第一篇：萬達集團運營模式
萬達集團的商業地產運營模式的啟發
【摘要】中國地產開發運營模式發展到今天已經出現了非常多的形態,而商業地產是城市發展、社會需求的必然產物。萬達集團商業綜合體發展無疑是成功的,有其與其他幵發商之間開發運營有諸多不同的地方,值得研究和學習，本文就萬達集團商業地產的運營模式進行分析并談一些個人較為淺顯的看法。
一、商業地產現狀
商業地產是把城市功能與城市發展之間的內在邏輯關系通過建筑實體與城市空間有機結合的一種城市實體,利用建筑空間復合化、集約化和開放化,滿足城市的商業、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關系,從而形成多功能、高效率的經濟聚集體。中央電視臺2012經濟人物評選年會上王健林(萬達集團董事長)和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說再過十年也就是2022年假如電商所占市場份額能夠達到傳統商業的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個簡單的賭博,實際上這是商業形態的發展模式演變過程中不可避免的碰撞。不可否認的是，電商已經在逐步影響著中國老百姓的生活方式,其他的商業形態也在不斷發展,但商業地產仍然有其不可替代性。而大連萬達集團則在中國商業地產領域屬于絕對領先地位,是中國商業地產的領軍企業。
二、萬達集團商業地產運營模式的特點 1.訂單地產
“訂單地產”現在已成各公司商業地產爭相學習的對象,這是由萬達集團首先提出并投入實際運營的一種招商形式。即在規劃設計和開發建設之前甚至在拿地談判過程中就已經開始或完成了各種主力業態的招商,按照不同業態和商戶的要求進行設計和建造,這既滿足了商戶對物業條件要求,又為步行街商家提供了優越的經營環境。 2.租售結合
萬達集團對萬達廣場內的大商業部分實行只租不售,對圍繞萬達廣場建設的住宅、金街商鋪等物業是銷售的,以銷售物業的銷售收入補貼自持物業的大商業建設及初期營收不到盈虧平衡點的成本,從而達到現金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現金流,投資回報期太長了,所以每一座萬達廣場都要求一定比例的銷售物業，為萬達廣場的盈利提供了有力的支持。
3、保證滿鋪開業,迅速形成商圈效應
萬達集團在發展過程中,始終將滿鋪場開業作為萬達廣場開業的基本原則。為了實現滿場幵業,萬達根據項目幵發進度,實施建設和招商模塊化管理,根據不同階段完成主力店、餐飲業態、零售業態的招商目標,建設與規劃及招標模塊完全按照招商模塊節點開展工作。要求商家裝修時間與幵業時間合理結合,倒排裝修計劃,根據裝修時間不同安排商戶進場有序裝修,并派駐專業的管理人員協助商家進行現場裝修進度和效果管理。萬達廣場滿鋪開業,為商戶創造了良好的經營環境,沒有市場培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤。
三、萬達集團商業地產運營模式的啟示
1、堅持正確的運營模式。
科學的開發運營模式需要正確的理論指導,沒有正確理論指導的開發運營模式是沒有前途可談的。需要幵發商全價值鏈和逆向思維理論相結合。企業要做大,必須做到統一理論思想、統一文化導向、統一規劃布局、統一規范管理。同時要擺脫住宅地產開發運營中的思維定式，運用新的理論、新的思想。
2、前期要有正確的開發目標。
開發什么,在哪幵發,如何幵發。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因為任何一個項目的投入動輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰略上的失敗,戰略上的失敗是會決定一家企業的生死的。所以目標是關鍵,目標貫穿于一個項目周期的全過程
3、提高商業地產開發運營的能力
地產商商業運營能力的強弱決定商業地產運營的好壞和成敗。商業地產必須 擁有自己的商業管理團隊或者聘請有經驗的管理顧問公司,龐大的資產必須有專 業和強大的管理團隊幫你管理并持續運營
4、努力提高品牌知名度。
一家企業運營的后期其實運營的就是一個品牌。這個品牌既要讓人懷舊又能不斷的創新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財富。開發商想要占據市場的制高點,必須努力提高自己的品牌效應,利用品牌優勢樹立自己的信譽,獲取更多的市場資源,搶占更多的市場份額。
四、個人感悟
首先對于房地產市場而言，國家針對房地產市場的調控是動態的，近幾年出臺的政策多對開發商不利，然而，對于商業地產雖然國家沒有在國家層面給出具體優惠政策,但截止到目前幾乎沒出過一條不利于商業發展的限制政策。因此至少在政策層面商業地產擁有廣闊的前景，而萬達集團的商業地產也正是在這樣的政策環境下取得了巨大的成功。 其次個人認為萬達集團商業地產的成功與其品牌影響力是密切相關的，在中國大陸而言萬達廣場四個字可謂耳熟能詳，任何一個地方只要有“萬達廣場”這個地方就會自動成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬達集團投資建設的萬達廣場，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬達廣場完全不存在其他項目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬達品牌的優勢。
第三一點，個人認為萬達廣場的成功也是多方面原因造就的，舉例說萬達集團每一座萬達廣場從設計之初就嚴格按照國家建設部發布的“五星綠色建筑標準”設計考慮的,建設過程中完全按照國家標準進行建設,并最后通過專家組評估驗收，低碳環保節能的綠色建筑無疑為萬達廣場增色不少。另外萬達集團自主經營的大歌星、萬達影城、萬千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。
總之，萬達廣場的運營，包括它的開發等環節都有很多值得學習的地方，而萬達廣場為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業的學生，我們在未來很可能從事地產行業相關的工作，了解商業地產也是我們必須要做的事情，而正是形勢與政策課程讓我有了去了解這一領域的意識，文中有些個人觀點不夠準確，還望老師多多指正。
參考文獻
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第二篇：【萬達運營】萬達集團新場籌備及開業企劃工作要點
一、把握開業節點—營銷企劃工作的總思路 團隊組建：企劃經理、主管等與招商團隊同時到位，共同參與項目解讀;布置辦公環境氛圍及文化市場調研：
媒體及廣告市場(類別、發行量、刊例、折扣、目標客群媒體及接觸習慣等);合作方資源(公關策略、活動執行、設計制作等);競爭對手情況;城市消費文化特征等業態規劃、定位研討至租賃決策文件確定之前：
與招商部共同提煉商圈優勢、發展前景、項目優勢、經營管理優勢、推廣亮點等，進一步對項目推廣優勢進行深度解讀招商推廣方案：提煉并確定項目推廣主題;明確總體推廣節奏;確定各階段推廣主題和亮點;媒體及專業渠道選擇、組合;招商手冊、宣傳單頁、 項目及招商中心包裝、報版、廣播稿、媒體通稿(軟文類)、 宣傳片等內容及設計、制作。招商大會前：
策劃方案和執行;項目推廣及招商充分預熱;正式啟動招商;項目及招商中心包裝完成招商推進：結合招商進度把控節奏、密度;與招商部共同制定針對性招商推廣策略進場裝修和開業運營前：
轉向開業預熱、開業造勢宣傳;開業客流積累、蓄水活動啟動;開業美陳及氛圍布置全面啟動;開業及活動籌備啟動。
二、項目整體包裝及推廣策劃推廣主題定位SLOGN推廣渠道策略policy載體設計表現VISION項目核心優勢USP
1、項目核心優勢USP——核心“賣點”、富有影響力和吸引力的要素(1)萬達集團及萬達廣場品牌、形象、實力展示(集團概況、四大支柱、萬達廣場全國布局等) (2)萬達廣場產品解讀
①產品模式方面——
