第一篇：人力資源三級培訓開發
人力資源管理三級 培訓教程總結
第一章 人力資源規劃
1.廣義的人力資源規劃是 廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃的統一 廣義的人力資源規劃是 2.狹義的人力資源規劃 狹義的人力資源規劃實質上是企業各類人員需求的補充規劃。 狹義的人力資源規劃 3.從規劃的期限上看，可分類：長期規劃、中期規劃(1-5 年) 從規劃的期限上看， 、短期規劃。 從規劃的期限上看 4.內容 內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。 。 內容 5.戰略規劃是 戰略規劃是對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的 戰略規劃是 核心，是事關全局的關鍵性規劃。 5.1 組織規劃是 組織規劃是對企業整體框架的設計 6.費用規劃 費用規劃：是對企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算，審核， 費用規劃 結算，以及人力資源費用的控制 7.工作崗位分析是 工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔 工作崗位分析是 本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。 8.人力資源管理的基礎 人力資源管理的基礎是工作分析。崗位分析的成果是制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。 人力資源管理的基礎 9.工作崗位分析作用：①為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎;②為員工的考評、晉升提供依據; 工作崗位分析作用 工作崗位分析作用： ③是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件;④是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供 給和需求預測的重要前提;⑤是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度 的重要步驟，為企業單位建立科學合理的薪酬制度奠定了基礎。 10.工作崗位分析信息的主要來源 工作崗位分析信息的主要來源： 工作崗位分析信息的主要來源 ①書面資料(現職人員的資料記錄、招聘廣告);②任職者的報告(訪談、查工作日志);③同事(本人 及上、下級)的報告;④直接觀察; 11.崗位規范的主要內容：①崗位勞動規則;②定員定額標準;③崗位培訓規范;④崗位員工規范。 崗位規范的主要內容 崗位規范的主要內容： 12。崗位勞動規則 包括：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則 崗位勞動規則 13.定員定額標準 包括：編制定員標準，各類崗位人員標準，時間定額標準，產量定額標準，雙重定額 定員定額標準 標準 14.工作說明書的內容 工作說明書的內容 工作說明書的內容：①基本資料(崗位名稱、等級、編碼、定員標準、直接上下級、分析日期)②崗 位職責(職責概述、職責范圍)③監督與崗位關系(與其它崗位橫縱聯系)④工作內容和要求(說明主要 工作事項)⑤工作權限⑥勞動條件和環境(時、空)⑦工作時間(時間長度、輪班制設計)⑧資歷(工作 經驗、學歷條件)⑨身體條件(體格、體力)⑩心理品質要求(智力、語言能力等)⑾專業知識和技能要 求⑿績效考評(品質、行為、績效等)。 15.工作崗位受到以下因素的制約和影響《Z》： 工作崗位受到以下因素的制約和影響《 工作崗位受到以下因素的制約和影響 1.相關的技術狀態 2。勞動條件和勞動環境的狀況 3。服務，加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影 響 4。本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導行為的影響 5。本崗位不 同時段，不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用 6。 企業生產業務系統的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響 7。工業工程師、勞動定額師等職 能性技術專家對崗位設計的影響 8。軟環境條件的影響 16.工作崗位設計的基本原則 工作崗位設計的基本原則：明確任務目標的原則、合理分工協作的原則、責權利相對應原則。 工作崗位設計的基本原則 17.因事設崗 是設置崗位的基本原則 設置崗位的基本原則 18.改進崗位設計的基本內容 改進崗位設計的基本內容：①崗位工作擴大化(橫向縱向增加任務)與豐富化(充實工作內容);② 改進崗位設計的基本內容 崗位工作的滿負荷(最基本的原則和要求)(避免低負荷、超負荷);③崗位的工時制度;④勞動環境的 優化(人-機-環境)。 18.1 勞動環境優化的因素：工作地的組織;照明與色彩;設備，儀表和操縱器的配置;空氣;溫度;濕 動環境優化的因素： 度;噪聲;廠區綠化 19.橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序 橫向擴大工作： 橫向擴大工作 1 20。工作擴大化 工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變員工對工作感到單調、乏味的狀況，提高工作效率。是 工作擴大化 通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的內容，形式和手段發生變更; 21.工作豐富化 工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促 工作豐富化 進員工的綜合素質逐步提高、全面發展。 22.工作豐富化，還應注重考慮以下五個方面的要求： 工作豐富化， (1)任務的多樣化，盡量使員工進行不同工序設備 工作豐富化 還應注重考慮以下五個方面的要求： 的操作或者多種不同性質的工作，實現“一專多能” (2)明確任務的意義(3)賦予必要的自主權(4)任 務的整體性(5)注重信息的溝通與反饋 23.從企業的整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足： 工作崗位的設計應當滿足： 工作崗位的設計應當滿足 (1)企業勞動分工與協作的需要(2)企業 不斷提高生產效率，增加產出的需要; (3)勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、 心理上的需要 24.企業工作崗位分析的中心任務是 企業工作崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，實現“位得其人，人盡其事，適 企業工作崗位分析的中心任務是 才適所，人事相宜” 25.企業定員和勞動定額的內涵 企業定員和勞動定額的內涵，即對活勞動消耗量的規定是完全一致的。 企業定員和勞動定額的內涵 26.按勞動效率定員，就是根據生產總量、工人的勞動效率，以及出勤率來核算定員人數。 按勞動效率定員， 按勞動效率定員 26.1 按崗位定員 按崗位定員,根據崗位的多少，崗位的工作量大小，以及勞動者的工作效率來計算定員人數 27.企業定員和勞動定額 都是對人力消耗所規定的限額，只是計量單位不同，應用范圍不同而已。 企業定員和勞動定額 27.2 勞動定員標準的特性 勞動定員標準的特性;科學性，技術性，先進性，可行性，法定性，統一性 28。要做到人盡其才，人事相宜，一方面要認真分析，了解勞動者的基本狀況，包括年齡，工齡，體質， 要做到人盡其才， 要做到人盡其才 人事相宜， 性別，文化和技術水平;另一方面要進行工作崗位分析，即對每項工作的性質、內容、任務和環境條件等 有一個清晰的認識 29.核定用人數量的基本方法： 核定用人數量的基本方法： 核定用人數量的基本方法
1、按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/(工人勞動效率×出勤率) 適用：以手工操作為主的工種、有勞動定額的人員。
2、按設備定員：定員人數=(需要開動設備臺數×每臺設備開動班次)/(工人看管定率×出勤率) 適用：機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。
3、按崗位定員：多人一機操作崗位定員=共同操作的各崗位生產工作時間總和/(工作班時間- 個人需要 與休息寬放時間) 適用：連續性生產裝置(或設備)組織生產的企業，如冶金、化工、煉油、造紙、煙草、機械制造等使用 大中型連動設備的人員。
4、按比例定員：按與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。 適用：炊事員、保育員、保健員等服務崗位，以及企業中非直接生產人員如輔導員、工會婦聯共青團脫產 人員等。
5、按組織機構、職責范圍和業務分工定員：適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。
6、其它新方法：運用數理統計方法對管理人員進行定員;運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數; 運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數;零基定員法。 30。運用零基法確定
二、三線人員定員人數，即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確 運用零基法確定
二、 運用零基法確定二 三線人員定員人數，即零基定員法。 定定員人數的方法。零基定員法打破了常規，改變了過去以某一類人員人數為基礎，按比例定企業二，三 線人員的傳統方法，是以崗位勞動量為依據，一切從零點開始，按工作負荷量和崗位負荷標準決定崗位設 置， 對工作量不飽和的崗位實行并崗或者由一個人兼職兼崗， 使定員水平趨于合理， 勞動效率大幅度提高。 31.企業定員標準分級：國家勞動定員標準、行業勞動定員標準、地方勞動定員標準、企業勞動定員標準。 企業定員標準分級： 企業定員標準分級 32。企業定員標準的分類：①按定員標準的綜合程度分為：單項(詳細)定員標準《是以某類崗位、設備、 企業定員標準的 企業定員標準 分類： 產品或工序為對象制定的標準》、綜合(概略)定員標準《是以某類人員乃至企業全部人員為對象制定的 標準》;②按定員標準的具體形式分為：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、 職責分工定員標準。 33.編制定員標準的原則：①定員標準水平要科學、先進、合理;②依據要科學;③方法要先進;④計算 編制定員標準的原則： 編制定員標準的原則 要統一;⑤形式要簡化;⑥內容要協調。 2 33.1 制度化管理的優點;個人與權利相分離; 制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現; 制度化管理的優點; 適合現代大型企業組織的需要。 34.制度規范的類型：1。企業基本制度(是企業的憲法)2。管理制度(管理制度是對企業管理各基本方 制度規范的類型： 制度規范的類型 面規定的活動框架)3。技術規范 4。業務規范 5。行為規范《個人行為品德規范，勞動紀律，儀態儀表規 范等》 35.企業人力資源管理體系的基本職能 企業人力資源管理體系的基本職能：錄用，保持，發展，考評，調整 企業人力資源管理體系的基本職能 36。保持職能 保持職能：有效激勵員工，始終能夠保持員工有效工作的積極性，主動性和創造性，使其潛質得以充 保持職能 分發揮;為員工提供安全，健康，舒適的工作環境和條件，營造良好企業文化氛圍。 37.共同發展原則 共同發展原則是企業人力資源管理制度規劃的基本原則 共同發展原則 37.1 人力資源管理制度規劃的原則：共同發展原則，適合企業特點，與集體合同協調一致，符合法律規 人力資源管理制度規劃的原則： 定原則，學習與創新并重，保持動態性 38.審核人力資源費用的基本要求：確保人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性。 審核人力資源費用的基本要求 審核人力資源費用的基本要求 39.區分人力資源管理費用預算和人工成本預算 區分人力資源管理費用預算和人工成本預算 40。審核人工成本預算的方法： 審核人工成本預算的方法： 審核人工成本預算的方法
