萬科集團旗下公司范文第1篇
(以下簡單稱甲方)
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XXXXXXXXX(以下簡稱乙方)
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根據《中華人名共和國合同法》及有關法律規定，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，經雙方友好協商，就雙方建立集團層面戰略合作關系等相關事項達成一致意見，訂立本協議。
第一條定義
1. 發包方是指甲方控股或參股的房地產項目公司。
2. 承包方是指乙方控股或參股的各設施工企業、專業施工單位。
第二條雙方建立戰略合作關系的原則
在甲乙雙方下屬公司已經進行了良好業務的基礎之上，為進一部提升雙方合作層次，本著互惠、互利的原則，為實現共同發展的愿景，經雙方友好協商，確定雙方建立集團層面的、全面的戰略合作關系。
協議期內，甲方將向乙方提供具備一定規模且穩定增長的施工業務;乙方將發揮其專業及資源優勢，在人力、資金和技術資源等方面對甲方予以傾斜，協同甲方持續向客戶提供高質量的產品和服務
第三條戰略合作的基本框架
1.自本協議簽署之日起至年月日。
2.施工項目的產品類型包括但不限于高層、小高層、多層、聯排別墅和獨立別墅。
3.施工項目涵蓋上海區域內相關城市以及深圳、廣州、天津等地，對于甲方在其他城市開發的項目，根據項目需求經雙方協商后可將其納入。
第四條合同價格的定價原則
由發包方和承包方在簽訂具體項目施工合同(一下簡稱施工合同)時
協商確定
第五條甲方權利和義務
1.甲方確定由集團高級管理人員先生負責推動雙方戰略合作;
2.甲方確定由集團成本管理中心負責協調雙方集團層面的戰略合作事宜;
3.甲方承諾：協議有效期內，在法律和政策、政府有關部門以及行業規
則許可范圍內，甲方控股或參股公司每年將累計不少于120萬平方米建筑面積的
施工合同授予乙方控股或參股公司，且不低于甲方每年新開發項目建筑面積的
18%。如因法律、政策和行業規則所限制，或船舷發包方與承包方關于具體項目
的合同達不成一致意見的情況，且經過甲乙雙方努力仍然未達成協議，則應視為
甲方已履行本條款的承諾。
4.甲方有義務監督發包方合同的執行情況，協調處理合同執行過程中出
現的問題，督促發包方履行本協議和施工合同義務
第六條乙方權利和義務
1.乙方確定由集團高級管理人員先生負責推動雙方戰略合作;
2.乙方承諾建立集團層面推進雙方戰略關系的發展機制，并成立隸屬于
集團總部的專職部門。
3.乙方承諾
3.1 建立為鞏固與發展雙方戰略合作關系的人才發展和績效考核，重點在
于項目管理等操作層面
3.2 乙方承諾進一步推進內部管理、資源整合、研發技術(含施工技術研
發、工法研究、技術規程研究)、合理統籌布局(包括根據甲方未來的項目規模，
規劃乙方現有構件廠的擴建;根據甲方工業化住宅推進要求，統籌乙方機械更新
等)、規范化(針對甲方項目建立集團層面統一的質量評價標準和機制)以配合
甲方工業化住宅和裝修房戰略進程。
3.3 乙方承諾努力通過能源與環境建筑認證系統的認證(LEED認證)，并
在雙方合作項目中逐步采用，自2009年1月1日起，發包方和承包方簽訂施工合同的所有項目均采用能源與環境建筑認證系統進行管理。
3.4 乙方鄭重承諾，其完全遵守各地當局建設、勞動或其他部門對于勞務用工的各項規定，規范用工手續，及時發放勞務用工工資。
4.乙方有義務約束承包方行為，確保承包方按照與發包方簽署的施工合同要求履行義務并承擔連帶責任，從而確保合作項目在各項質量指標上達到甲方及發包方要求
5承包方應按照當地政府有關規定辦理項目施工所需一切手續，由于政府的政策要求必須進行招標的項目，由承包方出面協調，發包方予以配合。
6.承包方須同發包方共同確定合作項目的承包方項目經理，承包方公司層面應組織對合作在建項目保持每月至少一次的包括不限于質量、安全和項目管理方面的全面檢查。
7.承包方對其承建的合作項目按施工合同要求向發包方提供履約保函。 8承包方須為合作項目設立售后服務及客戶信息收集的專職機構，確保與承包方相關的各類投訴死一時間得到處理。
第七條建立雙向溝通機制
1.雙方一線公司執行層面每月進行一次日常溝通;
2.雙方區域高層每季度進行一次定期溝通，探討解決合作中存在的主要問題;
3.雙方集團管理層每半年進行一次溝通，以增進了解并提升合作層次及深度;高層溝通不僅著眼于具體合作項目，更多將圍繞甲方工業化住宅和裝修房戰略，探討在施工技術研發、資源配制、房屋質量保證等方面如何進一步加強提升。
第八條協議解除
1.乙方或承包方有下列任何情形之一的，甲方有權利單方面終止合同;
1.1協議期內發包方將定期根據本協議以及施工合同約定對所有在建項目進行過程評估，對完工項目進行后評估，并對評估情況進行年度總結。如承包
方有一個項目過程評估或后評估達不到首選等級，或承包方評估年度總結達不到首選等級，或因乙方原因給甲方造成實質性的嚴重損失且沒有采取有效的改進和預防措施的;
