第一篇：萬科設計類管理流程
萬科地產管理流程 設計管理制度
1、目的
設計中心是萬科地產所有開發項目設計管理部門，根據事業部 的總體戰略要求并在事業部主管領導的指導下全面負責事業部的設計管理 工作，代表東北事業部行使設計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現事業部的發展戰略，使項目設計管理和操作程序 規范化和制度化，促進事業部進一步向專業化和科學化的方向發展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性;明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協作效率，充分發揮設計中心和項目 公司的整體優勢并提高事業部對外投資的整體效益。
2、范圍 本管理制度適用于萬科地產所屬公司所有開發項目的設計管理 和操作。
3、術語和定義
3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產高層領導及相關 部門組成的項目開發決策機構。
3.2【事業部主管領導】在本管理制度中指萬科地產主管設計中心工 作的副總經理。 3 . 3【事業拓展部】在本管理制度中指萬科地產主管新項目土地獲取 、 土地儲備的部門。 3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產主管財務部門。 3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產主管營銷部門。
3.6【項目公司總經理】在本管理制度中指萬科地產所屬項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作的管理者。
3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產負責對項目公司設計體 系進行專業縱向管控的職能部門。
3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產負責成本核算和招投標 采購的部門。 3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執行中接受設計中心指導和監督。
3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。 3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。 3.12【項目公司開發部】在本管理制度中指項目開發過程中對外辦理各種 手續的部門。
4、職責 本管理制度明確了事業部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產品設計工作中相應的職責范圍。 4.1 決策委員會 4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產負責設計工作過程中的重大環 節及設計流程中的重大節點進行審批，采取會議形式集體討論決策， 并形成會議紀要指導后續工作。 4.2 事業部主管領導
4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協調萬科地產所屬的項目公司與事業部設計中心之間工作。
4.3 事業拓展部
4.3.1 在本管理制度中負責土地開發拓展工作，信息收集，可行性報告， 辦理獲取土地各種手續。 4.4 財務部
4.4.1 在本管理制度中負責項目經濟效益預測和測算分析。 4.5 營銷中心
4.5.1 在本管理制度中指萬科地產營銷工作主管部門，指導、監督 項目營銷部的工作。在前期土地開發拓展階段負責資料收集、分析、 調研工作，項目開發策略意見，項目市場總體定位建議。 4.6 項目公司總經理
4.6.1 在本管理制度中項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作管理， 統籌、協調項 目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。4.7 設計中心
4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業拓展部前期土地 開發拓展工作。 4.7.2 設計中心對事業部所屬項目公司開發的所有房地產項目的產品設計 工作負有相應的指導、檢查和監督的職能。
4.7.3 設計中心負責搭建專業管理平臺、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據事業部的發展及時進行補充、修改和完善。
4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環節及關鍵控制點進行審核。
4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執行情況、項目設計部工作執 行情況每個季度一次)。
4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現的問題提 出糾正建議并監督整改;對好的做法總結案例進行推廣。 4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。
4.7.8 本管理制度的執行監控責任人為設計中心設計總監和項目公司總經 理，本制度在執行中發生意見分歧由事業部主管領導裁決。 4.8 成本中心
4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。審核各設計階段的設計合同， 審核各階段設計流程中的相應節點工作。組織項目建設過程中的部品、 部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產廠家等 工作配合。 4.9 項目公司設計部
4.9.1 執行萬科地產設計管理制度及各階段設計流程，
4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。
4.9.3 負責現場跟蹤服務，解決現場技術問題。
4.10 項目公司營銷部
4.10.1 在本管理制度中負責項目開發指導意見書，項目市場深化定位報告 ，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。
