第一篇：后備人才庫管理細則
11后備人才庫管理辦法
上海高榕(集團)有限公司總部人力資源部
后備人才庫管理辦法
1、分類
將后備人才庫按職位類型分為五類：
財務類、人事行政類、營銷類、高級管理類、生產技術品質類
2、入庫資格
根據公司人才儲備的實際情況有下列兩類情況人員資料可以入后備人才庫
(1)期望和能力高于申請職位，但可勝任比該職位級別高的職位者
(2)期望和能力低于申請職位，但可勝任比該職位低一級別職位者
3、檢索
后備人才庫做為公司一項人才儲備的資源，是公司招聘工作的一個重要途徑，公司在有職位空缺時，可進入后備人才庫進行人才檢索，檢索流程為，根據空缺職位的分類進入后備人才庫相應的類別中，進行搜索，但公司后備人才庫只儲備公司曾經招聘過職位且投遞到我公司簡歷并符合入庫條件的人才。
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第二篇：后備人才管理辦法
后備人才(干部)管理辦法
本標準規定了后備人才的定義、原則、職責、數量、選拔標準、選拔程序、培養、管理。 1目的 為了促進公司的可持續發展，推動公司人才梯隊建設，通過規范后備人才選拔、培養、使用與管理的方式，確保后備人才的素質和質量，達到建立優秀的后備人才隊伍的目的 2定義
后備人才是指通過綜合評估其業績水平和發展潛力，將具備一定管理知識、技能和發展潛力，符合公司未來1-3年新業務發展需要，列入公司后備人才培養計劃的人員。 3原則
3.1德才兼備、任人唯賢、 群眾公認、注重實績、 備用結合、動態管理的原則。
3.2 “內部培養為主，外部引進為輔”的原則。
4職責
4.1人力資源部負責組織對后備人才進行選拔評估、培養、考核工作。
4.2各部門推薦本部門后備人才，并參與對本部門后備人才的培訓、考核與評估。 5數量
后備人才人數一般按各部門數量1：2的比例確定。情況特殊的崗位，經人力資源部同意，其比例可以靈活掌握。
6選拔標準
6.1基本條件
6.1.1思想政治素質高，可以用科學發展觀分析和解決公司發展的實際問題。
6.1.2堅持實事求是、與時俱進、開拓創新，能夠卓有成效地開展工作，講實話，辦實事，求實效。
6.1.3有強烈的事業心、責任感和奉獻精神，有一定的實踐經驗和發展潛力，基本具備與擬任職務相適應的組織協調和領導管理能力。
6.1.4決策能力強，善于團結同事，服從公司大局，起到一定的團隊激勵和凝聚核心作用。
6.1.5作風正派、清正廉潔、勤勉上進。
6.2 具備的資格：
6.2.1具有大學?？埔陨衔幕潭?，初級以上專業技術職稱，后備人才年齡一般在25歲至35歲之間。
6.2.2具有與履行崗位職責相適應的專業知識和管理知識，具備目標崗位任職的工作經歷和管理能力 (中級職稱以上和技術干部不受此限制) 。
6.2.3應具備兩年以上基層工作經歷。
6.2.4身體健康、精力充沛。
6.2.5特別優秀的人才可予以適當破格選拔，列為后備人才。
7選拔程序：
7.1推薦/自薦
每年7月，推薦部門和自薦員工填寫《后備人才推薦評審表》(見附表)，并提交人力資源部。
7.2 評審/評議
7.2.1人力資源部組織資格審查;
7.2.2評審小組評審后，評審結果報總經理審定;
7.2.3公開民主評議
人力資源部以公示形式公布初定人員名單，接受員工公開民主評議，員工可在5個工作日內提出申述或投訴意見。人力資源部應及時將員工的投訴和申訴意見提交評審小組進行復審，并及時將復審意見通告員工。
7.3審批
公示通過的人員名單報總經理審批，審批通過后進入后備人才庫。
8培養
8.1培養計劃制定
8.1.1每年年初，人力資源部根據后備人才名單，組織制訂相應的《年度后備人才培養計劃》，報公司總經理批準后實施。
8.1.2在后備人才確定后一個月內，各部門應制定有針對性的、詳細的年度后備人才培養方案，要逐人確定培養方向，報人力資源部審核通過。
8.1.3培養后備人才要立足當前，著眼未來，按照“缺什么補什么”和把提高思想政治素質放在首位的原則，有計劃地加強對后備人才的理論培訓和實踐鍛煉，提高其政治、業務素質以及戰略思維和組織領導能力，以達到擬任職務的要求。
8.2培養具體實施
8.2.1培養計劃實施前，應與后備人才簽訂《人才培養協議》，明確雙方的責權利，并制定相應的違反處罰措施，經雙方簽字同意后存檔。
8.2.2各部門選送后備人才到公司組織的各類培訓班學習深造(后備人才每年要累計200小時以上的培訓學習)，并組織對公司和部門重大問題進行調查研究或者理論研討工作。
8.2.3各部門為后備人才培訓基地，協助人力資源部實施《年度后備人才培養計劃》，各部門應妥善安排后備人才儲備期的工作與培訓，可采用實習、輪崗、在職培訓等多種形式。
8.2.4指定1-2名人員以教練的身份指導和幫助后備人才。在條件允許的情況下，有計劃、有步驟地安排后備人才在公司內部進行交流和輪崗，對后備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價，輪崗的經歷和考核記錄報人力資源部備案。