a 零風險的“訂單商業地產”模式;b 先進的“城市綜合體”產品模式帶來極強的聚客效應， 產品設計優越(動線合理;步行街貫通主力店;通透中庭;大型停車場;公共廣場等)c 國內唯一的商業地產產業鏈;d 緊密的商業合作伙伴;e 經濟和社會效益的高度統一。 ②經營模式方面—— a “商圈經濟”優勢：合理的商業規模、齊全的業態組合，平均擁有10個以上主力店和大型 室內步行街百余商家， 一站式滿足城市各層級全方位、多元化消費需求; b 大型室內步行街是萬達廣場的“靈魂”和“紐帶”：貫通各大主力店，客流、資源高度共享， 為商家帶來旺盛人氣，商品齊全、環境舒適、購物方便，商家幾乎沒有經營“培育期”; c 連鎖發展優勢：解決商家異地選址困惑，伴隨萬達廣場快速進入全國各主要城市“核心商圈”，成為眾多商家跨區域連鎖發展的理想舞臺;d 綜合經營優勢：具備商業規劃、招商統籌、營運策劃和營銷推廣的強大優勢和整合能力。(3)項目優勢解讀：(項目獨享資源和共享資源分析)A 項目商業定位：準確的商業定位、業態規劃、產品組合帶來的吸引力、號召力、影響力;B 區位優勢價值：位于城市中心、副中心、CBD的價值;城市規劃、政府支持帶來的潛力價值;C 交通組織體系：立體密集的便利交通網，輻射范圍更廣更全，廣場利于轉換和駐足人流;D 商圈環境優勢：項目本身合理的商業規模、齊全的業態組合形成特色“商圈”，周邊商業環境 和商業發展規劃帶來優勢前景;E 人流量消費力：萬達廣場綜合體本身(高端商務客等)及周邊資源優勢(政府、辦公、商務、社區、高校等)帶來客流量和消費力;F 建筑規劃設計：設計理念以及產品亮點、細節、特點等G 成功案例宣導：利用萬達廣場成功案例宣傳
2、推廣主題定位SLOGN所提煉的主題語應從開業前項目推廣到開業后至少一段時間可延續的概念。是對項目核心主旨的提煉和高度概況，要求準確、生動、易記、利于傳播。在推廣中始終統
一、強化，形成記憶。定位描述類：“京西時尚消費中心圈”(石景山萬達廣場)“重慶南全生活休閑商業中心”(重慶萬達廣場)“深圳最大，華南最好，中國最具示范效應購物中心”(深圳萬象城)主題寫意類：“我的廣州生活(廣州天河城)“購物是享受，享受到燕莎”(北京燕莎)
“世界的今天在這里”(麥凱樂)“我的幸福時光”(青島CBD萬達廣場)
3、推廣渠道策略policy推廣渠道：面向目標客戶，選擇專業渠道。招商部主要采取客戶拜訪方式，企劃應熟悉商家的媒體接觸習慣，如專業網站(聯商網等)、專業雜志、商業繁華地帶戶外大牌、機場抵達出口廣告牌、交通廣播(白領、有車族習慣媒體)、電視新聞頻道、樓宇電視，告知招商項目信息，展示實力和前景，讓客戶到現場來。同時，在開業預熱階段開始轉向大眾消費群體(大眾媒體為主) 。推廣策略：重點階段——明主線，重點時段重點投放(項目宣傳期、招商開展期、招商推廣期、開業造勢期)，緊緊圍繞招商進度進行;科學合理—務求媒體投入達到最佳配比，科學分布;針對實效—重點加大專業推廣活動(招商說明會、發布會、簽約會等) v推廣策略：重點階段——明主線，重點時段重點投放(項目宣傳期、招商開展期、招商推廣期、開業造勢期)，緊緊圍繞招商進度進行;科學合理—務求媒體投入達到最佳配比，科學分布;針對實效—重點加大專業推廣活動(招商說明會、發布會、簽約會等)
二、 項目整體包裝及推廣策劃媒體選擇及組合策略
4、載體設計表現VISION媒體準備事項一覽表企劃設計事項一覽表對外發布廣告、新聞通稿、軟文、廣播稿、電視宣傳片等發布的內容、時段、版面等須上報集團商管公司審核;涉及公司對外形象宣傳的文字和圖片，須經集團企業文化部核準。
4、載體設計表現VISION招商手冊作為商家可直接獲取并保留的資料，被審閱的頻繁度非常高，其體現整個商業的品質和給人的影響也最深。上海五角場萬達廣場招商手冊(1)項目商業名稱(2)項目商業定位：商業意境描繪，商業定位描述和相對應的商業氛圍圖片;(3)項目概況：商業項目的效果圖、項目概述、必要經濟指標;(4)項目區位：項目地理位置(區位平面圖)、商圈、人流、消費力等簡介;(5)項目環境：項目周邊商業環境和商業發展規劃;(6)建筑設計：物業設計理念及產品亮點、細節介紹(建筑設計效果圖、廣場景觀意境圖、中庭、商業步行街內景圖);(7)商業規劃：重點是商業步行街商業規劃介紹(業態分區平面圖并標明主力店)主力店及合作品牌介紹;(8)綜合管理：介紹商業管理的專業性，給予經營者以信心保障;(9)萬達廣場品牌：萬達廣場品牌、形象、實力展示(萬達廣場布局全國及案例);(10)招商資訊：開發商、管理公司、垂詢電話、地址、網站、附件(資料光盤、平面圖插頁等) 報版設計報紙發行量大，覆蓋面寬，權威性強，讀者穩定，傳遞靈活迅速，發行地區和發行對象明確，選擇性較強;新聞性、可讀性、知識性、指導性和紀錄性顯著。報版設計要求視覺沖擊力、調性、主題、訴求必須清晰到位(但不宜過多)，是推廣項目形象的視覺表達，好的報紙廣告給人耳目一新、印象深刻。要求視覺表達的識別性、傳播的一致性。報版設計有哪些要素?推廣項目名稱主題SLOGN項目核心指標(綜合體、商業、步行街)推廣核心訴求(招商訴求、主力店 及合作品牌)主體信息表達(招商品類、布局、電話、項目區位、地址等)視覺表達(調性、形象、商業元素等)電視廣告視聽兼備，表現形式多種多樣，感染力強，傳播迅速，影響范圍廣，收視率高，形聲兼備，視覺刺激強，給人強烈的感觀沖擊力。電臺廣告收播對象層次廣泛、受眾面廣;傳播迅速;每天重播頻率高;以聲傳情富有感染力、易記易懂;制作靈活方便，費用合理。適合于發布時效性較強的商業活動信息及形象廣告。發布時應注意頻道、時段、頻次的選擇和推廣周期的持續性。生活廣播電臺廣告文案——15秒：提示音>萬達廣場步行街隆重招商招商品項：國內外知名連鎖餐飲、地方特色餐飲、新派時尚餐廳、主題概念餐廳招商熱線82318122 87112266萬達廣場步行街招商中心：開發區贛水路68號原新加坡大酒店地塊互聯網傳播迅速;傳播范圍廣;信息多姿多彩;互動性強;針對性強;受眾關注度高;可重復性和可檢索性;制作成本相對低。招商現場布置包括：接待臺、形象墻、展板(包括宣傳展板、效果圖、平面布局圖)、大屏幕彩電及宣傳片、燈箱廣告、透視圖及項目模型、招商進度表、招商手冊、場地布置等;項目區域布置包括：工地圍擋廣告、樓體廣告布幅、指示牌、拱門、路旗，招商人員統一服裝、統一說辭。招商專題推廣活動招商推介會、招商新聞發布會、異地招商推介會、主力店簽約儀式暨步行街招商大會等。以上活動在招商進程中根據不同時段選擇性開展。主力店簽約暨戰略合作伙伴簽約儀式儀式開業前蓄積人氣的活動
5、招商宣傳推廣方案及預算的編制、報批、執行
三、開業美陳設計與環境布置
1、美陳作用——營造開業氛圍、烘托開業或萬達廣場主題、引導客流
2、重點部位——主、次出入口;中庭、電梯、扶梯處;主力店與步行 街接駁處;外廣場
3、美陳主題——節日/季節/開業/自然/人文/風情/故事/懷舊美陳點位及事項一覽表
四、開業慶典及開業期活動組織
(一)開業慶典執行計劃
1、開業前3 個月，開業慶典策劃啟動，集團商管公司指導當地商管公司與當地項目公司協調溝通，結合共享資源，籌備并制定開業慶典倒計時工作計劃。舉例：石景山萬達廣場企劃工作倒計時計劃
2、由集團商管公司根據集團對開業慶典的總體部署，指導當地商管公司編制開業慶典執行案，對具體任務進行分解、落實、跟進、協調及實施。
3、開業慶典執行案內容：舉例：西安開業慶典執行案
(二) 開業慶典的組織實施
1、開業慶典的組織實施按《開業慶典執行案》要求執行;
2、開業當日慶典儀式及促銷活動等實施按活動管理要求執行。
(三)開業活動的策劃組織
1、開業活動以商品活動為主線;
2、開業活動方案至少開業前1個月上報審批完成;
3、活動前充分預熱。知曉度是活動成功的一半;
4、協調公安、城管、消防等完成報批或備案手續;
5、媒體發布、活動傳播媒介的預訂;
6、主力店、商家、政府、團體等溝通及資源整合(主題、折扣優惠、費用分擔、 對外宣傳)
7、總經理組織各方參與的溝通落實會議，確定執行分工、活動物料準備;
8、制定安全及應急預案并演練。開業期間媒體排期表
五、營銷企劃制度及流程要點
1、企劃業務招投標綜合體商業項目單項合同5萬元以上的企劃制作、采購項目必須實行招投標。對于無法招投標的項目，如媒體投放須對媒體單位或代理單位的折扣價格進行3家以上的比較，經集團商管公司審批后方可進行直接委托。企劃設計、制作招投標(如影視廣告片)的技術標考評以創意、文案及合作公司的成功案例為評價依據(技術標權重不超過60%)。
2、 VI 應用及導視系統管理項目施工階段，各地商管公司對導視系統提出類別、點位、數量等需求，提交當地項目公司并據此監督實施及驗收。
3、企劃OA規范審批順序：選擇“順序審批”;審批人選擇順序：發起人--部門經理--主管副總--財務經理--總經理--商管總部企劃副總--商管總部常務副總--商管總部財務副總--商管總部總經理附件：活動類、美陳類小結 本次分享完畢
第三篇：從大連萬達集團模式看中國商業地產發展趨勢
