第一篇：人力資源hr的現實舉例
HR——人力資源價值的重要性
HR是Human Resource的簡稱，中文意思是人力資源，目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。
每樣東西都有其價值，而人力資源價值是指人力資源為社會組織提供服務、創造價值的能力。企業人力資源管理的價值來自于優秀的HR服務品質。通過向企業各階層提供HR戰略規劃和指導、招聘合適人才進行有效錄用配置、培養和訓練員工、長效激勵、留住人才等方面所要完成的全部功能。
看重企業人力資源管理這是決定企業人力資源生存發展的最重要因素。人才是企業最寶貴的財富，人才是最寶貴的，企業所擁有的人才決定這個企業可以到達那種成功的高度。企業的組織結構系統中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業之間的競爭是企業員工素質之間的競爭，推動企業的發展最主要的因素是人，構成對企業生存威脅的也是落后退步的人和企業管理者落后退步的經營管理觀念。所以企業必須要以人為本。而需要實現這些投資需要借助人力資源管理部門通過專業的管理來得以實現。
人才的智力投資是企業在培養具有智慧和能力的創新人才的過程中所花費的代價，它會轉化為智力資本，并同物質資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報。人才的智力投資、能力投資與素養投資都需要企業建立完善的人才培訓機制，為每一位員工量身打造完整的培訓計劃。
在人才的投資方面不止智力的投資還要注重健康的投資。企業缺乏健康管理意識，首先可能導致勞動者工作效率降低，對工作缺乏興趣，帶來企業效率損失;其次作為中流砥柱的企業、事業單位中高層人士，他們是企業的核心、靈魂，一旦他們的健康出問題，有可能出現企業震蕩。對員工的健康投資，如組織員工進行健康體檢，多舉辦一些戶外運動等等，這些都能有效對員工的健康狀況進行管理。
實際上人是最復雜的，即使身體的健康狀況很好，心理上還是有可能對工作產生出倦怠的心情，而影響工作上的表現。所以企業需要在績效管理角度建立綜合的激勵模型?？冃Ч芾砭C合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，同時組織獎勵使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。從而可以實現公司穩定的發展。
針對這種情況，科榮軟件公司開發的科榮HR，為企業提供簡便的人力資源管理功能需求。從入職、培訓、人事調動等方面提供全面的管理。
科榮HR的主要功能有以下幾種：
職員管理：人事信息、勞動合同、證書信息、職位變動
考勤管理：在線打卡、出勤明細
薪資管理：薪資發放、工資提成管理(職員工資設定、任務量設置、區間提成設置、計算工資提成、職員提成明細)、績效考核明細報表
培訓管理：培訓記錄、培訓考試、歷史考試
詳情咨詢科榮軟件：http://
第二篇：人力資源管理：HR必備的五大談話技術
個體心理咨詢技術由一系列談話技術組合而成，其中相當多的技術在人力資源管理談話中可以借鑒和應用。應用心理咨詢個體咨詢技術，能有效提高人力資源管理工作者的談話技術，妥善了解員工的內心想法，積極有效地糾正員工的錯誤認知，消除員工的不公平感，積極引導員工的獨立思考，從而提高員工的工作效率和工作積極性。傾聽技術
傾聽是HR接待來訪者的第一步，是建立良好的雙方關系的基本要求。
傾聽不僅僅是用耳朵去聽，更重要的是用心去聽，去設身處地的感受。不但要聽懂來訪者通過語言、行為表達出來的東西，還要聽出來訪員工在交談中所省略的和沒有表達的內容。有時來訪者說的和實際的并不一致。
比如：在中國傳統文化中，人們普遍討厭告密者，因此有些來訪者對老板或者同事有不滿時，會用“還好”、“還行”等搪塞。
比如：來訪者說到自己被扣獎金時，他可能有以下幾種不同的表達方法：1.獎金被扣了;2.我的獎金被扣了;3.公司扣了我的獎金;4.真倒霉，獎金扣了。從這些不同的表述中，人力資源工作者可以洞悉來訪者的自我意識與人生觀的線索。第一句是對事件的客觀描述;第二句來訪者把獎金被扣的事情歸因于自己，可能是好自省、易自卑的個性。第三句來訪者潛意識認為是公司不對，故意扣他獎金，這種人可能推諉，容易有攻擊性。第四種則有宿命論色彩，凡事認命。所以對來訪者描述人和事所使用的詞語或結構，有時往往比事件本身更能反映出一個人的特點。
具體化技術
不少HR在談話中常陷于困境，很大程度上是由于以下兩種原因造成的。
第一是問題模糊。
有些員工談到自己的問題時往往用一些含糊的、很普遍的字眼，比如：“我煩死了”，“公司太討厭了”。當員工被自己所界定的情緒籠罩的時候，往往會陷入困擾之中，且情緒具有傳染性，會影響到其他員工的工作效率。因此，在人事談話中，HR的任務就是要設法使這種模糊的情緒具體而清晰，這就必須應用到具體化技術。
例：
來訪者：我今天真倒霉，煩死了。
HR：你能告訴我發生了什么事?
來訪者：多著呢，盡是不如意的事!早上上班，主任說我這個月遲到扣發獎金1000塊;中午經理說要調我去北方做市場，可我小孩才兩個月;下午的時候我無意中聽到隔壁同事的工資數，是我的兩倍„„反正事情多著呢，我總覺得好事沒我的份兒，倒霉事我凈碰上，別人怎么都沒這些事?