8.2.5公司鼓勵并支持后備管理人才為加強自我修煉而開展自助培訓，鼓勵后備干部在職學習深造。
8.2.6各部門應當根據公司培訓管理制度，建立真實、完整的培訓和考核檔案，并要求后備人才提交每月的個人總結材料。
9管理
9.1對后備人才定期考察。
9.1.1人力資源部組織對后備人才隊伍建設情況及后備人才進行一次全面考核。
9.1.2考核工作可以采取定期考核與不定期考核相結合的方式，考核后須填寫《后備人才年度考核情況登記表》，并在人力資源部備案。
9.1.3考核內容包括品質道德、勤勉自律、知識技能、工作實績、原有缺點不足的改正情況、與培養目標的距離等。
9.1.4考核結果作為后備人才培養、使用、調整的依據。
9.2實行動態管理。
9.2.1每一至二年集中調整一次，使其保持充足的數量、較高的素質和合理的結構。
9.2.2根據考核情況對不合格的后備人才要予以調整，同時及時補充新的優秀人選，要在滾動中優化后備人才隊伍。有下列情況之一的，應及時調整出后備人才隊伍：
--道德品質、廉潔自律等方面不良問題;
--工作失職，造成較大損失或者不良影響;
--工作實績不突出，發展潛力不大;
--工作失職，造成較大損失或不良影響的，年度考核不稱職;
--弄虛作假、作風不實、牢騷抱怨;
--威信不高，各方意見較大;
--年齡偏大或由于健康問題，不能擔負繁重工作任務;
--因其他原因，不適宜繼續作為后備干部。
9.3建立后備人才檔案
9.3.1后備人才檔案由人力資源部門負責管理。
9.3.2后備人才個人跟蹤檔案內容包括：后備人才簡要情況表、后備人才推薦評審表、考察材料及培養方案、培訓情況和獎懲情況、輪崗的經歷和考核記錄、年度考核情況登記表等。
9.3.3要嚴格控制后備人才有關材料，做好保密工作，不得隨意傳閱和共享。
9.4后備人才的任用
9.4.1對德才兼備、實績突出、公認強干的后備人才，根據工作需要，予以任用。
9.4.2任用干部，一般要從后備人才中挑選，只有在后備人才不合格或各方面的意見反映強烈時，才能考慮其他人選。
第三篇：云南省中青年學術和技術帶頭人后備人才及云南省技術創新人才培養工作實施細則
云南省中青年學術和技術帶頭人后備人才及云南省技術創新
人才培養工作實施細則
根據《云南省科技廳機關處室職能調整方案》精神和省科技廳對人才培養工作的部署和要求，為了規范云南省中青年學術和技術帶頭人后備人才、云南省技術創新人才的申報評審、日常管理和出站評價等工作，促進云南高層次科技人才的成長，推動我省科技進步和經濟社會的發展，制定本《云南省中青年學術和技術帶頭人后備人才及云南省技術創新人才培養工作實施細則》。
一、培養及資助
堅持人才培養與承擔項目相結合;培養對象接受人才素質培養費資助，根據本人情況和所在單位發展的需要自主選擇出國進修、學位教育、業務培訓等適合方式進行培養;培養結束后經考核合格出站，由省政府授予“云南省中青年學術和技術帶頭人”和“云南省技術創新人才”稱號，每月享受省政府特殊津貼。
二、申報條件
(一)省中青年學術和技術帶頭人后備人才申報條件
1、在云南省行政轄區內具有獨立法人資格的企事業單位中，從事科研、開發、管理等在崗人員。
2、具有高級專業技術職務和碩士(含碩士)以上學歷(貢獻特別突出者例外)。
3、年齡在45周歲以下。
4、承擔有在研的省級以上(含省級)科技計劃項目，或所申報的省級以上(含省級)科技計劃項目已確定立項，并為主要承擔者;或承擔有正在實施的省級以上(含省級)基本建設項目、技術改造項目、重大工程項目，并為主要負責人。
5、符合上述基本條件的前提下，達到下列專項條件之一者，方可推薦參加評選：
(1)國家最高科學技術獎、國家自然科學獎、發明獎、科技進步獎獲得者;國家優秀社科論著獎一等獎、二等獎獲得者。
(2)省科學技術獎突出貢獻類、自然科學類、技術發明類、科技進步類一等獎、二等獎、三等獎獲得者并為主要貢獻人;省優秀哲學社會科學成果獎一等獎、二等獎獲得者并為主要貢獻人。
(3)在省級以上(含省級)出版社，以第一作者出版過在國內外有較大影響的自然科學學術專著。
(4)近5年來，以第一作者身份發表科技論文累計影響因子5.0以上。
(二)省技術創新人才培養對象申報條件
1、在云南省行政轄區內具有獨立法人資格的企事業單位中，從事科研、開發、管理等在崗人員。
2、具有中級(含中級)以上專業技術職務。
3、具有大學本科(含本科)以上學歷。
4、年齡在45周歲以下。
5、承擔有在研的省級以上(含省級)科技計劃項目，或所申報的省級以上(含省級)科技計劃項目已確定立項，并為主要承擔者;或承擔有正在實施的省級以上(含省級)基本建設項目、技術改造項目、重大工程項目，并為主要負責人。
6、符合上述基本條件的前提下，達到下列專項條件之一者，方可推薦參加評選：
(1)國家級獎獲得者;或省科學技術獎突出貢獻類、自然科學類、技術發明類、科技進
步類一等獎、二等獎、三等獎獲得者并為主要貢獻人。