中國商業地產的領軍企業——大連萬達集團為其布局全國即將開業的8個最新城市綜合體項目日前在北京釣魚臺國賓館舉行隆重的招商大會。會上，萬達集團在北京長安街上傾力打造的石景山萬達廣場已入駐的8大主力店簽約儀式及萬達廣場近30家全國戰略合作伙伴簽約儀式一并舉行。這意味著萬達集團在全國打造的全新第三代商業地產產品已進入全面成熟階段及快速發展的軌道。北京市政府領導、全國連鎖行業協會有關負責人出席招商大會。萬達集團以多種形式展現了其商業地產發展8年來的可喜成果，并推介了即將在北京石景山、上海南匯、南京建鄴、青島、蘇州、太原、無錫、重慶開業的8個重量級“萬達廣場”項目。與會者高度贊揚了萬達商業地產模式和整合優化資源的能力。此次招商大會的主角——近300位大型室內步行街的意向商家也紛紛表示，此次活動讓他們對于萬達廣場和萬達集團有了更為清晰直觀的了解，更加堅定了他們借力萬達、走向全國、投資開店、把區域品牌做大做強的信心。
據悉，商業地產已成為萬達集團第一支柱產業。該集團在全國首創了“訂單地產”的全新商業模式，已經從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代的城市綜合體HOPSCA。(H指 Hotel，酒店;O指Office，寫字樓，P指Public Space，公共空間，S指 Shopping mall，購物中心;C指Culture&Recreation，文化娛樂休閑設施;A指 Apartment，公寓樓)，成為中國商業地產的領軍企業。此次招商的重點區域是萬達廣場全新設計的大型室內商業步行街。商業步行街采用國際時尚的空中走廊設計，全長通常為300米左右，分為上中下三層，總建筑面積3萬平方米以上。大型中庭氣度恢宏，視野通透。步行街交通組織流暢，顧客在步行街任何一個點都能一眼望到樓上樓下的20多個商家，并迅速到達。步行街內業態組合豐富，各種特色美食、中外知名餐飲、運動、休閑、時尚名品旗艦店、銀行、醫藥、沖印等配套服務設施齊全。以步行街為主軸線，將百貨、超市、數碼電器、國際影院、餐飲、健身娛樂等多種業態各大主力店緊密相連，形成了商家資源和有效客流的高度共享，為商家帶來了旺盛的人氣、商氣和財氣。 大連萬達集團經過20年發展，已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。目前，該集團已在全國近30個大城市開發建設“萬達廣場”項目，其中已開業21個，計劃到2010年建成60個以上的“萬達廣場”，總面積超過1000萬平方米。其快速發展得利于該集團擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、連鎖商業管理公司，形成了商業地產的完整產業鏈以及獨特的核心競爭優勢。
萬達商業地產實現了經濟效益和社會效益的統一。一是創造大量就業崗位。每個萬達廣場都能創造一萬個左右穩定的就業崗位，未來幾年內每年都會有近十個萬達廣場開業，相當于每年為社會新增10萬個左右的就業崗位。二是創造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達廣場都能創造上億甚至數億元稅收。三是受到消費者歡迎。萬達廣場的組合形式在全球是一個創新，一個萬達廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當地的商業設施升級到一流的水準，實現真正的一站式消費。四是創造城市新中心。萬達城市綜合體項目規模巨大，功能豐富、設施先進，將成為所在城市的新中心、新地標。 商業地產開發程序復雜，對于企業的融資、產品定位、開發和運營管理能力都是嚴峻考驗，一招不慎，可能滿盤皆輸。而且商業地產是以租金為現金流來源的長期不動產投資，不能靠賣商鋪來平衡現金流，所以萬達廣場都采取只租不售的經營方式，開發難度不是住宅可以比擬的。 萬達商業地產發展的戰略實施戰略目標 2001~2003年實現銷售收入60億元。收租物業達到100萬平方米，到2005年實現年銷售50億元，建設25個以上的商業廣場，形成收租物業200萬平方米，完成商業公司在海外的上市。到2010年爭取實現萬達集團總資產達到600億元，銷售額達到500億，企業入亞洲十強。遠大目標：打造百年企業，創造世界級企業。 超常規：規避了同行的競爭政府的政策變化?？旃澴啵簻p少財務成本，極大獲取市場份額。跳躍式：以市場為導向，不斷尋求新的發展機會。 萬達為什么進軍商業地產
1、住宅房地產開發市場競爭的白熱化。
進入2000年，國內房地產市場進入了高速發展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開發和泛珠三角經濟圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產市場，特別是住宅地產市場，據資料統計，北京市在2001年房地產開發投資增幅達到50.1%，在2002年1~6月份房地產投資增幅就達36.2%。對于倍受關注的廣州番禺區南村一帶的房地產開發，由于參與當地八大樓盤相期推出引發了廣東地產的新住宅運動。其開發量持續二年占廣州房地產開發量的1/3，大連市2002年房地產開發投資為142億元，同比增長20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達到305萬平方米，同比增長30%，大大超過國際公認的警戒線，北京金源集團董事長黃如論曾說：“現在大家都在做房地產，肯定有泡沫，現在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險，住宅開發太累了。”自98年底起，萬達住宅開發已開始跨區域發展，陸續進入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開發的住宅面積只有幾十萬平方米。經營水平只能算得上國內中等規模的房地產開發公司。萬達所開發的產期住宅產品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產品模式，總體規劃和戶型設計傳統及單調，主要是針對北方地區消費群體，隨著北京、上海、廣東等地住宅品質的快速提高，萬達住宅開發的水準與其他優秀的地產公司相比存在一定的差距。萬達集團在前十年的企業經營中，雖然是以地產為主，但也涉足了其他領域如酒業，藥業，酒店業等行業，特別是從事的萬達足球俱樂部，盡管提高了企業的知名度，但也耗費了公司大量的人力和財力。企業的經營目標一直不夠明確，導致部分地產項目出現經營問題。
面對嚴酷的市場競爭和內部管理上存在的問題，王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統住開發的觀念。自2000年開始逐步實施集團的產業調整。
2、WTO之后商業開發的機會。
1998年是商用房市場的轉折點，而從2000年開始，商用房開始呈現強勁的增長態勢。據統計1994~2000年房地產新開工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6。而2002年商用房增幅達到30% 。入世之后，地方政府在區域競爭壓力下，對外資零售業進入國內市場采取的是提前開放的態度，并且提高了很大幅度的優惠條件，外資零售業，連鎖業的進入，在短期內為購物中心，社區商鋪提供了需求支撐。1992年當中國國務院做出：“關于在商業零售領域利用外資問題的批復后”沃爾瑪首席執行官格拉斯興奮的說：“12億人是什么樣的概念?美國的5倍，您能想像12億人的市場有多大嗎?我發誓將在中國地圖上布滿我們的園點”。中國加入世貿組織后，加大了對服務領域的開放力度，零售業占了其主要的一項，這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言，就是一個重大的契機，進軍中國市場不在是戰略機會而是戰略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國后，在2000年在中國開了15家店，未來的三年里將建立三個輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長沙或武漢為主的華中輻射圈，將在10年里在中國建立200家分店，按2萬平方米/店，總商用面積將達到400萬平方米。沃爾瑪在6個萬達商業廣場開業后，沃爾瑪的總監曾對王健林董事長說了一句十分震驚的話：“按照你們這個速度發展下去，將來萬達就是世界的級企業”，健林董事長回問道：“那您們沃爾瑪的目標呢?您們準備跟我們干多少個?20年，準備干多少個?”沃爾瑪發展總監平靜的說“我們準備干1000個店”。
3、商業地產開發中豐厚利潤的吸引力。