1、注重內外部環境變化，進行動態調整：①關注政府有關部門發布的企業工資指導線，用三條線(基 準線、預警線和控制下線)來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自 的合法權益。②定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業各類勞動力工資價位的變化情況，掌 握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線……進行對比分析。③關注消費者物價指數。
2、注意比較分析費用使用趨勢(由比較上預算得出)。
3、保證企業支付能力和員工利益。 41。人力資源費用支出控制的原則：及時性、節約性、適應性、權責利相結合。 人力資源費用支出控制的 人力資源費用支出控制 原則： 第二章 人員招聘與配置 42.內部招募優點 內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個 內部招募優點 人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響;容易抑制創新。 43.外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長， 外部招募優點： 外部招募優點 進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。 44.選擇招聘渠道的主要步驟：
1、分析單位的招聘要求《首要步驟》;
2、分析潛在應聘人員的特點;
3、 選擇招聘渠道的主要步驟： 選擇招聘渠道的主要步驟 確定適合的招聘來源;
4、選擇適合的招聘方法。 45.參加招聘會的主要步驟是：①準備展位;②準備資料和設備;③招聘人員的準備;④與協作方溝通聯 參加招聘會的主要步驟是： 參加招聘會的主要步驟是 系;⑤招聘會的宣傳工作;⑥招聘會后的工作。 46.內部招募的主要方法 內部招募的主要方法：推薦法;布告法《經常用于非管理人員的招聘，特別適合于普遍職員的招聘》、 內部招募的主要方法 檔案法《從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息》 47.外部招募的主要方法：發布廣告;借助中介;校園招聘;網絡招聘;熟人推薦。 外部招募的主要方法： 外部招募的主要方法
1、發布廣告：信息發布快、廣泛的宣傳效果。兩個關鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內容如何設計。 信息傳播范圍廣，速度快，應聘人員數量大，層次豐富，單位的選擇余地大，作用效果短。
2、借助中介：隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心等就業 中介機構應運而生。這些機構承擔著雙重角色：既為單位擇，也為求職者擇業。人借助這些機構，單位與 求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構通過定期或不定期地舉行交流會，使得 供需雙方面對面進行商談，縮短了招聘與應聘的時間。 ①人才交流中心(針對性強、費用低廉，但不適合計算機等熱門人才和高級人才招聘); ②招聘洽談會(在洽談會中，單位和應聘者可以直接進行接洽和交流，節省了單位和應聘者的時間。 雙向交流、選擇余地大，可了解當地人力資源素質和走向及同行人力資源政策和人才需求情況，但難招聘 高級人才);③獵頭公司(推薦的人才優質高效，成功率較高，但費用昂貴)。
3、校園招聘：也稱為 上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式直 接招募人員。雙向選擇，通常用來招聘財務、計算機等專業化初級水平人員。
4、網絡招聘：優點①成本較低、方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣;②不受地點和時間限制;③ 3 應聘者求職申請書、簡歷等資料的保存、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化。
5、熟人推薦：老鄉推薦，素質較高，適用范圍廣、信度高、成本低，但易形成裙帶關系，不利于管理。 48。采用校園上門招聘方式時應注意的問題：(1)要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定(2) 采用校園上門招聘方式時應注意的問題： 采用校園上門招聘方式時應注意的問題 一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象(3)學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計， 對自己的能力也缺乏準確的評價(4)對學生感興趣的問題做好準備 49.筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應 筆試是 筆試 聘者對應聘崗位的適應性，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競 爭 ：①優點：考題多，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度;規模大、效率高;應聘者心理壓 力小、易發揮正常水平;成績評定較客觀。②缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養，以及管 理能力，口頭表達能力和操作能力等， 50.簡歷的客觀內容主要是：個人信息，受教育經歷，工作經歷，個人成績~~四個方面 簡歷的客觀內容主要是： 簡歷的客觀內容主要是 51.初選工作 初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，應盡量堅持面廣的原則，應盡量讓更多人參 初選工作 加復試 51.1 篩選簡歷的方法：( 篩選簡歷的方法：( ：(1)分析簡歷結構，(2)審察簡歷的客觀內容，(3)審查簡歷的邏輯性(4) 判斷是否符合崗位技術和經驗要求(5)對簡歷的整體印象 51.2 篩選申請表的方法：(1)判斷應聘者的態度(2)關注與職業相關的問題(3)注明可疑之處 篩選申請表的方法： 52.面試考官的目標：1。創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。 2。讓 面試考官的目標： 面試考官的目標 應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等 3。了解應聘者的 專業知識、崗位技能和非智力素質 4。決定應聘者是否通過本次面試等(而不是是否被錄用) 53.應聘者的目標：1。創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平;2。有充分的時間向面試 應聘者的目標： 應聘者的目標 官說明自己具備的條件 3。希望被理解，被尊重，并得到公平對待 4。充分的了解自己關心的問題 5。決定 是否愿意來該單位工作等 54.面試前的準備階段：確定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間 面試前的準備階段： 面試前的準備階段 和地點，(不需要提出面試預算) 55.面試 面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問 面試 發問 56.非結構化面試的優點 非結構化面試的優點：靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息。 非結構化面試的優點 57.面試問題設計技巧：招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料 面試問題設計技巧 面試問題設計技巧： 58.面試提問的技巧：開放式提問《讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動，一般再面 面試提問的技巧： 面試提問的技巧 試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和 潛力》;封閉式提問《讓應聘者對某一問題做出明確的答復》;清單式提問;假設式提問《如果你處于這 種情況，你會怎樣處理》;重復式提問;確認式提問;舉例式提問/行為描述提問(核心技巧)。 59.心理測試包括得類型：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法。(應用心理測試法要注意 心理測試包括得類型： 心理測試包括得類型 保護應聘者的隱私、要有嚴格的程序、其結果不能作為唯一的評定依據) 60.能力測試的內容可分為：
1、普通能力傾向測試;
2、特殊職業能力測試;
3、心理運動機能測試。 能力測試的內容可分為： 能力測試的內容可分為 61.情景模擬測試：適合用于招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員 ，主要針對被測試 情景模擬測試： 情景模擬測試 者明顯的行為，實際的操作以及工作效率進行測試。其中的組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議 主持能力測試，部門利益協調能力測試，團隊組建能力測試等 62.情境模擬測試的方法很多，公文處理模擬法，無領導小組討論法，決策模擬競賽法，訪談法，角色扮 情境模擬測試的方法很多， 情境模擬測試的方法很多 演法，即席發言，案例分析法等 63.公文處理模擬法/公文筐測試 公文處理模擬法/ 公文處理模擬法 公文筐測試(發給各類文件、介紹背景材料、收回處理結果);是經過多年檢驗的， 一種有效的管理人員的測評方法 64.人員錄用中最關鍵的內容是 人員錄用中最關鍵的內容是做好錄用決策 人員錄用中最關鍵的內容是 65.員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。 員工錄用決策策略的分類： 員工錄用決策策略的分類 65.1 在作出最后的錄用決策時，應當注意以下幾個問題：1。盡量使用全面衡量的方法 2。減少作出錄用 在作出最后的錄用決策時，應當注意以下幾個問題： 決策的人員，堅持少而精的原則《面試官少》3。不能求全責備 66.招聘評估有利于招聘方法的改進 招聘評估有利于招聘方法的改進 4
1、成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程 ①招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本 招聘總成本分為兩部分： 直接成本包括：招募費用，選拔費用，錄用員工的家庭安置費用和工作安置費 用、其他費用(如招聘人員差旅費、應聘人員招待費等) 間接費用包括：內部提升費用，工作流動費用 招聘單位成本： 招聘總成本與實際錄用人數之比 ： ②成本效用評估(分析招聘成本所產生的效果);1?？偝杀拘в?錄用人數/招聘總成本 2。招募成本效 用=應聘人數/招募期間的費用 3。選拔成本效用=被選中的人數/選拔期間的費用 4。人員錄用效用=正式錄 用人數/錄用期間的費用 ③招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。
2、數量與質量評估：①錄用比=錄用人數/應聘人數*100%;②招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數 *100%;③應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%。 當招聘完成比大于等于 100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務;應聘比則說明招募的效果， 該比例越大，則招聘信息發布的效果好。
3、信度與效度評估：是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。 ①信度主要是指測試結果的可靠性或一致性;信度可分為：①穩定系數(同一種測試方法對一組應聘者在 兩個不同時間進行測試的結果的一致性，不適用于受熟練程度影響較大的測試);②等值系數(對同一應 聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性);③內在一致性系數(把同一應聘者 進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性)。此外還有評分者信度(多人使 用同一工具對同一求職者打分)。 ②效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。 效度的種類： 預測效度 (說明測試用來預測將來行為的有效性， 考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標) ; 內容效度(測試方法能真正測出想測的內容的程度，多應用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力 和潛力進行測試);同側效度(對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得 分進行比較，若兩者的相關系數很大則說明此測試效度高)。 67.人員配置的原理： 人員配置的原理： 人員配置的原理