(2)曾作為省級以上(含省級)科技項目、技術改造項目、重大工程項目、基本建設項目和技術創新項目的主要負責人。
(3)主持高新技術成果產業化、工程化，先進技術引進、消化、創新方面取得重大技術突破，取得顯著經濟效益，近3年累計新增利潤超過500萬元以上者。
(4)主持企業重大新產品開發做出突出貢獻，實現年銷售收入超過200萬元以上者。
(5)獲國內外授權發明專利的主要完成者;獲國內外授權實用新型專利并用于生產，產生100萬元以上銷售收入的主要完成者。
(6)由出版社出版發行有統一書號的1本以上(含1本)技術專著或在省級以上(含省級)專業學術刊物上發表4篇以上(含4篇)學術文章(或技術總結)的第一作者。
三、遴選程序
(一)省科技廳人事處牽頭，相關業務處(基礎研究處、工業及高新技術發展處、農村科技處、社會發展科技處、省院省?？萍己献魈?結合科技計劃選題立項工作組織人才推薦。
1、個人申請。
2、單位推薦。
3、主管部門審查并提出推薦意見(省屬高?？勺孕袑彶椴⒊鼍咄扑]意見)。
4、省科技廳相關業務處審查承擔項目情況并提出初審意見及推薦排序。
(二)省科技廳人事處匯總由相關業務處推薦的申報者，并進行復核審查。對通過復核審查的申報者，統一組織專家評審。
(三)廳長辦公會審定。
(四)新聞媒體公示。
(五)報省政府審批。
(六)人事處牽頭，各相關業務處與培養對象簽訂培養任務書。在培養任務書中明確人才培養目標(人事處負責)及在研科技計劃項目中培養人才的工作任務(各相關業務處負責)。
四、有關問題說明
(一)相關業務處負責申報人在研項目的審查工作。
1、省中青年學術和技術帶頭人后備人才、省技術創新人才培養對象申請人必須承擔有在研的省級以上(含省級)科技計劃項目，或所申報的省級以上(含省級)科技計劃項目已確定立項，并為主要承擔者;或承擔有正在實施的省級以上(含省級)基本建設項目、技術改造項目、重大工程項目，并為主要負責人。申請省中青年學術和技術帶頭人后備人才的，基礎研究處負責對其在研項目進行審查;申請省技術創新人才培養對象的，分別由工業及高新技術發展處、農村科技處、社會發展科技處、省院省?？萍己献魈帉ζ湓谘许椖窟M行審查。
2、各業務處按照不少于本口人才選拔指導性名額數的1.4倍推薦評審。
(二)入選的兩類培養人才每人獲6萬元的素質培養費資助(人才在入選時撥付3萬元，培養結束出站考核合格后撥付3萬元)。每年所需素質培養費先由省財政人才專項經費安排，不足部份由廳統籌安排。
(三)各推薦單位(人才所在單位)應按1：1的比例匹配培養經費，于人才入選的當年內安排完備。各推薦單位要積極改善培養對象的工作條件，對于不按規定落實培養措施的單位，省科技廳將停止該單位以后申請人才培養計劃的資格。
(四)入選的兩類培養人才省科技廳不再另行匹配項目。
(五)相關業務處負責對培養人才項目實施的指導和督促工作。人事處負責培養人才的日常管理，負責人才考核和出站評價考核的組織工作。
第四篇：公司后備人才管理制度
為建立和完善公司人才培養機制，科學選拔人才，實現公司的可持續發展，根據寶源集團相關文件精神，特制訂此方案。
一、 資格條件
(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。 、
(一) 申報 申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
(二)選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。
選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績為各輪成績加權平均。
1、專業英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。
3、業務知識測試：
4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養 后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。
(一)基礎培訓
1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使后備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。
(二)輪崗學習
1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。
(三)內部兼職
1、培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。
2、培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與 兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。、
