率的下降和冗員的增多。只有采購部門改變工作方式，分析每種物料的歷史數據、物料特點、采購周期等數據建立采購周期、合理庫存等方式，在采購周期、采購成本之間找到平衡，ERP的作用才會真正顯現出來。
除了通過技術創新釋放勞動力外，更多的企業其實還可以通過管理創新來釋放或規避“不拉馬士兵”的問題。在筆者所接觸過的一些企業中，大都存在著職能管理部門以“檢查代替管理”、監督部門以“做事代替管理”的傾向，此種管理模式勢必要靠“人海戰術”
來維持。
比如，某汽車零部件制造企業生產管理部的管理重點集中在現場檢查方面，目前已有3人負責，部門管理者還希望再增加幾個人手。通過分析，我們建議公司改變以“檢查代理管理”的方式，并合理規劃檢查頻率、檢查范圍、檢查責任人，形成公司檢查聯合小組、生產管理部抽查、車間日常檢查相結合的檢查模式，職能及監督部門只起到監管、督促作用，由車間管理者真正履行管理職責。另外，將生產現場管理檢查與日常檢查職能統一并入質量保證部的車間質量監督員，由車間質量監督員承擔開工檢查、過程監督、直至清場檢查所有質量監控職能。這一模式的創新，不僅避免了生產管理崗位更多的人員配備傾向，
還成功削減了檢查崗位。
企業通過技術改造和管理創新帶來工作創新，就能解放出更多“不拉馬的士兵”，將人才配置到更有價值的工作崗位，提高人均效率指標。希望該項工作也能像質量改進小組那樣成為企業一項常規工作，靠改良、創新來降低企業用工成本、提高人工成本使用效率。
把住入口：嚴防“不拉馬的士兵”
有位人力資源部經理曾在負責招聘的時候，遇到一個部門經理拿著招聘計劃表進來，問他什么時候需要這個人，他笑一笑說：“昨天就要了。”
這種情形相信許多企業的人力資源部經理都不陌生，通常副總經理或總經理都簽字了，人力資源部就得“照單抓藥”馬上著手招聘，許多企業冗員的形成其實就是這種“救火式”招聘所致。人員招聘的隨意性，加上企業從來不做工作分析，于是許多崗位就出現了冗員。
要從根本上改變這種局面，只需要一種機制或制度安排，通過制度上的約束減少或避免這種需求沖動，通過人力資源規劃和定編工作，合理界定崗位編制數量，依靠薪酬總量管控機制讓部門經理主動減少這種需求沖動。
除了以上的解決辦法外，在招聘程序當中增加識別工作空缺判斷和如何彌補工作空缺的分析也非常有效，即在部門經理提出招聘初步需求之后，由需求部門經理和人力資源部經理共同判斷這種空缺是不是真的空缺，是不是一定需要通過招聘來彌補空缺。
如果確實存在工作空缺，彌補的辦法有以下兩類：第一，不招人就可彌補空缺，比如增加加班或重新設計崗位職責;第二，招人來彌補空缺，這其中還可以分成兩種情況：對于應急崗位可以聘用臨時工、借調或者把對應的業務外包出去，以此解決職位的空缺。對于企業來說，那些臨時性、輔助性、可替代性的崗位完全可以用這種外包的方式降低成本，還可以有效避免冗員的產生，如果是核心、永久性崗位，再啟動常規招聘程序也不遲。
“不拉馬的士兵”對企業來講，不僅會帶來直接的人工成本損失，還會帶來一些諸如內耗、攀比等隱性損失，甚至給當事者內心造成不良影響，影響到他們的職場競爭力，這些都關乎企業和勞動者的雙重利益。因此，建議每個企業都要建立一套包括人力資源規劃與定編、工作分析和工作創新相結合、規范招聘管理的機制，通過“尋找——釋放——嚴防”三部曲，減少“不拉馬的士兵”，讓企業和員工永葆活力。
文/王亞平
一、如何成為一名成功的管理者?