1996年2月正式開業的天河城廣場，營業面積為10萬平方米，總投資達12億元，是廣州第一個，也是迄今為止經營獲得最大成功的現代大型綜合性購物中心，據了解。自2001年起，商場出租每年回收的租金就穩定在2~3億元左右。上海連續8年呈兩位數高速發展的經濟勢頭決定了商鋪市場的擴容，據統計截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬平方米，如果以平均每平方米1萬元計，較保守的估算，其市場的總價值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業首層租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可達到6美元/平方米/天，租金每年持續上升率為8% 。目前在北京地區，一般的情況下，投資住宅回報率為10%左右。而投資住宅底商高達15%~17%，投資購買商鋪大約6~10年即可收回成本有近七成的投資者認為商業地產的年回報率該在15%左右。自今年起萬達集團計劃每年開8個shopping mall，這8個mall意味著120~130萬平方米的收租物業，按每平方米1萬計算的話，總資產也是成百億的增加。
4、三年中持續的人才儲備工作
企業經營最根本的一條是經營理念，正確的經營理念是立足于對人的看法上。人根據生成和發展的自然規律，自己給予自己生機，而又活用萬物，有這種天賦本質就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個人智慧和才干是不能充分發揮人的偉大力量的。勞動、知識、企業家和資本共同創造公司的全部價值。企業先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動人才的升級，正是在這種變化中，企業才得與發展?；裟峋S爾CEO(Dazzy Bossidy)曾說：“一個企業運營的核心就在于人員、戰略和運營這三個環節之間的相互配合。”1999年萬達集團實行跨區域發展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開始全部從企業內部提拔，實踐證明行不通，所以下決心引進人才，萬達要大發展必須用外人。至2002年已引進了300人，其中商業公司90%均是外聘人員，各種專業人才的組合，構成了萬達集團堅固的基石，正如健林董事長多次指明的“如果沒有99年底從深圳啟動的人才招聘計劃，沒有大規模人才引進，不可能有萬達集團今天的局面。”2003年元旦開門納客的南京大洋百貨店，開業當天，人流就達到50萬，銷售額超過2099萬，創造中國商業的記錄，創造這個記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開了五個店，而且店店成功。健林董事長指出“如果沒有這個團隊，萬達集團也不敢進入零售百貨業的。”適當的項目，合適的人才，必備的資金是企業經營成功的先決條件，時勢造英雄，誰能把握時機，誰就能占據市場先機，根據市場的準確判斷和對企業自身條件的客觀分析，萬達模索出了一條訂單商業模式。即將商業經營交給了世界級專業公司來做，確保了公司固定租金回收和減少自身經營所帶來的風險。針對主力店資金回籠期長，商業開發投資巨大的問題，在每一個購物廣場開發一部分商鋪出售，回收資金達到項目總投資的50%~70%，事實上這種模式為萬達帶來滾滾財源，由于沃爾瑪的入駐，僅長春購物廣場臨街商鋪最高就賣到了每平方米6.68萬元的天價。 萬達商業發展的進程
1、單店+精品店的開發模式
單店+精品店的開發模式是萬達集團進入商業地產開發的早期開發模式其主要代表作是長春萬達商業廣場，隨后開發了長沙、青島、濟南、南京、南昌六個商業廣場，這種開發模式有以下特點： a、項目規模： 5萬平方米左右
b、建筑型式： 大賣場布局、首層精品店二~三層精品店 c、開發周期： 一年 d、主力店： 沃爾瑪
e、主力店特點： 銷售增長高，運營標準佳，年度最佳商場，費用控制低 f、精品店銷售額： 占總投資的50%~60% g、精品店售價： 2~6萬元/平方。
2、組合店+精品店的開發模式
組合店+精品店的開發模式是目前萬達集團商業地產開發中較成熟的開發模式，其代表作是天津萬達商業廣場，目前正在開發的項目有：上海，沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個商業廣場，這種開發模式有以下特點：
a、項目規模：大于10萬平方米
b、建筑型式：按主力店業態不同分散式布局，首層精品店或另有商業街，二~三層為主世界上目前流行兩種Shopping mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個mall 里面有三樣東西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當萬達購物廣場在擴張時，大洋百貨也跟進，每個店投資在2仟萬元左右就可開業，基于戰略布局的要求，2002年4月27日，萬達集團投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團。
3、出租物業與企業上市準備
香港一家著名的地產代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發的經營模式作過比較：
香港模式：建成的 商鋪保留商業面積，自行招商和經營管理，獲得的收益長遠而穩定，企業資金的穩健度也高。
深圳模式：二級市場多以銷售為主，招商及經營為輔。
萬達商業地產中采用的訂單式開發模式，接近香港的開發模式，同時也兼顧了深圳的一些做法，每個項目中所開發的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業公司組織專業的招商部負責全國各購物中心的招商和經營，至今各開業的購物中心商鋪基本上運作良好。商業公司將在2004年初完成股東重組，準備引入四~五家戰略投資者，比如澳大利亞有一個專門搞Shopping mall 的西部集團，萬達集團近期將加大公司上市的工作。
萬達商業地產發展的成果
1、建立了大連萬達商業廣場的品牌
大連萬達集團通過實施商業地產的品牌戰略，明確了公司未來的發展目標，制定了符合實際的企業制度。形成了穩定的管理人員隊伍，并按照如下執行要素展開工作： a、準確的市場定位 b、優質的售后服務
c、很好的知名度 d、很大的市場份額
e、很好的知名度 f、很好的信譽度 g、較高的經濟效益 h、穩定的產品質量
盡管萬達集團對于商業地產的開發宣傳一直是低調行事，但萬達商業開發現象也越來越引起業界的關注，麥當勞的成功一在于自身的品牌效應，二在于“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營方法。萬達最有價值的東西是在短期內樹立了商業廣場品牌。
2、豐厚的投資回報
占地18.2公頃，總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購物中心，其所擁有的大規模、先進設施、低成本和低租金的獨特運作方式，通過量來賺錢，通自身實力來賺錢。萬達集團所提出的公益社會的強大政治效應，即一個mall能為上萬人提供穩定的就業機會，能為政府帶來上億元的稅收，所建設的地標性建筑有助于提升城市商業平臺，樹立城市良好形象，以致于萬達目前所開發的購物廣場均位于城市的商業黃金地段，其升值空間巨大。萬達所采取的快速運作方式，重要的一點是堅持了“銷售為首，現金為王”的八字方針，認識到搞商業地產不完全是為了形成收租物業，更重要的是追求長期穩定的現金流，僅天津項目就創造過一個月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現金流通過資本運作，從而充分體現了其時間價值，即周轉和投入所帶來新的利潤，降低了財務費用支出。長期穩定的出租物業和租金回報，為萬達集團進一步發展提供了堅實的基礎。形成了自身獨特的商業開發模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機。建立了穩定的客戶群和合作伙伴，使企業始終處于市場競爭的有利的地位。
3、推動了企業核心產業的快速發展
萬達商業地產開發中所走過的歷程，萬達集團已經從一個區域性的房地產開發公司進入了全國性的房地產公司，已經從單一住宅開發為主的房地產公司進入了多種形式房地產開發的綜合性地產集團，借助于產業調整，公司核心產業日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業布局，為下一步與世界企業和經濟發展接軌提供了堅實的平臺，龐大的企業政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個強大的經濟實體，正如健林董事長所言：建立現代企業制度對萬達目前而言，比創收利潤還要重要，這是解決萬達“百年企業”的問題，是萬達的長籌遠略，它可使萬達長治久安. 萬達成功的秘訣：