1、要素有用原理; 任何要素都是有用的;配置的根本目的是為了所有人員找到和創造其發揮作用的 條件;對于那些沒有用好的人，其問題是：沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處;問題之二是 沒有為員工發展創造有利的條件。“沒有無用之人，只有沒有用好之人”
2、能位對應原理(個體能力性質及特點的差異、能力水平的差異——人盡其才)case”大材小用” ;
3、互補增值原理(揚長避短、取長補短);
4、動態適應原理(適應是相對的動態發展的);
5、彈性冗余原理(要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理 要求，不能超越身心的極限)。 68.人力資源管理的根本任務是 人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率 人力資源管理的根本任務是 69.正確地識別員工是合理配置人員的前提 合理配置人員的前提 70.操作層工作 操作層工作就是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準，工作定額，并接受各種監督檢查。他是 操作層工作 一個單位或者組織中能級最低的層次 71。工作地組織的要求： 工作地組織的要求： 工作地組織的要求 1。應有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余，笨重的操作，減少體力消耗 2.應有利于發揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積 3.要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環境 4.要為企業的所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康的條件下工作。 72.員工配置的方法 員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。 員工配置的方法 73.勞動環境優化內容。
(一)照明與色彩;
(二)噪聲;
(三)溫度和濕度;
(四)綠化。 勞動環境優化內容。 勞動環境優化內容 74.用人單位聘用外國人 聘用外國人從事的崗位應是有特殊需要，國內暫缺適當人選，且不違反國家有關規定 聘用外國人 5 75.用人單位聘用外國人的聘用期限 聘用外國人的聘用期限不得超過 5 年 聘用外國人的聘用期限 第三章 培訓與開發 1.培訓需求分析 培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題 培訓需求分析 2.培訓需求分析是 培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節。 培訓需求分析是 人員培訓活動的起點是培訓需求的確定。 3.培訓需求的層次分析 培訓需求的層次分析:戰略層次，組織層次，員工個體層次 培訓需求的層次分析 3.培訓需求的對象分析 培訓需求的對象分析;新員工培訓需求分析， 在職員工培訓需求分析 培訓需求的對象分析 3.1 培訓需求的階段分析 培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析，未來培訓需求分析 4.做好培訓前期的工作：建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯系，向主管領導反映情況，準備 做好培訓前期的工作： 做好培訓前期的工作 培訓需求調查 5.分析培訓需求需要關注以下問題 分析培訓需求需要關注以下問題《在實施培訓需求信息調查工作時應做到》：了解受訓員工的現狀， 分析培訓需求需要關注以下問題 尋找受訓員工存在的問題，確定受訓員工的期望和真實想法，仔細分析調查資料 6。收集培訓需求信息的方法： 收集培訓需求信息的方法： 收集培訓需求信息的方法 (1)面談法;在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓者大量的時間，而且面談對培訓者 的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談 者真實意圖的時候，不會將其個人發展計劃告知培訓者。面談法有個人面談法和集體會談法 (2)重點團隊分析法是指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調搽培訓 需求信息 (3)工作任務分析法是以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求所必需掌 握的知識，技能和態度的依據。這是一種非常正規的培訓需求調查方法，時間多，費用多，它通過崗位資 料分析和員工現狀對比得到員工的素質差距，結論可信度高; (4)觀察法是指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，是一種最基本，最原始的需求調查工具之 一，他比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用; (5)調查問卷。設計時，應該注意的問題：(1)問題清楚明了，不會產生歧義;(2 )語言簡潔(3) 問卷盡量采用匿名方式;(4)多采用客觀問題，易于填寫;(5)主觀問題要有足夠空間填寫意見 7.循環培訓評估模型 循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋 循環培訓評估模型 7.1 培訓需求分析模型：(1)循環評估模型(2)全面性任務分析模型(3)績效差距分析模型(4)前瞻 培訓需求分析模型： 性培訓需求分析模型 8.制定培訓策略 制定培訓策略就是根據培訓面臨的問題環境，來選擇、制定相應的措施; 制定培訓策略 9.培訓部門 培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓師和教材 培訓部門 10。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式 學員之間互相學習的重要方式 培訓前對培訓師的基本要求如下： 10.1 培訓前對培訓師的基本要求如下：(1)做好準備工作(2)決定如何在學員之間分組，(3)對“培 者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍 11.培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容的培訓、對教師的教學效果進行評估、 培訓師的培訓與開發： 培訓師的培訓與開發 教師培訓與教學效果評估的意義 12.培訓課程的實施 培訓課程的實施是達到預期課程目標的基本途徑 培訓課程的實施 13.培訓課程的實施與管理 培訓課程的實施與管理
1、前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員;②培訓后勤準備;③確認培訓時間(能配合員工 的工作狀況;合適的培訓時間長度，白 8 夜 3;符合培訓內容;教學方法的運用;時間控制);④相關資 料的準備;⑤確認理想的培訓師(培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容、教學效 果評估)。
2、培訓實施階段：①課前工作(茶水、音樂、簽到、介紹、紀錄);②培訓開始的介紹工作;③培 訓器材的維護、保管。
3、知識或技能的傳授：①觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調;②協助上課、 休息時間的控制;③上課記錄、攝影、錄像。 6
4、對學習進行回顧和評估。
5、培訓后的工作：①致謝;②問卷調查;③發結業證;④清理、檢查設備;⑤培訓效果評估。 13.1 培訓開始實施以后要做的第一件事情是介紹。具體內容包括 培訓開始實施以后要做的第一件事情是介紹。具體內容包括：培訓主題，培訓者的自我介紹;后勤 安排和管理規則介紹;培訓課程的簡要介紹;培訓目標和日程安排的介紹;“破冰”活動;學員自我介紹 14。培訓效果信息的種類： 培訓效果信息的種類： 培訓效果信息的種類
1、培訓及時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做 好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓，否則 會因受訓人忘記培訓內容而失去或削弱培訓的作用。
2、培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。
3、培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。
4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓的需求， 能否達到培訓目的。
5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否 掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內容。
6、培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機選擇是否得當;二是具體 培訓時間的確定，這直接影響了受訓人員及教師的情緒，決定著培訓效果的好壞。
7、培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據培訓具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場 所。
8、受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的 教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員的接受能力來考慮。
9、培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否有更好的方 法。
10、培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現場組織等方面的事宜。 15.培訓效果評估的指標：①認知成果(用于衡量受訓者從培訓中學到了什么，用筆試來評估)②技能成 培訓效果評估的指標： 培訓效果評估的指標 果：用來評估技術或運動技能，以及行為方式的水平，它包括技能學習和技能轉換(用觀察法來判斷)③ 情感成果，包括態度和動機在內的成果。評估情感成果的重要途徑是了解受訓者對培訓項目的反應。④績 效成果，用來決策公司為培訓計劃所支付的為用。包括由于雇員流動率或事故發生率的夏嘉導致的成本降 低，產量的提高及產品質量或顧客服務水平的改善⑤投資回報率 16。監控培訓的中間效果 監控培訓的中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步和 監控培訓的中間效果 規劃預期的差距并采取補救措施 17.培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：
1、受訓者與培訓內容的相關性;
2、受訓者對培訓項目的認知程度; 培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋： 培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋
3、培訓內容;
4、培訓的進度和中間效果;
5、培訓環境;
6、培訓 機構和培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓的老師。 18.培訓效果評估是培訓評估的重點，包括以下幾個內容; 培訓效果評估是培訓評估的重點， 培訓效果評估是培訓評估的重點 包括以下幾個內容;
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西;