在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：
1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。
2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。
3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。
5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。
6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。
7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。
8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。
9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。
10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。
第八章案例四：企業的集體勞動合同制
企業的集體勞動合同制
深圳企業面臨的困境
多年以來，深圳的各項經濟指標以成十上百倍的速度增長，深圳迅速地發展成為全國著名的大工業城市，其中包含了廣大雇主和勞工的一份功勞。同時深圳的經濟發展也給雇主和勞工帶來了豐厚的回報。但雇主和勞工在切分經濟成果這只大蛋糕時往往爭執不下，加上社會主義市場經濟起步階段市場法規不夠完善的客觀現實，使得勞資糾紛層出不窮。
自深圳建立經濟特區開始，各屆特區政府一直在努力尋求協調勞資關系，尤其是維護廣大勞工的合法權益的有效途徑。深圳市先后頒布了《深圳市實行勞動合同制暫行辦法》、《深圳經濟特區勞務工條例》等100多份有關勞動法規的規范性文件;初步建立了以勞動合同制為中心，輔之以社會保險、工傷保險、待業保險，并以勞動監察為強大后盾的用工模式。這一模式把勞動力的供給和需求引入了市場秩序，從而為勞動力供求雙方創造了相互選擇的機會，比我國幾十年來廣泛運用的固定工用工模式更具有效率，也更加符合我國社會主義市場經濟發展對社會勞動力資源配置的要求。盡管有關的政策法規還在源源不斷地出臺，有關的條款明顯地反映了政策制定者對保護勞工權益的深切憂慮，勞動行政部門主持的勞動用工大檢查進行得既全面又扎實有效，但是，決策者的憂慮還是變成了現實。有關的政策規定雖然文字上完美無缺，實際執行的結果卻是漏洞百出，勞工的合法權益甚至基本人權屢遭侵犯，由此引發的勞資糾紛無論從數量、范圍、規模還是其危害性來看，都有愈演愈烈的趨勢。勞工由開始時的個別投訴，發展到集體上訪、停工、罷工等激烈的斗爭形式。為什么勞資糾紛屢治不絕反而愈演愈烈呢?除了勞資雙方利益相互對立的根本原因外，如何進一步改善我國現行的用工管理模式，確實值得我們進行深入的探討。發達的資本主義國家長期以來采用推行集體勞動合同制的辦法，在一定程度上為廣大勞工爭得并維護了應有的權益，收到了良好的社會效果，從而也證明了集體勞動合同制是市場經濟條件下協調勞資關系的有效途徑。
集體勞動合同制的歷史沿革
集體勞動合同制就是勞資雙方通過集體談判的方式訂立集體勞動合同，并在集體勞動合同的基礎上簽訂單個勞工和雇主之間的個人勞動合同，以此來平衡勞資雙方的力量，并使勞資關系得到協調的一種用工模式。集體談判的一方是代表勞工的某一企業、行業乃至更大范圍的工會組織，相應的單一雇主或雇主組織則為集體談判的另一方。集體談判的最后結果形成法律文書——集體勞動合同。集體勞動合同的內容構成了勞資雙方必須遵守的準則，同時也成為勞資間個人勞動合同的各項條款所必須達到的最低標準。
集體勞動合同制在資本主義國家已有100多年的發展歷史。早在19世紀后半葉，就首先在西歐資本主義工業發展較快的地區出現。雖然當時的雇主都極力反對與勞工組織簽訂集體勞動合同，但是，經過廣大勞工堅持不懈的努力，集體勞動合同終于逐漸得到了社會各界的承認。1910年，德國全國各地簽訂的集體勞動合同多達8000余份，涉及建筑、制衣等7個行業，勞工總數達130多萬人。到20世紀30年代，歐、美國等資本主義國家先后就實行集體勞動合同制的有關問題修訂了一系列的法律，促成了在全世界范圍內推行集體勞動合同制的高潮。
