華為文化企業文化ppt范文第1篇
隨著企業間競爭激烈程度的不斷加劇，使得企業紛紛通過各種渠道，加強自身的核心競爭力的建設。其中，在建設核心競爭力的過程中，企業文化作為一種能夠確保企業凝聚力及導向力形成的重要的載體，其能夠確保企業在激烈的市場競爭中保持MBA畢業論文定制一定的優勢。在這樣的背景下，各國企業均開始注重企業文化的構建，通過自身企業文化的構建，使其成為企業員工自覺的行為準則，以激勵員工的斗志和凝聚力。
在這樣的背景下，我國很多企業也開始嘗試進行企業文化的構建，以提升企業自身的整體效能和創造力。然而，由于當前我國企業在進行企業文化建設的過程中，缺乏較為系統的思考和理論的指導，因此，我國企業在進行企業文化的構建時，盲目性較為普遍，嚴重影響了企業文化在我國企業管理中作用的發揮。
基于此，本文以韓國三星集團為分析對象，對該企業的的企業文化進行系統研究，以為我國企業文化的建設提供借鑒和參考。本研究首先對韓國三星集團企業文化的精髓、形成過程進行系統的思考，并從企業文化的類型、企業文化的形成與發展、企業文化的內容三個方面針對其企業文化進行較為全面和深入地剖析，以較為全面和系統地認識韓國三星集團的企業文化。在此基礎上，對中國企業文化的現狀及存在的問題進行剖析，并從韓國三星集團企業文化所表現出的重視企業領袖的作用、重視企業凝聚力的形成、注重企業文化發揮作用載體的構建、注重以人為本等幾個方面，對中國企業文化提供相關的指導和借鑒。
關鍵詞：企業文化，企業管理，三星集團
第一章引言
第一節選題依據及意義
一、選題依據
隨著世界經濟一體化進程的不斷加快，使得各國企業面臨著較大的競爭壓力，并且競爭壓力不僅僅源于國內同行，而是拓展到世界范圍。在這樣的背景下，企業要想在激烈的國際市場競爭中具有一定的優勢，就必須形成和保持企業自身的核心競爭力。核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難以模仿的、獨特的和有價值的。
企業文化是20世紀80年代由美國的專家提出來的。經過幾十年的實踐和總結，企業文化已經成為企業在激烈的市場競爭中，保持較大優勢的重要支撐力量，并且其能夠充分滿足企業核心競爭力的要求。企業通過構建具有自身特色的企業文化，所形MBA畢業論文定制成的企業核心競爭力是其他競爭對手企業所不能追隨和仿效的。就這一點而言，具有企業文化，尤其是優秀企業文化的企業，其內部能夠保持較為和諧的氛圍，從而能夠確保企業凝聚力、導向力的形成，確保企業在激烈的市場競爭中保持一定的優勢。從相關企業的發展歷程來看，在國際上具有較高知名度，并且能夠保持長久不衰勢頭的企業，均具有較為優秀的企業文化，并且這些企業中，企業文化已經成為了企業員工自覺的行為準則，激勵員工的斗志和凝聚力。 韓國三星集團作為一個以三星電子為旗艦的企業，其經過70余年的發展，目前已經成為了一個橫跨多個行業的綜合性巨型集團公司，并且成為韓國民族工業的象征。作為一個從從事出口貿易的小商社，發展成為今天世界上的一流企業，企業文化在其發展的軌跡中扮演了較為重要的角色，發揮了重要的作用。因此，探討韓國三星集團的企業文化，對其企業文化的發展歷程及精髓進行剖析，對于認清其企業文化的特點和內涵，為我國企業進行企業文化的建設，具有很好的示范作用。
二、本研究的理論意義
1三、本研究的現實意義
2第二節國內外對企業文化的研究現狀 2
一、國外研究企業文化的現狀
2二、國內研究企業文化的現狀
4第三節研究內容及方法
5一、研究內容
5二、研究的方法
5三、本文的結構及路線圖 6
第二章企業文化相關理論概述 8
第一節企業文化的含義 8
一、企業文化的緣來 8
二、企業文化的含義 8
三、國別企業文化的特點分析 9
第二節企業文化的結構層次 10
一、企業文化的精神層面 1
1二、企業文化的制度層面 1
1三、企業文化的行為層面 1
1四、企業文化的物質層面 1
1第三節企業文化的功能 1
2一、凝聚功能 1
3二、激勵功能 1
3三、整合功能 1
3四、約束功能 1
3五、超越功能 1
4第三章三星集團概況 1
5第一節三星的組織架構 15
一、三星的管理層架構 1
5二、三星的生產層架構 16
三、三星的營銷層架構 17
第二節 三星的產業結構及市場 18
一、三星的核心產業 18
二、三星的非核心產業 18
三、三星的市場空間 18
第四章 三星文化的形成與發展 20
第五章 三星文化的內容 27
第六章三星文化對中國企業文化建設的借鑒 37
參考文獻
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華為文化企業文化ppt范文第2篇