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去;
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。 19。提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的 是企業投資培訓的真正目的 20.直接傳授培訓法 直接傳授培訓法適用于知識類培訓。包括 直接傳授培訓法 (1)講授法《是最基本的培訓方法，是指教師按照準備好的講稿系統地向受訓者傳授知識的方法》、 (2)專題講座法《適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題》 (3)研討法(以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討;任務取向的研討著眼于達到 某種目標，這個目標是事先確定的;過程取向的研討著眼于討論過程中成員之間的相互影響)。 21.實踐型培訓法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用 實踐型培訓法， 實踐型培訓法 7 (1)工作指導法、(2)工作輪換法《適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員》、 (3)特別任務法《是指企業通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，常用于管理培訓，形式： 1。委員會或初級董事會，這是為有發展前途的中層管理人員提供的;2。行動學習》 (4)個別指導法 22.1 案例研究法，分為案例分析法《又稱為個案分析法》和事件處理法 案例研究法， 22.2 參與型培訓法：自學，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法，敏感性訓練法，管理者訓練法 參與型培訓法： 22.事件處理法：讓學員自行收集親身經歷的案例，將這些案例作為個案，利用案例研究法進行分析討論， 事件處理法： 事件處理法 并用討論結果來警戒日常工作中可能出現的問題 23.頭腦風暴法，熱身階段的目的是創造一種自由，寬松，祥和的氛圍。只規定一個主題，即明確要解決 頭腦風暴法， 頭腦風暴法 的問題，保證討論內容不泛濫。把參加這組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參 加者都不能評議他人的建議和方案 24.模擬訓練法：以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化， 模擬訓練法： 模擬訓練法 學員在假定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。缺點：模擬情景準備時間長，而且質量要求高; 對組織者要求高，要求其熟悉培訓中的各項技能 4 24.1 敏感性訓練法 敏感性訓練法又稱為 T 小組法，簡稱 ST 法 24.2 管理者訓練簡稱 MTP 法，是產業界最為普及的管理人員培訓方法。適用于培訓中低層管理人員。 一般采用專家授課，學員間研討的培訓方式，以脫產的方式進行。指導教師是管理者訓練的關鍵，一般采 用外聘專家或由高級管理人員擔任 25。態度型培訓法 態度型培訓法：針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練 態度型培訓法 26.角色扮演法的精髓在于 角色扮演法的精髓在于“以動作和行為作為練習的內容來開發設想 ” 角色扮演法的精髓在于 27.場地拓展的特點：1。有限的空間，無限的可能 2。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維;3。簡便，容 場地拓 場地 展的特點： 易實施。 包括高空斷橋，空中單杠，緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目 包括 28.場地拓展可以使 場地拓展可以使團隊得到收益和改善：變革與學習;溝通與默契;心態和士氣;共同愿景 場地拓展可以使 29. 虛擬培訓的優點 虛擬培訓的優點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性 30.與態度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如面談法，集體討論法，集體決策法，角 與態度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法， 與態度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法 色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等 31.企業培訓制度的基本內容 企業培訓制度的基本內容：①制定企業員工培訓制度的依據;②實施企業員工培訓的目的或宗旨;③ 企業培訓制度的基本內容 企業員工培訓制度實施辦法;④企業培訓制度的核準與施行;⑤企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。 32.培訓服務制度 培訓服務制度：是培訓管理的首要制度。 培訓服務制度 32.1 培訓制度： 戰略性，長期性《要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的 培訓制度： 穩定性和連貫性》，適用性 33.培訓服務協議條款。一般要明確以下內容： 培訓服務協議條款。一般要明確以下內容： 培訓服務協議條款 (1 明確申請人，(2 培訓項目和目的，(3 時間、地點、費用和形式等，(4 培訓后要達到的技術或能力 水平， 培訓后要在企業服務的時間和崗位， 培訓后如果出現違約的補償， 部門經理人員的意見， (5 (6 (7 (8 參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。 34.培訓激勵制度的內容：①完善的崗位任職資格要求《崗位任職資格制度》;②公平、公正、客觀的業 培訓激勵制度的內容： 培訓激勵制度的內容 績考核標準《業績考核制度》;③公平競爭的晉升規定《崗位晉升制度》;④以能力和業績為導向的分配 原則?！妒杖敕峙渲贫取?35。對員工的激勵包括三方面：(1)對員工的激勵(2)對部門及其主管的激勵(3)對企業本身的激勵 對員工的激勵包括三方面： 對員工的激勵包括三方面 36。培訓風險管理制度：根據“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本 培訓風險管理制度： 培訓風險管理制度 的分攤與補償 37。培訓制度的推行和完善：要貫穿于培訓體系的各個環節之中，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員 培訓制度的推行和完善： 培訓制度的推行和完善 不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工的代表參加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通過實際 的運行才能得到檢驗。 第四章績效管理 8 1.績效管理系統設計的內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。 績效管理系統設計的內容： 績效管理系統設計的內容 2.績效管理程序設計 績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施 績效管理程序設計 2.1 績效管理制度是 績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范 2.2 績效管理制度設計 績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念， 以及人力資源管理發展戰略和策略的要求 3.外國專家認為績效管理主要 外國專家認為績效管理主要由“指導，激勵，控制，獎勵”四個部分組成 外國專家認為績效管理主要 4.績效管理總流程的設計的準備階段 績效管理總流程的設計的準備階段 (1)明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。“誰來考評，考評誰” (2)根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。“采用什么樣的方法” (3)根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系。“考評什么， 如何進行衡量和評價” (4)對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。“如何組織實施績效管理的全過程，在什么 時間做什么事情。” 5.確定考評方法時要考慮 確定考評方法時要考慮 a.管理成本;《考評方法的研制開發的成本;執行前的預付成本;績效管理的培訓成本，各種書 面說明指導書的編寫和印刷成本等;實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、 改進績效的成本》 b.工作實用性; c.工作適用性。 6.同級考評，常受人際關系狀況的影響，10%，下級考評 10%自我考評 10% ， 7.考評階段是績效管理的重心。 考評階段是績效管理的重心。 并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作： (1) 考評的準確性 (2) 考評階段是績效管理的重心 并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作： 考評的公正性(3)考評結果的反饋方式(4)考評使用表格的再檢驗(5)考評方法的再審核 8.公司員工申訴系統的主要功能：(1)允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事 公司員工申訴系統的主要功能： 公司員工申訴系統的主要功能 件發表意見和看法(2)給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和 證據的獲取;(3)減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響 9.績效總結面談：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下 績效總結面談： 績效總結面談 一期績效管理活動創造條件的面談。 9.1 績效管理的面談種類：《按照具體內容區分》 績效管理的面談種類：《按照具體內容區分》 ：《按照具體內容區分 (1)績效計劃面談(2)績效指導面談(3)績效考評面談(4)績效總結面談 10.績效面談 績效面談 分為以下四種類型： (1)單向勸導式面試。亦稱單向指導型面談，尤其適用于那些參與意識不強的下屬 (2)雙向傾聽式面談。要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機 (3)解決問題式面談。應創造一種活躍的，開誠布公的，能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應 傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作 滿意度等各種問題，諑一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發展;