集體勞動合同是現代工業社會中常見的一種法律文書。1994年，在德國就勞動報酬所達成的集體勞動合同就有近10萬份之多。在實行集體勞動合同制的絕大多數國家，都有《集體勞動合同法》之類的法律，對集體勞動合同訂立雙方當事人的資格、集體勞動合同的形式與內容，以及訂立的過程和實施等方面加以嚴格的規定。
集體勞動合同被采納的初期，基本上是勞工組織和單一雇主通過面對面的集體談判后簽訂合同。后來，隨著勞資談判的日趨復雜，許多小企業，甚至大企業在同諸如全國性的強大工會組織進行談判時往往處于劣勢，使得雇主痛感組織協會的必要，因而勞資談判中又出現了雇主組織。目前，除了美國等少數幾個國家由工會組織和單一雇主簽訂的集體勞動合同占大多數以外，英國、德國、澳大利亞等大多數國家都盛行在工會組織和雇主組織之間簽訂集體勞動合同。少數國家對集體勞動合同采用的形式沒有明確的法律規定。但是，集體勞動合同從開始便普遍地采用書面的形式。集體勞動合同的內容既可以只涉及勞動報酬、勞動時間或勞動保護等勞動關系的具體側面，也可以是包含勞動關系所有方面的“一攬子”協議。如美國通用汽車公司和工會組織在1974年達成的集體勞動合同，洋洋灑灑數萬言，對勞動關系的所有方面都作了詳細的規定。集體勞動合同，由于其對勞動力市場乃至整個社會生產、生活秩序有著重大影響，因此，絕大多數國家都要求勞資雙方在集體勞動合同簽訂后把合同的內容、適用地域和生效時間等報告給指定的政府勞動行政部門。
每份集體勞動合同都是一次或數次集體談判的結果。因此，集體談判是發達資本主義國家中最為常見的經濟和社會活動之一。談判桌成了勞動力所有者——勞工和生產資料所有者——雇主爭奪工業文明成果的戰場。集體談判也就成了集體勞動合同制的中心環節。一般地說，一場完整的集體談判包含三個階段：一是談判準備階段;二是談判交鋒階段;三是談判結果認定階段。談判的準備階段也即談判雙方“知彼知己”的環節。在這一階段，談判雙方首先要統一自己在談判中所持的立場;另外，還必須充分掌握談判對手的有關信息。雖然集體談判中也有“拍桌子”之類的不文明舉動，但是，勞資雙方都越來越重視“讓事實說明問題”。這就要求明確談判目標，掌握一定的談判資料、談判方式、談判技巧，乃至盡可能充分地了解對方談判代表的個人情況，在此基礎上設計談判的總體方案，只有這樣才能爭得下一階段的主動權。談判交鋒階段是集體談判中最為激烈的一幕，談判雙方在前一階段工作的基礎上，展開面對面的“討價還價”。在這一階段，通常是由勞工一方先“開價”，再由雇主一方進行“壓價”，雙方都想方設法使對方接受自己的條件，這也就是造成談判白熱化的根本原因。假如雙方的條件相去甚遠，又沒有相互妥協的跡象，那么，這一場談判就可能因為雙方采取的“工業行動”(指勞方的“罷工”、資方的“閉廠”)而中斷。于是談判又將回到第一階段，直至雙方在談判中接受一個共同的條件，談判才能進入第三階段——結果認定階段。第三階段的主要工作就是認定雙方在上一階段取得的談判成果，多采用記錄在案的方式，并依法將其送至指定的政府勞動行政部門備案。至此，一場勞資談判宣告結束。
集體勞動合同制從其產生之日起便成為廣大勞工捍衛自己在社會化大生產過程中應得利益的有力武器。一個多世紀以來，發達資本主義國家中的廣大勞動者通過一場場激烈的集體談判，一份份內容各異的集體勞動合同，得到了越來越多的利益保障：一是勞動工資不斷提高，工資外收入不斷增多，爭取到了“第13個月工資”、非工作時間的補貼、保險福利費用等等。根據美國商務部的調查，20世紀70年代末80年代初，美國勞工的工資外收入總額已占勞動報酬總額的35.4%。二是勞動時間不斷縮短。從19世紀資產階級工業革命初期的每周80多小時減少到目前的每周35--40小時。三是勞動條件日益改善。
隨著現代工業的發展，雇主們自覺或不自覺地改變了原先對集體勞動合同制所持有的片面反對態度，并在大規模勞資糾紛的減少中得到了益處?，F階段，勞資雙方在簽訂集體勞動合同的過程中出現了利潤共享、危機分擔的合作趨勢，一定程度上緩和了生產資料私有制所決定的尖銳勞資矛盾，對社會經濟持續穩定地增長起了很好的作用。集體勞動合同制成了當今發達資本主義國家協調勞資關系的主要途徑。
我國實行集體勞動合同制的可行性探討