4.10.2 負責確定項目總體標識風格，
4.11 項目開發部
4.11.1 獲取土地使用證及規劃設計條件。
4.11.2 負責辦理項目開發過程中各設計階段對外手續。 4.11.3 負責配合現場辦理對外協調工作。
4.12 項目公司工程部
4.12.1 負責現場營造過程中的組織、協調、管理工作，工作重點是計劃控 制、成本控制、質量控制。
4.12.2 負責審核施工單位的施工組織設計和施工方案的合理性。
4.12.3 負責審核設計圖紙及設計變更的可操作性，并明確設計變更簽證費 。
4.12.3 負責審核施工單位提出技術洽商單(技術聯系單)的合理性， 并明確簽證費用。
5、設計管理內容
5.1 設計計劃管理
5.1.1 設計計劃的制定 項目公司設計部負責編制《項目整體設計周期計劃》、《設計進度 計劃》和《季度設計進度計劃》并與對應項目的《項目整體經營計劃》 和《項目經營計劃》保持一致。設計中心審核，項目總經理審批。 5.1.2 設計計劃的執行
(1)設計計劃一經制定實施，即成為房地產項目開發及產品設計工 作的原則性工作綱領，各項目應嚴格執行。
(2)設計中心和項目總經理、項目設計部應建立起積極有效的溝通和協調途徑(例會、文件、表格、模板、會議紀要等)，保障設計計劃得到 有效的貫徹執行。 (3)事業部的計劃部項目專員參與計劃協調和督辦。
5.1.3 設計計劃的跟蹤和調整
(1)設計中心對項目設計計劃的執行情況進行定期跟蹤和總結，項目設計 部以設計工作月報、季報和年報的形式提交設計中心審 核并匯總。
(2)根據整體戰略和計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的 變化情況，《項目經營計劃》進行必要調整后，設計計劃在整體 或局部上已經不適用時，項目設計部根據實際情況進行設計計 劃修定，設計中心審核，項目總經理審批。 5.2 設計過程管理
5.2.1 項目設計的階段 項目設計階段主要由前期設計研究階段、規劃設計階段、方案設計階 段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、景觀設計階段 、 裝修設計階段、市政專業施工圖設計階段組成。 5.2.2 設計過程的控制
(1)設計中心負責完成項目前期設計研究階段的可研報告規劃設計部分和 前期設計研究，項目設計部參與。
(2)項目設計部負責完成規劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、 地質勘察階段、施工圖設計階段、裝修設計階段、景觀設計階段、市政專業施工圖等設計階段工作。設計中心在關鍵環節和控制點進行審核，項目總經理審批。
(3)設計中心重點審核《項目設計指導書》、各階段設計任務書，參 加階段性設計成果的評審，跟蹤及監控產品定位方案的落實， 參加重大設計變更(指影響產品使用功能、立面效果、景觀效 果的設計變更)的評審，以及設計成果的總結和推廣。
(4)項目設計部負責完成設計需求分析、編制《項目設計指導書》、 編制各階段設計任務書、設計單位委托、設計合同簽定、設計過 程跟蹤、組織方案匯報、組織設計成果評審、現場施工配合、 組織重大設計變更評審等。
5.2.3 設計評估總結 產品交付完成后，項目設計部應組織實施產品設計工作總結，以《產 品設計后評估報告》的形式提交設計中心備案存檔。 5.3 設計資料管理
5.3.1 設計資料的內容 整體控制性文件《項目設計指導書》，各設計階段的輸入要求，如《設 計任務書》、《專題會議紀要》等技術文件的組合，作為過程控制和成 果評審的依據性文件。各設計階段的輸出成果，即對應各設計階段工 作重點的重要節點文件。其它資料包括但不限于在產品營造階段發生 的主要設計變更圖紙和設計變更通知單匯總等。 5.3.2 設計資料的維護 本管理制度執行過程中，設計資料的維護由項目設計部負責。及時對項目設計資料進行整理、統計、分析、維護和存檔，以各設計階段為
節點進行分段維護并及時調整和更新《項目設計指導 書》，分期開發項目以每期為節點工程移交后，應將所有的 設計資料(含電子文檔)提交事業部檔案室;同時提交電子文 檔給設計中心備案存檔。設計中心對于提交的設計資料進行歸集、研 究。 5.4 設計資源管理
5.4.1 設計資源庫的建立 設計中心負責建立設計資源管理庫，根據項目特點、規模、標準、風 格等不同要求提供相應設計資源并將項目公司掌握的優秀設計資源不 斷擴充。 5.4.2 設計資源的選取 各設計階段中(某些地方政府指定或地方專業公司壟斷工程除外)，項 目設計部提報設計資源需求，設計中心負責提供設計資源(項目設計 部也可推薦設計資源)。采取設計單位比選方式、比價方式和直接委托 設計單位方式，確定設計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家 設計單位;直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業、工程緊急、 一體化成度較高(如裝修、景觀)、專業性較強、適合指定風格的情況 下進行直接委托設計單位。確定設計單位過程由項目設計部組織，對 項目的規劃設計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設計單位比選、 比價、直接委托設計中心參加評定、評審會，確認后項目總經理審批。 除上述要求外其余階段設計單位確定設計中心不參加評審會，只審核確定設計單位評審報告，項目總經理審批確認。
5.4.3 設計資源的評估 項目開發的各設計階段設計完成后，項目設計部應組織實施針對設計 單位的評價工作，以《設計單位后評估報告》的形式提交設計中心備 案存檔。 5.4.4 設計資源的維護 設計中心負責為合作過或接洽過的設計單位建立并維護《設計單位資 料索引數據庫》，歸集并整理設計單位的相關資料。設計中心圍繞事業 部開發項目提供各種技術支持和政策咨詢，開展專家研討、技術調研 和學術考察。 5.5 設計成本管理
5.5.1 設計中心根據項目特點、規模、標準 、風格、品質等編制項目設計 成本目標，經討論后確定該項目設計成本控制總目標。其中包括各階 段、各專業的設計成本目標分解。作為項目設計部控制設計成本的指 導性文件;
5.5.2 設計中心派相關人員參與 50 萬元以上設計費的商務洽談，并對設計 合同、設計周期和付款方式進行審核，項目總經理審批。 5.6 設計檔案管理