在這么困難的情況下，萬達廣場能做到又好又快的發展，奧秘就在于其首創的“訂單商業地產”模式，設計之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實現。“訂單商業地產”有五個秘訣：
一是聯合發展。萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，約定好雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達廣場大部分可租賃商業面積的效益。 二是技術對接。在萬達廣場的設計階段，集團和各主力店商家就有專人負責進行技術層面的對接，保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費。
三是平均租金。萬達和各主力店商家約定，全國城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進行談判，保證發展速度和租金收益。
四是先租后建。由于萬達廣場在開工前，大部分商業面積都已確定租戶，購物中心只要開業，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業面積都是能產生租金的有效租賃面積。
五是滿場開業。每個萬達廣場都能做到建成即開業，開業即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒有培育期。一般大的商業中心都是逐家逐戶開業，很難湊到一塊，因為萬達商業地產有著強大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統一安排，實現步調一致 中國未來商業地產發展的趨勢
1、規?；洜I a、強大的集客設施
開發商業項目，首要的經營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺，例如一個型的mall中有四種集客設施：
(a)、綜合影城：一個銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，如果開發設置15個銀幕粗略統計一年就有90萬人流
(b)、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結合，營造實惠，輕松的食感體驗。有成功案例，2000平方米的規模一年有200萬人消費
(c)、綜合游樂設施：廣州天河城六樓游樂城高峰時一天有1萬人在此消費 (d)、Spa設施：促進消費者的時間消費 b、形成市場壟斷
近年來，同行業的不同企業以及大型零售業之間的競爭急劇增加，為了加與區別，逐漸傾向大型化，復合化的發展，萬達商業正是沿著這個方向發展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。
城市中心區設施完備，人流集中，有穩定的消費群體，易形成新的商業中心，如北京的新東安商場，上海的梅龍鎮廣場等。
三角區經濟的形成，大量的消費者向郊外超大型商業中心轉移。如東莞華南mall。
2、專業化經營
a、主題性市場：針對特定消費群而開發的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場：針對消費的差異性而設置的市場
c、創造Onlyone商街：以強烈的文化色彩來打動消費者，在那里人們對于自然和環境、歷史，生活懷著很強的感情和自豪，如上海新天地
3、合作化經營 一個Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發模式是行不通的，巨大的資金需求是商業開發最難的事情，一個mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個項目的運作，因此未來商業開發會逐步向合作化經營發展
第四篇：大連萬達集團
一、 大連萬達集團
成立于 1988 年， 1992 年成為東北第一批， 也是前五家股份制試點改造的企業之一， 較早地實行了產權改造。 經過 22 年發展， 萬達集團已成為以商業地產、 文化產業、 高級酒店、 連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團， 集團總資產集團總資產集團總資產集團總資產1000 億元億元億元億元，，，，年銷售額年銷售額年銷售額年銷售額600 億元億元億元億元， 年納稅超過 50 億元。 2.發展歷程 萬達的發展可以概括為以下幾個階段2.1 起步階段( 1988 ——1992 年) 萬達集團成立于 1988 年， 注冊資本為100 萬元， 全部來源于借款， 這是當時注冊房地產類企業所需的 最小資本額。1989 年，萬達迎來一次最為關鍵的發展機遇——北京街老城區改 在大連市其他房地產開發商對老城改造均不看好， 不愿參與的情況造， 萬達果斷接下了這個工程， 在設計上大膽創新， 取得了良好的銷售下， 業績 獲得了 1000 萬的利潤， 北京街的改造為萬達擺脫困境、 發展壯大積累了一定的基礎。 2.2 發展階段( 1992 -—2001 年) 。1992 年 8 月， 萬達成為東北三省首批股份制試點企業， 大連萬達集團股份有限公司正式成立， 萬達由此真正步入 “萬達時代” ，在這一階段 “多元化經營” 和“品牌營銷”成為萬達發展的主題。1994 年，萬達重金組建足球俱樂部， 足球把萬達品牌帶入了千家萬戶。 在品牌提升的同時， 萬達把經營觸角逐漸向多領域延伸， 包括： 機電業、 制造業、 酒業、 餐飲業等。萬達資產規模迅速擴大， 創造了大連房地產業數十項第一， 萬達發展成為大連的重點企業。 2.3 轉型階段( 2001 - 2003 年) 。2001 年是萬達發展史上發生重大轉型的一年， 萬達集團積極探索出商業地產開發新模式： 訂單地產模式， 萬達進入商業地產并迅速完成全國布局， 商業地產逐漸成為萬達集團的核心產業。
2.4 打造 “百年企” 階段( 2003 至今) 。2003 年，萬達集團提出了 “國際萬達， 百年企業” 的設想， 積極介入電影產業、 酒店業、 連鎖百貨 業。通過發展， 目前萬達集團已形成以商業地產、 文化產業、 高級酒店、 連鎖百貨為支柱的產業格局。
3.... 產業布局產業布局產業布局產業布局 萬達集團近年來對旗下所涉產業按 “相關產業多元 化” 的原則進行了布局整合， 即以商業地產為核心向與其息息相關的產 萬達目前的支柱產業為商業地產、 文化產業、 高級 業輻射。經過調整， 酒店、 連鎖百貨， 其中文化產業主要指電影院線。 萬達提出的各產業萬達提出的各產業萬達提出的各產業萬達提出的各產業 2012 年的發展目標為： 企業資產超過企業資產超過企業資產超過企業資產超過 1500 億元， 年銷售額1000 億元， 年納稅年納稅年納稅年納稅 80 億元， 成為世界級的企成為世界級的企成為世界級的企成為世界級的企業集團3.1 商業地產計劃到 2012 年開業 80 個萬達廣場， 持有收租物業面積 1200 萬平方米， 年租金總收入超過 80 億元， 規模排名全球前四。
3.2 文 化 產 業 到 2012 年 將 開 業 110 家 以 上 的 影 城， 有 銀 幕 擁 1000 塊， 年收入 30 億元， 成為排名全球前八的電影院線。
3.3 高級酒店到 2012 年開業 45 家五星和六星級酒店， 營業面積 超過 200 萬平方米， 成為全球領先的酒店投資企業。
3.4 連鎖百貨到 2012 年開業 65 家店百貨店， 營業面積 200 萬平 方米， 年銷售額 120 億元， 成為中國一流的連鎖百貨企業。
二、 萬達核心產業分析： 商業地產商業地產商業地產商業地產
基于尋找一個長期穩定現金流， 為打造百年企業奠定物質基礎的2001 年萬達集團進行了成功的戰略轉型， 動機， 進入了當時中國房地產 “訂單地產” 企業尚無人涉足的商業地產領域， 創新建立了 的商業模式， 并以罕見的萬達速度， 連鎖式的開發， 迅速完成在全國的布局， 目前集 是亞洲排名第一的不動產商。自持收租物業面積 700 萬平方米，是亞洲第一的不動產商。
1. 萬達商業地產模式 “訂單地產”
1.1 訂單地產商業模式的含義 。商業模式是萬達發是萬達商業地產的核心能。 商業地產的一項重要的商業模式創新商業地產的一項重要的商業模式創新商業地產的一項重要的商業模式創新，所謂 “聯合協議”是“共同參與，平均租金， 先租后建”
