品牌發展戰略范文第1篇
非品牌服務企業的經營者一般都具有相對豐富的從業經驗與管理經驗，但也容易受到傳統管理習慣的負面影響。隨著汽車品牌專營許可模式的快速發展，企業生存與發展受到相對的制約。我們對其企業進行相關的運營分析與反思，有利于知彼知己，也有利于為企業的生存與發展尋找相應的對策。
品牌服務企業特指有汽車品牌專營許可的汽車服務型企業。
我國的一些品牌服務企業是由非品牌服務企業轉型而來。而非品牌服務企業的經營者在企業得到生產商的品牌專營許可后，其經營理念與管理思路并未得到根本的轉型，企業管理人員也基本以原班底為主，其管理模式與經營理念雖然已經過生產商的指導與培訓，但在實際運營中，因諸多原因而不能嚴格執行。所以，一些企業在生產商對其實施年度經營管理評價之前，實施突擊整頓或弄虛作假。管理評價結束后，又很快回到原有的經營與管理習慣上，這是多數品牌服務型企業的通病。
我們就以下十個問題對非品牌服務企業與品牌服務企業的特點進行更深入的對比與分析。
一、市場機遇
非品牌服務企業的市場機遇將主要來源于質保期后的客戶群體，服務項目也主要集中在常規保養與一般故障的排除與維修，對于復雜故障的排除與總成件的維修仍存在一定難度。但是，按車輛的常規保養、一般故障與復雜故障的比例而言，如果非品牌服務企業善于經營、地理位置優越，其業績表現仍將不俗。
品牌服務企業雖然企業形象突出、服務車型整齊，但實現成功經營仍需依靠生產商的品牌占有率與營銷策略的有效支撐。另外，由于品牌經營所對應的客戶群體有限，所以企業的地理位置、周邊汽車服務市場的變化，以及對質保期內與質保期外客戶管理的效率與效果，也將威脅到企業的生存。
二、經營管理
非品牌服務企業所對應的客戶群體相對廣泛，所以可基本滿足多數客戶的一般需求，但這也給企業的經營管理造成了一定難度。
例如：
⑴ 企業形象不夠突出，客源不易穩定，并且流失后較難招回
⑵ 對個別從業技能相對出色的員工，管理相對困難
⑶ 對工具、尤其是專用工具的采購與管理存在著較大的盲目性
⑷ 對零件成本、人工成本、輔料成本的統計、審核與控制的難度相對較大
⑸ 企業的管理制度不能嚴格執行
品牌服務企業由于其車型相對統一，給企業實行高效管理創造了先決條件。
例如：
⑴ 企業管理規章制度的制定，可以做到有的放矢、相對縝密
⑵ 客戶招攬、廣告宣傳、企業策劃等項工作可以得到有效展開
⑶ 隨著多數員工從業技能的快速提高，對個別員工的依賴將逐步淡泊
⑷ 企業將有能力進行較精確的成本控制
⑸ 工作目標隨著企業管理的逐步推進，將有望達成或超越
⑹ 生產商的經營導向可能會導致企業經營缺乏靈活性
三、技術支持
非品牌服務企業的技術支持主要來源于以下四個方面：
例如：
⑴ 企業內部的技術能手
⑵ 專業技術出版物
⑶ 通過專業技術講座而獲得的專業知識
⑷ 網絡外援或專家外援
在實際運營中，以上的技術支持則可能遇到下列障礙：
例如：
⑴ 技術能手的技能老化
⑵ 專業出版物的版本權限
⑶ 技術講座的不及時、不深入或傳播不到位
⑷ 網絡外援可能紙上談兵、不切實際
⑸ 專家外援遇到專業工具或儀器的困擾等等
相比之下，品牌服務企業的技術支持與培訓均由生產商提供，
其主要優勢如下：
⑴ 企業的技術支持，建立在對生產商對經銷商的技術培訓基礎之上。
⑵ 培訓課程設置由淺入深，基礎培訓、專題培訓與新車型培訓有機結合。
⑶ 培訓課程可與員工級別相對應，使員工容易消化吸收。
⑷ 維修資料提供充足、相對準確，并且可及時更新。
⑸ 疑難故障上報生產商后，一般都能得到快速回應。
所以，在同品牌服務企業之間，其理論上已經不存在技術方面的競爭。但如何杜絕不良的操作習慣，并暢通其服務技能的傳播途徑，仍將影響其企業技術優勢的正常發揮。而非品牌服務企業如不迅速開拓更廣泛的技術支持渠道，可能逐步喪失以技術優勢參與市場競爭的資本。
四、專業技能
非品牌服務企業的維修經驗主要來源于以下幾個方面：
⑴ 員工維修經驗的積累
⑵ 使用專業出版物
⑶ 企業內部培訓
⑷ 高薪聘用技術能手
但在實際工作中，可能會遇到下列障礙：
⑴ 多車型的維修經驗雖然豐富，但專業性依然欠佳
⑵ 使用專業出版物，其現實需求可能仍不能被覆蓋
⑶ 由于服務車型復雜，員工的基礎培訓尚可應付實施，但專題培訓的師資難覓。即使經過多次培訓的員工，也不一定能滿足企業的實際需要
⑷ 高薪聘用的技術能手面臨著技術老化
在品牌服務企業當中，維修經驗容易積累、容易傳播，其主要特點如下：
⑴ 由于車型相對統一，員工的從業技能可在多次重復作業中獲得迅速提高。對于任何一個疑難故障的破解，只要傳播途徑順暢，都可促進一批員工的成長。
⑵ 生產商對新車型、新技術的傳播相對及時;所提供的技術資料相對詳實，對其經銷企業有較強的專業指導作用。
⑶ 企業培訓工作如能認真策劃，將產生較強的針對性與實用性。培訓工作容易規范化，培訓題材相對廣泛而充足。
⑷ 員工的企業工齡與其從業技能可實現同步增長。
其實，在維修經驗的獲得方面，非品牌服務企業與品牌服務企業之間還存在成本問題。非品牌服務企業為此可能付出高額成本，但效果并不理想。而品牌服務企業用相對低廉的成本便可獲得所需的維修經驗，并可持續更新。但企業經營者如不善于長期開展專業技能的交流、總結與傳播，其企業專業技能的提高將受到嚴重影響。
五、進程控制
非品牌服務企業對維修進程的控制能力，存在著較大的不確定性：
⑴ 由于車型復雜，業務接待員的專業技能將直接影響與客戶的溝通次數、溝通時間與溝通效果。
⑵ 維修技師對施工內容的理解程度與維修方法可能存在差異。
⑶ 對維修項目操作的熟練程度或對故障判斷的準確程度。
⑷ 外購零件的確認方式、供應方式、差錯率以及在途時間。
⑸ 對專用工具或專用儀器的需求情況，都有可能影響對維修作業的進程控制。品牌服務企業對維修進程，可以進行有效控制：
⑴ 車型相對整齊，員工的專業技能可得到有效積累，與客戶溝通相對簡潔明了。
⑵ 施工單內可顯示由生產商制定或企業自定的標準維修工項與作業代碼，使維修技師有充足的作業依據。
⑶ 維修操作相對規范、對故障判斷的準確率相對提高。
⑷ 基本庫存已能滿足日常的工作需要。特殊零件的供貨周期相對穩定，并且差錯率較低。⑸ 專用工具與儀器可得到全程保障。
在時間方面，非品牌服務企業在諸多環節均容易失控。在現代社會中，對時間的承諾與遵守代表了企業的信譽。
六、教育培訓
非品牌服務企業所實施的企業培訓，主要表現在如下方面：
⑴ 因車型復雜，對基礎培訓的貫徹相對容易，對專題培訓的實用性欠佳。
⑵ 有充分實踐機會的培訓項目，比較容易掌握。對實踐機會較少培訓項目，只有極少數員工可以掌握。
⑶ 專題培訓缺少相應的教具演示，學員易感到枯燥無味，難以達到預期效果。
⑷ 在工作現場，仍有可能受到專用工具或儀器的困擾。
品牌服務企業所進行的企業培訓，一般都具有較強的針對性，主要表現在如下方面：⑴ 相對統一的車型，對任何級別的培訓都能顯現其效果。
⑵ 員工在實際工作中有充分的條件，對培訓內容進行實踐與驗證。
⑶ 對培訓教材、教具的準備相對充分。
⑷ 由于培訓科目與日常工作緊密相連，員工接受培訓的熱情較高。
七、成本控制
經營成本直接關系到企業利潤。非品牌服務企業在對客戶實施服務的過程中，存在著以下方面的不確定因素：
⑴ 人力成本
⑵ 時間成本
⑶ 零件成本
⑷ 工具及輔料成本
⑸ 返工或返修成本
⑹ 其他隱性成本
品牌服務企業只要稍加努力，實行全程精細化管理，對上述不確定的因素均可實現較好的控制效果。
八、新人成長
在非品牌服務企業中，新員工可能入職三年可能仍被當作新人使用，其原因在于：⑴ 每天維修的車型與品牌都有可能不同，導致工作經驗積累相對困難。
⑵ 較新的車型或較復雜的故障幾乎輪不到新人操作，新人得不到成長機會。
⑶ 企業參加高成本培訓，一般選派技能相對成熟的員工參加，新人常被冷落。
由于品牌服務企業的車型相對統一，培訓工作效果容易顯現。新人入職三年，基本上可以成為一名操作熟練的汽車維修工;入職八年后，便可成為企業的中堅力量。
九、人力使用