1.2 合作項目因承包方原因出現重大安全事故引起重大投訴的;
1.3 乙方或承包方事實上沒有履行本協議第六條第2-8款的承諾和義務。
2.甲方沒有履行本協議第五條第2-4寬的承諾且無合理理由，乙方有權利單方面終止本協議。
3.本協議的終止并不影響發包方和承包方履行尚未結束的具體合同;
4.任何一方在不符合本協議約定條件的情況下單方面終止履行協議的，必須向對方賠償因提前終止協議而造成的全部損失。
第九條協議有效期與協議終止
1.本協議自雙方簽署之日起生效，協議截止時間為年月日，協議期滿前3個月雙方可協商修訂本協議，但任何一方均沒有期滿許月或繼續合作的義務;本協議對上述約定截止日承包方與發包方之間已生效未履行完畢的具體合同繼續有效，直至該具體合同履行完畢。
2本協議一方在符合法律和本協議約定條件下提出終止協議的要求，必須提前一個月書面通知對方(聯系人為對方推動雙方戰略合作的集團高級管理人員)，在協議終止前雙方仍應履行本協議規定的各項義務，否則，須承擔相應的違約責任。
第十條糾紛爭議處理方式
凡因本協議引起的或與本協議有關的爭議，雙方統一友好協商解決，協商不成時，采取向甲方所在地有管轄權的人民法院起訴的方式解決。第十一條協議份數
本協議用中文書寫，一式肆份，雙方各執貳份，具同等效力，未盡事宜，協商解決。
第十二條協議生效
本協議自雙方代表簽字并加蓋公章之日起生效，簽訂地點為甲方住所地。
甲方：萬科企業股份有限公司乙方：
簽署人：簽署人：
萬科集團旗下公司范文第2篇
組員：陳雅云、高雨
內部控制的含義——一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。
基于對內部控制含義的理解，我們選擇了萬科集團作為這次我們分析的對象，這是一家發展勢頭良好，內部控制完善的上市公司，可以幫助我們更深刻的企業內部控制的實際含義。
萬科企業股份有限公司，股票代碼00000
2、200002，深圳證券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是國內首批上市的企業之一，總部位于深圳市鹽田區大梅沙環 梅路33號，業務范圍主要為房地產開發及物業管理業務，是目前中國最大的專業住宅開發企 業。截止2010年12月31日，公司總資產2156億、2010年銷售金額1082億，銷售面積898萬平方米，業務覆蓋了以珠三角、長三角、環渤海和中西部城市經濟圈為重點的47個城市。
2011,萬科集團參照財政部、中國證監會等五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》、深圳證券交易所《上市公司內部控制指引》等相關規定,堅持以風險導向為原則,結合本公司的經營管理實際狀況,對公司的內部控制體系進行持續的改進及優化,以適應不斷變化的外部環境及內部管理的要求。
該公司進一步加強了覆蓋總部、各一線公司及各業務部門的三級自我評估體系建設,持續組織總部各專業部門及各一線公司對內控設計及執行情況進行系統的自我評價,評價內容
涵蓋內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素的具體要求,同時通
過風險檢查、內部審計、監事巡查等方式對公司內部控制的設計及運行的效率、效果進行
獨立評價,具體評價結果闡述如下： 一 內部環境 1. 治理結構
該公司按照《公司法》、《證券法》等法律、行政法規、部門規章的要求,建立了規范的公司治理結構,制定了符合公司發展的各項規則和制度,明確決策、執行、監督等方面的職責權限,形成了科學有效的職責分工和制衡機制。股東大會、董事會、監事會分別按其職責行使決策權、執行權和監督權。股東大會享有法律法規和公司章程規定的合法權利,依法行使該公司經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的決定權。董事會對股東大會負責,依法行使企業的經營決策權。董事會建立了審計、薪酬與提名、投資與決策三個專業委員會,提高董事會運作效率。董事會 11 名董事中,有 4 名獨立董事。獨立董事擔 任各個專業委員會的召集人,涉及專業的事項首先要經過專業委員會通過然后才提交董事會審議,以利于獨立董事更好地發揮作用。監事會對股東大會負責,除了通常的對公司財務和高管履職情況進行檢查監督外,還通過組織對一線公司的巡視,加強對各一線公司業務監督。管理層負責組織實施股東大會、董事會決議事項,主持企業日常經營管理工作。該公司堅持與第一大股東及其關聯企業在業務、人員、資產、機構及財務等方面完全分開,保證了公司具有獨立完整的業務及自主經營能力。
2. 機構設置及權責分配
該公司結合自身業務特點和內部控制要求設置內部機構,明確職責權限,將權利與責任落實到各責任單位。