我國從20世紀50年代起就開始斷斷續續地試行集體勞動合同制。集體勞動合同制中雖然也存在個人勞動合同，但是作為一種用工模式，更具代表意義的卻是集體勞動合同。集體勞動合同制下，個人勞動合同一旦與集體勞動合同相抵觸，即被視為無效。個人勞動合同從訂立、變更到解除都是個人行為;集體勞動合同的訂立、變更和解除則是集團行為。另外，個人勞動合同的內容比較全面周到，而集體勞動合同的內容則完全取決于集體談判的范圍。從合同的內涵來看，個人勞動合同大于或等于集體勞動合同。個人勞動合同只適用于締約人，而集體勞動合同的外延卻要大得多。
個體勞動合同存在先天不足。個人勞動合同中不利于勞工的條款越來越常見，甚至出現雇主對勞動過程中勞工的死傷一概不負責任的“生死合同”。其中的原因很多，但最主要的原因是勞工的自我保護能力太弱。這些顯失公正的個人勞動合同的簽訂，與其說是出自雙方，尤其是勞工的“心甘情愿”，還不如說是勞工迫于生計的壓力。一是勞動力供給一方的勞工是如此分散，以致根本沒有足夠的力量與強大的勞動力需求方——雇主進行較量。二是工廠大門外聚集的眾多求職者，使在職勞工面臨隨時被替換的威脅。三是雖然個人勞動合同的效力來源于政府制定的勞動法律法規，但法律法規本身的不完善和嚴重的滯后性，加上政府部門在執法過程中難以避免的疏漏，使勞動力市場成為雇主的樂園。四是勞工的自我保護意識差。只有提高勞工的自我保護能力，才能從根本上扭轉勞工權益屢遭侵犯的現實。實行集體勞動合同制，用集體勞動合同來約束個人勞動合同，能把單一的、分散的勞工凝聚成一個有力量的整體，從而壯大勞工力量，改變勞動力市場失衡的狀況，最終使市場經濟中的勞資關系得以和諧有序地發展。
全國八屆人大第八次會議通過了《勞動法》，其第3章《勞動合同和集體合同》中的第
33、
34、35條，分別對實行集體勞動合同制的一些問題作了規定?？梢韵胍?，這是我們長期不懈探索的企業用工制度改革的良好歸宿。實行集體勞動合同制是市場經濟發展的必然趨勢。只有實行集體勞動合同制，才能在激烈的勞動力市場斗爭中，打破雇主的壟斷地位，使勞資雙方各自應享有的權益在勢均力敵的談判中得到確認，最終使勞動力市場能平衡地適應并推動現代社會經濟的不斷發展。
深圳的市場經濟起步早、發展快，處于全國領先地位。勞動力市場作為市場經濟體制的重要組成部分，經過幾年的發展，已經具有相當大的規模。針對“三來一補”企業、外資企業和私營企業中外來勞工多的特點，特區勞動行政部門為培育、發展勞動力市場，維護勞動力市場的正常運行秩序，做了許多創造性工作，如率先建立勞動監察機構等。在現行用工模式下，以侵犯勞工合法權益為主因的大量勞資糾紛困擾了勞動力市場的正常運轉，擾亂了社會生產秩序。因此，有必要通過推行集體勞動合同制來提高勞工的自我保護能力，使勞動力市場走上良性循環的軌道。
在用工模式由現行勞動合同制向集體勞動合同制過渡的過程中，政府有關部門除了要直接參與勞資糾紛的調解，保障勞資雙方，尤其是勞工一方的合法權益外，還需積極從事以下更有深遠意義的工作：一是修訂《集體勞動合同法》之類的法律法規，為推行集體勞動合同制構建法律框架、創造政策空間;二是協助分散在各行各業的千千萬萬勞工成立真正意義上的工會組織，尤其是重視外資企業、私營企業等領域的工會組織的組建，改變目前上述企業普遍缺乏工會組織的現狀，讓廣大工人依靠自己的力量來保障自己的合法權益，從而使政府部門從數量眾多的簡單勞資糾紛協調工作中擺脫出來，加強對勞資關系的宏觀管理。
在集體勞動合同制的起步階段，可以采取“部門(或行業)突破”和“雙軌并行”的政策。前者是以勞工合法權益遭到侵犯比較集中的領域為突破口，例如目前深圳將服裝加工、電子裝配等勞動密集型行業為突破口，推行集體勞動合同制，并以此作為全面推行集體勞動合同制的基礎。后者指現行以個人勞動合同為標志的勞動合同制和新型的集體勞動合同制在一定時期內同時存在，讓集體勞動合同制能以其特有的功能為社會各界自覺接受，這也是增強集體勞動合同制的生命力的有效辦法。
集體勞動合同制的推行，不但能保障勞工的合法權益，也使勞資糾紛在萌芽狀態便能得到直接的協調，從而避免了勞資糾紛的進一步激化，雇主也能因此減少損失，政府部門也能從勞資糾紛的日常協調工作中解脫出來，更好地協助工會組織和雇主組織達成共識，最終建立和諧有序的勞資關系，使社會經濟保持穩定的發展勢頭。
總評：
