藝術院團體制改革, 實際上包含著國家關于藝術院團管理體制的宏觀改革和藝術院團自身機制的微觀改革兩個方面。二者既有區別也有聯系, 相互制約又相互影響。從改革開放以來我國藝術表演團體體制改革的實踐來看, 宏觀管理體制的改革是矛盾的主要方面, 是影響和制約微觀改革效果的根本因素, 也是決定藝術表演團體整個體制改革成敗的關鍵。
一、陜西演藝集團的體改歷程
2009年7月, 中宣部、文化部聯合下發了《關于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》, 明確了國有文藝院團體制改革的基本思路和中心環節。提出了國有文藝演出院團體制改革路線圖和時間表?！兑庖姟访鞔_指出國有文藝演出院團舊有體制的弊端——“絕大多數國有院團仍保留事業體制, 沒有形成與市場對接的體制機制, 沒有成為市場主體, 缺乏通過市場競爭做大做強的內在動力;《意見》認為, 這種狀況與日趨完善的社會主義市場經濟體制不相適應, 與人民群眾不斷增長的精神文化需求不相適應, 與推動社會主義文化大發展大繁榮的戰略目標不相適應。
2009年10月28日, 陜西演藝集團有限公司舉行成立。新成立的陜西演藝集團有限公司是由現有陜西省歌舞劇院、陜西省樂團、陜西省雜技藝術團、陜西省民間藝術劇院、陜西省京劇團、陜西人民藝術劇院6家院團與西安人民劇院、陜西省演出公司兩家經營性文化單位共同轉制組建而成。
這8家院團有許多共同點:都于解放初期先后成立;都大致分布在文藝路附近;都屬于差額撥款事業單位;都有很多優秀的表演藝術家, 都為繁榮我省文藝事業做出過巨大貢獻, 但是卻有大量的優秀人才先后流失。新組建的陜西演藝集團注冊資本為5000萬元, 演職員工1136人, 資產總10285.32萬元。原8個事業單位的1257名編制, 隨之核銷。陜歌等8家文藝院團不僅從原來的事業性質變成了企業, 而且在資源管理、財政撥款、用人體制和分配方面都發生了明顯變化。
在資源管理上, 演藝集團負責對子公司的管理和監督。子公司要進行資源重組, 從事產業經營, 實行獨立核算、自主經營、自負盈虧。在財政撥款上, 按照部署, 演藝集團掛牌后, 財政撥款照常撥付, 同時集團成立時財政將專項撥付演藝集團2500萬元, 解決注冊資金和流動資金不足的困境。在用人制度上, 依照勞動合同法的規定, 簽訂勞動合同, 實行全員聘用制, 競爭上崗, 在收入分配上, 將推行崗位工資和績效工資制度, 建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系并鼓勵創新的分配激勵機制, 消除平均主義思維。
國有藝術院團改革的核心就是打破原有體制, 更新觀念, 增強陜西演藝的市場競爭力。一些業內人士認為, 演藝集團成立后, 要在兩個方面下大功夫, 實現突破發展:一是要按照現代企業制度要求逐步規范公司制管理, 轉換集團經營機制, 優勝劣汰。二是要打造一批具有濃郁陜西地方特色藝術精品, 培養一支具有一定影響力和市場感召力的藝術人才隊伍。
二、陜西演藝集團的變革路徑
2011年是陜西演藝集團轉企改制的第二個經營年度, 集團主營業務收入比轉制前增長94.90%, 國有資產保值增值65.07%, 職工個人收入增長83.76%, 凈利潤增長152.14%, 演出場次增長43.95%。[1]從轉制前靠財政吃飯到現代企業制度框架搭建、藝術創作生產有效推進、演藝市場穩步拓展, 陜西演藝集團僅僅用了兩年時間。