董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。董事會下設立審計委員會,審計委員會負責審查企業內部控制,監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況,指導及協調內部審計及其他相關事宜等。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督。管理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。
該公司在內控責任方面明確各一線公司第一負責人為內控第一負責人,落實各一線公司的內控責任,在總部統一的管理框架下,能動地制定內控工作計劃并監督落實?？偛考耙痪€公司持續進行內控宣傳培訓工作,提升各級員工的內控意識、知識和技能。
該公司總部設立財務與內控管理部具體負責組織協調內部控制的建立、實施及完善等日常工作,通過梳理業務流程、編制內部控制評估表、內控調查表、調查問卷、專項研討會等,組織總部、各一線公司、各業務部門進行自我評估及定期檢查,推進內控體系的建立健全?？偛扛鲗I部門及各一線公司均設有內控專員等相關內控管理崗位,負責本單位內部控制的日常管理工作。
3. 內部審計
該公司審計監察部負責內部審計及內部監察工作,通過開展綜合審計、專項審計或專項調查等業務,評價內部控制設計和執行的效率與效果,對公司內部控制設計及運行的有效性進行監督檢查,促進公司內控工作質量的持續改善與提高。對在審計或調查中發現的內部控制缺陷,依據缺陷性質按照既定的匯報程序向監事會、審計委員會或管理層報告,并督促相關部門采取積極措施予以改進和優化。
二 風險評估
為促進公司持續、健康、穩定發展,實現經營目標,該公司根據既定的發展策略,結合不同發展階段和業務拓展情況,全面系統持續地收集相關信息,及時進行風險評估,動態進行風險識別和風險分析,并相應調整風險應對策略。
該公司由相關部門負責對經濟形勢、產業政策、市場競爭、資源供給等外部風險因素以 及財務狀況、資金狀況、資產管理、運營管理等內部風險因素進行收集研究,并采用定量及定性相結合的方法進行風險分析及評估,為管理層制訂風險應對策略提供依據。 2011年,面對嚴厲的宏觀調控政策、嚴峻的市場形勢及各種新的挑戰,該公司著重于提升專業能力和管理效率,致力改善經營質量,促進公司發展由規模速度型向質量效益型轉變。報告期內,該公司堅持穩健的經營策略,發揮“戰略縱深”優勢,綜合運用各種渠道,以合理的價格獲取優質的土地資源,“量出為入”進行存貨管理。與此同時,該公司嚴格控制成本,積極開展成本對標,提高集中采購比例,不斷深入推動成本優化;加強費用預算管理和監督,降低費用水平;并積極拓展融資渠道,應對可能出現的風險,保障各城市和區域的均衡發展,持續提升為股東創造價值的能力。
三 控制活動
該公司的主要控制措施包括: 1. 不相容職務分離控制
該公司在崗位設置前會對各業務流程中所涉及的不相容職務進行分析、梳理,考慮到不相容職務分離的控制要求,實施相應的分離措施,形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。
2. 授權審批控制
該公司各項需審批業務有明確的審批權限及流程,明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。該公司及各一線公司的日常審批業務通過在信息化平臺上進行自動控制以保證授權審批控制的效率和效果。
3. 會計系統控制
該公司嚴格遵照國家統一的會計準則和會計制度,建立了規范的會計工作秩序,制定了《萬科集團會計管理及核算規范》及各項具體業務核算制度,加強公司會計管理,提高會計工作的質量和水平。與此同時,該公司通過不斷加強財務信息系統的建設和完善,財務核算工作全面實現信息化,保證會計信息及資料的真實、完整。
4. 財產保護控制
該公司建立了財產日常管理制度和定期清查制度,通過設立臺賬對各項實物資產進行記錄、管理,堅持采取定期盤點以及賬實核對等措施,保障公司財產安全。
5. 預算控制
該公司通過編制營運計劃及成本費用預算等實施預算管理控制,明確各責任單位在預算管理中的職責權限,規范預算的編制、審定、下達和執行程序,并通過對營運計劃的動態管理強化預算約束,評估預算的執行效果。
6. 運營分析控制
該公司建立了運營情況分析制度,并通過運營管理平臺,實現了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經營例會、季度經營例會、經營例會、總裁辦公會及其他專項會議等形式,定期不定期開展運營情況分析,及時發現潛在的風險并及時調整公司經營策略。
7. 績效考評控制 該公司制定了《萬科集團績效考核管理辦法》以明確規范績效考核工作,堅持客觀公正、規范透明、績效導向原則,按期組織季度考核、考核,使績效考核結果能為薪酬分配、優才甄選與培養、團隊優化、薪金福利調整等提供決策依據。
該公司將上述控制措施在下列主要業務活動中綜合運用,對各種業務及事項實施有效控制,促進內部控制有效運行。
四 信息與溝通