5.6.1 項目設計部負責按照檔案管理要求建立設計檔案管理制度，分期開 發項目應按自然區號存檔，并建立檔案管理目錄?？傄巿D、區域總圖、 綜合管網圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理 單獨建制。
5.6.2 項目開發部負責按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及 政府所屬相關部門各種報件和政府及政府所屬相關部門各種回執審批 件存檔。 5.7 人員招聘管理
各公司設計總監(或設計部經理)的招聘需經項目公司總經理及事業 部設計總監面試通過，由事業部主管領導確認后方可錄用。
6、附則
6.1 設計中心是本管理制度的建立、維護和貫徹的責任部門，并負責制度 的解釋。 6.2 各項目公司各層級、各專業應在本管理制度所確定的原則和框架范圍 內，建立適用的細化管理制度和細化管理體系。 6.3 本制度自頒布之日起執行。
第二篇：萬科的流程管理
萬科集團總經理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜;做開放，而非做封閉;做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。”
“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的‘黃埔軍校’，很大程度上也是規范的結晶”。
一、萬科開展流程管理的過程
1)萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始
從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借ISO9001體系推進內部管理和業務流程的規范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協調。
2)萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程
深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。
3)萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中
在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區域公司所管轄的下屬公司如深圳區域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。 4)萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性
隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統規范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統一的管理體系，確保了區域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理(特別是項目經理)而可能造成的管理風險。
二、萬科的流程結構 1)萬科流程的橫向結構
萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。涵蓋了完整的房地產開發過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。 2)萬科流程的縱向結構
萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序(制度)/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統中，除了上述內容外，還包括了工程技術規范和標準/國家和行業規范/各類標準合同文本等共七類文件。
萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分(有一家公司據稱有近1000個流程文件)造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執行的難度。
如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。 流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖(反映在各部門或崗位的活動流轉)，流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。(一份流程清單)
3)萬科流程之間的接口
流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口(如采購方式的選擇到供應商的選擇)在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。
三、萬科流程的特點
萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執行方面。 1)目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀
萬科強調“均好”及持續穩定成長的戰略，作為第一家將平衡計分卡(BSC)引入房地產行業的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標(過去/股東)的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標(未來/客戶和員工)。
同樣萬科的流程設計反映并支持其核心價值觀：持續增長和領跑、客戶是我們永遠的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。 2)結構上：結構上的系統性
在前述中已經說明了萬科的流程結構，從中可以看出萬科的流程強調系統性，圍繞公司目標，在橫向上基于PDCA管理循環，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產品實現類流程以及監視測量類流程，覆蓋房地產價值鏈的全過程業務類流程，并配合相關的管理支持流程，縱向關系上體現了相關的層次(4層結構)及相互關聯關系，內部關系上反映了相關的接口關系。