(四)掛職鍛煉
1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤
(一)后備人才考核
1.后備人才考核、淘汰周期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。
崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。
能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。
(二)后備人才淘汰有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：
1.崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排名以下者;
2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學內容者);
3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。
(三)后備人才出庫及任用
1.后備人才在培養過程中或培養結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。
2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。
3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。
五、相關說明
(一)后備人才入庫后，其原人事關系不變動。
(二) 后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
(三) 為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。
(四)參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛煉所在部門考核;后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。
第五篇：后備人才的考核與管理
始終堅持“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則，具體考核：
1、考核指標： 專業知識(50分)、工作能力(30分)、職業素質(20分)。詳見《后備梯隊培養實施考核表》;
2、考核數據記錄：
分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、工作案例發表、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》;
3、考核結果運用：
實施階段考核，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;
4、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。
培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
5、退出、處罰機制：
(1) 梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才;
(2) 培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養并取消其梯隊人員資格;
(3) 未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
6、制約、防風險機制：
考慮企業為被培養人付出的培養成本(時間成本、實踐成本、費用成本)，須與公司簽訂相關《培訓協議》、《保密協議》，并順利取得各項培訓或培養合格通過認證，否則，按照協議規定進行一定的賠償。當然最終希望此類人員的離職能做到“好聚好散”。
為適應本企業人力資源戰略規劃的要求，合理開發、培養后備人才隊伍，加大人才庫儲備的力度，進一步建立和完善企業的人才梯隊，選拔優秀的人才，為企業的可持續發展提供有序的人力資源支持，特制定《后備人才的考核與管理制度》。
1、制度適用范圍
本管理制度適用于企業本部所屬各科室、車間及各子公司。
2、相應管理職責
2.1人力資源部作為后備人才培養的主體組織協調部門，負責后備人才的跟蹤監督、考核與管理;
2.2人才梯隊建設管理與考核采取經濟責任制，企業本部所屬各科室、車間及各子公司負責人作為人才培養的基地領導者，負責配合人力資源部進行后備人才的考核與管理工作;
2.3“傳幫帶”角色的師傅要以身作則，盡心盡力配合相關部門做好對“徒弟”的培養與考核管理;
2.4“后備人才”自身必須嚴格律己，服從安排和管理，努力提升自我;