該公司制定了包括《萬科集團信息管理辦法》、《萬科集團信息保密制度》、《集團總部會議管理規定》等在內的各項制度,規范公司內經營管理信息傳遞活動。日常經營過程中,建立了定期與不定期的業務與管理快報、專項報告等信息溝通制度,便于全面及時了解公司經營管理信息,并通過各種例會、辦公會等方式管理決策,保證公司的有效運作。
該公司致力于信息安全管理體系建設,制定了一系列信息安全方針、策略和制度,以保護公司信息安全。通過持續運用信息化手段、優化信息流程、整合信息系統,不斷提高管理決策及運營效力。流程與信息管理部作為信息化工作的執行及管理機構,負責公司財務系統、業務運營系統和辦公管理系統的規劃、開發與管理,組織公司各類信息系統的開發與維護,在全公司范圍內提供信息系統共享服務。
在與客戶、合作伙伴、投資者和員工關系方面,該公司已建立起較完整透明的溝通渠道,在完善溝通的同時發揮了對公司管理的監督作用。對客戶,公司本著“與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設立了覆蓋總部、地產、物業的多種投訴溝通渠道,與客戶進行良性互動;對投資者,公司除了通過法定信息披露渠道發布公司信息外,投資者還可以通過電話、電子郵件、訪問公司網站、直接到訪公司、參與公司組織的網絡路演和見面會等方式了解公司信息,公司建立網絡輔助系統及時響應投資者的各類需求,保證投資者及時了解公司的經營動態,通過互動加強對公司的理解和信任;對員工,設立多條內部溝通渠道,保證溝通順暢有效;對合作伙伴,倡導合作共生共贏,保持良好的合關系。
五 內部監督
該公司已經建立起涵蓋總部、區域、一線三個層面的監督檢查體系,通過常規檢查、專項檢查以及聘請第三方檢查等多種形式對各業務領域的控制執行情況進行評估和督查,有利于提高內控工作質量。該公司設立專門負責受理違反職業道德行為的陽光網,并對外公示,提供多種舉報渠道,鼓勵實名舉報。審計監察部履行內部反舞弊職能,開展專項調查,發揮監督作用。監事會建立了對各一線公司的巡查機制,通過現場走訪、員工約談等方式,共同促進內控管理水平提高。
六 對萬科集團內部控制的評價
該公司已經建立起的內部控制體系，在完整性、合規性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于內部控制固有的局限性、內部環境以及宏觀環境、政策法規持續變化,可能導致原有控制活動不適用或出現偏差,對此公司應及時進行內部控制體系的補充和完善,為財務報告的真實性、完整性,以及公司戰略、經營目標的實現提供合理保障。
七 萬科集團內部控制可能存在的問題
組織結構復雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。在萬科內部，各個結構設置非常完整，但有些結構的職能有所重疊，高層管理部門對本部門擁有指揮權，但對其他部門并不十分了解。
監督機制過于廢雜，增加了監督成本。萬科設有監事會和審計委員會等監督部門，成本很高。每隔一段時間對員工的工作進行檢查，讓員工沒有被信任感，從而影響工作積極性，而且檢查工作耗費大量人力、物力及時間，長此以往對公司是一個負擔。
萬科集團旗下公司范文第3篇
一、萬科集團房地產現有促銷方式及不足
（一）廣告策略
萬科通過傳達萬科精神與企業宗旨和項目簡介的廣告，進行房地產的推廣。在電視、雜志等渠道進行廣告的發表，以此刺激消費者的購買欲望。但是，這種廣告的制作與投放方式使萬科的廣告呈現出千篇一律的特點，萬科的投放渠道過于傳統，例如：公交站牌、電視廣告等，這些方式不足以吸引現在消費者的眼球;最關注的問題就是廣告的真實性，現在的廣告普遍存在失真的特點，導致企業喪失消費者。
（二）人員推銷策略
人員銷售是房地產銷售中最傳統的銷售方式，萬科集團也不例外，采用人員銷售的方式可以直接得知消費者需求，可以促進房屋銷售。人員推銷方式不僅是萬科集團的促銷方式，也是所有房地產企業促銷的方式之一。萬科集團在人員推銷上存在銷售人員的道德修養不足、專業知識不足、服務態度不好等問題，這會使萬科集團在消費者心中的信譽度與好感度降低，從而導致房屋銷量減低。
（三）營銷推廣策略
萬科集團通過購房折扣等優惠政策來刺激消費者進行購房。萬科集團以商業折扣為主要手段進行房地產促銷，已經不能滿足人們的需求，促銷方式過于傳統單一，不能刺激消費者的購房欲望，而且這種以商業折扣形式的降價銷售，不僅不會產生太大的銷售增量，還有可能造成萬科的財務危機。
（四）公共關系策略
萬科通過公共關系樹立了良好的企業形象，主要進行公益活動、與政府建立良好關系等方式，以此提高在消費者心中的地位。萬科集團通過公益事業提高了在人們心中的形象，但是這種公共關系策略與消費者的需求和溝通沒有直接的聯系，根據數據顯示，萬科累計在六大領域的公益出近3.2億人民幣，但在社區活動的活動上只有2.4千萬人民幣，占總支出的7.5%而在扶貧、救災等領域投入的資金較大;因此，萬科在公益事業上獲得很高的贊譽卻與基層公眾的交流不是很多，并且這些活動只集中在一些發展好的大城市。
二、對萬科房地產促銷方式的分析與建議