為了提高工作效率，保證工作質量，減少客戶等候時間。非品牌服務企業經常使用高成本人力去對應低附加值的工作。而品牌服務企業則比較容易做到將人力成本與作業附加值相互對應。另外，在非品牌服務企業中的業務及技術骨干，一旦進入品牌服務企業，在接受相關的系統培訓之后，可能在較短的時間內便會成為品牌服務企業的中堅力量。
十、綜合經驗
雖然非品牌特許維修企業在新人培養方面相對緩慢，但其骨干員工的眼界相對開闊、思路相對敏捷，對多車種客戶的綜合服務經驗、對多車種常規故障的綜合處理能力常常優于品牌服務企業。
品牌發展戰略范文第2篇
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戰略發展規劃 中期報告 中國xx航空股份有限公司 中國 航空股份有限公司
會議日程安排: 會議日程安排
08:15 08:20 08:20 09:30 歡迎詞及介紹 使命和愿景 公司戰略 主營業務關鍵成功因素 討論 中間休息 關鍵業務流程分析: 介紹 關鍵業務流程分析 運行控制中心 網絡管理 預算和績效管理 IT 航空安全 討論 中間休息 組織及企業文化: 組織及企業文化 介紹 對現有組織的評價 就業及職業資格新公司(NewCo) 就業及職業資格新公司 企業文化評價 討論 總結和下一步工作介紹 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吳奇 Philipp Goedeking 王拓軒 11:45 11:55 上海芝加哥貨 運航線的載運率總體上 與市場水平持平，其國 際至國內段的貨運量僅 為國內至國際段的38% ? 低回程載運率和低收益 水平(相比于香港)是 導致該航線發生1.27億 (毛利)虧損的原因
南航 全貨機
去程占回程的百分比
歐洲
去程
北美
亞洲
回程
南美 1) 2001 太平洋 地區
非洲
中東
其他地區
來源: Airbus Global Market Forecast, 民航總局, 羅蘭貝格分析
2001年南航的利潤主要來自國內跨區域航線，而遠程航線和區域內航線 年南航的利潤主要來自國內跨區域航線， 年南航的利潤主要來自國內跨區域航線 虧損嚴重 2001年南航利潤分析
毛利
香港 國內跨區域航空運輸 13.73億人民幣 16% 9% 1.7億人民幣 其它亞洲航線 1.7人民幣
占全公司營業 收入的比例 國內區域內 610萬人民幣 -34% 3.5億 國際長航線 (包括貨機) 用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率
來源：南航，羅蘭?貝格分析
南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進一步提高在人口稠密，經濟發達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭72%的國內市場覆蓋率機會。集中于區域間市場 根據市場需求調整飛機機型及配置：目前機隊的規模已經能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內旅游市場的需求 利用規模優勢來緩解由于旅客流量季節性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛南航在香港和東南亞市場上的優勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務的市場知名度和吸引力 E. 主營業務戰略
與整合不相關的業務戰略將集中關注以下七個方面 A 客運業務 B C 制定提高國際遠程航線利潤水平的業務戰略 評估未來機隊組合的方案 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 貨運業務 E F 提出提高全貨機業務財務績效的具體措施建議 分析737QC 業務計劃的關鍵成功因素 評估南航發展自己航空快遞產品的吸引力 總體 G 評估不同的戰略聯盟伙伴
整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程” 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 黃金流程” 黃金流程
整合優先順序矩陣 (初步建議) 整合的利益
高 “較高的協同效應”
“黃金流程 黃金流程" 黃金流程
中 “較低的協同效應”
“瘦狗 瘦狗" 瘦狗 低 “很少/幾乎不存 在協同效應” 高 “不可能” 中 “困難” 低 “容易” 整合難度
管理概要 – 2 重新組織運行控制中心(流程單一負責制)和建立一套完整清晰的指導方針和規章制度是南航運行控制管 理所面臨的主要挑戰。(運行控制管理的整合將在最終報告中討論) 網絡規劃和網絡調整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。更重要的是使 南航大家庭在網絡管理部門與運行控制中心(SOC)、機組管理部門和GAMECO的關鍵界面管理上更為有 效 建立集中的、予以充分授權的網絡控制部門不但對航線網絡的利潤最大化至關重要，而且也為南航的管理 信息系統(MIS)奠定了基礎，MIS 系統對南航的聯合重組工作將起到非常重要的支持作用 南航的IT系統是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯合重組工作。IT協調、IT管理和軟件開發應進行 集中化的管理 南航應通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預防為主(非懲誡性)的安全文化來進一步完 善其安全管理體系
F. 關鍵業務流程分析 1. 2. 3. 飛行運行控制管理(SOC) 網絡和收益管理 預算和績效管理
飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭 管理
航班起飛前72小 航班起飛前 小時的運行控制工作內容
機組人員管理 簽派 動態控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關系 維修控制 航班計劃調整 不正常運行管理
主要負責部門
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 運行控制中心 機組管理部 飛行部 運行控制中心 運行控制部 運行控制中心 運行控制部 配置平衡部(客運部) 運行控制中心 ，運行管理部 廣州飛機維修工程有限公司 運行控制中心 運力網絡處 運行控制中心 飛行部 廣州飛機維修工程有限公司 總值班經理室 ? ? 對航班起飛前的72小時內的運行沒有絕 對控制權 職責劃分不清：舉例航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網絡部共同承擔飛行簽派由運行控制中心負責。但配 載平衡卻由客運部負責。SOC收益管理 ? 由于工資結構問題，一些業 務骨干紛紛離開南航
– 在收入提高 收入提高的同時，仍專 收入提高 注于從事專業工作 G. 職能戰略 1. 2. IT 航空安全
南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效， 南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有 世界級的安全管理體系
南航航空安全現狀及歷史回顧
南航1997-2001年安全記錄(事故征候萬時率) 南航1997-2001年安全記錄(事故征候萬時率) 1997 年安全記錄 0.66 0.5 0.35 在過去的5年中南航對其航空安全管理進行 了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關的操作 手冊和訓練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步 完善的空間。 0.192 0.15 南航還可以進一步改善其航空安全管理。這 既是短期工作內容也是長期努力的目標 ? 航空安全管理的目標是使南航成為國際安全 先進航空企業 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 資料來源：南航飛行安全與技術部，羅蘭?貝格訪談