根據《中華人民共和國勞動法》，勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。第
33、
34、35條規定：
“企業職工一方與企業可以就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，簽訂集體合同。集體合同草案應當提交職工代表大會或全體職工討論通過。”
“集體合同由工會代表職工與企業簽訂;沒有建立工會的企業，由職工推選的代表與企業簽訂。”
“集體合同簽訂后應當報送勞動行政部門;勞動行政部門自收到集體合同文本之日起15日內未提出異議的，集體合同即行生效。”
“依法簽訂的集體合同對企業和企業全體職工具有約束力。”
“職工個人與企業訂立的勞動合同中的勞動條件和勞動報酬等標準不得低于集體合同的規定。”
目前，我國的勞動體制很不健全，為約束企業、個人的勞動行為，推行集體勞動合同制極其有必要。
案例目標
本案例描述了我國勞動合同締結的現實情況。通過此案例的學習，應該能夠從企業的角度分析集體勞動合同制的優缺點，以及從員工的角度分析集體勞動合同制的優缺點。案例還提出了一個問題，目前我國具體勞動合同制還有哪些可以改進的地方以及如何改進?集體勞動合同制是市場經濟條件下調整勞資關系的有效途徑。
二、什么是組織行為學?研究和學習組織行為學有何重要意義?
答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。
加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：
(1)有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性 (2)有助于知人善任，合理地使用人才
(3)有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展 (4)有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系 (5)有助于組織變革和組織發展
三、什么是氣質?氣質差異有何作用?
答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質;膽汁質;粘液質;抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系;人際關系;思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則;氣質互補原則;氣質發展原則。
四、群體決策的有哪些方法?
答：群體決策的方法有：頭腦風暴法;德爾菲法;提喻法(哥頓法);方案前提分析法;非交往型程序化決策術。
五、人際交往應遵循哪些原則?如何改善人際交往?
答：人際交往的原則：平等原則;互利原則;信用原則;相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。
六、什么是工作壓力?怎樣正確認識和正確對待工作壓力?
答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”;另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。
組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。
壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。
人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。
一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。
壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。
低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。
七、試述如何評價組織行為的有效性?
答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。