（一）對萬科房地產促銷方式的分析
通過周飛等人對房地產促銷方式的實證研究，通過逐步回歸分析得到的結論為：廣告、營業推廣、公共關系這三要素對購房意愿呈現顯著正相關性，而人員推銷對購買意愿的影響不顯著。原因可能在于廣告促銷可以使顧客了解到更多關于房產的一些信息，從而考慮比較房產的功能價值和投資價值;營業推廣則通過推出相關的優惠政策，降低了購買者的成本，刺激了他們購房的欲望;房產作為商品，其價值是比較大的，由于消費者的理性消費，購房者會出于自己的戒備心理，對房地產公司的推銷人員形成抵觸行為甚至于拒絕推銷，導致人員推銷對顧客購買意愿的影響不顯著。
（二）對萬科房地產促銷方式的建議
在廣告的投入上，萬科集團應充分考察市場的需求，并且廣告的投放的渠道應多元化，適應當代購房者的審美與需求。例如;現在的購房者多數為年輕人，萬科則應該去跟隨年輕人的審美做一些二次元等形式的創新型廣告，并且可以請明星做宣傳，使用明星效應去刺激購房者的欲望。同時在改變的傳統的廣告制作的同時，在廣告的投放渠道上，可以使用網絡這種軟媒體方式去宣傳，用較低的成本實現利益最大化;在廣告的內容的制作上一定要符合實際的信息，不要夸大信息，防止信息失真。萬科應做好廣告的相關的事項才能使企業一直優勝于其他企業。
在營業推廣上，萬科集團應充分考慮普通的商業折扣能不能帶來良好的收益，為了避免出現財務風險，萬科應適當調整營銷推廣策略，使用以老帶新、假日經濟的方式去實現房地產的促銷，多元的營業推廣方式不僅可以贏得良好的信譽，還能實現銷量的目標，減少財務風險的出現。
在公共關系上，萬科集團通過公益事業去樹立良好的企業形象，但是卻忽略了與消費者的溝通贏得口碑，萬科集團應實行多元的公共關系處理方式，與消費者建立良好溝通例如：邀請消費者參加萬科集團的周年慶，展覽等，萬科集團不僅應注重提高企業形象，還應順應時代主題，在一些較小的城市舉辦更多親情、文化、環保、健康等專題活動。用過此種方式提升萬科在人們心中的地位，強化與公眾之間的信息聯系，建立良好的品牌效應。萬科也應加強住宅的質量，讓消費者更加放心的購買萬科的房地產商品。
在人員推銷上，這種方式是傳統的方式，有一些良好的優點，但是也是存在問題很大的方式。萬科集團應建立完善的人員評價與監督制度，同時讓消費者參與其中進行監督，使人員銷售這種方式優化成人們滿意的方式，同時萬科應加強銷售人員的培訓擇優錄取整體提高人員素質，有助于樹立企業良好的服務形象，贏得消費者口碑，以一傳百，刺激消費者選擇萬科的意愿。
結束語
廣告、營業推廣、公共關系對消費者購房意愿有顯著影響，萬科應調整其房地產促銷方式，實時分析市場需求，靈活調整促銷方式。
摘要：隨著房地產市場不斷成熟，房地產行業成為我國支柱產業之一。萬科作為我國房地產開發的龍頭企業，房地產銷售直接影響企業的效益，本文分析了萬科集團的房地產促銷方式的不足并針對不足之處提出合理建議。
關鍵詞：萬科集團,房地產促銷方式,購買意愿
參考文獻
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[2] 周飛，張浩洪.房地產促銷因素對消費者購買意愿影響的實證研究[J].中國商界(下半月)，2009,(12):177-178+180.
萬科集團旗下公司范文第4篇
通用汽車公司(GM),是一家美國的汽車制造公司,總部在密歇根州的底特律市.通用汽車主要股東:美國財政部,美國汽車工人聯合工會,加拿大政府.旗下主要品牌:別克,雪佛蘭,凱迪拉克,歐寶(Opel),大宇.1929年，歐寶(Opel)被通用汽車收購，成為通用汽車在歐洲最大的品牌。2000年奧茲莫比爾品牌退出.2008年底拋棄土星(Saturn)、龐蒂克(Pontiac)、薩博和悍馬(Hummer)四個品牌。2010年1月出售薩博給世爵汽車公司,,2010年11月1日通用汽車旗下品牌皮蒂亞克
(Pontiac)由于通用汽車與皮蒂亞克經銷商的合約到期，10月31日宣布正式倒閉.福特汽車公司(Ford Motor Company)是一間生產汽車的跨國企業，美國密歇根州迪爾伯恩.福特、通用與克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產商。這三家公司統治著美國汽車市場.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)與水星(Mercury),馬自達。自1979年開始，已先后收購了日本的馬自達(收購33.4%的股票)、英國的阿斯頓·馬丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo(汽車分支)(Volvo)。2007年，Prodrive老板大衛-理查茲以9.25億美元的價格從福特手中購得阿斯頓-馬丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)兩大汽車品牌給印度塔塔集團.出售馬自達的20%持股.2010年3月28日出售沃爾沃汽車給中國吉利.