聯合協議： 萬達與世界 500 強等知名商業機構簽訂聯合發展協議， 協議中約定了很多條款， 其中包括目標城市的選擇、 面積的要求、 租金條件等等。
共同參與： 萬達與合作伙伴進行溝通、 協調， 大家共同確定城市、 地 并在規劃設計與技術方面完成對接， 每一個店的面積、 層高、 設備都要事先約定好， 為租戶量身定制商業地產項目。
平均租金： 萬達和戰略合作伙伴約定， 把中國的城市劃定為兩個等級， 北京、上海、 廣州、 深圳四個城市列為一等城市， 剩下的城市都算第二等。一等城市、 二等城市分別適用不同的平均租金， 這樣就大大減少了合同談判的時間。
先租后建： 面積、 城市、 租金都確定了， 萬達與主力店租戶簽訂合同或確認書后， 然后再投入建設。 這一模式對于萬達來說可以避免投資的風險， 而對于項目所在城市來說， 則意味著稅收、 新增就業崗位、 提升城市形象和商業水準的綜合效益， 真正實現了企業和政府的雙贏。
1.2 萬達訂單地產模式的演變。萬達集團是一個富于創新和進取的企業， 2001 年進入商業地產之后， 自 訂單地產的產品形態已經歷 經了三代的變化。
第一代商業地產稱為單店， 是萬達集團早期開發的產品， 業態整合總面積 5 ——6 萬平方米。代表作有長春萬達購物、青島萬達購物廣場、 南京萬達購物廣場等。
第二代商業地產稱為組合店， 是萬達集團 2003 ——2005 年間開發的 產品， 由多個單體店組成， 總面積 10 ——15 萬平方米， 內含百貨、 超市、 影城等六到十種業態， 代表作有天津萬達商業廣場、 武漢萬達商業廣場、 南寧萬達商業廣場等。
第三代商業地產為城市綜合體， 是萬達集團 2005 年以后開發的產品， 總面積均在 30 萬平方米以上， 其中包括購物中心、 寫字樓、 酒店、 影視、公寓等業態。代表作有北京萬達廣場、 上海萬達商業廣場、 寧波萬城、 成都萬達廣場、 重慶萬達廣場等。城市綜合體的開發是一項復雜的系統工程， 而萬達因為具備了改變一個城市 面貌的開發能力也越來越受歡迎， 成為攻城拔寨的利器。
2.商業地產的招商與運營管理商業地產的招商與運營管理，除了在開發方面形成了自己獨特 的優勢外， 萬達在商業地產方面的另一大優勢是商業運營能力。萬達成立了萬達商業管理有限公司， 創造了連續多年租金收繳率超過 99% 的世界行業紀錄， 這也是中國目前唯一一家冠以商業管理名稱、 跨區域進行商業管理的企業。強大的招商和運營能力解決了商業項目開業后的難題， 保證了萬達開業的商業項目良好的運營狀態。
三、 萬達文化產業發展分析萬達文化產業發展分析萬達文化產業發展分析萬達文化產業發展分析
在房地產領域風生水起的同時， 萬達集團積極介入文化產業， 萬達 集團已連續多年成為全國文化產業領域投資最多的企業， 尤其是萬達 國際影城， 已經成為眾多中國一線城市的影音文化象征。
1. 萬達文化產業的核心： 萬達院線。萬達集團進入電影文化產業 是商業地產開發帶來的成果。萬達集團在全國首創了訂單商業地產的全新模式， 并與包括世界 500 強等許多著名企業簽訂了聯合發展協議。 在零售、 百貨、 餐飲等業態， 萬達集團都很順利地找到了可以跟上萬達 連鎖開發節奏的合作伙伴， 惟獨電影院方面， 目前國內尚無一家企業能 但是萬達集團敏銳地認識到， 現代化的多 在全國范圍內提供連鎖配套， 廳多功能電影院是整個萬達廣場一個不可或缺的重要組成部份， 它對 提升整個萬達廣場的功能配置、 資源共享將起到很大的作用。于是， 萬達集團一步踏入了電影業。目前萬達集團在全國已開發的大型購物中心里， 全部擁有自己投資的國際一流電影院。 萬達不但進入了電影業， 并取得了極大成功。萬達每開一家新影院， 都能給當地票房帶來 50% 的收入增長。萬達電影院線已成為中國 400 排名第一的院線， 擁有五星級影城 50 家， 塊銀幕， 占有全國 15% 的 票房份額。2010 年將開業 21 家影城， 新增 200 塊銀幕， 使影城總數達到 71 家， 銀幕達到 600 塊， 占有全國 18% 的票房份額， 成為亞洲排名第一的院線。
2.萬達發展文化產業的主要特點。萬達投資并持有影院優質文化資產， 實現了短線的地產投資與長線的文化投資的結合， 萬達發展文化產業， 尤其是影視產業的主要特點可以歸納為五個創新：
訂單商 模式創新： 借力商業地產， 體現綜合效應。萬達集團通過住宅地產切入商業地產領域并獲得了很大的成功，在商業地產項目開發中， 萬達集團均獨立投資和經營電影院， 在提升項目整體價值的基礎上又迅速作大了電影產業，體現了最大的資源共享。
標準創新：MALL， 多廳， 高標準。萬達集團把握了現代影院發展的趨勢和觀眾的需求， 萬達院線影院均按照國際標準引入了高科技影院設施， 用高端科技給觀眾帶來終極震撼的電影體驗， 這樣的影城標準無疑是最符合中國電影終端市場的發展模式。
品牌創新： 構建萬達電影品牌， 打造連鎖影城。幾年來， 萬達院線的市場營銷能力， 已經獲得業內的一致認可。在院線的指導下， 每家萬達國際電影城平均每月都會有 2 -—3 個有成效的市場營銷活動， 全國萬達影城每年配合舉辦的國產電影明星見面會均不少于 200 場次， 而各種國產電影的推介活動部下下千余場。與此同時萬達院線還與新種國產電影的推介互動活動， 新浪網、 騰訊、 新華網、 移動夢網等全國性知名媒體建立了穩定的合作伙伴關系， 在未來幾年內 “萬達電影” 作為全國知名影院連鎖品牌將在中國愈加響亮。
機制創新： 影院建設流水化作業， 影院經營實行自主經營、 統一管理。電影是一個規模效應明顯的產業，萬達院線在經過短期的與華納在收回經營管理權后， 迅速在國內形成自己的經營模 式， 萬達院線通過“統一品牌， 統一經營， 統一供片， 統一管理” 充分發揮了院線的規模效應， 獲得了超出行業水平的收益。萬達院線用了不 速壯大， 在人次激增、 票房猛漲的同時， 實現了穩定持到六年的時間， 續增長的利潤收益。
打造影院職業經理人。萬達院線建立并完善了自己的 “人性化服務標準體系 、 ” “專業人才培養機培訓體系， 提出和實施了《影院開店手冊
》 《影院營銷手冊 》 《影院營運操作 手冊》 等各種手冊， 建立放映員上崗證制度， 并系統的舉辦各類培訓班， 萬達影城的團體管理水平與標準服務水準都有了很大提升， 人才逐漸成為為萬達電影的核心競爭力。
四、萬達發展之路的啟示萬達發展之路的啟示萬達發展之路的啟示萬達發展之路的啟示
萬達集團因足球聞名， 以住宅地產起家， 憑商業地產騰飛， 其獨特 的發展實踐帶來的啟示有：
1. 創建柔性組織創建柔性組織創建柔性組織創建柔性組織，保持競爭優勢。對于房地產企業而言， 受政策影響較大，未來的不確定性也將越來越大。在此背景下， 建立高度靈活、 響較大， 富有彈性、 適應市場變革、 對市場需求能夠快速響應的柔性組織結構， 成為未來企業生存和發展的趨勢。 萬達集團 22 年的發展中， 經歷了幾次關鍵的轉型， 都較好地適應了市場的發展趨勢， 從而抓住了機遇，保持并不斷增強了競爭優勢， 實在房地產市場化的初期， 現了企業的可持續發展。在萬達的起步階段，萬達強調質量和創新， 大力發展城市住宅地產并脫穎而出， 奠定了以后發展的基礎。從 2001 年開始，萬達集團進入商業地產并迅速完成全國布局，實現了長期穩定的現金流入， 商業地產由此成為萬達集團的核心產業。2003 年， 萬達又投入巨資進入電影產業，并將文化產業確定為公司實現了短線的地產投資與長線的文化投資的結合。 2. 通過相關多元化通過相關多元化通過相關多元化通過相關多元化，實現資源共享。萬達是典型的相關多元戰略， 從住宅地產進入商業地產， 后來進入電影文化產業與酒店業， 延伸了萬 增強了萬達集團的融資達在商業地產的優勢。商業地產業務的開展， 能力， 滿足了開發房地產對資金需求比較大的要求， 而電影文化產業、 酒店業、 連鎖百貨與商業地產存在配套關聯， 因此，萬達集團在商業地 產、 文化產業、 高級酒店、 連鎖百貨四大支柱產業方面互補效應明顯。
3. 發展持有型物業發展持有型物業，平衡收支結構。房地產開發企業的特點就是 現金流不穩定， 現金的流入和流出集中在某一階段， 給企業造成很大的 風險。對此， 萬達的對策是進入商業地產， 發展持有型物業， 獲得穩定 的現金流。目前萬達持有的商業物業面積目前萬達持有的商業物業面積目前萬達持有的商業物業面積目前萬達持有的商業物業面積 700 多萬平方米， 一年的租金 50 億， 其利潤規模保證了企業的長期其利潤規模保證了企業的長期其利潤規模保證了企業的長期其利潤規模保證了企業的長期穩定發展，發展持有型物業可以獲得以下好處： 一是具有穩定現金流的長期經營性物業更容易獲得資金支持， 可以豐富企業融資渠道。二是發展持有型物業可以平衡企業收支結構， 將房地產開發的一次性利潤分散為長期穩定的收益， 解決資金大進大出的問題，有利于企業的穩定、 可持續發展。三是發展持有型物業可以獲得資產價格升值收益。目前全球的資產價格都處在不斷上升當中， 并且在今后很長一段時間內都可能處于一種上升的趨勢。