調查過程中羅蘭?貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 調查過程中羅蘭 貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 問題
南航安全管理的不足 組織機構 ? 行安全部與飛行訓練部被合并為飛行安全與技術部。 這 種組織結構違反了國際民航組織的規定 ? 南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。 這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核 通常不能做到實事求是 人力資源管理 ? 飛行安全與技術部缺乏足夠的人手來完成本職的工作; ? 其他一些業務領域, 比如運行管理辦公室的質量監控部門 ，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。
安全文化 ? 注重事故調查而不是強調以預防為主; ? 追究個人責任而不探究系統可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就 安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關規定的風險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰性的安全工作目標
代碼共享安全評估結果 與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設立獨立的 飛行安全部。 ? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議: – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業 務又可以熟練地用英語進行溝通
資料來源：羅蘭?貝格訪談
南航應該通過組織結構, 南航應該通過組織結構,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高 安全管理的水平和績效
南航安全管理工作改進措施 1 安全文化
積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的 安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀 念正是南航的當務之急 2 組織機構
公司組織機構的架設必須到達明確的職責劃分 和對全公司安全公司實施有效的檢測 3 安全系統及工作程序
設計合理的工作程序及安全系統使全公司在安 全工作上發揮最大潛力
Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃
南航安全管理實施計劃
短期目標 ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化
中期目標 ? 規范和統一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規范工作程序和手冊 ? 持續監控操作標準和運行 ? 推動全新的安全文化的發展
長期目標 ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主 – 以預防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領導的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉換到以系統為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關系
資料來源：羅蘭?貝格分析
管理概要 – 3 通過對現有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發現：在南航大家庭里存在著的 大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯合重組的順利實施產生不利的影響 ? 對于分/子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發揮巨大的協同效應的機會。這 一問題的解決是南航大家庭實現聯合重組協同效應的前提 ? 由于南航大家庭成員目前的組織結構中成本和利潤的職責支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業文化之間沒有本質上的差異，所以企業 文化差異本身不會成為整合的障礙;但是，三家公司所共有的企業文化是一種不能繼續支持企業發展的落 后和過時的文化。企業文化有可能成為南航大家庭發展的障礙
H. 組織與文化 1. 2. 組織 文化
南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要， 南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要，而新南航家庭的聯 合重組將使這一矛盾更加突出
南航現有組織的主要問題
因聯合重組而帶來的新挑戰
對分、子公司實施的松散型的財務管理模 式無法發揮巨大的協同效應潛力
北航和新疆航的許多核心職能也未實現集 中管理 (如：網絡規劃/航班安排、定價、 運力調配、銷售等) 在組織職能結構、領導分工、考核體系等 方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向 的原則
新南航家庭
有待整合的分、子公司數量從10個增加到 14個。此外還包括眾多的營業部和銷售辦 事處
多頭管理和管理層級過多并存導致流程效 率的進一步降低 ? 不強調利潤最大化和業績導向的考核和激 勵體系, 而且各體系的側重點(收入/成本) 各有不同
南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分 子公司 南航總部和分 子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分/子公司 子公司的大部分組織職能的設置是相同的 享有很大的自主權
南方航空
總部 總經理， 總經理，黨委書記
人勞部 ? 審計部 ? 政研室 ? 計算機中心 ? 組織部
副總經理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? ? ? ? ? 副總經理
副總經理
副總經理 ? 辦公室 ? 總務部
副總經理 ? 規劃發展部 ? 財務部 ? ? ? ? 副書記 宣傳部 紀委辦公室 監察部 團委
工會主席 ? 工會
客運部 (銷售/網絡) ? 機務工程部 ? 運行控制中心 貨運部 ? 值班經理室 地保部 客艙部 考核辦
分公司和 子公司
飛行安全技術 ? 飛行 ? 銷售 (含網絡) ? 地面服務 ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務
高級管理層
辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務 ? 人事 ? IT ? 黨政工團
北航的總體情況與南航非常相似， 北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同