4、綜合式績效面談。 11.采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求： 有效的信息反饋應具有 采取有效的信息反饋方式， 針對性，真實性《應該 采取有效的信息反饋方式 并達到以下要求： “去偽存真”，是經過核實和證明的》，及時性，主動性，適應性 12.分析工作績效的差距與原因：目標比較法《是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行 分析工作績效的差距與原因： 分析工作績效的差距與原因 對比，尋找工作績效的差距和不足的方法》，水平比較法，橫向比較法 12.1 制定改進工作績效的策略 制定改進工作績效的策略(1)預防性策略和制止性策略(2)組織變革策略和人事調整策略(3)正 向激勵策略和負向激勵策略 13.為了保障激勵策略的有效性 四大原則：及時性、同一性、預告性、開發性。 為了保障激勵策略的有效性 四大原則： 14.績效管理中的矛盾沖突：員工自我矛盾，主管自我矛盾，組織矛盾 績效管理中的矛盾沖突： 績效管理中的矛盾沖突 15.企業績效管理系統的檢查與評估方法，為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，采用以下方法： 企業績效管理系統的檢查與評估方法， 統的有效性， 企業績效管理系統的檢查與評估方法 為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性 采用以下方法： (1)座談法。(2)問卷調查法。(3)查看工作記錄法。(4)總體評價法 9 其中————〉總體評價法——從以下內容分析：功能，結構，方法，信息，結果 16.從績效管理的考評內容上看，績效考評可分為：(1)品質主導型(2)行為主導型(3)效果主導型。 從績效管理的考評內容上看，績效考評可分為： 從績效管理的考評內容上看 17.品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重 品質主導型的績效考評， 品質主導型的績效考評 點是考量該員工是一個具有何種潛質的人(如心理品質、能力素質)。品質主導型的考評很難具體掌握， 并且考評操作性及其信度和效度較差，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列 能力素質。不適合對員工的工作質量進行考評 18.行為主導型的績效考評，采用行為性效標，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操 行為主導型的績效考評， 行為主導型的績效考評 作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位 尤其重要。 19.效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主?？荚u注重的是員工或團 效果主導型的績效考評， 效果主導型的績效考評 隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。目標管理法就是屬于效果主導 型的考評方法，此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作 成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。 20.強制分布法：亦稱強迫分配法，硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么 強制分布法： 強制分布法 按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好，中，差的分布存在一定的比例關系。就是按照一定 比例將員工強制歸類。一般分五類(10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%)。優點： 避免考評過嚴或過松，克服平均主義。缺點：員工能力分布呈偏態時不適用，不能具體比較員工差別，不 能為診斷工作問題提供準確可靠的信息。 21.關鍵事件法 重要事件法：關鍵事件法的設計者將有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，它們通 關鍵事件法/重要事件法 關鍵事件法 重要事件法： 常描述員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。關鍵事件法對事不對人，考評者不僅要注重對行為 本身的評價，還考慮行為的情境。優點：為考評者提供客觀事實依據，考評內容是長期表現，具有較大的 時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可全面了解下屬如何消 除不良績效、如何改進和提高績效。缺點：觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能 具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較 22.行為觀察法：也稱行為觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事 行為觀察法： 行為觀察法 件法的基礎上發展起來。它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數的多少來對被評定者打分，總分 可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目。優點：考 評可量化、可比性、可區分工作行為重要性《克服了關鍵時間法不能量化、不可比，以及不能區分工作行 為重要性的缺點》。缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，易只重行為過程不重結果。 23.加權選擇量表法：其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為 加權選擇量表法 加權選擇量表法： 及表現，列入量表中作為評定依據。(步驟：崗位分析采集行為表現資料語言描述，行為項目分級選擇， 求項目等級分值)優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小。 24.目標管理法：由員工和主管共同協商指定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及部門目標而確 目標管理法： 目標管理法 定，并與他們盡可能一致;該方法用可觀察，可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的 目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與 組織目標無關的工作上的可能。目標的數量不宜過多;目標應做到可量化，可測量，且長期與短期并存; 目標由管理層和員工共同參與制定;設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架(步驟： 設定戰略目標，組織規劃目標，實施控制)優點：直接反映員工的工作內容，結果易觀測，評價準確，適 合對員工提建議、進行反饋和指導，提高員工積極性增強責任心和事業心。缺點：難以對員工和不同部門 間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。 25.績效標準法：采用更直接的具體合理明確的工作績效衡量指標，適用非管理崗位的員工。采用的指標 績效標準法： 績效標準法 要具體、合理、明確，要有時間，空間，數量，質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標 與組織目標的一致性。優點：全面評估，明確的導向和激勵作用。缺點：人財物消耗大，管理成本高。 26.直接指標法：采用可監測可核算的指標構成若干考評要素，作為評估依據。優點：簡單易行，省人力 直接指標法： 直接指標法 物力和管理成本。但需加強企業基礎管理、健全原始記錄統計。 10 第五章 薪酬管理 1.薪酬泛指 薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。薪金通常是 薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪， 薪酬泛指 薪金通常是 年薪，我們國內常使用“薪水”一詞 1.1 薪酬有不同表現形式，精神的與物質的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內在的與外在的 薪酬有不同表現形式 有不同表現形式， 2.報酬：員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇 報酬： 報酬 3.外部薪酬 外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬 直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬， 外部薪酬 直接薪酬 即基本工資，如月薪，年薪，周薪等;也包括員工的激勵薪酬，如績效工資，紅利，和利潤分成等。間接 間接 薪酬即福利，包括公司向員工提供的各類保險，非工作日工資，額外的津貼和其他服務，如單身公寓、免 薪酬 費工作餐等 4.影響員工薪酬水平的主要因素： 影響員工薪酬水平的主要因素： 影響員工薪酬水平的主要因素 (1)影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效，職務或崗位，綜合素質與技能，工作條件，年齡和工齡 (2)影響企業整體薪酬水平的因素：生活費用與物價水平，企業工資支付能力，地區和行業工資水平，勞 動列力市場供求狀況，產品的需求彈性，工會力量，企業的薪酬策略 5.企業員工薪酬管理的基本目標 企業員工薪酬管理的基本目標 (1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀的人才; (2)(保證內部公平)對各類員工的貢獻給予充分的肯定，使員工及時地取得相應的回報 (3)合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力; (4)通過薪酬激勵機制的確定，將企業與員工長期，中短期經濟利益有機地結合在一起，促進公司與員 工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業的共同發展 6.企業薪酬管理的基本原則 企業薪酬管理的基本原則 實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現 (1) 對外具有競爭力(2)對內具有公證性《支付相當于員工崗位價值的薪酬》 (3)對員工具有激 勵性《適當拉開員工之間的薪酬差距》(4)對成本具有控制性 7.工資總額 工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資 工資總額 8.工資總額的準確統計是 工資總額的準確統計是國家從宏觀上了解人民的收入水平、生活水平，計算離退休金、有關保險金和 工資總額的準確統計是 經濟補償金的重要依據;對企業來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業掌握人工成本的主要信息來 源，是企業進行人工成本控制的重要方面 9.日常薪酬管理工作具體包括 日常薪酬管理工作具體包括 (1)開展薪酬的市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析的報告 (2)制定員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執行情況進行統計分析 (3)深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查 (4)對報告期內人工成本進行核算《即適時地核算員工薪酬》檢查人工成本計劃的執行情況 (5)根據公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況， 對員工薪酬進行必要的調整 10.薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少 薪酬調查。 薪酬調查 支付，難以保持企業發展所需的人力資源，保持對外競爭力;要做到這點，企業必須進行薪酬調查。了解 市場薪酬水平 25%點處，50%點處，75%點處;薪酬水平高的企業應該注意 75%點處甚至 90%點處的薪酬 水平。薪酬水平低的企業應該注意 25%點處的薪酬水平。 11.企業的價值觀是 企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道 企業的價值觀是 相馳的薪酬管理原則 薪酬管理原則 12.如果 如果企業是勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業績不受其他 如果 人的影響，可以采用量化的指標來考核，工作業績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的 原則將是主要以員工的生產業績(生產量、生產值或生產質量)決定其薪酬。如果 如果企業是知識密集型企業， 如果 如咨詢公司，員工大多數是高素質的人才，對于企業來說，員工所承擔的崗位的重要程度并比不是非常重 要，重要的是員工的能力大小，如果員工能力強，在業內非常知名，則會給企業帶來更多的收益，這些企 業在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度 11 13.