1 國內企業文化的建設現狀
21世紀將是一個文化沖擊的世紀,國家之間、行業之間、企業之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭,企業的文化將成為未來左右企業發展的關鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業文化理論,通過20多年的摸索,在不斷學習和創新的基礎上,進行了一系列重要的理論研究和實踐活動,雖然剛開始難免流于形式,也有過很多的誤區,但是同時也創造了不少有益的經驗。
近幾年來,隨著全球經濟一體化的快速發展和我國經濟體制改革的不斷深入,企業的內外部環境發生了巨大的變化,不斷在市場經濟下成熟的中國企業,在企業文化建設的理論研究和實踐操作上呈現出了新的情況和特點。一是企業文化僅適用于企業內部。企業文化產生于企業,企業文化所包含的全部內容都脫離不了企業這個主體。二是只依附于企業本身。企業文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成,企業文化扎根于企業,依附于企業。三是促進企業自身目標的實現。企業文化具有較強的目的性,它主要服務于企業目標的實現。四是企業文化是社會文化的一部分。企業是社會發展的產物,企業文化是社會文化的一個組成部分,企業文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務與責任,經營理念、經營思想、管理制度等方面的企業文化具有一定的普遍性,但企業文化也存在一定的差異,企業生產的產品、服務的對象、企業的內部優勢與薄弱環節等內容都會存在一定的差異,形成的企業文化也千差萬別。六是企業文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業在建立現代企業制度的同時,也培育出了催人向上的企業文化?？梢哉f,企業文化已被越來越多的企業管理者所認同,很多企業正熱情百倍地投入到企業文化建設當中,目前國內企業文化建設的現狀主要體現在如下幾個方面:(1)很多大型企業、集團都設立了企業文化部,對企業文化建設工作給與了足夠重視,將其作為企業工作的重要內容,并納入到了企業的發展規劃當中。但很多企業的企業文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起,企業缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。(2)我國已從“移植組裝”的企業文化建設當中轉型到了“自主開發”階段,但企業文化的建設發展仍存在失衡現象,而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。(3)中國企業對“品牌資本”的認識不到位,未能將品牌作為企業自身的運作中心,客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高,企業無法為品牌創造更高的經濟效益。(4)隨著社會的發展,市場競爭變得越來越激烈,各企業對企業文化中的人才招納培養問題也逐步重視起來。如今,很多企業的管理者堅持“以人為本”的管理理念,為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環境,并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。(5)優良的企業文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優秀文化集于一身,通過吸收傳統文化的營養來豐富、充實、發展自身的企業文化。企業文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
2 華為企業文化給予我們的啟示
可以欣喜地看到,經過這么多年的對企業文化的痛苦摸索和艱苦奮斗,在先借鑒國外先進企業文化,而后經過改良運用到自身企業的發展過程中,中國一批象華為這樣的本土企業取得了巨大成功,僅從員工人數的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發展的軌跡。