通過詢問，HR可以把來訪者所說的倒霉、煩惱的事具體化了，也加深了對來訪者認知方式和行為特點的了解。
有時候，通過HR的具體化技術詢問后，會發現問題并不嚴重。
例：
HR：你自從進入我們公司，對集體活動表現不怎么積極，能告訴我什么原因嗎? 來訪者：我來自偏遠農村，父母都是農民，我在廣州沒什么背景，我感到自卑。 HR：還有呢?
來訪者：我在公司工作一年多，考核都是B+，從沒得過A，看到比?2優秀Bu耐攏腋械階員啊?/P>
HR：你們部門有多少人得A?共有多少員工?
來訪者：有5個同事得A，共有28人。
HR：還有什么讓你自卑的?
來訪者：好像就這些。
HR：你想想，你們部門中有多少來自農村，在中國有多少人父母是農民，這些人都自卑了嗎?你部門大多數人都沒得A，難道都要抬不起頭嗎?你想想看。
來訪者：我一直覺得自己這也不行，那也不行，仔細想想，特別是你這么一說，覺得確實沒什么。一直以來我都沒好好的理解原因，反而總讓自己自卑情緒困擾著，看來我是錯了。 這一實例說明，來訪者自我感覺的判斷和結論往往起初來源于具體的事件，由于不合理的、歪曲的提煉或稱之為簡化，變成了一種抽象的觀念或模糊的情緒。在企業管理中，有些員工會錯誤地理解公司的政策措施，通過對這些措施的歪曲和提煉，就變成了一種針對公司管理者的模糊情緒，往往會造成公司管理層和員工層的對立，影響到工作的積極性。 第二是過分概括化。
在企業人力資源管理中，引起員工對公司不滿的另一個重要原因就是過分概括化，以偏概全，把個別事件的意見上升為一般性結論，把對事件的看法發展到對某人，把有時演變為經常，把過去擴大到現在和未來。這就特別需要具體性技術去澄清。
例：
HR：“你總說公司對你不好，是誰對你不好?哪些事情上對你不好?你能給我個例子嗎?” 通過舉例，HR發現原來是有幾個同事喜歡開他玩笑，弄得他很難堪。此外，他在公司一個知心朋友也沒有。通過具體化技術，HR發現根源在于他的過分概括化思維，一是把個別人擴大到全公司，二是把開玩笑當做對自己不好，從而影響他對同事和公司的看法，對人際關系產生不良評價，并進而影響到自己的情緒，出現抑郁、冷漠、不信任等心理。當他把個別的、特殊的經驗上升為一般的結論后，這種結論性的思想又會強化原有的經驗，當他用這樣的眼光去看周圍，用這樣的態度去對待他人時，就會使矛盾擴大化、問題復雜化。
HR明白這一點，了解事情真相后，就可以有針對性地進行引導。如上例，可以對來訪者的不合理認知方式進行調整，用合理的事實代替不合理想像，而不是像一般的HR那樣，空講人際關系的重要性之類的老調。
面質技術
面質技術又稱質疑、對立、對質、對抗、正視現實等。在心理咨詢中，是指心理咨詢師指出來訪者身上存在的矛盾。在生活中，面質會導致不愉快的結果。那么在人事訪談中為什么還需要使用面質技術呢?
使用面質技術可以協助來訪者促進對自己感受、信念、行為以及所處景況的深入了解，B梢約C0捶謎叻畔倫約河幸馕摶獾姆牢佬睦?，手o渦睦砝疵娑宰約?，舒俄嵸|擔⒂紗瞬揮薪ㄉ櫳緣幕疃梢源俳捶謎叻⑾腫約罕蛔約貉詬塹哪芰Α⒂攀頻茸隕磣試?，盛加以垃手?/P>
HR可以在如下條件下使用面質技術。如來訪者言行不一致，來訪者的言語和訪談之外的行為不一致。
例：
HR：你總是說你很喜歡公司，可是你從不參加公司的集體活動。
HR：你對公司的績效考核結果很不滿意，但是在談論別人的錯誤時卻面帶喜色。 HR：你剛才還說你對公司的人際關系非常滿意，現在怎么罵起老總來了?