北方航空
總部 總經理， 總經理，黨委書記
副總經理 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮 中心 ? 朝陽飛行大隊
副總經理 ? 市場部 ? 航空銷售總公司 (含網絡) ? 沈陽空地服務部 ? ? ? ? ? 副總經理 機務工程部 飛機維修基地 信息中心 人力資源部 培訓中心 ? ? ? ? 副總經理 辦公室 后勤保障部 企劃管理部 勞資處
總經濟師 ? 財務部 ? 審計處 ? ? ? ? 副書記 紀檢 督察 共青團 機關單位
工會主席 ? 工會
分公司和 子公司
安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 銷售和地面服務 ? 客艙
高級管理層
飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團
從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分 公司子 公司子， 從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分/公司子， 與南航和北航差異較大
新疆航空
? ? ? ? ? ? ? 規劃發展部 財務部 人力資源部 審計部 運行標準部 總經理辦公室 飛行部 市場營銷部(含網絡)
總部
總經理， 總經理，黨委書記
副總經理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 運行控制中心 保衛部 機務工程部 飛機維護基地 培訓中心 信息技術部 ? ? 副總經理 總務部 客艙服務部 ? 黨委副書記 黨、政、工、團
總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 基地和七個子公司 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司 ，未來集中管理的范圍大幅度增加
新疆航空
北方航空
南方航空
24個部門 總部 4個國內營業部, 6 個海外辦事處 20 個部門 24 個部門
9 個國內營業部, 13 個海外辦事處 20 國內營業部, 19 個海外辦事處
分公司/ 分公司 基地 子公司 (>50%) 子公司 (<=50%) 3 (1 個基地) 7 ( 2 個航空分公司) 10 ( 5 個航空分公司) 2 ( 與航空公司無關) 6 ( 2 個航空子公司) 8 ( 5 個航空子公司) 6 13 7 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 放權” 放權”程度最高
新疆航空 機隊規劃 飛機維修 網絡計劃/航班計劃 運行控制中心 定價 地面服務 銷售 飛行運行 收益管理
北方航空
南方航空 無
職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低， 職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組 織層級過多的情況下問題將更加嚴重
重疊的匯報體系
說明
當地最高管理層
總部部門
分公司和子公司的部門向當地的最高管理層匯報并接受 他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出
匯報
監督 和 考核
指導和要求
匯報 監督
由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們 不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執行的責任
分公司和子公司的部門
漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的， 漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路 是一個很好的例子
首席執行官
首席財務 執行官
首席人力 資源官
客運部
人力資源/ IT 飛行員和空乘 人員的人力資 源管理管理 地面服務人力 管理 IT 銷售
網絡管理和營銷
產品和服務
運營 航班運行 培訓 飛行安全與 質量管理 運行標準 技術運營 (維修等)
精簡的總部 ? 平衡的權力
德國的銷售和 全球的核心客 戶管理 ? 網絡管理 市場部 ? ? 產品管理 客艙 地面服務 基地與樞紐 ? ? ? ? 以流程為導向 (但人力資源除外) ? 客戶管理/銷售
區域銷售經理 (紐約，倫敦等)
當地的運行基地 (慕尼黑、)
在組織設計的過程中， 在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 1 2 ? 側重于對企業價值的優化 目標管理: (KPI) 權力和責任的明確和匹配 扁平化的層級結構 在公司內部建立明確的客戶-供應商的關系 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 圍繞業務職能而不是圍繞個人進行組織! 3 4 ? 5 ? 6 7 冗員”解決方案 解決方案。 現在存在一種創新性的 “冗員 解決方案。這種方案不但具有社會責任感 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。
南航 合作伙伴
冗員
就業及職業資格 培訓新公司 (NewCo) 第三方服務
非常具有創新性 ? 在中國建立起企業社會責任 大典范 ? 完全符合三方的利益，實現 完全符合三方的利益， 三贏” 了“三贏” ? 經過職業資格培訓的員 工 ? 南航 (擴大了知名度!) 擴大了知名度! 擴大了知名度 ? 潛在的合作伙伴(迅速 潛在的合作伙伴( 進入中國) 進入中國)
提供臨時管理人員 人員轉移 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 再雇用
員工轉移到新公司(NewCo)并在此就業 員工轉移到新公司( 并在此就業 ? 南航繼續支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能
羅蘭?貝格建議南航應抓住這次機遇 羅蘭 貝格建議南航應抓住這次機遇
確定潛在合作伙伴并對其進行評估
意向書
業務計劃
實施
羅蘭?貝格已經為南航選擇了兩家國際知名的 公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行 聯系 ? 繼續擴大候選合作伙伴的名單? ? 工作的下一步根基南航的授權而定(組建項 目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重 要階段及職責劃分)
向理想合作 伙伴發意向 書 ? 合作范圍? 合作方的合同 及新公司( NewCo) 的建 立都以業務計 劃為基礎
財務及組織 上的實施 ? 操作上的實 施 H. 組織和文化 1. 2. 組織 文化
文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異， 文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現有文化都存在明顯弱點
文化現狀, 理想的文化, 文化現狀 理想的文化 及相互差距
共同的價值觀與微小的觀念差距
客戶導向 接受沖突 注重成本
中國民航業的國企文化
人情味濃
包容性 理想 現狀 適應變革 差距
業績導向 共同的 文化特征
官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質需求程度高 ? 同一性 „„
決策科學 CZ 開放性 尊重個人 團隊合作 創新能力
相對獨 立的文 化特征
開放 CJ 講義氣