如今,華為的年銷售額將突破385億美元,全球員工達到15萬多人,躋身世界企業500強,這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就,是中國企業界的一大幸事。更值得一提的是,華為的成功是有規律可循的,是有理論指導的,那就是任正非關于企業經營、管理的精辟理論,那些已經被實踐反復檢驗、證明過的企業經營、管理思想,是中國企業的寶貴財富。從這個意義上說,相比華為在物質上創造的巨大財富,華為關于企業經營、管理的經驗,對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內企業借鑒的地方:
第一,華為企業對核心業務的發展問題非常重視,這也是華為取得成功的關鍵所在。
反觀國內一些企業,比如青島澳柯瑪,在家電領域的關聯多元化擴張中,剛開始頗為順手,整體市場操作和表現也很有競爭力,然而,澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目的多元化,不斷的發展制冷產品、電動車、房地產、小家電等領域,由此使得主業空調業務逐漸走弱,后來在面臨經營不善、主營業務走弱、新興產業卻尚處發展期,再加上國家宏觀調控等外部因素影響,使得澳柯瑪舉步維艱,瀕臨倒閉邊緣,這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來,華為企業在面對房地產等高利潤行業誘惑時卻能始終堅持企業自身的發展原則,在技術自立、自主研發的道路上不斷的探索創新,并注入了大量的研發資金來確保研發事業的順利進行。當前,華為已成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動領先地位,可以說專注于核心業務的發展,成就了華為。
第二,始終堅持做企業的原則。
一個優秀的企業首先不只是為了盈利,雖然盈利是企業發展和生存的關鍵,但企業首先是要對社會和員工負責,否則企業就不是企業,而只是企業老板個人盈利的工具,也就不可能發展壯大。當企業規模很小的時候,該企業所需的社會資源較少,其影響力也不大,但當企業發展到一定規模之后,就會損耗更多的社會資源才能確保企業的正常運行,此時企業就要承擔更多的社會責任,更要嚴格遵守法律和道德的約束。
華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家,華為是近幾年來業界上繳個人所得稅最多的企業,由此可以反映以下兩個問題:華為企業嚴格遵守著國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實平臺也可以充分體現華為企業堅持做企業的原則,華為為優秀人才提供了展示自我風采的平臺,它具備科學完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程,培養了大批技術人才、管理人才等專業型人才。
第三,保持理性。
華為具有較強的企業操作理性,它始終堅持“技術立企”的發展戰略。此外,華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位,這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四,保持低調。
華為的低調在業界是有名的,近20年來,企業家任正非從未接受過任何媒體采訪,具有過人的定力。做人的低調,是大智若愚的至高境界。做企業的低調實際上是這個企業的內在文化的一種外在表現,低調不是裝出來的,是需要勇氣的,也是把內部做實的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上,在與政府的溝通方面,還專門設立了政府關系部,負責與政府的溝通,華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會,都能做到高規格布展、高水平亮相,這才是一個企業該做的,做好自己該做的,用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業的活力。
活力是一個企業不斷成長的動力,沒有了活力,企業就會走下坡路。要保持企業的活力首先要具有危機意識,這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來,華為一直保持著危機感,這樣才能促使企業不斷的發現自身的問題,不斷的去改正,從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動來看,比如市場部集體大辭職,發展內部創業,自愿辭職等都是華為保持企業活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業積累下的一些弊端,為企業的進一步發展掃清了障礙。
第六、強有力的執行力度。