HR：你總覺得你在公司是個無用者，可我覺得你在公司的作用是舉足輕重的。
面質技術是人事訪談中必須的，但是面質的妥善使用很需要。面質使用必須謹慎，適當。過
分小心，害怕使用面質，保持人際關系的一團和氣是不足取的。而過分使用面質，則有可能傷害來訪者感情，引起雙方的對立。
在使用面質技術時，有幾點值得注意：
一是面質要有事實根據。事實不充分，不明顯時，不宜采用面質。
二是面質技術要避免變成個人發泄。面質的目的是為了澄清問題，促進來訪者明白自身問題，不可變成HR發泄情緒和攻擊對方的工具。比如：“你到底想怎樣，你怎么出爾反爾”等，是不合適的。
三是要避免無情攻擊。有些HR不是在誠懇、理解和關懷的基礎上應用面質技術，而是把面質當成表現自己智慧和能力的機會，不考慮來訪員工的感情，無情地使用面質，使來訪者無法招架，陷入痛苦。比如：“你自己認為自己是個好職工，可是每年你的考核都是最差的”或者“公司在最困難、最需要大家出力的時候，你卻打辭職報告，你在×總的心上狠狠插了一刀”。如此面質，像是法庭駁斥，而不是人事談話。
現場控制技術
人事訪談的方向必須在HR的控制之下。也就是說，談話的方向、所涉及的問題以及會談時間都必須是有計劃、有目的的。另外，控制會談內容不但對HR節省時間提高效率非常重要，對于來訪者也很重要，快速高效地解決來訪者的問題，會提高對HR的信任和對企業管理層的信心。如果人事訪談漫無邊際，來訪者會厭煩。
控制談話的技術較多，而且可以隨機應變。最常用的有如下幾種：
第一種方法是釋義法。即征得來訪者的同意后，把來訪者的話重復一下并做解釋，解釋完以后，立即順便提出另一個問題。這樣做，使來訪者感覺問題的提出自然，會感到HR提出的問題非常合理。
例：
來訪者：公司的考核不公平，我很氣憤。
HR：是的，不公平令人很生氣，看得出來，你覺得我們公司考核上存在不公平現象，能告訴我是什么環節令你如此氣憤嗎?
第二種方法是中斷法。在人事談話中，來訪者經常因情緒激動或認識不到位而喋喋不休時，不便強行讓他停止談話，這時可以請他抽支煙，替他倒杯水，請他取樣東西過來，或者建議換個地方再談等等。
第三種方法叫情感反射法。即HR有意識地激一下來訪者，使他把話題引向某些問題。這種方法要注意時機，初次談話不宜使用。
第四種方法叫引導法。這是有經驗而非常機敏的HR經理最常使用的方法。即由目前話題引向另一話題。
通情達理技術
通情達理技術被國內外心理咨詢家公認為最關鍵的咨詢特質。在國內，通情達理技術有時候被稱為移情、共情、神入、同感心、同理心等等。
通情達理技術包括兩個方面，即通情技術和達理技術。
通情是指設身處地進入來訪者的內心世界，了解來訪者真實的想法。
達理是用理性去思考和回答來訪者的問題，是什么，怎么樣和怎么辦。
對于來訪者來說，通情達理使得來訪者感受到被接納，從而心情愉快。由于通情達理，促進了來訪者自我表達和自我探索，從而達到更多的自我了解。同時，通情達理對于那些迫切需要獲得理解和關懷的員工有非常明顯的效果。
例：
有位員工在公司去留之間迷茫，說：“公司派我去國外調研，我從沒離開過深圳，周圍又有很多好朋友，可現在一下子去這么遠，人生地疏，人力資源部能不能考慮派其他人出去，我很煩惱。”
如果HR回答：“出國是好事情啊，多少人夢寐以求啊。”這是忽視來訪者的感情，是一種失乎情理的語言。
如果HR回答：“你看上去聰明漂亮，你會圓滿完成公司的任務的。”這樣的回答是隔靴撓癢，沒能認識來訪者內心的擔憂。
如果HR回答：“我們每個人總有一天要獨立的，這沒什么了不起。”這像是一種評判，高高在上，完全否認了來訪員工的情緒。
如果HR回答：“要獨自去國外做市場是會有很多困難的，但是要相信世上無難事，只怕有心人。”這種回答對來訪者表示了一定程度的理解，但后半句空洞，理解不深。
上述種種會不同程度地影響來訪者的心理溝通，甚至使來訪者不愿繼續交談下去。比較好的回答是：“你以前沒有獨立生活過，現在一下子出國，在異國他鄉獨立開展工作，是很不容易的，我能理解你心里的不踏實?，F在讓我們來分析一下究竟會遇到哪些問題、公司會給你提供哪些方面的援助、出國給你帶來的機遇和挑戰，然后你再來做這個決策如何。”這樣，來訪者會感到自己被理解、尊重、接納，雙方良好的溝通關系就建立起來了。
第三篇：《非HR（人力資源經理）的人力資源管理》培訓心得片段
雖然不是第一次參加這樣的課程，但每次都會有新的知識和心得走進自己的內心，現在把學習心得記錄如下：
1、向部署灌輸一個鼓舞人心的目標。
2、身先士卒，拼搏在前。
3、指導員工進步，幫助員工成長。
4、與部署充分溝通，耐心傾聽部署心聲。
老師的講課深入淺出，把充滿智慧與哲理的人力資源管理剖析得透徹清晰，給我以有益的啟迪
人力資源管理是一個內涵極為豐富的概念。作業部門直線主管對人力資源理解狹隘，甚至把“人”這一最為活躍的因素局限在了“生產工具”的內涵范疇。通過培訓學習，我會更加主動地進行組織內部的人力資源管理，對部門員工的工作思路給予積極指導，充分調動屬下的工作熱情。在面對困難時，樹立信心積極想辦法解決它，不推諉給下屬，如果出錯勇于承擔責任，提升自己的領導力。
企業要實現可持續發展，核心是人。企業沒有人，就停止了。