3)理念上：全程關注客戶、聚焦客戶
在流程設計的理念上：強調在房地產開發的全過程都需要以客戶為關注焦點，關注客戶、聚焦客戶。 在流程設計過程中：在設計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。
對流程運行結果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產品的規劃設計、產品的工程質量、營銷服務及物業管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設計及流程的運行績效。 4)內容上：關注重點與價值鏈各環節的重點一致性
在流程的內容安排上，基于流程通常所關注的目標A(數量)、Q(質量)、C(成本)T(時效)、R(風險)幾類指標，并強調這些指標的平衡，但根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重點有所區別。 5)形式上：強調指導性和可操作性
萬科的流程文件正如郁亮總經理所說的是指導性的，指導員工如何完成相關的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協助萬科建立流程文件時，我們曾經提出一個基本原則：用一個新員工的標準來衡量文件的指導性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。
流程的可操作性表現在四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。 6)執行上：結果的閉環及自我提升功能
萬科流程設計過程中通過強調流程的閉環要求，所有流程都需要關注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環，而每個流程內部也形成從需求到滿足需求的閉環，環環相扣，從而首先流程運作的總體目標。
四、萬科流程管理的啟發
通過萬科的流程管理項目以及后續的持續優化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關注四個方面：推、拉、引、跟。 1)高層的重視和推動——“推” 流程管理的項目是關注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關部門的相互配合以及權責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關鍵流程的決策，決定流程的關鍵權責體系，并且自身按照流程的要求執行。萬科流程的項目大多數分公司是有總經理辦公室組織進行，從而保證了一定的權威性和內部的更好配合和協調，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。
根據萬科以及數十家公司的咨詢經驗，對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。
2)重視培訓，形成按照流程執行的習慣——“拉”
從項目開始到項目開展過程以及項目結束后都要持續地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(如流程識別描述/流程設計和優化/流程審核和監控)，一類是流程設計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設計的有效性，后者是保證設計的流程能夠得到有效實施執行。
在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓(基于ISO)，包括副總經理、總工程師、總監等管理高層。
對流程文件本身，在內部網絡系統中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉正時必須要通過考試，考試合格作為轉正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。 3)管理中層及關鍵崗位員工的參與——“引”
要讓員工接受首先需要引導員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔了很多跨部門流程的相互協調和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優化、流程文件的內部培訓等工作都由部門經理親自完成，讓一些關鍵崗位的員工的參與(特別是項目現場的設計、工程以及成本工程師)對流程的優化效果也將起到積極的作用。 4)流程執行的審核和跟蹤——“跟”
流程要得到持續執行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執行效果以及流程本身的適用性，發現流程本身及流程執行的問題，提出改善措施，確保流程的持續適應和持續改進。
在萬科總經理辦公室作為流程管理的主導部門，對流程的執行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設置有類似于運營管理的崗位，對品質和流程進行管理。
第三篇：萬科采購流程精細化管理
同萬科相比，其他房企體制，發展規模，區域布局和管理模式都不一樣，無法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標工作，都需要面對很多合作伙伴。
在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學習。
一、完善的制度流程體系
萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細則，分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細則》、《供應商管理細則》、《戰略合作實施細則》等。這些辦法和細則都進行了任務分解和流程化，具有強烈的可操作性。
二、開放的電子操作平臺PDC
萬科除了人防、消防、供水、供電、燃氣、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標外，其他90%以上的招投標工作都是放在電子平臺上進行，完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。