薪酬管理制度的影響因素：企業應當根據企業戰略，企業價值觀對人員的要求，企業生產經營和員工 薪酬管理制度的影響因素： 薪酬管理制度的影響因素 特點， 考慮競爭對手的人才競爭戰略，以及勞動力市場上人才的供求狀況，在保證企業財力能夠支付的 前提下，提出薪酬管理的具體原則，制定出符合企業戰略發展要求的薪酬管理制度 13.1 制定企業薪酬管理制度的基本依據：薪酬調查，崗位分析與評價，明確掌握企業勞動力供給與需求關 制定企業薪酬管理制度的基本依據： 系，明確掌握競爭對手的人工成本狀況，明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求，明確企業的使命、價 值觀和經營理念，掌握企業的財力狀況，掌握企業經營特點和員工特點 14.最低工資《不是最低工資數額》確定和調整最低工資標準應綜合參考下列因素：(1)勞動者本人及 最低工資《 最低工資 不是最低工資數額》確定和調整最低工資標準應綜合參考下列因素： 平均贍養人口的最低生活費用(2)社會平均工資水平(3)勞動生產率增長率(4)勞動就業實際狀況(5) 地區之間經濟發展水平的差異 15.安排勞動者延長工作時間，支付不低于工資的 150%的工資報酬 的工資報酬 16.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的 300%的工資報酬 的工資報酬 17.起草單項工資管理制度的工作程序是 起草單項工資管理制度的工作程序是 1.準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度，工資構成制度，獎金制度、勞動分紅制度， 長期激勵制度等; 2.明確界定單項工資制度的作用對象和范圍 3.明確工資支付與計算標準 4.涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則，等級劃分，過渡辦法等 18.獎金制度的制定程序： 獎金制度的制定程序： 獎金制度的制定程序 (1)按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額 (2)根據企業戰略，企業文化等確定獎金分配原則; (3)確定獎金發放對象及范圍 (4)確定個人獎金計算辦法 19.工資獎金調整的幾種方式 工資獎金調整的幾種方式 (1)獎勵性調整。主要方式依功行賞。當企業經濟效益變化時調整獎金總額，個人業績變化是調整其 獎金系數，最終調整獎金數額 (2)生活指數調整，為了使員工避免因通貨膨脹而導致實際收入的無形減少 (3)工齡工資調整 (4)特殊調整：對那些為企業作出特殊貢獻或屬于市場稀缺的崗位人才，企業應采取特殊工資，獎金 20.工資獎金調整方案的設計 工資獎金調整方案的設計 (1)根據員工定級，入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級;(2)
按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金 (3)如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資水平，根據過渡辦法的有關規 定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原來的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定 (4)如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原來的低，則應分析原因，以便重新調 整方案 (5)整理核算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善 21.工作崗位評價的結果 工作崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但人們最關心的是 工作崗位評價的結果 崗位與薪酬的對應關系 22.確定工作崗位評價要素和指標的基本原則 確定工作崗位評價要素和指標的基本原則 (1)少而精原則(2)界限清晰便于測量的原則《即精確性原則》(3)綜合性原則(4)可比性原則 23.總體加權的主要作用是 總體加權的主要作用是對計量誤差進行調整 總體加權的主要作用是 24.工作崗位評價指標的分級標準是 工作崗位評價指標的分級標準是根據各類指標的質或量的規定性，將每個評價指標細分細化，使其按 工作崗位評價指標的分級標準是 照一定階梯進行排列，或由高到低，由大到小，或者由優到劣，由難到易，或者由復雜到簡單，從而有利 于對崗位的某類影響因素做出更加客觀的衡量評比標準 25.統計效度 統計效度。亦稱為經驗效度，它是通過建立一定指標來檢查測評結果的效度 統計效度 26。內容效度的檢查和評判 內容效度的檢查和評判主要依靠專家來完成 內容效度的檢查和評判 12 27.工作崗位評價的主要方法： 工作崗位評價的主要方法： 工作崗位評價的主要方法 (1)排列法：根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。選擇工作崗位。根據工作 說明書進行評價、排序。 優點：方法簡單方便，易于理解，操作;能夠節約成本;能夠有較高的滿意度。 缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響;要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉;只能排 列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距。適合于規模較小，生產單一，崗位設置較少的 企業。 (2)分類法：將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。進行崗位分 析并做出分類，確定崗位類別的數目，對各類崗位類別的各個級別進行定義。優點;方法簡單明了，易理 解，接受，能避免出現明顯的判斷錯誤。 缺點;不能清晰地界定等級，崗位之間的比較存在主觀性，準 確度較差，成本較高。適合于各崗位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位 (3)因素比較法：確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般崗 位的薪酬標準。優點：要素的確定富有彈性，適用范圍廣;比較簡單易行。缺點：對要素的判斷常常帶有 主觀性，使評價的結果受到影響;需要經常做薪酬調查，成本相對較高。適合于能隨時掌握較為詳細的市 場薪酬調查資料的企業 (4)評分法;選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行 評價。優點;能夠量化;可以避免主觀因素對評價工作的影響;可以根據情況對要素和權值進行調整，易 于理解接受。缺點：要素的選擇及權值得分配帶有主觀性;方法的設計比較復雜;對企業的管理水平要求 較高;工作量大，較為費時費力，成本相對較高。適合于生產過程復雜，崗位類別數目多，對精度要求較 高的大中型企業 28.在崗員工工資總額是 在崗員工工資總額是指企業在報告期內直接支付給在崗員工的勞動報酬總額。包括基礎工資，職務工 在崗員工工資總額是 資，級別工資，工齡工資，計件工資，獎金，各種津貼和補貼等 29.社會保險費用是 社會保險費用是指企業按有關規定實際為使用的勞動力繳納的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷 社會保險費用是 保險和生育保險費用。 30.福利是 福利是一種補充性的報酬。 福利是 31.福利管理的主要內容：確定福利總額，明確實施福利的目標，確定福利的支付形式和對象，評價福利 福利管理的主要內容： 福利管理的主要內容 措施的實施效果。 32.福利管理的主要原則：合理性原則《福利設施和服務項目應在規定的范圍內，力求以最小的費用達到 福利管理的主要原則： 福利管理的主要原則 最大的效果，對于效果不明顯的福利應當予以撤銷》必要性原則，計劃性原則，協調性原則《必須充分考 慮到企業的支付能力和薪酬政策》 33.大部分福利與員工業績無關 大部分福利與員工業績無關 34.企業向員工提供的所用福利設施和服務 企業向員工提供的所用福利設施和服務均應包括在預算計劃中，比如員工食堂，工作餐，子女教育津 企業向員工提供的所用福利設施和服務 貼，企業為員工繳納的各類社會保險，班車，工作福、通信和交通費，醫療費，帶薪休假、帶薪旅游、帶 薪培訓等 35.各項福利總額預算計劃的制定程序和內容如下; 各項福利總額預算計劃的制定程序和內容如下; 各項福利總額預算計劃的制定程序和內容如下 〈1〉該項福利的性質：設施或服務： 〈2〉該項福利的起始、執行日期，上的效果以及評價分數; 〈3〉該項福利的受益者，覆蓋面，上總支出和本預算 〈4〉新增福利的名稱，原因，受益面，覆蓋面，本的預算，效果預測，效果評價標準; 〈5〉根據薪酬總額計劃和工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內 36.社會保險：養老保險，醫療保險，工傷保險，生育保險，失業保險。針對勞動者 社會保險： 社會保險 37.社會救助 社會救助(社會救濟)貧困戶，災民，殘疾人。針對社會貧困者或生活在貧困線以下的人 社會救助 38.社會福利：公共設施，財政補貼，居民住房，生活補貼，集體福利。針對全體居民 社會福利： 社會福利 39.社會優撫：退伍軍人安置，軍人烈屬撫恤， 其他項目，軍人及其家屬 社會優撫： 社會優撫 40.單位為員工繳存的住房公積金 住房公積金月繳存額為員工本人上一月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例 住房公積金 41.新參加工作的員工從參加工作的第二個月開始繳存住房公積金 住房公積金，月繳存額為員工本人當月工資乘以員 住房公積金 工住房公積金繳存比例 13 42.員工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于員工上一月平均工資的 5% 43.單位為員工繳存的住房公積金，按照下列規定列支;(1)機關在預算中列支(2)事業單位由財政 單位為員工繳存的住房公積金，按照下列規定列支; 單位為員工繳存的住房公積金 部門核定收支后，在預算或費用中列支(3)企業在成本中列支 44.員工在有下列情形之一的可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額：〈1〉購買，建造，翻建，大 員工在有下列情形之一的可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額： 員工在有下列情形之一的可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額 修自住房的〈2〉離休，退休的〈3〉完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的〈4〉戶口遷出所在的 市、縣或者出境定居的〈5〉償還購房貸款本息的〈6〉房租超出家庭工資收入的規定比例的 第六章 勞動關系管理 1.勞動關系是 勞動關系是產權關系的另一種表現形式，而與勞動分工并無直接的聯系。勞動關系是社會生產過程的 勞動關系是 客觀條件——生產資料(資本)，與生產的主觀條件——勞動力相互結合的具體表現形式。 2.勞動關系的主體 勞動關系的主體是特定的 勞動關系的主體 3.勞動法律關系的特征 勞動法律關系的特征(1)勞動法律關系的內容是權利和義務(2)勞動法律關系是雙務關系(3)勞動 勞動法律關系的特征 法律關系是具有國家強制性，體現國家意志 4.勞動法律關系是 勞動法律關系是以國家強制力作為保障手段的社會關系。強行性規范而形成的勞動法律關系內容受國 勞動法律關系是 家法律強制力的直接保障，任意性規范形成的勞動法律關系的內容，當其受到危害時，則需經權利主體請 求后，國家強制力才會顯現。 5.勞動關系調整方式：(1)勞動法律法規(2)勞動合同(3)集體合同(4)民主管理制度(5)企業內 勞動關系調整方式： 勞動關系調整方式 部勞動規則(6)勞動爭議處理制度(7)勞動監督檢查制度 6.勞動法律法規，其基本特點是 勞動法律法規， 勞動法律法規 其基本特點是體現國家意志 7.勞動合同是 勞動合同是勞動者與用人單位確定勞動關系、明確雙方權利義務的協議 勞動合同是 8.訂立勞動合同的目的是 訂立勞動合同的目的是為了在勞動者和用人單位之間建立勞動法律關系，規定勞動合同雙方當事人的 訂立勞動合同的目的是 權利和義務。在勞動合同履行過程中，勞動者必須參加到用人單位的勞動組織中，擔任一定職務或承擔某 一崗位的工作。 9.