現代人力資源管理，就是把人當資源，把人當資本，進行開發、使用，保持企業的競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。
企業經營的價值鏈分析表明：企業要實現持續發展，一要經營好客戶，二要經營好人才?？蛻魹槔麧櫟膩碓?，當然要經營好客戶，只有客戶才能為企業帶來源源不斷的利潤。經營好人才，才能保持企業的競爭優勢，才能確保企業發展的可持續性。
工作中切忌不能自以為是、缺乏自省、不舉一反
三、對員工極端信任或不信任、在業務中不能動口多，動手、動腦少，更不能順我者昌、逆我者亡的做法。
作為一名基層領導要善于識別人材、人才、人財、人裁、人災”五大類，并分別進行管理。人財”是企業核心的競爭優勢，是企業的標桿。“人材”、“人才”是企業重點培養對象，以最終培養為“人財”為目標。人裁為需要善用的人，要講求“人盡其才”，即用其長處，避其短。“人盡其才”，即用其長處，避其短;人災為人品/態度差的人員，即德有問題的人員，不論其能力有多高，都應堅決剔除團隊(即使當時條件不具備，也必須提前做準備，以求短期內解決問題)，以免日后對整個團隊造成重大損失或傷害。
通過兩天的培訓提高了對SMART原則在目標中重要性的認識;提升了應對部屬“反授權”本領;徹底清除了培育部屬的六大思想障礙：
1、沒有時間/精力;
2、不放心/事必躬親;
3、教會徒弟打師傅;
4、部屬不具栽培性;
5、與其流失不如罷手;
6、是人力資源的事。通過老師的講解徹底打消了這些思想障礙。
卓越的人力資源管理成就了企業的可持續發展
將所學OJT教練方法、應用在業務工作及質量意識提升培訓中。將老師傳授的績效面談方法應用在部屬績效考評結果及計劃項目的面談
作為一名管理人員，必須首先是一個會“帶兵”的人，不會帶兵的人，不要說當將軍，連一名排長都當不了，充其量只能當一個武功超群的上等兵。因此，每一位企業的管理者，都必須首先成為一名會帶兵的人。而“帶兵”的技能，用企業管理的術語來講，就叫“人力資源管理”。 在進行績效溝通時，主管首先要注意培養自己的傾聽技術。禹志老師建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，80%的時間用來發問，20%的時間才用來指導、建議、發號施令。
在以后的工作中要逐步把學到的管理知識學以致用，認真梳理部門管理中的不足，取長補短，改變知易行難的態度，著力打造高效、和諧、具有戰斗力與凝聚力的工作團隊。
在和員工溝通時能說員工工作中存在的問題，不能涉及到人格問題，最好不要拿他和其他員工比較，而是與他的過去相比。當員工犯了某種錯誤或做了不恰當的事情時，應避免用評價性標簽，如“沒能力”“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己感受。
作為業務部門的負責人，要擔當起本部門人力資源培養和管理的主要職責，這其中包括如何選人、用人、育人及留人。做好培養下屬的忠誠度、培養下屬的職業精神、培養下屬的業務技能三個方面的工作;并將機會教育、即時激勵、適時授權、參與式管理四種方法適時加以運用。
各部門的管理者，要從管好人入手，按照現代企業人力資源管理的要求來管好人、帶好團隊，培養一支適應企業發展員工隊伍，圍繞公司戰略目標，按戰略目標的各項要求開展工作，最終來實現公司的戰略目標，是一個企業持續發展的關鍵所在。
自己作為一個非人力資源的管理者，通過學習后，要認真參與和做好人力資源管理相關工作，特別是對本部門人員的管理，培養，承擔起非人力資源管理者的責任，運用學過的這些管理知識和技巧，做好本部門各崗位績效計劃和績效管理，以及團隊建設。
我在人力資源管理方面一直存在一個誤區，認為人力資源的開發和管理是公司的事，是人力資源部的事，與我不相關，我只要懂專業知識，管好業務就能把部門工作做好，把部門團隊帶好。通過本課程的學習，使自己轉變了觀念，認識到人力資源管理不僅是公司最高領導者和人力資源部的責任，同時也是部門經理的責任。
作為一個部門經理，不但要熟悉專業知識，善于管事、管物，還要將人力資源管理作為本職工作的一部分，學會分析業務運作過程中的人力資源問題，善于管人，善于培養部屬、善于激勵部屬、善于團隊建設，我將把所學到的方法和經驗運用于部門管理工作中，不斷提高部門人力資源管理水平。
通過學習，感觸最深的是，作為非人力資源管理者，需要學習的東西還太多太多，認真審視了自己目前工作狀態，認為在人才培養、激勵績效、做好與部屬績效溝通和反饋等方面存在的不足，最急需改進。
首先，充分認識到了人力資源管理并非只是人力資源部的事，是部門管理者最基本的工作之一;其次，有效的培育部屬：重點應把握好知識、技能、態度三個方面，不能單一的追求知識、技能培訓和培養，而忽視態度的培訓培養;再次，老師提出了“找問題，關鍵在于找自己的問題”的觀點，讓我感觸最深。在日常工作中，出現了問題，我們所想的往往是從個人、部門利益出發，本位主義思想相當嚴重，重點放在找別人的問題上，而盡量回避找自己的問題，導致了相互間的推諉扯皮，工作效率低下。
在自己今后的工作中 “找問題，首先關鍵在于找自己的問題”從我做起，從自己負責的部門做起。