獨立性 XO 吃苦耐勞 CZ CJ XO 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似 的驅動要素
國營企業 (所有權與治理結構) 公司藍圖 (希望公司運力最大，持續盈利、安全領先) 對整合的擔憂 (對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業 績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通 方面有擔憂) 員工激勵要素 (高收入、公平薪酬系統、福利、培訓機會、 職業發展方面存在差距) 航空業 (計劃經濟特色明顯) 管理人員能力和潛力 (主動性，誠信、表率和榜樣、創造性方面存 在差距)
企業文化
人力資源系統 (公平的薪酬系統、職業發展規劃、系統科學 的招聘，員工意見調查機制、建設性批評意 見方面存在差距) 從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異， 從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，盡管 這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難， 這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意
少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度 少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度：有些人認為南航大家庭無法克服聯合重組中將 面臨的困難，特別是機制方面的問題;另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。這種因個人利益 原因而對重組持不同看法(因而可能成為重組的障礙)不能理解為企業文化上的差異，需要通過果斷的 人事政策加以解決。
部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望 認為加入南航可以很大程度上解決他們現有的問 部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望， 題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高 。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統性的溝通來管理 各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。
從本質上講， 從本質上講，三家航空企業的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力 的企業文化
企業文化模型
個人主義 孵化器 ? ? ? ? ? ? 關系導向 共同創造 臨時準備并調和 參與對新事務的創造 通過熱情進行管理 接受新的主意而不是否定它 地位來自于創造和增長 ? ? ? ? ? ? 專家和專長受到重視 隨目標變化而及時調整方向 業績導向的獎賞 目標管理 建設性意見被充分利用，錯誤及 時被承認和得到改正 地位來自于對公司貢獻的大小 制導導彈
業績導向 業績導向 業績導向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 領導(家長)決定一切 抵制變革 孩子永遠是孩子 主觀管理 重視面子，維護權威 地位取決于與領導(家長)的關 系 ? ? ? ? 人是資源 規則和程序可以改變 職位可以不斷提升 根據崗位描述進行管理 地位來自于遠距離但有權威的上 級
家庭
集體主義
艾菲爾鐵塔
劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文 化模式轉變
任務驅動，業績導向 團隊合作，開拓創新
制導導 彈文化 關系導向，追求平等 維持現狀，重視面子
解決方案：文化變革 解決方案： 家庭式文化
社會的動態性和復雜性
向信息社會轉變
價值觀演變
從過去服從于企業轉為尋求個 人自由 從在乎物質激勵到尋求自尊和 自我實現 更多的選擇帶來自我意識的提 高 國家和民族自豪感的增強 ? ? ? ? 生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構和決策程序的進一步 復雜 ? ? 全球化進程加速了信息的流動 互聯網等技術使更多的人能夠 接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處 理的基礎上 ? ? ? 隨著社會的發展和競爭環境的變化， 隨著社會的發展和競爭環境的變化， 企業也必需隨之變革自己的企業文化
新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略， 新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略，新的組織架構 以及現存各公司文化
新戰略
領導人
新組織架構
新創立的文化 I. 下一步
品牌發展戰略范文第3篇
論文摘要：品牌戰略是企業經營戰略的重要組成部分，是企業在市場競爭條件下競爭力的核心因素。本文分析了當前我國企業品牌管理存在的一些問題,提出了一些實施品牌戰略的對策和建議。
論文關鍵詞：品牌戰略 問題 對策
Abstract:Brand strategy is an important component of the business strategy ,it’s core elements of competitiveness. This article analyzes a number of problems of the current brand management of Chinese enterprises, made a number of recommendations.Key words: Brand strategy question countermeasure
著名營銷專家拉里·萊特指出:“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一辦法是擁有占統治地位的品牌。”當代經濟已實現了從賣方市場逐步向買方市場的轉變，企業要想贏得更多的市場份額，獲取更高的價值，就需要實施品牌戰略、對企業品牌進行管理，提升企業品牌的市場競爭能力。而怎樣實施和推進品牌戰略，并恰到好處地塑造品牌就成了企業思考的重點。
一、當前我國企業品牌管理存在的一些問題
(一)對品牌的認識程度不夠
大多數企業把品牌簡單的理解為知名度。認為只要花大價錢，大作宣傳廣告，引起轟動效應就能夠創造品牌。這樣做，不但消耗了企業的大量經濟資源，對品牌的打造也無用甚至有害。其次，許多企業認為只要給產品設計個好名字，使用有表現力的包裝和商標，找個知名的形象代言人等等就可以創造出好品牌。但是，這實際上把品牌認同為一種符號和標志，集中注意力于表面文章。企業形象可以靠設計而形成，使自己具有不同于他人的特色。但品牌不可以，它必須是打造和錘煉出來的。通過廣告宣傳、利用新聞事件制造轟動效應只能起到暫時的作用，而對于知名品牌的形成沒有任何意義。
(二)缺乏強有力的質量、技術支持
目前，我國多數行業不具有核心技術開發能力，核心產品主要靠引進獲得，這是造成我國品牌在國內、國際上競爭力低下的重要原因。更值得重視的是，在技術水平嚴重落后的情況下，我國的一些企業不是通過加強技術創新和管理來一步一步培育名牌，而是為了“造”名牌，不惜投入巨資大打廣告戰，這樣的“名牌”生命力極差。相反，真正的“名牌”向來是以質取勝的。如“金利來”領帶取勝的關鍵是源于它的質量水平高。如果“金利來”沒有優質的產品質量，是不可能獲得持久發展的。