2012年陜西演藝集團 (不含子公司陜西愛樂樂團) 主營業務收入3928萬元, 比轉制前增長245.36%;職工人均年收入4.81萬元, 比轉制前增長144.16%;演出場次2272場, 比轉制前增長85.47%。[2]2013年上半年, 陜西演藝集團進行各類演出1070場, 完成營業總收入1366萬元, 實現利潤總額245萬元, 盤活國有資產額11215萬元。[3]2013年全年, 陜西演藝集團實現營業收入4529.73萬元, 比轉制前的1137.51萬元增長298.21%;國有資產總值達13764.52萬元, 比轉制前的6059.08萬元增長127.17%;職工人均年收入5.21萬元, 比轉制前的1.97萬元增長164.47%;凈利潤結束轉制前沒有盈余的狀態, 達到2063.3萬元;演出場次2806場, 比轉制前的1225場增長129.06%。
2013年, 陜西演藝集團連續榮獲陜西省政府目標考核優秀單位, 成為陜西省第三批文化產業示范基地, 被文化部命名為第五批國家文化產業示范基地, 已發展成為擁有10家子公司、從業人員850多人、資產總額達1.73億元的全國先進文化單位, 成為名副其實的陜西“演藝航母”。[4]
在2013年10月第14屆由我國政府主辦的國家級舞臺藝術政府獎——文華獎的評獎中, 陜西演藝集團旗下的陜西歌舞劇院有限公司選送的歌舞音畫《金格燦燦彩》榮獲文華優秀劇目獎, 這是陜西歌舞類劇目在全國賽事上獲得的最好成績, 實現了歌舞類劇目國家級重要獎項歷史性的突破。在第九屆全國雜技比賽中, 轉企改制后的陜西演藝集團雜技藝術團《百戲鉆桶》一舉榮獲銀獎, 成為陜西在此領域的新突破。
陜西國有藝術院團成立演出集團成功轉制并且成績倍出, 屢獲大獎, 其主要的突破口和路徑又在何處?
應該說, 陜西演藝集團只所以出現這種大步伐的邁進, 其成功變革之路主要通過以下途徑和方法。
(一) 面向觀眾——組合拳撬動大市場
陜西演藝集團最早把面向觀眾的突破口選在了小劇場演出, 該集團投巨資翻新改造排練廳, 建成了一些專業化小劇場, 而且推出了適合大多數群眾消費觀念的低票價, 不僅如此, 集團還打出了組合拳——各種花樣齊上陣, 滿足不同人群的口味和需要, 集團下屬的各個院團, 拿出歌舞、話劇、室內樂、京劇、雜技等優秀作品輪番登場, 效果極佳。一方面演員們的積極性得以調動, 自愿加班加點練功夫, 力爭登臺演出的機會。另一方面, 劇場的票房收入也有大幅度的增長。
(二) 走向市場——老品牌激發新活力
隨著體改的不斷推進, 陜西演藝集團沉寂多年潛力被激發, 集團各子公司的主動性和創造性也隨之高漲。省京劇院將老腔和京劇結合, 推出了現代京劇《風雨老腔》;省人民藝術劇院的優秀節目不斷走出國門對外交流演出。省雜技團《漢唐百戲》在西安古都大劇院演出。陜西省歌舞劇院與延安文化產業投資有限公司聯袂打造的紅色旅游經典大型情景音畫《延安頌》也于2012年5月起在延安開始駐場演出。不僅如此, 陜西演藝集團2012還將重點推出大型交響樂《長安》、歌劇《蘇武牧羊》、京劇《十五的月亮》、雜技兒童劇《剪紙娃娃》等劇目。
到2017年, 陜西演藝集團有限公司有一大批的優秀作品分別獲得了國際、國內諸多大獎。其中, 歌劇《司馬遷》榮獲“五個一工程獎”、“文華”新劇目獎。歌劇《張騫》在文化部第三屆文華獎評獎中獲文華大獎、國家舞臺藝術精品工程精品提名劇目獎。
(三) 步出誤區——舊觀念徹底被拋棄