通過《非人力資源經理的人力資源管理》培訓，對“以人為本”在企業管理中的實踐有了新的認識
人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現柔性的一面，但絕不意味著可以放松對管理的嚴格要求，絕不意味著可以對考核管理制度的軟化和任意打折扣。強化剛性管理，才是對以人為本的最好詮釋，才是對員工的最大關愛。然而對企業的部門管理者來講，以規章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到“剛性制度，柔性管理”的境界。
在管理層和員工之間建立正確的以人為本的認識和達成一致的價格觀和評判標準，才能構建
一個和諧的以人為本的企業人力資源環境，才能使人成為創造更多價值的資本，而不是患得患失的成本。
下屬的能力差不是你的錯,但不能提升他的能力是你的錯。
管理的根源在于人的管理，業績的提升源于員工的績效改進，團隊戰斗力的加強靠的是部門管理的激利。因而，對于部門領導來說來說，內部的人力資源管理至關重要
經理主管們如何留住部屬主要有感情培養、重視他的存在、兌現承諾、幫助部屬進步、制造自認的人格魅力。
管理者是推力，是把事情管好+理順，解決問題。
領導者是拉力，是把事情做好，是帶領+指導，做好做對事。
對于一個部門來說，部門經理是人力資源管理的第一責任人，團隊的戰斗力，凝聚力和執行力完全取決于部門經理的對部門員工的管理水平。當前自己作為一個部門的主管，要完成本部門的工作必須不斷提升自己對人的管理水平
上司和部屬的關系不但是領導和被領導的關系，更重要的是教練與學員的關系，培訓和提升部下的能力是上司的重要職責。如何當好教練，對照自己本部門組織的培訓工作，雖然考評的結果都是得高分或者滿分，但要真正取得實效還得下大功夫。
要完成好本部門的績效還得要認真領會和運用老師所講述的有關績效溝通的六個主意事項、五個技巧和十個個步驟，讓本部門的員工非常清楚的了解本部的關鍵績效指標和結合自己的工作職責如何來為完成這些指標努力工作。一個月，一個季度或一年下來，還要讓員工自我評價，自己對公司的利潤貢獻在哪里?是多少?。
總之，本次公司組織的《非人力資源經理的人力資源管理》知識培訓，涉及的信息量大，知識面廣，本人領會的只是點皮毛，但我認為更重要的是把這點皮毛用到工作實際中。
自己從事了近二十年的人事管理工作，偶爾也覺得自己有一定的資歷了，在公司人事管理向人力資源管理轉變的過程中，依然抱有人力資源管理是一種換湯不換藥的思想，通過參加這次培訓及高級人力資源管理師系統的學習培訓后，對人力資源管理有了更多、更深的認識。
一、人力資源管理的性質和功能發生了重大的轉變。人力資源管理部門由過去單一的行政性事務管理轉變為整體的專業性職能管理，再轉變到綜合的系統性戰略管理。
二、作為管理者人力資源管理為自己本職工作的一部份。作為部門領導人，最為基礎和重要的工作之一是要非常清楚地知道我們的業務到底需要什么樣的人，將需求明確傳遞至人力資源部門進行招聘，并配合人力資管理部門對應聘人員進行評估、甄選，確定合適人員，最終將合適的人放在合適的位置上;二是要培養指導部屬。在工作中，給予員工理解和尊重，讓每個員工保持充分的思想和思維的獨立性，了解部門員工的追求、期望的利益，通過有效的引導、培育，協調員工與組織利益的一致性。三是熟練面談的步驟、技巧，事前充分準備面談的內容，注意面談的六個事項，掌握面談的五個技巧，通過績效反饋溝通幫助下屬汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃，并持續改進，達到提升業績的作用。
在市場競爭下，人力資源戰略已處于企業戰略的核心地位，人才是企業的核心資源，是企業競爭力的源泉，要建立一支高素質、高境界和高度團結的隊伍，必須懂得如何運用人力資源管理，通過我們各部門協調一致的努力，有效的培養與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大程度地發掘他們的才能，才可順利推動企業戰略的實施，促進公司的持續發展。
有效的績效溝通在溝通前需做好充分的準備工作，收集溝通對象的工作表現、績效目標、溝通內容等方面的資料，并盡可能地提前通知溝通對象，使溝通對象做好充分的思想準備。在溝通過程中要明確的告知溝通對象溝通的目的在于對于過去工作的回顧、總結，對于下一階段工作的計劃安排，在溝通時一定要做到就事論事，只評價事物的好壞，不評價人的過錯，
對事不對人，進行客觀公正的正面評價。在與溝通對象商討不同意或發生分歧時，認真傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協助。
結合自身，從普通員工轉變為管理者，雖然在職位晉升通道上迎來了機遇之門，但在進行角色轉變中遇到很多挑戰，總結起來主要有以下四方面問題。
工作慣性的挑戰
面對尚不成熟的員工，把工作交付與他，往往不放心，剛開始一遇到事情總喜歡在第一時間親自解決，因而有時會出現忙得暈頭轉向的現象。相反員工整天無所事事，還抱怨沒有學習的機會。
面對這樣的挑戰需要完成職責的轉換，從獨立完成任務，到輔導下屬工作，工作職責發生了根本性轉變，必須牢記：“部屬的能力得不到提升，是上司的失職”，很多業務應該大膽放手交給部屬做，管理者需要做的是扮演好教練的角色，做員工精神的塑造者。