3、考核分類及辦法細則
所有“后備人才”在正式“頂崗”之前，各單位負責人及人力資源部要對其進行嚴格的考核和定位。
3.1按照考核時間分為：年中考核及年終考核;年中時間及年終時間分布在半年度的月份及年底。年終考核是公司對“后備人才”年度整體工作績效進行考評，而年中考核是為靠評結果“有待提高”及“急需提高”二類后備人員而設。
3.2按照考核性質分為：轉正考核與晉升考核;分別按公司招聘調配制度及內部晉升制度執行。
3.3定期約談：人力資源部定期組織對后備管理人才進行考察和面談。
3.4績效考核：我們是生產型企業，同大家一樣，公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的人員，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
個人績效考核總得分=業績分+能力分+態度分，業績分采用KPI指標考核，能力分及態度分應用360度考核(后備人員數量不是很多，操作起來不算太復雜)
經營管理類：業績考核 約占70%、能力考核約占15%、態度考核 約占15%
職能管理類：業績考核 約占50%、能力考核約占30%、態度考核 約占20%
技術類：業績考核 約占40%、能力考核約占30%、態度考核 約占30%
銷售類：業績 約占85% 其他約占15%(這個類似于不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，當然了，要在“不能把老鼠獨吞”的前提下)
3.5績效評估：企業人力資源部負責對后備管理人才進行年度評估并做好評估記錄。評估的主要內容包括：績效考核得分、直接主管綜合考評打分、行為表現、業務能力、管理能力、組織協調能力的提高情況等。
3.6實行“動態管理”考核
對列入后備人才庫的人才執行“動態管理”制度。每年年底結合人才梯隊隊伍變化實際情況和績效考核結果，按照后備人才選拔程序適時調整充實后備管理人才隊伍。
4、結語：因為時間關系，我的打卡到此為止，期待更多卡友給力的指導。其實對于后備人員的考核與管理技巧是一方面，更重要的一方面是應能夠做到公平、公正、公開，確保人才始終是“合格”的。雖然在實際操作中不能百分百的達到公平、公正，但是我們應該能做到“公開”，程序與方法都應公開。
個人覺得上家服務企業建立了一套比較完善考核機制，下面以中層及以上管理干部管理與考核為例與大家分享下
(1)中層及以上管理干部范圍界定
集團有嚴格的職級劃分，員工級----主管級---經理級---部長級---總經理級---總監級----總裁級，部長級及以上級別管理人員為集團中高層管理;
(2)管理與考核
1)中層管理干部選拔標準
大專及以上學歷;司齡2年以上，年齡30--45歲，績效考核同等職級排名30%，無重大過錯;
2)中層管理干部的培養
1、外部培訓
集團為每位中層管理級別干部每年提供20w預算經費用于外部學習機會，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、決策能力、團隊管理等綜合能力的培訓;參加外訓后，干部必須授課，有規定授課課時標準;授課后由學員打分，滿意度在80%以上公司報銷外訓培訓學習費用，80%以下按照比例承擔;不授課由自己承擔;
2、內部E--learning學習
集團已經實行網絡在線學習，目前推廣到中層干部級，主要用兩方面內容：一是學習華為文化(董事長帶頭)，并以考試形式強制排名進行激勵與處罰;
二、中層以上級別干部相互交流平臺;
3、干部帶員工/領導帶直接下屬
這是一套比較好的機制，對人才梯隊建設也很有益處;公司規定管理干部必須要帶徒弟，直接下屬便是其徒弟;根據職級的劃分，部長便要培養經理級干部，經理級干部工作考核指標由部長制定并打分，部長給經理提供工作開展提供指導;
3)中層管理干部的選拔
1、績效為導向
在學習華為過程中，集團引進了“活力曲線”，實行強制末位淘汰制;績效考核連續3個月低于60分人員淘汰;績效考核排名在同等職級前30%才有機會進入中層管理干部序列;
2、內部競聘
公司對于管理干部一直堅持“內部培養”原則，無法培養的才實施“外部引進”;當有中層級崗位空缺時，便在內部OA發布競聘公告，內部競聘嚴格按照中層干部選拔標準進行，董事長親自監督把關，確保競聘三公，確保候選人真正符合要求;
3、晉升
根據公司經營發展需要，按照中層管理干部選拔標準執行 4)中層管理干部上崗后的考核----考察期與轉正驗收
不是所有優秀的士兵都可以做將軍!在原有崗位上表現突出，并不能確保在新的、更高一級的崗位上面能得心應手，尤其對于中層級別以上的干部，尤其要注意其在新崗位上的綜合評估;所以，對于通過競聘或者晉升渠道為中層級以上干部人員，公司實行三個月考察期;
考察期內，由上一級領導制定其考察期內考核指標，三個月后進行考核驗收，綜合評分80以上允許轉正驗收，80以下降職、降薪，考察期內薪資按晉升職務計算;