有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走。如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結果便不一樣，萬科的制度設計和電子平臺的應用將此問題解決得很好。
萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經在自動進行。這有點像某寶網，那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。
三、陽光透明的采購機制
開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領域，這一點也不例外。電子平臺的應用，為陽光能照到這一敏感領域創造了條件。
萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴格依照制度流程要求設置了不同的審閱權限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應該評審的內容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密。
最后的中標結果除了電腦編程人員可以更改外，其他人都無法更改。
四、強大的跟蹤評價體系
在萬科《供應商管理細則》當中，萬科為不同專業的供應商分門別類建立了包括項目全過程的動態評估體系。最終的評估結果，決定哪些承包商可以升級(比如由項目級依次升到公司級、區域級、集團級等)，哪些承包商應該降級。
除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。
萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認真履行合同基礎之上的。
五、文化輸出培植伙伴互利共贏
萬科發展到現在，培養了很多合作伙伴，當年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區長期依附萬科的邦迪監理，從最初的
四、五十人的小型監理公司成長到現在的上千人的大型專業監理機構，萬科的培植和文化輸出功不可沒。
萬科是非常強調監理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩定的監理隊伍在工程管理當中發揮的作用無可替代。為了適應萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業部”。萬科對這些“事業部”進行了培訓，輸出相關管理模塊，以實現與萬科本身業務的對接。
很多情況下，萬科人將這些別人的“事業部”當做自己公司的一個業務部門。那些認可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。
萬科的采購管理的經驗當然還有很多，比如富有敬業精神的職業經理人團隊，公平合理的激勵競爭機制，多渠道的職業技能培訓平臺，豐富多彩的企業文化等。
第四篇：萬科房產的ISO9000流程管理
萬科集團總經理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜;做開放，而非做封閉;做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。”(來源：康達信管理咨詢機構房地產項目中心)
“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程度上也是規范的結晶”。
萬科開展流程管理的過程
1)萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始…
從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借助ISO9001體系推進內部管理和業務流程的規范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協調。
2)萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程
深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。
3)萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中
在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區域公司所管轄的下屬公司如深圳區域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。
4)萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性
隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統規范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統一的管理體系，確保了區域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的
運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理(特別是項目經理)而可能造成的管理風險。
萬科的流程結構
1)萬科流程的橫向結構
萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。涵蓋了完整的房地產開發過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。
2)萬科流程的縱向結構
萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序(制度)/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統中，除了上述內容外，還包括了工程技術規范和標準/國家和行業規范/各類標準合同文本等共七類文件。
萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分(有一家公司據稱有近1000個流程文件)造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執行的難度。