技能轉變的挑戰
作為管理者，重心已不再是個人專業技能的強弱，更多的是在于如何最大限度地發揮團隊的功能和潛力。作為員工可能具備某些專業技能就夠了，但是作為一名管理者就必須要具備計劃、組織、管控、溝通等管理要素。
成就感的挑戰
“管理者的價值在于你的部屬成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下屬在完成任務的過程中提升專業技能，讓下屬享受成就感，而不是自己直接享受工作成果帶來的快感。 從享受個人成就向分享團隊成就轉變，管理者要懂得從別人的業績成就中分享自己的管理成就。
思維觀念的轉變
管理者如果想向更高的目標前進，就必須培養出能替代你職位的人，不要害怕“教會徒弟，餓死師傅”，當你具備“教會徒弟”的技能時，中層管理人員就具備了往上進階的可能性。當你承擔的工作職責和職位后繼有人時，你才能承擔更大的責任和更重要的職位。
作為一名人員，主要是做榜樣，帶隊伍。是企業綜合管理的核心。這次培訓，在績效管理方面的知識體會較深，在工作中將培訓內容進行實施，希望以后能繼續得到類似高質量的培訓，以接觸到新興的管理方法及模式，提高管理能力。
原來對人力資源管理的理解較狹隘。認為人力資源管理是人力資源管理部門的事，其他部門只是使用，與己關系不大。通過這次培訓，改變了認識，它不僅是人力資源部門的事，尤其是管理人員的職責，如何管理下屬，如何發揮其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理過程中還應注重情感管理(人們常說的感情投資)，要讓員工感覺到公司就是一個大家庭，相互之間有親切感、信任感，在單位有一種歸屬感、依靠感，這樣才能使員工的狀態達到最佳，才會加倍努力完成交給的工作。但是這種感情管理不能導致員工盲目服從，而要以建立信心、信念、信任為基礎，否則會實得其反，把你變成聾子、瞎子，那后果是可怕的?？傊肆Y源及其管理是一門深奧的科學，還有待人們不斷探索。
通過此次培訓了解了平衡記分卡法(BSC)、關鍵績效指標法KPI、績效目標管理法、360度反饋評價模式等四種系統的績效考核方法，這四種方法在公司的績效管理中都得到了一定的運用，但我認為目前在績效目標管理法和360度反饋評價模式中應用的不夠充分，按績效目標管理法要求：組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準，并以合同方式確定下來。公司在這方面做的不夠細致、具體，大方向是有，但為了完成目標所進行的工作和分目標的分解比較籠統、模糊，導致上下不能做到最終的統一。360度反饋評價模式雖然得到應用，但目前只基于績效的產生和績效的管理方面，沒有針對存在的問題系統地制定整改措施來指導和促進被考核人的發展和提高。
管理是通過別人去完成任務的一門互動藝術;你對你部署的需要，遠大于他們對你的需要;
你的價值來自你的部屬做了什么，而 不是你做了什么;人不是被“管”的，而是用來被“愛”的;簡單的事重復的做才是專家;重復的事開心的做你是贏家;對不起，我錯了;人永遠都不拒絕改變，卻拒絕被改變;一人百步不如百人一步;沒有行為的改變，就沒有結果的改變。有目標的人一定有夢想，有夢想的人才有可能成功;員工只做你檢查的事情，不做你要求的事情。
在今后的工作中，我講嘗試將培訓學到的“績效溝通”技巧和“培訓”方法等知識運用到工作中，進一步提高工作質量。
讓員工將自身的利益、需求、愿望、員工成長與企業發展結合起來，尋求共同的驅動，從而達到共同發展的目的。
管理是對各種資源的整合，管理是理事、管人的科學與藝術的結合。
管理者要有團隊管理的能力。按照聯想集團柳傳志的話說，管理要做好三件事：搭班子、定戰略和帶隊伍。搭班子主要考驗管理者“識人”、“用人”的能力，定戰略則要求管理者要具備目標管理的思維，帶隊伍則主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作為一個中層管理者，更重要的是后二者，即目標管理和團隊建設。工作中，我們的難點往往在于如何準確地領會上級意圖和有效的貫徹落實，這對于工作的方向和成功極為重要。
管理者要有溝通激勵的能力。包括：向部署灌輸一個鼓舞人心的目標，身先士卒、拼搏在先，為部署提供切實的工作便利，指導員工進步，與部署充分溝通，績效考評公正合理，耐心傾聽部署心聲，想方設法鼓勵部署多參與等等，這些對我們的工作都很有指導意義。同時，我認為管理者的激勵除了對下屬的士氣激勵外，還應包括對管理者自身的自我激勵。自我激勵是一個人事業成功的推動力，其實質則是一個人把握自己命運的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于運用一定方法自我激勵。
管理者要有合理授權和監控的能力。授權的前提是信任，信任能激發員工的工作熱情和創造靈感，信任能幫助員工克服困難。信任需要雙方的心靈契約，但不代表授權之后就可以甩手不管。授權之后，管理者還應適時關心難度，及時檢查進度。