豐田汽車公司:總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，屬于三井財閥。旗下主要品牌:TOYOTA(豐田) CROWN(皇冠)LEXUS(雷克薩斯)SUBARU(斯巴魯)大發.菲亞特FIAT:是意大利著名汽車制造公司，成立于1899年，總部位于意大利北部都靈。旗下的著名品牌包括：菲亞特、藍旗亞(Lancia)、阿爾法·羅密歐(Alfa Romeo)和瑪莎拉蒂(Maserati)。法拉利也是菲亞特的下屬公司，但它是獨立運作的。另外，生產商用車輛的依維柯(Iveco)公司與著名汽車零組件大廠Magneti Marelli亦同樣隸屬于菲亞特。菲亞特汽車集團一共得過12次歐洲Car of the year(菲亞特9次，Alfa Romeo 2次，Lancia 1次)，是所有車廠中獲獎最多次的。一手創立并長期掌控菲亞特之阿涅利家族，在二次大戰時與當時墨索里尼政府有密切關系，并提供大量軍用車輛予墨索里尼軍隊。因此墨索里尼倒臺后，1946年阿涅利家族被新政府趕出菲亞特。然而在1963年，喬瓦尼·阿涅利之孫吉安尼(Gianni Agnelli)成功取得菲亞特控制權.2009年4月30日，陷入困境的克萊斯勒公司發表聲明宣布申請破產保護，菲亞特集團正式宣布入主?？巳R斯勒原母公司、私募基金Cerberus放棄克萊斯勒股權，聯合汽車工會(UAW)、菲亞特、華府和加拿大政府將分別持有新公司股權55%、20%、8%及 2%。倘菲亞特滿足個別目標，如在美國引入節能發動機等，持股量可增至35%，如果新克萊斯勒能夠償還華府貸款，預期菲亞特到2013年持股量更可增至51%.
克萊斯勒汽車公司:美國汽車制造商，現有意大利商菲亞特入股投資。旗下主要品牌:克萊斯勒(Chrysler),道奇,吉普(Jeep),老鷹(Eagle).1987年克萊斯勒買下美國汽車公司(AMC)獲得該公司旗下的著名廠牌吉普(Jeep).1987年克萊斯勒設立新品牌老鷹(普利茅斯與老鷹品牌后來在產品整合中取消.)，并買下意大利跑車廠蘭博基尼，協助讓主力跑車蘭博基尼Diablo更符合實用，但1993年又將蘭博基尼轉賣給印尼公司MegaTech。1998年，克萊斯勒與戴姆勒-奔馳合并為戴姆勒-克萊斯勒.2007年5月14日，戴姆勒-克萊斯勒公司宣布，克萊斯勒的80.1%股份被出售給博龍資產管理有限公司.2009年4月30日，陷入困境的克萊斯勒公司發表聲明宣布申請破產保護，后來意大利汽車制造商菲亞特集團正式宣布入主。菲亞特將持有新成立的克萊斯勒集團20%的股份;如果能達成特定的運營目標，則將把所持股份增加到35%，屆時全美汽車工人聯合會旗下的工會退休員工醫療保健基金將持有克萊斯勒集團55%的股份，是該集團的最大股東。美國政府則將持有該集團的8%股份，加拿大政府則將持有2%。
韓國現代起亞汽車集團(Hyundai Kia Automotive Group)是由一系列附屬公司以復雜的控股方式組成的的集團公司，集團的實際代表是現代汽車公司，集團的前身是現代汽車集團.現代起亞汽車集團目前是世界產量第五大的汽車生產商。旗下主要品牌:現代Hyundai.起亞Kia.起亞汽車是現代起亞汽車集團的子公司，也是韓國第二大汽車制造商，總部位于首爾.起亞在1997年破產，導致起亞51%股權被轉手到其國內對手──現代汽車。后來現代公司重組，目前現代汽車公司已擁有起亞40%股權。
戴姆勒股份公司(Daimler AG)的總部位于德國斯圖加特，旗下主要品牌:梅賽德斯-奔馳,邁巴赫,Smart,AMG,烏尼莫克.三菱扶桑.邁凱輪McLaren股份.戴姆勒公司原本是由多個家族企業構成的，其中主要有1883年卡爾·本茨建立的世界上首家汽車廠：奔馳萊茵燃氣發動機廠，以及1890年由戈特利布·戴姆勒建立的戴姆勒發動機公司。這兩位發明家尤其在19世紀末作出了眾多創新：奔馳開發了第一輛大客車，戴姆勒開發了第一輛載重汽車。 1902年，“梅賽德斯”獲得專利保護，這兩家公司得到迅速發展。直到20世紀20年代德國爆發經濟危機期間，兩家公司被迫合并，并在1926年形成了總部設在斯圖加特的戴姆勒-奔馳股份公司。有意思的是，這兩位創始人在其有生之年并未互相見過對方，事實上，他們分別創立的車廠，在當時可說是在商場上互相競爭的對手。1998年5月7日戴姆勒公司(即著名的梅賽德斯-奔馳生產商)的總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒(克萊斯勒汽車公司)首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合并。由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商。 2007年5月18日，戴姆勒-克萊斯勒集團證實，他們已將美國子公司克萊斯勒集團80.1%的股份，轉讓給了私人資本運營投資公司Cer-berus資產管理公司，因此形同戴姆勒及克萊斯勒兩集團再度分家。2010年4月7日雷諾日產(Renault-Nissan Alliance)與戴姆勒(Daimler)合組全球第三大汽車聯盟，交叉持股3.1%，戴姆勒將發給對方共3290萬股，占總股權比率3.1%，總值高達11.7億歐元(16億美元)，由雷諾、日產平分，戴姆勒則同時獲得雷諾新股與日產現股各3.1%。