勞動爭議處理制度中的調解 勞動爭議處理制度中的調解是勞動關系當事人的一種自我管理形式，其基本特點是：(1)群眾性(2) 其基本特點是： 勞動爭議處理制度中的調解 其基本特點是 自治性(3)非強制性 10. 勞動監督檢查制度是為了保證勞動法的貫徹執行， 是關于法定監督檢查主體的職權， 監督檢查的范圍， 勞動監督檢查制度是 監督檢查的程序，以及糾偏和處罰的行為規范， 11.集體合同 集體合同，是法定要式合同，是指用人單位與本單位職工根據法律、法規、規章的規定，就勞動報酬， 集體合同 工作時間，休息休假，勞動安全衛生，職業培訓，保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。 12.集體合同與勞動合同的區別 集體合同與勞動合同的區別(1)主體不同(2)功能不同(3)內容不同(4)法律效力不同 集體合同與勞動合同的區別 13.集體合同的作用和意義 集體合同的作用和意義(1)訂立集體合同有利于協調勞動關系(2)加強企業的民主管理(3)維護 集體合同的作用和意義 職工合法權益(4)彌補勞動法律法規的不足。 14.訂立集體合同應遵循的原則 訂立集體合同應遵循的原則(1)遵守法律、法規、規章及國家有關規定(2)相互尊重，平等協商(3) 訂立集體合同應遵循的原則 誠實守信,公平合作(4)兼顧雙方合法權益(5)不得采取過激行為 15.集體合同 集體合同為法定要式合同，應當以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力 集體合同 16.集體合同的形式 集體合同的形式可分為主件和附件。主件是綜合性集體合同，其內容涵蓋勞動關系的各個方面。我國 集體合同的形式 規定集體合同的期限是 1-3 年 期限是 17.集體合同一般包括以下內容： 集體合同一般包括以下內容： 集體合同一般包括以下內容 (1)勞動條件標準部分。包括勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛生、女職工和 未成年工特殊保護、職業技能培訓、勞動合同管理、獎懲、裁員等項條款《處于核心》 (2)一般性規定(3)過渡性規定(4)其他規定 18.職工代表大會 職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或專項集體合同草案，應當有 2/3 以上的職工代表或者 職工代表大會 職工出席 19.企業一方將簽字的集體合同文本及說明材料一式三份 企業一方將簽字的集體合同文本及說明材料一式三份，在集體合同簽訂后的 10 天內報送縣級以上政 企業一方將簽字的集體合同文本及說明材料一式三份 府勞動行政部門審查 20.勞動行政部門在收到集體合同 勞動行政部門在收到集體合同后的 15 天內將審核意見書送達 勞動行政部門在收到集體合同 14 21.用人單位內部勞動規則的特點： 用人單位內部勞動規則的特點： 用人單位內部勞動規則的特點 (1)制定主體的特定性。用人單位內部勞動規則以用人單唯為制定的主體， (2)企業和勞動者共同的行為規范 (3)企業經營權與職工民主管理權相結合的產物 22.用人單位內部勞動規則的內容：1。勞動合同管理制度 2。勞動紀律 3。勞動定員定額規則 4。勞動崗 用人單位內部勞動規則的內容： 用人單位內部勞動規則的內容 位規范制定規則 5。勞動安全衛生制度 6。其他制度 23.用人單位內部勞動規則制定的程序： 用人單位內部勞動規則制定的程序： 用人單位內部勞動規則制定的程序 (1)職工參與(用人單位有義務保證職工參與，聽取職工意見)(2)正式公布 24.職工代表大會制度與民主協商是職工參與民主管理的兩種主要的，并行不悖的制度。 職工參與民主管理的兩種主要的， 職工參與民主管理的兩種主要的 并行不悖的制度。 25.職工參與企業的民主管理有多種形式：組織參與，崗位參與，個人參與 職工參與企業的民主管理有多種形式： 職工參與企業的民主管理有多種形式 26.職工代表大會的職權 職工代表大會的職權：(1)審議建議權(2)審議通過權(3)審議決定權(4)推薦選舉權(5)評 職工代表大會的職權 議監督權 27.平等協商是 平等協商是勞動關系雙方就企業生產經營與職工利益的事務平等商討、溝通，以實現雙方的相互理解 平等協商是 和合作，并在可能的條件下達成一定協議的活動 28.平等協商與集體協商的不同 平等協商與集體協商的不同(1)主體不同(2)目的不同(3)程序不同(4)法律效力不同(5)內容 平等協商與集體協商的不同 不同(6)法律依據不同 29.職工代表大會制度與平等協商制度是企業民主管理制度的兩種基本形式 企業民主管理制度的兩種基本形式 30.縱向信息溝通：下向溝通《宰溝通的各環節要隊信息加以分解使之具體化》，上向溝通《上向溝通的 縱向信息溝通： 縱向信息溝通 信息應逐層集中，在各環節進行綜合，然后向上一級傳輸》 31.正式通報，組織刊物。說明企業勞動關系管理計劃、目標、發布規定和管理標準等 正式通報， 正式通報 組織刊物。 32.目標型調查法的一般形式 目標型調查法的一般形式是提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象對設定的答案進行 目標型調查法的一般形式 選擇，其具體方式 其具體方式有：選擇法，正誤法，序數表示法等 其具體方式 33.標準工作時間 標準工作時間是指由國家法律制度規定的，在正常情況下勞動者從事工作或勞動的時間 標準工作時間 34.縮短工作時間 縮短工作時間是指在特殊情況下，勞動者實行的少于標準工作時間長度的工作時間制度 縮短工作時間 35.延長工作時間 延長工作時間是指超過標準工作時間長度的工作時間 延長工作時間 36.限制延長工作時間的措施 限制延長工作時間的措施：1。條件限制 2。時間限制，3。人員限制 4。延長工作時間，用人單位應 限制延長工作時間的措施 當以高于勞動者正常工作時間的工資標準支付延長工作時間的勞動報酬 37.確定和調整最低工資應考慮的因素：(1)勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用(2)社會平均 確定和調整最低工資應考慮的因素： 確定和調整最低工資應考慮的因素 工資水平;(3)勞動生產率(4)就業狀況(5)地區之間經濟發展水平的差異 38.勞動保護費用的類別主要有以下各類：(1)勞動安全衛生保護設施建設費用(2)勞動安全衛生保護 勞動保護費用的類別主要有以下各類： 勞動保護費用的類別主要有以下各類 設施更新改造費用(3)個人勞動安全衛生防護用品費用(4)勞動安全衛生教育培訓經費(5)健康檢查 和職業病防治費用(6)有毒有害作業場所定期檢測費用(7)工傷保險費(8)工傷認定、評殘費用等 39.工傷醫療期待遇 1。醫療待遇 2。福利待遇金 3。工傷津貼 工傷醫療期待遇 40.職工因工致殘被鑒定為一至四級 一至四級，應當退出生產，工作崗位，保留勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件 一至四級 41.職工因工致殘被鑒定為五級，六級 五級， 五級 六級傷殘的 42.職工因工致殘被鑒定為七級至十級 七級至十級
第二篇：人力資源師三級教學計劃、培訓大綱
三級人力資源管理師培訓計劃
1.培訓目標 1.1 總體目標
培養具備以下條件的人員：已掌握人力資源管理基礎知識，能夠運用相關獨立技能完成或協作處理人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等各方面的日常生活。 1.2 理論知識培訓目標 依據《企業人力資源管理師國家職業標準》中對三級企業人力資源管理師的理論知識要求，通過培訓，使培訓對象掌握人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等專業知識，并熟悉相關知識的脈絡體系。 1.3 專業能力培訓目標 依據《企業人力資源管理師國家職業標準》中對三級企業人力資源管理師的專業能力要求，通過培訓，使培訓對象能夠為人力資源規劃提供支持，能夠為招聘和配置提供各項服務，能夠獨立承擔績效管理和薪酬管理的日常工作，能夠熟練地處理勞動關系基礎事務。 2.教學要求
2.1 理論知識要求 2.1.1 人力資源規劃 2.1.2 人員招聘與配置 2.1.3 培訓與開發 2.1.4 績效管理 2.1.5 薪酬管理
2.1.6 勞動關系管理 2.2 專業能力要求 2.2.1 人力資源規劃 2.2.2 人員招聘與配置 2.2.3 培訓與開發 2.2.4 績效管理 2.2.5 薪酬管理. 2.6 勞動關系管理 3.教學計劃安排
總課時數：120課時。
理論知識授課：24課時。
理論知識復習：34課時。 專業能力授課：20課時。 專業能力練習：38課時 機動課時：4課時。
人力資源管理師三級
教學大綱
一、課程性質、目的和任務
企業人力資源管理師(三級)是一門系統地研究組織內人力資源管理中的選拔、培訓、使用等規律的學科。本課程以人力資源管理理論為基礎，重點探討工作分析、招聘、培訓、職業生涯管理、績效評估、薪酬管理等人力資源管理的具體問題。通過教學使學生掌握人力資源管理的基本知識、基本原理和研究方法，從而順利的通過人力資源師的考試，并在此過程中提高分析與解決人力資源管理實際問題的能力。
二、教學基本要求
1、 知識、能力、素質的基本要求
通過本課程的教學，使學生掌握人力資源管理的基本概念、基本原理、基本知識，學會用人力資源管理理論分析和解決企業實際問題的方法。并且，在相應的人力資源師三級考試中技術能力部分取得較好的成績，順利通過考試。
2、 教學模式基本要求
課程的重點難點采取教師講授的方法，力求系統、全面、準確地闡述企業人力資源管理師三級的基本原理和實務，在原理的闡述和案例的列舉中盡可能多聯系實際，使之既忠實于學科原貌，又通俗易懂。增加案例教學的比重，同時安排相應的案例分析作業和小組討論，注重培養學生接觸實際、動手分析的能力。日常的面授輔導著重于重點的歸納、難點的剖析以及作業講解。
3、 考核方法基本要求。
學生成績由兩部分構成：期末考試占60%，平時成績占40%。其中，平時成績由平時表現、日常作業和期中考試組成?？荚嚨哪康氖菫榱丝疾鞂W生掌握基本概念、基本知識、基本理論、基本原理以及基本方法的狀況，評估學生理解重點、難點內容、分析問題解決問題的能力等。
三、教學內容及要求
第一章 人力資源規劃 主要內容： 第一節 工作崗位分析與設計 第二節 企業勞動定員管理 第三節 人力資源管理制度規劃
第四節 人力資源費用預算的審核與支出控制 基本要求：
掌握：人力資源規劃的基本理論;工作崗位分析的概念、內容、作用與程序，以及設計的
原則和方法;企業定員的概念、作用、原則和方法，及定員標準的編寫;人力資源管理制度體系的特點與構成;制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟;人力資源費用審核的概念、要求、方法與程序，費用控制的作用與程序。 第二章 人員招聘與配置 主要內容： 第一節 員工招聘活動的實施 第二節 員工招聘活動的評估 第三節 人力資源的有效配置
第四節 勞務外派與引進 基本要求： 掌握：員工招聘渠道的分類與選擇、各種員工招募方法的程序與要求、對應聘者初步篩選的方法、員工錄用的三種策略、員工招聘活動的評估方法;人力資源空間配置方法;人力資源時間配置方法一級勞務外派與引進的管理程序和方法。 第三章 培訓與開發 主要內容： 第一節 培訓管理
第二節 培訓方法的選擇
第三節 培訓制度的建立與推行 基本要求：
掌握：培訓需求分析的含義、作用、內容，基本工作程序和方法;培訓需求分析信息的收集方法、培訓需求分析模型，培訓規劃的內容，制定員工培訓計劃的步驟和方法;員工培訓組織與實施的基本工作程序和方法，培訓課程的實施與管理準備工作;培訓效果的信息種類、收集渠道及評估指標，收集培訓效果信息的方法及培訓效果跟蹤與監控的基本工作程序和方法;選擇培訓方法的基本工作程序，一級各類培訓方法的內容和優缺點，員工培訓的基本原則、培訓制度的內容。 第四章 績效管理 主要內容：
第一節 績效管理系統的設計、運行和開發
第二節 績效管理的考評方法與應用 基本要求： 了解：如何使績效管理體統正常的運行 掌握：企業績效管理的五個階段的具體程序、步驟和方法，以及實施的具體要求;各種績效考評的方法
第五章 薪酬管理 主要內容： 第一節 薪酬制度的設計. 第二節 工作崗位評價。 第三節 人工成本核算。
第四節 員工福利管理 基本要求：
了解薪酬管理的原則和基本內容;人工成本的概念、構成和影響因素，掌握合理人工成本應考慮的影響因素和計算方法，企業福利總額預算計劃的編制方法。 掌握：各項薪酬制度的起草方法，如何對崗位信息做出計算和評價等。 第六章 勞動關系的調整方式 主要內容：
第一節 勞動關系的調整方式 第二節 第二節 集體合同制度。 第三節 用人單位內部勞動規則。 第四節 企業民主管理制度。
第五節 工作時間與最低工資標準。 第六節 勞動安全衛生管理 基本要求：
了解：動關系的調整方式;集體合同制度的內容和訂立的程序; 工作時間與最低工資標準管理;勞動安全衛生保護與工傷管理的基本概念和基本方法。