本次培訓使我能夠接觸到新興的管理方法及模式，在今后的工作中將結合本車間實際加深培訓內容的轉化，同時希望公司多舉辦這樣高質量的培訓課程。
管理者首先自己的角色轉變，由“做業務”轉向“做領導”。要做一個受員工尊敬的領導，而不是一個受員工喜歡的領導。
對員工管理要寬嚴相濟、恩威并施。
妙用激勵，獎懲分明。
合理的、一定限度的授權。
在參加本次培訓之前，我曾經面臨一個比較讓我困惑的問題，那就是如何與員工進行有效溝通，由于我們雷默生產部下設備科室多，從事不同工作的同事也多，員工年齡構成從60年代的老師傅到90年代的新進公司的學生，其中最難談的是老師傅及新進公司的新員工，老師在本次培訓中提到的7種下屬我們部門基本者存在，如果用一種以不變應萬變的心態與他們進行溝通，則基本無法達到你所期望的效果。為此，我也更換過一些方法，也取得了一定效果，但本次參加培訓后，我相信能更好的理解并與他們進行溝通了。比如對與年齡大，工齡長、在工作中有能力，但行事總是有些地方與你的管理方法不對路的員工，我的心得是尊重他們，肯定他們的成績與長處，以長輩之心與他們進行交流，同時把自己的管理思路與方法對他們進行詳細說明，聽取他們的意見與想法，對他們的意見與想法與公司目標或自己的管理思路不一致的地方進行說明，我相信一定會取得良好的溝通效果。
人性化管理不是人情化管理
在實際工作中，對人性化管理的把握總是不太好，通過本次學習，我對人性化管理有了新的認識，人性化管理絕不是人情化管理，在工作中我們往往把人性化管理執行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在嚴格的、無情的制度上的，也就是在工作中我們是要無情
的、甚至是絕情的執行制度的，而對員工我們應在嚴格執行制度的同時關注他們的需求，關注他們的成長，與他們進行有效溝通，幫助他們解決工作中的困難。
在實際工作中我經常會碰到一些問題，你安排了一件工作，員工要么不執行，要么執行效果不好。當你過問時，員工總有一大堆理由進行解釋。在今后的工作中，我將改進工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并對每一項安排進行檢查及效果確認，直至安排的問題得到解決為止。
留才不是一味遷就人才
在公司很多部門存在這種情況，部分員工自認有一定能力，但工作中卻未能全心全意的為公司服務，不是干點私活就是老跟領導提要求，還時不時的表露一種不想再干的態度，有時甚至會對整個團隊造成負面影響，對這種類型的員工，我體會到老師所說的是才就要留，但要改變方式，了解他的真實想法，并針對性的進行解決，我個人的觀點是，如果確實不能留或者說留下會對團隊造成傷害的話，則當棄則棄。
第四篇：HR人力資源管理必知的：薪酬差距的制定依據
HR人力資源管理，薪酬設計是其重要工作之一。我們最了解的企業間有不同的薪酬等級，有薪酬差距。那企業人力資源部這樣制定的依據是什么?企業根據自身特征選擇的薪酬差距依據：
1、職責清晰
依據：崗位
說明：依據員工責任、技能、工作負荷和工作環境要求確定薪酬差距。外部相關專家、高層管理者和員工代表共同進行崗位評估，根據標桿崗位市場薪酬水平確定薪酬差距。
適用條件：環境穩定和傳統型企業。
2、職責不確定性強
依據：能力
說明：依據員工所具備的專業技能確定薪酬差距，前提條件是管理者能夠評價員工能力。 適用條件：高新技術企業。
3、績效可測性較高。
依據：績效。
說明：依據員工績效好壞確定薪酬差距，但難以激勵員工為與績效考核指標無關的工作付出。
適用條件：生產等容易測度績效的崗位。
4、具有嚴格淘汰制度。
依據：資歷。
說明：員工的薪酬水平與其在該企業的服務年限直接相關，服務年限越長，薪酬水平越高，有利于留住優秀員工和知識傳承，避免知識流失。
適用條件：企業存在嚴格的淘汰機制。
HR人力資源管理，薪酬設計方案的制訂符合公司實際，還要有說服力。薪酬差距制訂依據，讓你的薪酬管理更具實效。
第五篇：e-HR在人力資源管理中的應用模式研究
eHR(電子化人力資源)系統為人力資源的信息化管理提供了全面解決方案，能夠幫助人力資源管理者提高工作效率，并支持企業的戰略決策。本文在闡述eHR的概念及功能的基礎上，分析了eHK的特性和應用模式。知識經濟時代，人才作為不能復制的資源，已成為企業經營諸要素中居于首位的資源。eHR(electronic-Human Resource，電子化人力資源)是將IT技術用于人力資源(HR)管理，為企業建立人力資源服務的信息化系統。它利用Internet/Intranet技術為HR管理搭建了一個標準化、網絡化的工作平臺.不但能夠優化人力資源的核心業務流程.提高工作效率，而且可以支持戰略決策乃至增加企業利潤。
eHR的概念及功能
eHR是一套人力資源管理信息化的全面解決方案，主要由面向HR部門的業務管理系統和面向企業不同角色的網絡自助服務系統兩部分組成，是對傳統人力資源管理在技術與理念上的延伸。eHR的“e”包含兩層含義：。Electronic”即電子化的人力資源管理;。Efficient”即高效的人力資源管理。