本田技研工業有限公司:是一家日本跨國企業，以制造汽車、摩托車、卡車和自行車等交通工具為主，同時也制造引擎，一年約生產1400萬臺引擎，是世界最大的引擎制造商。目前本田公司的總部位于東京.旗下主要品牌:本田Honda,謳歌ACURA,
BMW，正式全稱為巴伐利亞發動機制造廠股份有限公司(德文：Bayerische Motoren Werke AG)，是德國一家世界知名的高檔汽車和摩托車制造商，總部位于慕尼黑。BMW經常被昵稱為“Bimmer”，BMW在中國大陸、香港與早年的臺灣又常稱為“寶馬”.旗下主要品牌:寶馬BMW、MINI、勞斯萊斯
萬科集團旗下公司范文第5篇
阿里巴巴旗下Btoc/Ctoc產品分析
卜慶鋒 市場營銷 網絡推廣課程
一.阿里巴巴產品：淘寶網、支付寶
二.產品的定位分析
(1)淘寶網：淘寶是由阿里巴巴前后投資4.5億建成的，它的定位是“全球最大個人電子商務平臺，致力與完善C2C的電子商務平臺。他們倡導安全，誠信，活波，高效的網絡交易文化，為淘寶會員打造誠信，安全的交易平臺的同時，物環境，讓你在購物的同時，還能交到更多的朋友。
(2三.產品的組合策略
(1益鏈條，眾所周知，對于迅速擴展知名度和激發社會效應，他
萬科集團旗下公司范文第6篇
通用汽車公司(GM),是一家美國的汽車制造公司,總部在密歇根州的底特律市.通用汽車主要股東:美國財政部,美國汽車工人聯合工會,加拿大政府.旗下主要品牌:別克,雪佛蘭,凱迪拉克,歐寶(Opel),大宇.1929年，歐寶(Opel)被通用汽車收購，成為通用汽車在歐洲最大的品牌。2000年奧茲莫比爾品牌退出.2008年底拋棄土星(Saturn)、龐蒂克(Pontiac)、薩博和悍馬(Hummer)四個品牌。2010年1月出售薩博給世爵汽車公司,,2010年11月1日通用汽車旗下品牌皮蒂亞克
(Pontiac)由于通用汽車與皮蒂亞克經銷商的合約到期，10月31日宣布正式倒閉.福特汽車公司(Ford Motor Company)是一間生產汽車的跨國企業，美國密歇根州迪爾伯恩.福特、通用與克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產商。這三家公司統治著美國汽車市場.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)與水星(Mercury),馬自達。自1979年開始，已先后收購了日本的馬自達(收購33.4%的股票)、英國的阿斯頓·馬丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo(汽車分支)(Volvo)。2007年，Prodrive老板大衛-理查茲以9.25億美元的價格從福特手中購得阿斯頓-馬丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)兩大汽車品牌給印度塔塔集團.出售馬自達的20%持股.2010年3月28日出售沃爾沃汽車給中國吉利.
豐田汽車公司:總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，屬于三井財閥。旗下主要品牌:TOYOTA(豐田) CROWN(皇冠)LEXUS(雷克薩斯)SUBARU(斯巴魯)大發.菲亞特FIAT:是意大利著名汽車制造公司，成立于1899年，總部位于意大利北部都靈。旗下的著名品牌包括：菲亞特、藍旗亞(Lancia)、阿爾法·羅密歐(Alfa Romeo)和瑪莎拉蒂(Maserati)。法拉利也是菲亞特的下屬公司，但它是獨立運作的。另外，生產商用車輛的依維柯(Iveco)公司與著名汽車零組件大廠Magneti Marelli亦同樣隸屬于菲亞特。菲亞特汽車集團一共得過12次歐洲Car of the year(菲亞特9次，Alfa Romeo 2次，Lancia 1次)，是所有車廠中獲獎最多次的。一手創立并長期掌控菲亞特之阿涅利家族，在二次大戰時與當時墨索里尼政府有密切關系，并提供大量軍用車輛予墨索里尼軍隊。因此墨索里尼倒臺后，1946年阿涅利家族被新政府趕出菲亞特。然而在1963年，喬瓦尼·阿涅利之孫吉安尼(Gianni Agnelli)成功取得菲亞特控制權.2009年4月30日，陷入困境的克萊斯勒公司發表聲明宣布申請破產保護，菲亞特集團正式宣布入主?？巳R斯勒原母公司、私募基金Cerberus放棄克萊斯勒股權，聯合汽車工會(UAW)、菲亞特、華府和加拿大政府將分別持有新公司股權55%、20%、8%及 2%。倘菲亞特滿足個別目標，如在美國引入節能發動機等，持股量可增至35%，如果新克萊斯勒能夠償還華府貸款，預期菲亞特到2013年持股量更可增至51%.