可以說華為能成功,得益于他強有力的執行力度,對于作出的每項制度,包括華為內部的各種變革,華為員工都能立刻雷厲風行的去執行。每年的任務都非常明確,有時候看來好像是不可逾越的,可最終都能如期的完成,這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好的體現出來是分不開的,而且在華為高速成長中從來都沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象,這一點很難得?？梢哉f華為具備了國內大型企業中罕見的執行力,這一點是很多國內企業非常想做到但又不具備的。
3 結束語
華為是目前國內企業國際化最成功的企業,為我國的企業國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業文化雖然不能作為國內其他企業直接照搬的模板,但是這樣一個企業從初期到發展到壯大的過程中所經歷的企業文化的變革和磨礪,卻是可以被其他企業作為借鑒的基礎的,希望國內外眾多企業能從華為企業文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發展的道路,最終讓自己的企業走上富強和成功,因為資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。
摘要：本文通過自己多次深入大型企業實習鍛煉,耳語目染中感受到了這些企業的企業文化,經過比較,分析了國內各大型企業的企業文化現狀,著重研究了大型通訊科技公司——華為技術有限公司的企業文化,分析了他們因此而崛起的因素,得到了相關的啟示。
關鍵詞：華為,企業文化,競爭力
參考文獻
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華為文化企業文化ppt范文第3篇
關鍵詞：企業文化,華為企業,文化建設
在現代社會發展中,企業文化是指導企業內部人員遵守企業價值標準,對企業員工起著凝聚和導向作用,建設適合的企業文化,對促進企業管理有一定的積極作用的。華為企業發展成如今全球化的大企業與其文化的作用是離不開關系的。
一、華為企業文化的發展歷程
華為企業是于1987年在中國廣東深圳市設立,是一家生產銷售電信設備的民營科技公司。華為企業文化經歷了初始、成長和成熟三個階段,主要體現在企業文化的制度、物質和精神三層次上。接下來分別從這三個層面詳細分析它的發展過程。
1、初始階段的企業文化
從物質文化方面來說,華為企業在尋求開發新的市場份額以及不斷創新的過程中會形成強壓,讓華為員工處于巨大的壓力之下,逐漸形成了華為的壓強文化。從制度文化方面說,華為企業的每個員工都擁有自己的專屬工號,這個就是華為企業文化發展初期的工號文化了。從精神文化方面講,在華為創業初期,華為為了突破企業的發展,讓每位員工的桌下都有一張墊子,除了供午休之外,更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。后來這種文化被稱為“墊子文化”。
華為的初始文化雖提高了華為企業競爭力,為該企業帶來了一定的發展,但暴露出的問題也非常嚴重。因此,華為的企業文化有了進一步的發展。
2、成長階段的企業文化
從物質文化說,組織的力量與個人相比是強大的,成功的管理者在組織方面的建設上一定是出色的,華為企業就是不斷加大組織平臺建設和行為建設。從制度文化上說,軍隊戰斗力和部隊建設的靈魂和精神根基離不開軍事文化的素養,華為的軍人的管理模式讓華為企業成為國際上有名的跨國企業。從精神文化方面說,華為在長期發展中自形特色,逐步形成了一套具有自身特色就是強調忍耐、團結、攻擊、敏捷與敏銳而且無法效仿,能夠無數次在激烈競爭中擊敗對手的“狼性文化”。
3、成熟階段的企業文化
華為企業在最終階段形成了制度文化和精神文化。從服務文化方面說,華為企業的顧客滿意度是支撐華為的唯一支柱,要始終服務于客戶。而華為的核心文化就是華為的質量文化了,在質量文化建設中,華為有必要保證每項產品和服務的質量問題,要讓企業的每位員工去理解、學習質量,提高自身的知識理論水平。在很多跨國企業中,與客戶的溝通是一個很大的障礙,現實情況中,客戶往往采取投訴的方式,這對華為發展是不利的。所以,華為確立了“溝通第一”的原則并形成了獨特的溝通文化。在企業文化精神方面上,華為企業的核心價值觀是華為走到今天的內在動力。
二、華為企業文化的現狀
1、華為企業的概況