發展持有型物業能夠享受資產價格升值和土地升值的雙重利潤。利用自身優勢利用自身優勢， 發展文化產業萬達進入電影文化產業并取得 很大的成績， 今年 10 月， 萬達院線票房收入已突破 10億元票房大關， 這是中國電影院線有史以來第一次突破這個數字。萬達發展文化產業的成功之處在于充分發揮核心產業——商業地產的優勢， 每開發一個商業項目必建設一家影院，將自身優勢發揮到了極至。
創新是企業發展的不竭動力，唯有創新，才是企業向前發展的不竭動力。萬達能夠從一家注冊資金 100 萬的企業發展到總資產 1000 億元的集團， 能夠始終保持創新是其發展的真正動力。萬達1989年在大連舊區拆遷改造中獲得第一桶金， 靠的是創新; 萬達 2001 年萬達建立“訂單地產” 的商業模式， 實現成功的戰略轉型， 進入商業 地產領域， 靠的是創新; 萬達 2003 年進入電影文化產業，創建萬達院線， 靠的還是創新?？梢哉f，創新是萬達的核心競爭力所在。
第五篇：萬達廣場模式
萬達廣場模式，第四代產品是“城市綜合體”，核心是訂單地產
自從確定了商業模式，萬達總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實證明，這條路走對了。 城市綜合體是萬達多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，主要匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。 城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。
在規劃設計中，重視建筑功能分區實現綜合體中不同業態的劃分與互動，其中，以全新理念打造的商業室內步行街，使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。 城市綜合體的六大效益和為城市貢獻：
一、成為城市新地標
二、完善城市區域功能
三、帶動產業結構升級、
四、產生大量就業崗位
五、為地方政府增加稅收
六、拉動區域消費需求
依托全國惟一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊等的支持，萬達的“訂單式商業地產”商業模式已基本成熟，其開發項目已經呈現出“工業化”特征，不是一個個建設，而是一批批復制，保證了萬達每拿到一個項目，便可實現快速啟動。
擁有大量優質商業資源是萬達的又一利器，萬達廣場的商業大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協議的商家，其中有50個左右是大的主力業態，60-70個為次主力業態，這些商家都是“跟著萬達走”，萬達廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經營模式被稱之為“訂單地產”。
萬達訂單地產的概念，主要是四個方面：聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯合協議是萬達的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據客戶所需拿地、規劃、修建是萬達的開發模式。訂單商業地產在國外是很流行的商業模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現硬傷，從而導致招租困難。
為什么萬達要有自營的萬千百貨、萬達院線、大歌星呢?在中國，訂單式模式并不容易發展，主要原因則是中國的市場很容易出現波動，主力店在還未搬進開業之前，商家都可能反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。
事實上，萬達從“訂單式商業地產”獲得的一個好處是資金鏈的穩定，一是先談妥主力店，等商場開業的時候，至少有50%以上的店面是已經租出，那么租金收益能夠確保，萬達向來是滿鋪開業，租金更是有保障;另一方面，萬達將與戰略合作伙伴簽訂的門面協議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發所需。這種融資方式，是萬達主要的資金渠道。
訂單商業模式下的核心競爭力
但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。
1994年，大連萬達成立了中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。2000年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業住宅、商業地產開發。至今，其率先開創的“訂單商業地產”模式，讓萬達集團以新的“身份”再次家喻戶曉。
盡管商業地產可以為企業帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業長久穩序發展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業地產的幾年里，萬達一直在“試錯”中前行創新，但時至今日，萬達集團已經是一個在17個城市擁有數百萬平方米的商業地產開發商，今天，人們習慣稱王健林為中國“商業地產和訂單地產教父”。
從2004年開始，萬達開始轉為商業地產只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業簽訂了戰略結盟協議，其中有12家是世界500強企業，萬達商業廣場開發到哪里，這些企業的連鎖品牌就進駐到哪里。
早在1999年，萬達就同沃爾瑪的幾個高層探討合作事宜。經過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。
有了長春萬達購物廣場的成功經驗，萬達推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業達成了長期合作。隨后，在2001年，萬達專門成立商業地產開發管理有限公司，在國內首家提出了商業地產，也就是訂單商業地產的概念。
接下來的2002年被稱為是萬達的“訂單商業地產年”，“訂單商業地產”概念的拋出與實踐讓王健林在業界有了更多的話語權。這是一種新的商業地產模式：先找沃爾瑪等商家簽租賃合同，然后再蓋商場，以降低商業風險。這就是 “訂單商業地產”。
在訂單商業地產的基礎上，萬達正從第一代“沃爾瑪+萬達”的訂單地產，走到現在萬達廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達廣場到萬達電影院線，從萬千百貨到萬達索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產業、大型購物中心、高星級酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協同發展的，則是萬達自己的設計規劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設計“訂單”的跨國巨頭。
我們知道，商業地產建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區域做Mall，跨區經營是對房地產企業的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業的管理制度和文化
事實上，在萬達集團商業突圍的“指導性意義”中，越來越多的發展商已經開始涉足商業地產，這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優勢還是在于營運。王健林說， “我們已經運作了十年，積累了1000多個商業客戶，這是其他開發商無法比擬的優勢所在;這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優勢，而這種核心競爭優勢是很難克隆的。”
在萬達，已經研發出規范化的管理模塊、信息系統和電子監控系統，能夠對商業動線的人流走向進行翔實分析，“這就是競爭力。”業內人士分析，重要的不是看你現在盈利了多少，而是看萬達的商業模式和所有房地產不一樣，而且這種企業的估值能看到更好的長遠利益。