克萊斯勒汽車公司:美國汽車制造商，現有意大利商菲亞特入股投資。旗下主要品牌:克萊斯勒(Chrysler),道奇,吉普(Jeep),老鷹(Eagle).1987年克萊斯勒買下美國汽車公司(AMC)獲得該公司旗下的著名廠牌吉普(Jeep).1987年克萊斯勒設立新品牌老鷹(普利茅斯與老鷹品牌后來在產品整合中取消.)，并買下意大利跑車廠蘭博基尼，協助讓主力跑車蘭博基尼Diablo更符合實用，但1993年又將蘭博基尼轉賣給印尼公司MegaTech。1998年，克萊斯勒與戴姆勒-奔馳合并為戴姆勒-克萊斯勒.2007年5月14日，戴姆勒-克萊斯勒公司宣布，克萊斯勒的80.1%股份被出售給博龍資產管理有限公司.2009年4月30日，陷入困境的克萊斯勒公司發表聲明宣布申請破產保護，后來意大利汽車制造商菲亞特集團正式宣布入主。菲亞特將持有新成立的克萊斯勒集團20%的股份;如果能達成特定的運營目標，則將把所持股份增加到35%，屆時全美汽車工人聯合會旗下的工會退休員工醫療保健基金將持有克萊斯勒集團55%的股份，是該集團的最大股東。美國政府則將持有該集團的8%股份，加拿大政府則將持有2%。
韓國現代起亞汽車集團(Hyundai Kia Automotive Group)是由一系列附屬公司以復雜的控股方式組成的的集團公司，集團的實際代表是現代汽車公司，集團的前身是現代汽車集團.現代起亞汽車集團目前是世界產量第五大的汽車生產商。旗下主要品牌:現代Hyundai.起亞Kia.起亞汽車是現代起亞汽車集團的子公司，也是韓國第二大汽車制造商，總部位于首爾.起亞在1997年破產，導致起亞51%股權被轉手到其國內對手──現代汽車。后來現代公司重組，目前現代汽車公司已擁有起亞40%股權。
戴姆勒股份公司(Daimler AG)的總部位于德國斯圖加特，旗下主要品牌:梅賽德斯-奔馳,邁巴赫,Smart,AMG,烏尼莫克.三菱扶桑.邁凱輪McLaren股份.戴姆勒公司原本是由多個家族企業構成的，其中主要有1883年卡爾·本茨建立的世界上首家汽車廠：奔馳萊茵燃氣發動機廠，以及1890年由戈特利布·戴姆勒建立的戴姆勒發動機公司。這兩位發明家尤其在19世紀末作出了眾多創新：奔馳開發了第一輛大客車，戴姆勒開發了第一輛載重汽車。 1902年，“梅賽德斯”獲得專利保護，這兩家公司得到迅速發展。直到20世紀20年代德國爆發經濟危機期間，兩家公司被迫合并，并在1926年形成了總部設在斯圖加特的戴姆勒-奔馳股份公司。有意思的是，這兩位創始人在其有生之年并未互相見過對方，事實上，他們分別創立的車廠，在當時可說是在商場上互相競爭的對手。1998年5月7日戴姆勒公司(即著名的梅賽德斯-奔馳生產商)的總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒(克萊斯勒汽車公司)首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合并。由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商。 2007年5月18日，戴姆勒-克萊斯勒集團證實，他們已將美國子公司克萊斯勒集團80.1%的股份，轉讓給了私人資本運營投資公司Cer-berus資產管理公司，因此形同戴姆勒及克萊斯勒兩集團再度分家。2010年4月7日雷諾日產(Renault-Nissan Alliance)與戴姆勒(Daimler)合組全球第三大汽車聯盟，交叉持股3.1%，戴姆勒將發給對方共3290萬股，占總股權比率3.1%，總值高達11.7億歐元(16億美元)，由雷諾、日產平分，戴姆勒則同時獲得雷諾新股與日產現股各3.1%。
本田技研工業有限公司:是一家日本跨國企業，以制造汽車、摩托車、卡車和自行車等交通工具為主，同時也制造引擎，一年約生產1400萬臺引擎，是世界最大的引擎制造商。目前本田公司的總部位于東京.旗下主要品牌:本田Honda,謳歌ACURA,
BMW，正式全稱為巴伐利亞發動機制造廠股份有限公司(德文：Bayerische Motoren Werke AG)，是德國一家世界知名的高檔汽車和摩托車制造商，總部位于慕尼黑。BMW經常被昵稱為“Bimmer”，BMW在中國大陸、香港與早年的臺灣又常稱為“寶馬”.旗下主要品牌:寶馬BMW、MINI、勞斯萊斯