如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。
流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖(反映在各部門或崗位的活動流轉)，流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。(一份流程清單)
3)萬科流程之間的接口
流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口(如采購方式的選擇到供應商的選擇)在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。(一份采購流程的一部分)
萬科流程的特點
萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執行方面
目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀
萬科強調“均好”及持續穩定成長的戰略，作為第一家將平衡計分卡(BSC)引入房地產行業的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標(過去/股東)的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標(未來/客戶和員工)。
第五篇：萬科張建軍：房地產項目產品研發及設計管理
房地產項目產品研發及設計管理
張建軍
【課程背景】
產品研發及設計管理是房地產項目成敗的關鍵，多數房企都是老板親自管!壓力山大┅┅ 現實中常見到很多房企專業背景的管理人才匱乏，即使有也表現為管理的水平也參差不齊。 精于計算投資的老板，舍得花設計費，卻不舍得招聘設計管理專才進甲方，人貴!還難管!不會管! 謙虛敬畏的甲方，顧茅廬、尋名師、談愿景，把設計師當神仙請、言聽計從，事后恍知燒香引鬼， 設計院出身的高手當上甲方就都能管好設計嗎?半路出家愛上設計行當的老板和營銷老總呢? 自命不凡的甲方，指手畫腳、甚至越俎代庖，扼殺設計師的創作靈性，把設計師當成繪圖員用， 只知有設計，得管!誰管?誰急誰管!即便是外行┅┅如此管只是看圖紙，管的人能真正讀懂圖嗎? 不知有設計管理，不僅看圖，還得管事┅┅所以往往看似有人管，其實此人在看圖而沒管事，瞎管! 設計成果出圖了，Yes 或 No?或許是董事長、或許設計總監、或許營銷總監、或許工程部經理、或許┅┅，最終全靠某一個人押注、拍板定案，成敗系于一人之身，在于一念之差。 所以，開發商必須要學習如何站在甲方的角度做好設計管理。 【思想介紹】
規劃設計既是工程科學技術，更蘊含審美、人文、藝術創作的感性思維，
作為甲方的角色不是做設計、而是做設計管理，專業化的管理得到滿意的設計成果，需要理性思維， 本課程不是講如何做設計畫圖，而是培訓甲方設計管理的崗位如何調動內部資源(各部門及決策層)和外部資源(設計師)，通過科學的過程管理，最終產出最佳的設計成果圖紙。
設計管理是從白紙到藍圖的智慧型服務的外包采購過程管理，從設計師的甄選、設計費成本控制、設計合同簽約、設計成果優劣的判斷(市場、技術、成本、時序等綜合評價)，設計工作周期的控制等等，
設計管理對外更強調合同履約的理性管理，還需要調動設計師充分發揮積極性和創造力的高超管理藝術;
設計管理對內更需要協同策劃、營銷、成本、報建、工程建設、物管、商管┅┅，滿足開發建設到交付運管所有相關各部門及公司經營決策層的訴求。 【課程對象】
主導產品設計的決策層(董事長、總經理、副總等)
負責產品研發設計管理的操作層(設計總監、總建筑師、經理、主管等)
參與設計任務書、成果評價的協作部門人員(策劃、成本、營銷、報建、工程、客服等) 【課程收益】
對房地產企業產品研發設計主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和設計成果的質量;
對非研發設計管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產產品研發和設計管理的做法和實施程序，更好地協同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成公司各部門對產品設計的不同訴求;
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在設計管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的房地產企業項目經理人隊伍;
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產品研發及設計管理的業務流程，并逐步完善企業自己的房地產開發管控系統。 …… 【主講老師】
張建軍，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大等房地產總裁班的特約培訓講師，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理;新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理;歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理;南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為50余家房企提供過咨詢培訓，完成了20余個項目策劃及實操顧問的服務。 【課程時間】
整個課程時間為1-2天。
本課程將按房地產項目產品研發和設計管理在開發商的企業管理系統中的不同維度，以及項目管理系統中的各階段、各分類的專業操作流程分解介紹。
其中包含大量的流程指引文件、作業指導文件詳解及更多的案例分享等，以及必要的互動答疑等，預計安排2天課時;若減少課堂詳解流程指引、作業指導等支持性文件的量和互動答疑時長，課程可精簡在1天內完成。
張建軍13120950174 QQ：2336712493
【課程大綱】
《房地產項目產品研發及設計管理》課程大綱
一、 房地產企業戰略VS研發設計管理
1、 公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響