萬達在中國
大連萬達集團創立于1988年，已形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業。萬達集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業27座萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業地產行業領先的龍頭企業。萬達集團計劃到2012年企業資產超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業集團
從進入一個城市便占據“龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達創立商業地產的10年來，開發模式從第一代走到第三代，過程中經歷了無數的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結這段驚心動魄的經歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”!
因為萬達在商業地產領域的不斷創新、一直領先，無數合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……
鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程
第一代單店模式 以銷售平衡現金流，單打獨斗形不成合力。
2001年，萬達廣場第一代開始出現。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業體紛紛出現在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產權式商鋪”的方式平衡現金流，給了無數投資者進入商業地產的機會，因此大受追捧。經營初期，由于商鋪經營權的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經營并不理想。由此，萬達廣場第一代——單店模式遇到了發展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調整，提出了第二代開發模式——純商業組合店。
第二代組合店模式
業態布局尚欠火候，未形成人流的有效流動
萬達廣場第二代開發模式比第一代有了長足的進步，項目規模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業態和更多品牌店，最終形成一種純商業組合店聯合發展的模式。但在經營中發現，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業主的商鋪，而被白白浪費，經營者們過高的期望值并沒有如期實現。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業地產的精髓：商業地產是經營出來的，而不是賣商鋪賣出來的! 萬達第三代城市綜合體
開始創造新都市中心
在總結了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發。在萬達第三代商業模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業態，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合;同時，第三代萬達廣場中出現了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現所有門店共享巨大人流。
如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經開始創造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。
創造傳奇 商業模式領跑中國
萬達選址
從“選”商圈到“造”商圈
涉足商業地產之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經形成的商業氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業主的投資收益。但早期萬達商業廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現金流。但由于產權多元化、經營分散化、商業模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續性，以及經濟環境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現。
在萬達商業模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業態也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發揮出來。當萬達的第三代商業模式出現，“城市綜合體”已經不是空間狹窄的傳統商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發生了重大變化，大體量的建筑群、業態豐富的綜合體開始出現在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體系的重心完全轉向了空間開闊的城市非中心甚至郊區地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區域，通過萬達商業模式的成功帶動整個區域甚至整個城市的發展。
萬達選友
頂級品牌聯袂，成就國際萬達
萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標準有著密不可分的關系。對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經擁有8家不同業態的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內的知名公司作為“戰略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業伙伴。
此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發開始，隨著市場需求和中國經濟環境的變化而逐漸向專業的商業地產運營商邁進，有了品牌戰略合作商家、有了詳細的前期策劃、規劃方面的經驗，萬達進行商業開發的準確性才能不斷提高，甚至已經可以保證場場旺鋪。
規劃先行
萬達廣場成功的核心競爭力
在萬達對商業伙伴的合作過程中，萬達廣場的規劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業規劃研究院是中國首家專業從事城市綜合體及大型商業綜合體開發、設計、研究的商業規劃、建筑研究機構，由來自建筑設計領域及房地產開發領域的眾多精英人才組成。萬達商業規劃研究院不但是萬達商業地產鏈條中的核心環節，還是中國專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構，研究院匯集了全國商業中心、五星級酒店設計各專業的一流人才，更是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后，規劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規劃至每一個商鋪、設計至每一個細節，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責。
選擇萬達
追隨創造商業奇跡的領軍者
在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現真正的旺鋪經營，一方面源自建造者的前期規劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應”，在萬達廣場，仔細觀察你會發現，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發而出現在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……