一套較完整的eHR系統功能及實施規劃(見圖1)。由圖1可以看出，eHR是一個循序漸進但并不彼此孤立的過程。在eHR實施前期，企業應該注重基礎平臺的搭建;隨著業務流程的不斷完善，再向更高的層次拓展。各層次可以同時使用，整體呈波浪式發展。隨著管理模式的不同，eHR也可以有不同的組合模式。
eHR的特性和應用模式
結合上述系統規劃圖，本文將逐層次分析eHR系統的特性和應用模式。
(一)網絡化的數據管理模式
eHR是完全基于Internet/Intranet的，因此，HR部門可以著重發揮網絡資源共享及數據庫開放式共管的特性，使處于離散狀態的信息全部轉向中心服務器的動態匯總，并允許用戶在任何時間和地點聯入網絡訪問，實現數據的統一管理和分布式應用。目前，有代表性的應用如下：
薪酬管理。隨著企業經營范圍的不斷擴展以及“在家辦公”方式的流行，員工的工作地點越來越分散。一些集團型企業還跨越不同行業，地域分布廣，且人數眾多。面對不盡相同的薪資計算方案，傳統做法是在每個地區設一個機構負責該地的工資管理，這種方式成本高、效率低。eHR系統應用實例如GE(中國)公司，其使用eHR系統，并與銀行建立網絡服務關系后，一個人就可以完成遍布各地的數干名員工的薪酬計算與發放，提高了工作效率。
e-招聘。“為企業找到合適的人”是一個復雜而不易成功的任務。采用網絡招聘方式的最大好處在于雇主和求職者都有更大的選擇范圍。同時，企業可以借助eHR系統建立一套高效且避免人為干擾的網絡招聘錄用流程。目前已有許多公司開始使用.com式的招聘工具，它可以有效的縮短招聘周期，提高工作效率。同時，創建的人才庫還能為企業提供完善的人才儲備。
(二)自助化的功能服務模式
eHR從“全面人力資源管理”的角度出發。利用ESS(Employee Self-Service，員工自助服務)將HR管理生態鏈上不同的角色聯系起來.使各級管理者及普通員工都可以參與到HR的管理活動中。因而，HR部門應該充分利用這條透明、快捷、低成本的互動途徑。
信息傳遞。ESS是指利用HR部門提供的系統功能，員工可以隨時了解自己的薪酬狀況，查詢相關人事記錄、組織結構、內部任免信息，還可以更新個人信息、學習記錄，申請培訓、假期等日常事務，并通過在線咨詢、Email等方式快捷地與各部門進行信息溝通。這不僅減輕了HR人員用于數據采集、確認和更新的工作量，而且可以提高數據質量和工作效率。e-learning(e-培訓)。e-learning系統提供了可以自主學習和知識共享的平臺，只需要給員工們一個鏈接，無論是在總部還是分散在各地，點擊便可進入其中。系統還可以設立專家解答、案例研究、BBS等頻道，以拓寬員工的學習渠道。培訓結束后可以進行在線評估和統計，并將培訓記錄納入員工檔案。調查顯示，與傳統授課方式相比，網絡培訓能夠節省約60%的費用。對于跨國跨地區的企業，網絡培訓效率表現得更為突出。
圖1 eHR系統功能及實施規劃圖
個性化服務。ESS可以作為HR部門為員工提供個性化服務的有力工具。例如，為滿足不同員工的需求，部分企業開始允許員工選擇靈活的福利組合計劃。但其實施過程卻會大大增加HR部門的工作量，有些企業的這類計劃就是因此而擱淺的。借助ESS功能，員工可以直接進入eHR系統制定自己的福利計劃，從而有效地改進HR部門提供服務的質量，提高員工的滿意度。
(三)戰略化的決策發展模式
eHR不僅是管理方式上的轉變，更是理念上的革新。因此，當上升到eHR應用的第三個層次時，HR部門的主要服務應該從提供簡單的HR信息。轉變為HR知識和懈決方案，即隨時隨地向管理層提供決策支持，向知識型員工提供服務和幫助等，以確保支撐企業整體戰略目標的實現。
人力資源規劃的輔助決策。在人力資源“選、用、育、留”的每一個環節上，都可以設計相應的指標進行測算、分析和匯總，為領導層決策提供參考。例如，開展人力資源需求預測與供給分析，建立人才預警系統;對于組織結構編制方案進行網上推演、模擬比較和評估;對人力成本做出分析及預測，并與崗位離職率等指標相結合。以確保關鍵崗位的離職率較低，為企業留住人才。
員工職業生涯的輔助規劃。使用eHR系統會對HR部門協助員工制定職業生涯規劃、實現人力資本的保值增值起到重要作用。例如.通過eHR對人員篩選條件和不同職位任職資格的信息整合，系統會提出針對任職人或繼任人的一系列鍛煉、培訓計劃，一旦機構改組或職位變動，系統即可提供一系列的職位變動或升遷建議。
企業經營戰略的輔助決策。在業務管理系統、財務系統的基礎數據較為完善的情況下，企業還可以考慮更進一步實現eHR與ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等系統的關聯和一體化。這種集威效應將有助于領導者掌握人力資源狀態指標對企業經營業績的影響規律，通過分析其內在聯系，從人力資源角度找到企業經營業績提升的突破點。
綜上所述。以上各種應用模式都可以為企業帶來直接或者間接的經濟效益，但實施時一定要結合企業自身的現狀和需求，才能使效益最大化。否則，即使投入再多的資金也達不到預期效果。
在人才競爭日益激烈的今天，eHR不僅意味著奪取先機.獲得更多更好的人才，也意味著比競爭對手在一個更合理的成本范圍內獲取人才。隨著其應用模式的完善和拓展，eHR將成為21世紀企業實行“系統化、全面化人力資源管理理念”的有力工具，為企業建立人力資源服務。