(三)盲目品牌延伸
很多有著成功定位、高質量的品牌，在苦心經營多年以來，往往是被盲目的品牌延伸所拖垮。憑著消費者對品牌的認同，該品牌的其他產品可以迅速打開市場，帶給企業巨大的利潤。海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機、電視機，幾乎包括了所有的家電產品，這是品牌延伸成功的案例。但有些企業過分追求多元化經營，主業還未達到一定的規模檔次，生產經營的范圍卻鋪得很廣。實施多元化經營策略，是要企業在某一項產品上取得極大成功、創出名牌之后，才向其他領域擴張。但許多企業卻是在已有產品還未取得絕對領先地位的情況下，就盲目向其他產品發展。其結果必然是由于力量分散，在各個領域都很難被消費者和同行認可，最終連原有的優勢也丟掉了。
(四)品牌缺乏核心價值
對品牌而言，品牌核心價值就如同靈魂一般。如果一個品牌沒有了自己清晰的核心價值，它就不可能成為一個強勢品牌。而核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的
原點。企業的一切價值活動都要圍繞品牌核心價值而展開，都是對品牌核心價值的體現和演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。海爾的核心價值是“真誠”，品牌品號是“真誠到永遠”，其星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展。全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變。盡管大量的廣告投入能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產沒有得到有效積累。
(五)品牌形象朝令夕改
在品牌傳播中，不少企業因缺乏對品牌的深刻認識，品牌形象朝令夕改，最終將無法建立強勢品牌。堅持統一的品牌形象是一些國際品牌走向成功的法寶。比如，百事可樂產品包裝不斷更換，形象代言人也不斷更換，但其“新生代選擇”的定位始終沒變，從而樹立起鮮明的強勢品牌形象。
二、我國企業實施品牌戰略的對策
1.要樹立強烈的品牌戰略意識。企業的經營者，要不斷學習現代商業知識，了解國內與國際商業發展的形勢，樹立起強烈的品牌開發戰略意識，審時度勢，及時抓住機遇，以高度的政治責任心和緊迫感實施和推進本企業的品牌戰略。深刻認識，實施品牌戰略，是現階段爭奪市場份額，求得企業生存與發展的根本手段之一。
2.選準市場定位，確定戰略品牌。實施品牌戰略不是去開發多的品牌商品，而是要經過市場調查，從本企業的實際出發，利用自身優勢，開發
一、二個品牌。然后再利用品牌優勢帶動發展其他同質化的消費品，當然開發的同質化商品，要體現出異質性，唯其這異質性才是品牌開發的關鍵所在。
3.運用資本經營，加快開發速度。開發資金不足是當前企業在實施和推進品牌戰略中普遍遇到的問題，但不能因此而放棄開發。當前國際通行的做法是運作資本經營，以加快品牌開發的步伐。資本運作的形式是通過兼并、收購、轉讓、特許經營、有償使用等方式，嫁接和引進國際國內現成的品牌。創立品牌是品牌發展的初級階段，經營品牌則是品牌發展的高級階段。這里要強調的是，要有資本經營的理念，懂得購買一個好的有市場的商品品牌，就等于買到了一個好的市場。
4.利用信息網，實施組合經營。品牌一經開發，就要以最快的速度上網，現在是信息時代，通過高速信息公路，可以實現最快的組合經營。其一，新開發的品牌迅速上網，不僅可以迅速進入新品推進的導入期，推廣營銷、拓展市場，還可大量節約必要的廣告宣傳投入，這種投入是開發任何一個新品所必需的，而且是巨大的。因為上了網，這一投入節約了，而市場卻開發出來了。而且是以最快的速度開發的。其二，新品信息上網，能以最廣闊的視野尋求到貿易伙伴。如果上了全球信息網絡，這個視野就是全球性的。尋求到的貿易伙伴越多，那么，組合營銷的程度就越深，收效當然也就越大。其三，隨著信息網的普及，網上購物將成為銷售的最佳渠道，而這又成為組合營銷最直接的組成部分。所以，實施品牌戰略，不可不運用信息網。
5.靠規?；?、集約化經營品牌。品牌戰略經營的本身就是一種規?；?、集約化經營。首先要使開發的品牌進一步延伸和擴大，在實施品牌戰略中要實施規?；?、集約化經營。事實上，當新開發的品牌進入導入期的時候，即可推進到連鎖經營，而不管這種連鎖是企業自身的連鎖，還是加盟的連鎖，都可以推進。二是依靠大集團推進新開發的品牌。這是指，如果企業自身是單體企業，那么新品一開發出來，在得到市場認同的情況下，立即去投靠大型企業集團，利用其資本雄厚、市場占有份額大，管理和營銷方面人才濟濟等優勢，把新開發的品牌在更廣闊的市場上，在消費的多層面上推出去。三是踢“烏龍球”，把開發的新品，踢進
制造商門里去。因為制造商畢竟是專業從事新品制造、生產的，有其制造生產的特定優勢。企業實施品牌戰略，可以通過定牌生產、監制生產等形式在新品牌的生產制造上形成規?；?、集約化生產經營。這就是通常所說“借雞下蛋”、“借船出海”。
6.營造優良的開發環境。企業實施和推進品牌戰略不是輕而易舉的事。除了企業的內部環境之外，還要有一個優良的外部環境。企業實施和推進品牌戰略要爭取到政府的政策扶持，這是一定不可少的。首先要爭取到政府有關部門在人、財、物等開發基本資源上的優化配置，打下品牌開發的資源基礎。二是爭取到一個好的市場環境。通過政府有關部門的協調，打破目前尚存在的地方保守、壟斷、割據等“圍墻”。而這種環境是實施品牌戰略很忌諱的環境。只要這種環境不改變，品牌戰略就難以成功。三是尋求法律保護神。品牌開發是一個實實在在的知識產權，是知識經濟。知識經濟離開了法律的保護，不是夭折，就是流失。到頭來辛辛苦苦一場空。所以，依靠政府的支持，營造一個知識產權的法律保護環境，將是實施品牌戰略的一個十分重要的工作。
7.實施品牌戰略，離不開一支高效、優秀的團隊支持。企業可以從以下幾個方面去建設一支優秀團隊1)使員工樹立品牌戰略取勝意識和全員戰略思想。(2)樹立創新的理念，要求企業員工隨時更新自己的思想。(3)樹立長遠規劃藍圖，確立企業發展目標。( 4)確立詳細的實施方案，按照規劃要求做好當前工作。(5)建設學習型企業，不斷學習吸收先進的管理和技術，使企業從容面對競爭。
參考文獻：
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品牌發展戰略范文第4篇
一、品牌戰略概述
品牌戰略是指企業為了提高自身的市場競爭力, 圍繞產品的品牌所制定的一系列長期性的、帶有根本性的總體發展規劃和行動方案。[2]企業的品牌戰略規劃包括品牌化決策、品牌架構選擇、品牌形象塑造、品牌延伸等多個方面, 本文重點針對品牌戰略規劃中產品品牌與企業品牌的選擇問題展開論述。產品品牌戰略以塑造強勢產品品牌為核心, 通過優質的產品質量、獨特的產品設計、細致周到的服務等來吸引消費者的眼球并獲得消費者的認可, 以此逐步擴大產品的市場銷售份額, 贏得良好的市場聲譽并形成強勢產品品牌。企業品牌戰略則以塑造強勢企業品牌為核心, 旨在通過對內、對外全方位多角度的交流與溝通, 將企業的價值理念、企業愿景、企業文化等傳遞給各個利益相關者, 在市場上樹立起良好的口碑, 打造各相關利益方可信賴的優質品牌, 實現企業的價值積累和長遠可持續發展。
二、產品品牌與企業品牌的區別與聯系
企業在進行品牌戰略規劃時, 首先需要明確產品品牌與企業品牌的區別與聯系, 進而才能做出科學合理的戰略部署。
(一) 產品品牌與企業品牌的區別
產品品牌與企業品牌從不同層級展現了企業的市場擴張力和影響力, 二者在表現形式和價值影響因素等方面都存在著差異。
1. 表現形式不同