機會型開發商——單一項目公司 專業化開發商——行業內持續經營
2、 公司開發業務屬性對研發設計專業能力培育的影響
住宅地產綜合開發商 商業地產開發商 旅游地產開發商 ……
3、 公司業務規模發展戰略對研發設計工作內容及工作量的影響
中小開發商——項目產品研發設計，系列化、標準化產品設計 標桿開發商——產品線研發設計
二、 企業組織架構VS研發設計管理
1、 項目公司結構
2、 二級管理架構
3、 三級管理架構
三、 研發設計管理的責權設計
1、 產品研發設計管理主辦部門的職責、權限
2、 公司內其他協同部門在產品研發設計決策過程中的職責、權限
3、 公司決策層責權
4、 公司以外的協作、參與主體的責權
四、 研發設計管理系統的組織建設
1、 產品研發設計決策層
2、 研發設計部門的定崗定編
崗位編制 人員編制
3、 專業管理干部的引進和培訓
設計師——設計經理
五、 研發設計管理VS計劃管理
1、 項目開發計劃(7個計劃)VS研發設計管理
2、 項目開發進度計劃的編制
3、 設計工作計劃的編制和分解
及月度計劃 部門及個人計劃
4、 研發設計部門上報資金計劃的編制
5、 研發設計部門招聘及培訓計劃的編制
六、 研發設計管理VS成本管理
1、 目標成本計劃的9大類成本
2、 成本管理的關鍵手段——限額設計
3、 成本的估、測、概、預算VS產品研發設計管理
4、 設計費成本的控制方法
七、 項目拓展階段的研發設計管理——強排設計
1、 項目可研階段的實地踏勘和規劃設計設想
2、 強排設計的組織和成果
3、 產品組合方案VS地價承受能力
4、 土地投標項目開發方案設計的組織
八、 項目策劃階段的研發設計管理——概念設計
1、 競爭項目產品設計的市場調研
產品設計 部品標準
2、 客戶定位——產品定位——《初步產品建議書》
3、 概念設計組織
設計招標 設計任務書
4、 概念設計成果評審
5、 《產品建議書》
九、 規劃方案設計階段的設計管理——方案設計
1、 規劃方案設計任務書
2、 方案設計招標
3、 規劃方案設計委托合同
4、 規劃方案設計深度指引
5、 方案設計內部評審
6、 方案設計外部合作方評審(或有)
銷售代理、招商代理、物業管理、商業管理、酒店管理……等關聯合作方
7、 方案設計優化
8、 規劃方案設計報規、單體建筑方案報建
9、 園林景觀方案設計
園林景觀方案設計任務書 園林景觀方案設計委托
10、 管網規劃方案設計
專業管線規劃方案設計 管網綜合規劃方案設計
11、 園林景觀與管網綜合規劃方案設計綜合評審
十、 項目交工標準管理
1、 交工標準設計
2、 交工標準審批
十一、 項目賣場、樣板間及示范區的設計管理
1、 示范區獨立賣場建筑方案設計
2、 賣場、樣板間裝修方案設計任務書
3、 賣場、樣板間裝修方案設計委托
4、 材設選型選樣
5、 裝飾裝修施工圖設計
6、 賣場、樣板間配飾及銷售道具配置
7、 示范區園林景觀施工圖設計
十二、 單體建筑設計管理——擴初設計、施工圖設計
1、 初步設計任務書
2、 施工圖設計任務書
3、 設計單位委托
4、 施工圖設計合同
5、 初步設計深度指引
6、 初步設計評審規范
7、 初步設計報審、報批
8、 地質勘查
9、 施工圖出圖標準
10、 施工圖設計評審
11、 結構設計優化管理
12、 材料設備選型選樣
13、 施工圖外部審查 十
三、 管網規劃設計管理
1、 專業管線施工圖設計
2、 管網綜合施工圖設計 十
四、 園林景觀設計管理
1、 園林景觀施工圖設計任務書
2、 景觀施工圖設計委托
3、 景觀施工圖評審 十
五、 工程建設階段的設計管理
1、 材設招采、封樣
2、 施工招投標配合
3、 施工圖設計交底
4、 施工現場的設計配合服務 十
六、 銷售招商階段的設計管理
1、 銷售培訓
2、 產權面積測量
3、 銷售資料道具配合
4、 客戶變更配合
十七、 竣工交付階段的設計管理
1、 竣工驗收、備案
2、 物業管理配合
3、 商業管理配合
【講師介紹】
張建軍老師
天津萬科設計部總監、工程管理部總監、項目事務部(報建&配套)總監
五年咨詢、十五年房企實戰經驗
房地產事業部項目策劃&設計研發首席專家 建筑學工學士，工商管理碩士 注冊建筑師，注冊建造師
項目策劃及操盤顧問：
¤ 天津萬科城市花園、萬科都市花園、萬科花園新城、萬科東麗湖、萬科水晶城等項目策劃和設計管理及項目管理 ¤ 新怡綠洲項目(百萬平米大盤)整體策劃及一期開發的管理 ¤ 全面操盤天津港灣中心項目(寫字樓、酒店、商業、城市綜合體) ¤ 天津南京路新天地項目(城市綜合體)
¤ 天津智慧山城市綜合體項目(30萬平米)的全面管理 ¤ 煙臺長島旅游度假地產項目策劃
¤ 海南東匯西海岸、秀英、森語林等項目策劃及設計顧問 ¤ 天津雍金房地產漢沽項目策劃 ¤ 海南創基保亭幸福時光項目策劃
¤ 呼和浩特興達陽光集團70萬平米商業項目策劃 ¤ 重慶恒德物流總部基地項目策劃 ¤ 嫩江昆侖購物中心項目策劃 ¤ 三門峽金帝建材城項目策劃 ¤ 沈陽中泰匯通溫泉養老地產項目策劃
¤ 百悅集團成都百悅城項目策劃及設計管理兼研發總監 ¤ 海南百城陵水旅游地產項目策劃兼總經理
¤ 西雙版納勐巴拉旅游地產項目策劃及經營管理顧問等 20余個各類地產開發項目的策劃服務、兼職高管或實操顧問。 經典課程：
《房地產項目產品研發及設計管理》 《房地產企業成本管理》 《房地產工程管理》
《房地產項目托管操作指引》 《房地產項目拓展(項目決策)管理》
《房地產項目前期定位研究(項目策劃)管理》 《房地產企業流程管理的系統創新與關鍵點管理》
觀點文章：
《淺析房地產領域的“面積”概念》
碩士學位論文：《房地產項目全程托管模式研究》
實操項目《地產集團客戶會O2O運作方案實戰案例分享》
咨詢、培訓服務客戶：
北京中冶、濟寧信昌、太原坤澤、陜西惠爾、中鐵華升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陸、山東九星、威海萬通、安徽華地、武漢星海、寶雞聚豐，天津文投、貴陽中鐵建、海南創基、四川廣信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集團、海南東匯、內蒙海天、大連家園、京投銀泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青島中仁、長虹置業、武漢航天、山東樺林、北京新世界、北京未來城、重慶驕楊、寧夏瑞信、東營勝利、重慶宏博、百悅集團、重慶兆德、煙臺御園、中鐵十七局……等50余家房企的管理咨詢、顧問及企業培訓。