陜西演藝集團能夠平穩過渡到如今現代企業架構基本搭建完成, 主要取決于員工思想觀念的轉變。改制之后陜西演藝集團最大的轉變是思想觀念的轉變, 也是根本的轉變, 而且主要是干部職工思想的解放、觀念的轉變。思想解放, 就是從過去事業體制下僵化的思想中解放出來。
發展中國特色社會主義市場經濟, 國有文藝院團轉制為企業也是適應市場經濟的必然選擇。企業在發展過程中, 要樹立市場經濟的一系列觀念, 比如競爭觀念、成本核算觀念、股份制觀念等。正是隨著思想觀念不斷轉變, 陜西演藝集團活力和潛力被激發出來, 實力不斷增強。
(四) 創新模式——股份制多元經營
陜西大力鼓勵金融資本、社會資本、文化資源相結合, 提出“要充分發揮省文化產業投資基金優勢, 通過股權、債權投資等方式參重大文化項目, 鼓勵更多社會資本投入文化領域”。政府鼓勵和支持社會資本以多種形式參與重大文化項目建設。為鼓勵社會資本投入文化產業領域, 規定民營文化企業在享受相關政策方面按獎勵標準上限執行。
在此政策指導下, 陜西演藝集團與西安中貝元藝術劇院有限責任公司進行資產重組, 演藝集團收購其51%以上的資產控股。一方面促進國有院團快速改變, 另一方面, 演藝集團能學習和借鑒民營院團靈活的經營管理經驗。陜西演藝集團實現股份制多元化經營。與此同時, 陜西演藝集團積極拓展產業鏈和轉變投融資方式, 探索引入民間資本參與創作生產。他們通過控股的方式兼并重組了民營演出企業中貝元。在合作共贏的基礎上, 與美國張平公司、香港加多利等實力企業形成合作, 通過資源與資本嫁接, 形成新的商業運作模式。
(五) 打造精品——培養后備人才梯隊
經過不斷的積累, 陜西演藝集團精品迭出。2014年9月, 原創歌劇《大漢蘇武》以強大陣容和恢弘氣勢, 榮獲全國精神文明建設“五個一工程”獎。歌舞音畫《金格燦燦彩》摘得中國舞臺藝術政府最高獎——第十四屆文華獎“文華優秀劇目獎”, 實現了陜西歌舞類劇目在全國頂級藝術賽事成績的歷史性突破;歌劇《大漢蘇武》創造了陜西歌劇藝術新高度, 極大地提升了陜西文化的美譽度。
陜西演藝集團之所以能精品迭出首先得益于政府的大力支持。陜西省2014-2016年全省文藝創作資金將重點用于資助入選第十一屆中國藝術節的作品。政府將通過采購方式通過演出單位將優秀作品奉獻給群眾, 讓優秀節目演出單位有更充裕的經費和財力去打造精品。其次, 這也與陜西演藝集團領導班子的認識水平息息相關。陜西演藝集團領導班子歸因于“職責所在和企業發展的內在要求”。“出精品是我們演藝企業的核心競爭力, 是我們的職責所在。”張民曾表示, 演藝企業就是要用優秀作品來鼓舞人, 通過優秀作品弘揚主流價值觀、彰顯中國夢。
陜西演藝集團不僅要出精品, 更要帶出一批人才。通過創作, 陜西演藝集團培養了一批中青年藝術骨干, 彌補了改制之后人才斷檔的局面, 基本形成了強大的發展潛力巨大的后備人才梯隊。
摘要：國有藝術院團的體制改革包括國家對藝術團院體制的宏觀改革和地方國有藝術院團自身的微觀改革兩個方面。國家對藝術團院體制的宏觀把控是地方國有藝術院團體改成敗的關鍵。陜西演藝集團的體改歷程和變革路徑就是一個充分的例證。
關鍵詞：陜西演藝集團,體改歷程,變革路徑
參考文獻
[1] 任學武.陜西演藝集團的變革之路:改革帶來新氣象[N].中國文化報, 2012, 3.22.
[2] 秦毅.激活企業內生動力, 做強市場主體[N].中國文化報, 2013, 7.3.
[3] 任宗哲, 石英, 王長壽.陜西文化發展報告 (2014) [M].北京:社會科學文獻出版社, 2014.
[4] 秦毅.激活企業內生動力, 做強市場主體[N].中國文化報, 2013, 7.3.