(1) 立足點和關注點不同。產品品牌的立足點在于產品本身, 主要用于提高產品在與競爭對手的同類產品競爭中的辨識度和認可度, 從而擴大產品的市場銷售份額。相應的, 產品品牌蘊含的品牌聯想也僅與產品自身的屬性、質量、服務、檔次和文化等有關。產品品牌主要關注產品在消費者心目中的地位, 以及消費者對產品的實用性、品質好壞、服務優劣、價格高低、獨特與否等方面的評價。企業品牌的立足點在于企業整體, 主要用于企業文化和企業核心價值理念的傳播, 獲取利益相關者對企業的認同, 實現企業價值的積累。相應的, 企業品牌蘊含的品牌聯想主要包括企業的精神追求、行為愿景、企業社會責任等。企業品牌的關注點在于企業品牌在相關利益群體心目中的形象, 以及利益相關者對企業經營管理水平、生產和服務質量、技術創新能力、企業社會責任感等方面的看法。 (2) 品牌定位不同。產品品牌的定位主要是通過獨特的產品品牌個性在特定消費者群體中形成較高的知名度、美譽度和忠誠度。企業品牌定位的內容和范圍相比于產品品牌則更加廣泛。企業活動的所有環節包括采購、生產、銷售、財務、管理、公關等各個方面都會對企業品牌的定位產生影響, 一個良好的企業品牌形象不僅需要得到消費者的認同, 還應受到其他利益相關群體如政府、供應商、股東和員工、公眾媒體等的認可和推崇。 (3) 品牌個性不同。產品品牌的個性主要通過獨特的造型裝飾、精致的產品包裝、卓越的產品質量、周到的售后服務、富有感染力的產品宣傳、實用且易操作的產品設計等方面來塑造。企業作為人與關系的集合體, 在著力創建各個產品品牌的同時, 還要處理好企業與政府、企業與企業、企業與員工、企業與消費者、企業與其他社會公眾之間的關系, 因此, 企業品牌的品牌個性, 不僅體現為獨特的產品品牌形象, 還突出顯示在企業的核心價值理念和企業文化上。另外, 企業強烈的社會責任感也成為企業品牌個性塑造不容忽視的一個重要因素, 擁有強烈社會責任感的企業更能獲得消費者和其他利益相關者的認同, 也使其品牌擁有更多與消費者和其他利益相關者契合的情感價值, 并為企業品牌價值的實現以及進一步延伸品牌的發展領域和服務對象提供支持。 (4) 品牌影響力不同。產品品牌以所依附的產品為源動力, 而產品一般具有特定的使用價值, 所能發揮的作用有限, 因此產品品牌的影響力在空間上的輻射范圍相對有限。另外, 產品的生命周期相比于企業來說較短, 產品品牌的影響力在時間上的持續性相對較弱。企業品牌以整個企業為源動力, 而企業作為市場上一類重要的主體, 不僅塑造出一個或多個產品品牌, 還與眾多利益相關者之間存在著價值和情感上的多重關系, 企業品牌影響力的輻射范圍更廣。從持續時間上來看, 企業的生命周期一般較長, 企業品牌的影響力也更為持久。
2. 價值影響因素不同
品牌價值影響因素包括質量、服務、技術與創新、有形要素和無形要素這五個基本要素 (以下簡稱“五要素”) 。[3]產品品牌價值與企業品牌價值均受到“五要素”的影響, 不過, 產品品牌和企業品牌的主要價值影響因素卻有所差異。在“五要素”中, 與產品品牌最緊密相關的價值影響因素主要有質量、服務、技術與創新、有形要素。與產品品牌最直接相關的價值影響因素為質量和服務, 這也是消費者在進行產品選擇時首要關注并能直接感知到的兩個方面。所謂質量, 是消費者體驗和感知到的質量, 表現為物有所值, 是產品品牌價值得以實現的先決條件;在質量得到保證的基礎上, 良好的服務體驗更易引起消費者的共鳴從而形成品牌忠誠, 而糟糕的服務體驗則可能導致消費者轉向其他品牌的消費。技術與創新則是提高品牌產品的質量和各項性能指標的關鍵因素, 是增強產品品牌核心競爭力、提升品牌產品附加值的重要驅動力。有形要素主要是從財務角度對產品品牌貨幣化價值的體現, 是對產品品牌的市場影響力和競爭力最直觀的反映。
企業品牌是企業長期發展和積累而形成的產物。從長遠可持續發展來看, 企業品牌主要受到技術與創新和無形要素兩個因素的影響。企業品牌的形成和發展壯大始于創新, 品牌的可持續發展更加離不開企業源源不斷的創新, 尤其是在當今品牌迭代速度加快的品牌經濟時代, 創新是引領企業品牌發展的第一動力。無形要素則是企業品牌價值內涵的外現, 突出體現在企業品牌所蘊含的品牌文化上。品牌文化是企業品牌在其發展過程中沉淀和積累形成的企業核心價值理念、精神追求和行為愿景, 是一個品牌有別于其他品牌的獨特個性形象, 是消費者和其他利益相關者感知企業品牌的重要抓手。雖然產品品牌和企業品牌均受到技術與創新因素的影響, 但技術與創新在產品品牌和企業品牌發展過程中發揮的作用是有區別的。產品品牌中的技術創新是靜態的, 主要體現為現有產品在生產制造過程中所運用的創新技術。在經濟發展由“要素驅動”、“投資驅動”邁入“創新驅動”的今天, 創新已經作為一種價值、觀念、文化成為了時代的主流, 因此包含技術創新的產品更易獲得消費者的認可并形成購買意愿。在企業品牌中, 技術創新主要表現為企業持續的技術創新能力, 是一個動態的過程, 主要用于企業延長產業鏈, 擴大企業品牌市場占有率, 并逐步掌握價值鏈的高端。只有持續不斷的技術創新才能保持企業品牌的持久活力, 規避企業品牌經營風險, 永葆企業品牌生命力和創造力。
(二) 產品品牌與企業品牌的聯系
產品品牌是企業品牌的必要組成部分, 但產品品牌并不必然依附于企業品牌而存在, 二者之間存在著千絲萬縷的聯系。
1. 相互促進關系
產品品牌是構成企業品牌的重要基石, 是企業品牌的必要組成部分, 通常一個企業品牌都包含一個或多個產品品牌。對于消費者而言, 每一次消費抉擇都具有一定的風險, 即消費者的每一次購買行為都是一次試錯。數次試錯后, 當消費者認定某一產品品牌并建立起品牌忠誠, 也就會認可運作產品品牌的企業, 進而就會信賴該企業品牌標志下的所有產品。由此可見, 每一個產品品牌能夠獲得市場的廣泛接受和認可都是對企業品牌的有效宣傳和擴張, 每一次產品品牌價值的提升都會增加企業品牌價值的積累。產品的成功能夠幫助企業在市場中贏得良好的口碑, 形成較強的品牌影響力, 產品品牌價值的實現毫無疑問能夠助力企業品牌發展成為強勢品牌。另一方面, 企業品牌是產品品牌建立和推廣的堅強后盾和有力保障。在品牌建設和推廣的過程中, 存在著“果樹效應”, 即消費者相信:如果在一棵果樹上摘下的一顆果子是甜的, 那么就會相信在這棵果樹上的其余果子也都會是甜的。當一個全新的、與眾不同的產品以一個陌生的品牌名稱進入市場時, 這一產品受到消費者的認可和青睞通常需要一個過程, 這個過程可快可慢, 與產品自身的屬性、質量、服務、檔次和文化等屬性以及企業的宣傳營銷力度緊密相關, 但如果這一產品品牌隸屬于某一強勢企業品牌, 依托企業品牌蘊含的品牌聯想以及企業品牌與消費者建立的良好信任關系, 無疑將大大縮短產品品牌在市場上的推廣時間, 并極大節約產品品牌宣傳推廣的費用, 達到事半功倍的效果。以華為手機為例, 華為注重研發、勇于創新, 以提供擁有可靠質量、優異產品性能的產品和周到的服務為基本目標來滿足顧客日益增長的對產品品質的需要, 贏得了廣大消費者對華為手機的信賴和青睞, 同時也為華為贏得了良好的市場聲譽和口碑, 使其成為創新、優質的代名詞。由此, 華為推出的新產品的品質雖然可通過其規格和性能數據來予以描述和介紹, 但通過展示這個產品來自于華為公司對于證明其優良的產品品質可能更具說服力。例如華為旗下的榮耀系列產品, 在研發面世推廣后的短短幾年時間里就可已與華為系列產品比肩, 這與華為企業品牌的光環效應密不可分。
2. 相互阻礙關系
產品品牌與企業品牌如若關系協調不當, 也可能阻礙彼此的發展。例如, 當企業品牌過度依賴產品品牌, 產品品牌與企業品牌之間的指向性較強時, 一旦產品品牌經營出現挫折, 企業品牌隨即也會受到牽連, 如此這般不僅會損害企業品牌的品牌形象, 甚至會殃及企業品牌旗下其他產品品牌的市場占有率;反之, 若企業品牌形象受損, 也可能會導致消費者對企業品牌旗下的產品品牌產生質疑。比如三鹿奶粉曾是中國大陸知名嬰幼兒奶粉品牌, 并多年蟬聯中國大陸自制乳品市場的首位, 深受消費者信賴, 但自2008年三鹿奶粉三氯氰胺事件爆發后, 三鹿集團多年來苦心經營的品牌便毀于一旦, 企業也宣告破產。又如前不久處于風口浪尖的某知名教育機構, 擁有上千家親子園和數百家幼兒園, 先后獲得政府、協會和媒體頒發的多種榮譽獎項, 不過轟動一時的幼兒園虐童事件持續發酵, 引起了社會的廣泛關注和熱議, 使其品牌聲譽大打折扣。