掌握：用人單位內部勞動規則的內容和制定;企業民主管理制度的內容和要求。
第七章 人力資源管理基礎知識 主要內容： 第一節 勞動經濟學 第二節 勞動法
第三節 現代企業管理
第四節 管理心理與組織行為 第五節 人力資源開發與管理 基本要求：
掌握：勞動力供給與需求;勞動法的體系;工作團隊的心理與行為;人力資源開發。
第三篇：江蘇揚州三級人力資源管理師培訓//HR培訓班
揚州領航職業培訓學校由揚州領航教育文化傳播有限公司獨資籌辦的綜合性職業培訓學校，長期開展會計上崗證，會計實務，初級會計職稱，二級建造師，工程造價，photoshop高級應用，cad機械制圖設計，solidworks，淘寶網店建設，平面設計，室內設計，教師資格證，人力資源管理師，公共營養師，商務辦公秘書等課程，教學設施齊全，環境舒適。
十一月份人力資源管理師報名既將開始，揚州領航職業培訓學校精心開設的三級人力資源管理師培訓班開始招生，老師由南京某大型企業人力資源總監擔任，理論與實踐相結合，教學管理嚴格，重點教授考試重難點，幫助學員運用正確的思路和應試技巧。
揚州領航HR培訓周期為兩個半月，培訓費用為：980元。
培訓特色：考證與實務兩重選擇，讓你能學有所得，學能所用。
領航肖老師：15195584455qq：1445744845
揚州市領航職業培訓學校專注揚州會計培訓,揚州營養師培訓,揚州人力資源培訓,揚州教師培訓,揚州預決算培訓,揚州平面設計培訓,揚州機械制圖培訓,揚州工程造價培訓，揚州PS培訓,揚州UG培訓,揚州裝潢設計培訓,揚州室內裝修培訓,揚州CAD制圖培訓,揚州建造師培訓,揚州辦公自動化培訓,揚州solidworks培訓
第四篇：論培訓與人力資源開發
隨著知識經濟時代的來臨，對于傳統酒店行業來說既是沖擊也是機遇 ，企業要想在二十一世紀的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓。我們只有不斷的學習、不斷的為企業注入新鮮的血液，企業才能永葆青春。所以人力資源開發與培訓將在以后的企業發展中起到至關重要的作用，也必然會成為時代發展的趨勢。
啟騰公司自成立之初，就意識到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應的人才儲備體系，從基層重點選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點培養，為企業將來做大做強打好人才儲備基礎。“十年樹木、百年樹人”，啟騰公司為了培養所需的人才，也建立了相應的培訓機制為人才的發展提供助力。
公司在發展的大勢面前既要認清自己的優勢、保持自己的優勢，也要認清在發展的面前容易進入的一些誤區，避免少走一些彎路。
人力資源開發與培訓過程中容易進入的誤區。
1.培訓過程中的任務觀念過重。公司組織各種各樣的培訓，被培訓者會有各種理由推脫不能參加了，有時間也是因為領導的強制要求必須參加，去應付參加一下，培訓的過程都是昏昏欲睡，培訓效果可想而知。培訓師也是把它當作一個任務來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓，效果非常差，基本上達不到培訓目的，有時候反而會成為一種負擔和壓力。
2.培訓對象比較單一。很多企業參與培訓的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓。實際上，一個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的未來和方向。隨著時代的日新月異，每一個人都要不斷的學習不斷的進步，才能不被這個時代所淘汰。決策管理層更應該加強培訓，只有決策層跟上了這個時代的發展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。
3.培訓的方式過于單一。在培訓方式上面，很多企業運用的培訓模式都是傳統的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓疲勞。培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓的興趣。
4.培訓缺乏相應的評估和監督。一場培訓結束后，培訓的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業都不清楚。很容易忽視后期的培訓評估和監督，讓員工覺得參加培訓沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓評估和監督體系。
5.培訓計劃不健全、不夠科學。企業培訓都是普遍撒網，沒有根據企業的發展戰略制訂出公道的培訓計劃。企業培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作假如準備不充分，就會影響培訓的質量和進程。很多企業雖然也有自己的培訓，但是不清楚自己的培訓長遠計劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓，自己的公司不能落后也要做培訓，至于培訓者學到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認識到培訓在人力資源開發中的重要性。培訓與人力資源開發有下列重要作用。
1.人力資源培訓的戰略意義。企業發展人人有責，首先，人力資源開發與培訓是企業的重要財富，它能為企業帶來巨大的經濟效益，如果不對人力資源的培訓進行投資，人力資源隊伍的素質就會下降，企業就會蒙受損失，財富會越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的方式，對人力資源進行培訓方面的投資是“可持續發展”的投資。
2.提高員工的職業能力。企業通過各個途徑招聘員工，人員素質、技能良莠不齊。通過相應的崗位培訓，技能培訓等，培訓人員上崗后能夠很快的適應自己的工作崗位。對員工培訓得越充分，員工的職業能力提高的也越高，從而為企業創造更多的效益。
3.改善企業的工作質量和競爭優勢。通過相應的培訓措施能使員工基本素質、職業能力提高，進而改進工作態度和提高勞動技能水平;從而增強崗位意識和責任感。這些都將間接提高企業的競爭優勢和改善企業工作質量。
4.滿足員工實現自我價值。一位員工在企業能否長久發展，能否全心全意的為公司服務，很重要的方面就是人生價值能否得到體現，誰不想成名、成功。企
業給員工提供各種各樣的培訓，能更好的幫助員工實現自我價值，讓員工感受到企業對員工的重視。
培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發與合理流動。如果企業培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質，最大發揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜;另一方面可以增強企業凝聚力和提高經營效益。相反，如果企業培訓效果不好或很差，不但難以調動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，既浪費財力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業的培訓效果呢?
1.更新觀念，認識培訓的真正價值。企業不要盲目認為培訓不重要，培訓有沒有都無所謂，企業要清晰的認識到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業要想擁有合格的人才就必須清晰的認識到培訓的價值。要把人力資源培訓與開發放到戰略目標上來。
2.進行培訓需求分析。企業首先要了解自己的中長期發展規劃及目標，清楚自己的企業需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養。要明確各個部門、各個崗位的培訓需求。建立員工的信息系統，了解員工的具體信息，從而做好培訓需求分析。也要建立自己相應的培訓師隊伍。
3.培訓過程科學化。首先要明確培訓內容和目標，在培訓中也要改革培訓的技術和方法，讓培訓者真正喜歡上培訓，熱愛培訓。培訓前，應該找員工溝通，讓員工從心里認可培訓;在培訓中，應鼓勵員工多與培訓老師和其他學員進行討論研究;培訓后，應該舉辦交流會，由參加培訓的員工進行匯報或交流心得，并做好總結。
4.培訓與其它激勵措施相結合.一些企業存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等想法，這對培訓效果的實現很不利。培訓對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，因而企業應當做好一系列激勵工作，可以從培訓前，培訓中、培訓后這三方面的激勵入手。
百年大計、以人為本，企業要想做大做強，第一要素必須重視人才培養，“治
國安家、得人也”。人力資源的開發與培訓是一項長期發展、投資大的工程。企業一定要堅持不懈的努力發展人力資源管理與培訓，相信企業的未來一定會擁有企業與員工雙贏的局面。
第五篇：人力資源培訓與開發(案例)
海爾集團的培訓理念
答案;
1.海爾集團進行技能培訓時有何特點?
答案要點：海爾的人力資源開發思路是人人是人才、賽馬不相馬。
海爾集團從一開始至今年內一直貫穿"以人為本"提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定發展。
海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。
其培訓包括了海爾的價值觀念培訓;海爾的實戰技能培訓;海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。
2.你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念?
答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。
容許失敗錯了再來
1.百度的“容許失敗錯了再來”在人力資源使用性開發中，具有哪些現實意義?
答案要點：擁有創新的心態,樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本,對于互聯網行業尤其如此.而創新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會.
為人們提供最便捷的信息獲取方式;永葆創業的激情;每一天都在進步;容忍失敗，鼓勵創新;充分信任，平等交流。
能力可以通過合適的方法以時日培養起來，價值觀則是很難改變的。能力再強的人，如果價值觀和企業不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵創新。失敗了沒有關系，不會受到懲罰，但要認真總結，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。
2.以此為例，談談創新在人力資源開發中的重要性。
創新是人力資源管理的靈魂，在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新。
擁有創新的心態，樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本，對于互聯網行業尤其如此。而創新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會。失敗和創新是一對孿生姐妹，要創新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是沒關系，只要總結、反思，我們容忍這種失敗。百度的創新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終我們會發現最好的建議。
因為任何失敗都是成功的基礎，技術上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創新中會更加完善。
西門子的多級培訓制度
答案;
1.西門子公司是如何劃分培訓對象的?這種劃分方法有何優點?
答案要點：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。
2.西門子公司對員工培訓的特色是什么?
西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法,成為公司整體發展戰略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓而提高”的理念,因而它始終堅持由公司自己來培養和造就人才。
公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業績。