三、產品品牌與企業品牌戰略選擇策略
品牌塑造必須迎合消費者的利益, 而產品品牌更為直接地體現了消費者地需求。產品品牌意味著產品安全可靠, 代表著良好的產品信譽和口碑, 能有效降低因信息不對稱帶來的消費風險并極大節約消費行為選擇的時間成本, 在對品牌的認知上更易為消費者接受和信賴。因此, 企業在進行品牌戰略規劃之初, 首先應該選擇通過優質的產品質量、獨特的產品設計、細致周到的服務、有效的市場宣傳和推廣等打造出一款或多款強勢產品品牌。
產品品牌的生命周期與產品的生命周期相一致, 在存續時間上相對較短, 基于企業價值最大化目標原則, 當企業打造出強勢產品品牌, 從而建立起一定的品牌價值、良好的品牌關系和品牌忠誠, 企業應當不失時機地將產品品牌提升為企業品牌。
企業品牌的塑造是企業發展長期積累的結果, 傳遞著企業的核心價值理念、企業文化和企業社會責任, 代表企業對消費者和社會的承諾, 是企業聯系消費者、聯系市場的紐帶, 也是企業獲取需求、獲取市場的方式。企業品牌代表著企業的經濟實力和綜合競爭力, 決定著企業在產業價值鏈中的位置, 是企業獲取超額利潤的價值源泉, 也是企業在市場上獲得長遠可持續發展的盾牌。
企業品牌的建設需要有強勢產品品牌作支撐, 同時企業品牌也能夠為產品品牌進行背書。當建立起強勢企業品牌后, 企業可基于此開發出或并購系列產品品牌以延伸企業所創造的品牌, 從而擴大企業的市場銷售范圍并提高企業的市場影響力。
企業品牌旗下可以設置一個產品品牌, 也可以擁有多個產品品牌。至于選擇單一產品品牌模式或多個產品品牌模式還需視企業的發展規模、經濟實力和長遠發展規劃等而定。
摘要：在品牌經濟時代, 合理制定并實施品牌戰略對企業的長遠可持續發展無疑至關重要。本文在對產品品牌與企業品牌的區別與聯系進行深入細致分析的基礎上, 提出了產品品牌與企業品牌戰略選擇的策略, 為企業在不同的發展階段做出合適的品牌戰略選擇提供參考。
關鍵詞：品牌戰略,產品品牌,企業品牌
參考文獻
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品牌發展戰略范文第5篇
商標稱號。在實施品牌戰略中，企業的綜合實力也顯著提高，已發展成為擁有10家全資企業和6家合資企業，在省外設立4家分公司的大型企集團，企業總資產達3.66億元。2002年，企業銷售收入達14.20億元，上繳稅收5105多萬元。從1996年起連續6年被評為“廣州市私營企業納稅先進單位”。企業樂善好施，造福社會，從1994年至今累計為社會福利體育事業捐款近1000萬元。主要做法是：
一、抓質量管理，依靠質量創品牌
在激烈的市場競爭中，產品質量是打響品牌、贏得市場的關鍵。企業成立之初，我們就把質量視為企業的生命，建立了嚴格、規范的質量管理網絡。一是堅持高標準完善質量標準體系。完善的質量標準體系是提高產品質量的基礎。立白集團是國內第一家采用OEM貼牌生產模式的洗滌用品企業，有各類產品貼牌生產企業29家。針對貼牌生產容易出現管理失控、標準不一等問題的特點，我們根據產品特性，分別采用國家標準CB系列、行業標準QB系列、公司標準Q/(CZ)IB系列，共建立了153個產品標準，形成了從原材料、包裝物、半成品到成品的一整套嚴格、規范的質量標準體系。我們還堅持不斷更新、完善，修訂、提升各類產品標準，使產品質量始終緊貼消費者的需要，始終領先于其他同類產品。二是堅持嚴要求實行嚴格的檢驗檢測手段。在立白集團生產基地——廣州立白(番禺)有限公司，建立了50多人的質量檢驗檢測隊伍，并從國外購置先進的分析測試儀器，提高了產品質量檢測的可靠性。配合質量標準體系建設，建立了相應的檢驗檢測項目，從原材料到產成品，從常規理化分析測試到產品應用洗滌測試，每一道工序都必須經過產品檢測，每一次檢測都必須經過生產過程檢驗、中心化驗室檢驗、集團公司檢驗室檢驗“三關”，從而確保了產品的質量。對貼牌生產企業，采取點樣分析、隨機抽樣相結合的辦法，解決了生產過程中質量檢測代表性問題。當產品出現質量問題，我們一抓到底，決不手軟。企業剛開發生產牙膏的時候，前幾批產品部分指標不合格，我們果斷決定將這幾批產品作報廢處理。為此，企業損失了幾十萬元。但我們認為，為了維護良好的品牌形象和企業的信譽，付出這樣的代價是值得的。三是堅持高水平提高工程控制能力。產品制造控制水平往往決定產品質量的穩定性。我們加強了對生產自動控制操作員工的培訓，配備工程技術人員作現場技術管理，使生產與質量始終處于良好的控制狀態。同時，引進全自動控制生產線，從原材料投產、生產過程控制到工藝參數檢測，實現高度自動化，把一切人為因素造成的質量問題降到最低限度，確保了產品質量的穩定性與過程控制的準確性。
嚴格的質量管理，使企業上下形成質量就是生命、質量就是市場、質量就是飯碗的觀念，人人重質量，人人管質量，使質量管理落到實處。產品質量有了保證，在消費者中、在市場上也就樹立起了良好的品牌形象。多年來，企業產品抽檢合格率達100%，客戶滿意率在98%以上。2002年3月，“立白”獲得了國家質檢總局頒發的“國家質量免檢產品證書”，目前正在申報“中國馳名商標”。
二、抓科研開發，依靠科技立品牌
我們堅持把科研開發作為樹品牌、興企業的根本途徑，大力加強產品研究開發。成立了專門的研究機構，構建起多層次、多學科的科研隊伍。由一批博士、碩士、工程師擔綱成立了多個專業課題組，開展從原材料到產品配方的研究開發和技術儲備工作。同時，加強與國內名牌大學精細化工專業的專家、學者的聯系，與國內外從事原材料及應用研究開發的多個部門也建立了長期的協作關系。近年來，我們先后與清華大學化工學院、清華大學誠志股份公司共同研究洗滌劑中聚合物應用研究課題，解決了長期使用洗衣粉后衣物纖維變硬的技術難題;與丹麥諾維信公司開展無磷洗衣粉及洗滌劑用酶配方研究，提升了無磷粉的洗滌效果;與無錫輕工大學化工學院共同進行二合一香波配方研究。堅持不懈地開展科研開發，使企業從單一產品發展到擁有洗衣粉、牙膏、液脫類、皂類、個人護理、紙、化妝品等七大類共50多種系列產品。同時企業還完成了數十種高品質、高附加值產品的技術開發儲備工作，為產品的升級換代作了充分的準備。
三、抓以誠取信，依靠服務保品牌
在企業發展的過程中，我們把服務作為提升企業品牌價值的重要手段，更新服務理念，規范服務程序，堅持以誠取信，力求以信取勝。我們注重學習國內外先進企業的管理經驗，在發展中不斷完善企業服務質量保證體系，不斷規范整體的服務標準及規章。
建立了嚴格的顧客投訴服務工作程序，設立消費者投訴專線，對于距離公司100公里以內的，安排專人上門;超過100公里的，由市場業務經理或省區經理負責解決或提供服務。僅去年一年，就處理了各類投訴20O宗，投訴辦結率達100%。同時，注意規范客戶管理，不論是直接服務于生產、銷售的供應商、加工廠、經銷商等直接客戶還是廣告公司、顧問公司、銀行
、物流公司等間接客戶，均簽訂詳盡的客戶合同，嚴格執行合同條款，一切按合同辦事。我們還專門成立了法務部門，對企業合同文本進行法律審查，規范客戶服務和管理工作，使企業建立了良好的信譽。此外，公司還嚴把經銷客戶管理關，對客戶的經營能力和信用等進行嚴格考察，確保了經銷客戶的素質和穩定。
四、抓品牌效應，走規?；?、專業化發展道路
為了積極應對入世的挑戰，實現企業的可持續發展，我們不斷豐富產品生產線，實行多品牌齊頭并進。目前，公司已先后培育出“立白”、“彩奇”、“碧影”等八大品牌。為了適應企業集團化、專業化生產的需要，我們還不斷擴大銷售網絡，在努力開發國內市場的同時，積極爭取自營進出口權，努力參與國際競爭。同時，投資2億元在番禹永興工業區興建了占地200畝的大型生產基地，在芳村購買了8000平方米的辦公大樓。我們堅信，只要深入持久地實施品牌戰略，企業一定能不斷發展壯大。到2005年，我們完全可以實現銷售收入超50億元的目標。打造廣州日化行業的“航空母艦”。