華為企業作為信息和通信解決方案的供應商,圍繞顧客的需求不斷創新,它的產品已經遍布全球170多個國家,提供的服務是近三分之一的人口。據有關數據顯示,在2016年第二季度,華為在中國的市場份額為25.7%,比蘋果手機在中國的市場份額多7.8%。2016年上半年,在國內手機銷量排名第一。華為企業2013-2016年的銷售收入及排名如下圖所示:
企業文化是企業的靈魂,是支撐企業走向世界,走向國際的一個重要因素。華為企業在新的時代發展下,利用自身的文化特色發展的日益壯大。從圖1中我們可以看出,華為的營業收入呈逐年上漲的趨勢,排名也越來越靠前,目前雖排名為129名,但是其發展空間還很大。
2、華為企業文化現狀調研分析
華為企業文化的現狀分析主要是通過對100名顧客的問卷調查了解的,問卷的內容很多,但主要從顧客對華為企業的滿意度和認知度來分析。
1)華為顧客滿意度調查分析
顧客的滿意度是指顧客消費后對消費對象過程的一種主觀印象,是客戶滿意水平的量化指標,主要是由服務、質量和溝通組成的。對華為企業的顧客滿意度問卷調查,可以得到以下數據:由表2調查結果可得:華為企業在對客戶的服務方面做的還可以,從具體的數據對比得出,在產品質量上比較重視的,在溝通方面還需要努力改進。其實,華為企業在服務、質量和溝通上還可以做到更好,畢竟一般和不滿意的比重約占所有比重的三分之一。
2)顧客對華為企業的認知度
華為企業的認知度是指顧客對華為企業文化的認識和理解。本節內容主要從兩個方面來分析調查結果的,一方面是顧客是否清楚了解華為企業文化,另一方面是找到合適的動物來象征華為企業文化。以下是調查問卷結果,如下圖所示:
從問卷調查結果可以看出,非常清楚華為企業文化的顧客還很少,只占20%,對華為企業文化模糊不清的占60%,剩余的是不知道華為企業文化的。當問卷提到以一個動物來象征華為企業文化時,占大多人知道是以“狼”來象征的,但是還有少數人以“羊”來象征,也有少數人不清楚華為企業文化。此次調查結果發現華為企業文化雖然在宣傳方面未做到位,但是了解的顧客還是占大多數的,特別是知道以狼為象征的占65%,可見華為企業的“狼性文化”影響深遠。
3、華為企業文化的特點
1)以人為本,求真務實
華為企業建設高度文明凝聚力的企業文化,追求真實,尊重個性發展。企業發展的極致就是將企業的產品與文化相結合,讓企業的文化賦予產品,華為企業正是用了這個方法從而使華為產品不斷推陳出新。華為企業的員工以堅持共同奮斗,集體合作的理念開展工作,他們在工作考核中強調集體努力的奉獻精神,注重尊重和保護個人發明創造,保護知識產權。
2)具有鮮明的民族特色
華為企業要求員工愛國家,愛家人,看似簡單,但是與中國傳統文化相承接。任何企業在發展成長中,都會有民族文化的烙印。當一個企業的員工帶著愛的信念去工作,那么這個企業的文化是充滿幸福氛圍的,換而言之,這樣的企業也是有高度責任感的。
三、華為企業文化建設問題
在華為的發展過程中,華為企業文化問題逐漸暴露出來,利用SWOT分析找出阻礙企業文化發展的問題,并結合機遇,制定針對性的措施促進企業文化建設,推動華為企業的發展。
1、華為企業文化建設的SWOT分析
從以上SWOT分析表中看出,華為企業雖在發展過程中有些不足,受到其他競爭者的企業文化威脅,但是利用獨特的“狼性文化”立足中國本土化服務并結合電子商務時代的發展機遇,在國際上產生了一定的影響力。除了SWOT分析表中的問題之外,華為企業文化還有其他的建設性問題。
2、華為企業文化建設問題
1)缺乏人文關懷
人文關懷是任何企業都需要的,狼性文化作為華為企業文化之一,它的缺點也開始影響到華為企業的發展。華為企業在“狼性”意識影響下,企業員工只顧及自己利益,而不顧別人時,對企業健康長遠發展是有影響的。有關數據透露,華為企業的員工絕大多數是需要加班的,這在華為企業以人為本和尊重人性方面是矛盾的,華為企業員工加班情況如下圖所示:
從圖3中可得,華為企業員工96%的需要加班,僅僅4%的不加班,這體現了華為企業在員工待遇方面還有欠缺,員工的人文關懷還需要加強,要做到真正的以人為本。
2)華為企業文化被大量稀釋
當企業高速發展時,企業人員急劇擴張而效率降低就會出現企業文化被稀釋的問題。華為的員工每年呈上萬人的速度急劇地增長,出現了一崗多人的現象,這樣不僅降低效率而且減少了顧客滿意度。當企業團隊工作氛圍冷淡,企業文化就會被慢慢的稀釋。文化被稀釋主要是源自隊伍擴張過快,來不及補充員工的企業文化理念或者說企業文化沒有得到很好的宣傳。
3)文化洗腦
為了使企業更好的管理,減少企業內部矛盾,華為企業使用文化洗腦的方式把華為文化強制灌輸給新員工。任何企業文化不會在社會發展下一成不變,因此企業文化既要有穩定性也要有一定的與時俱進性,而華為文化灌輸會抹殺了員工的個性和發展,這樣不利于企業的長遠發展。
四、華為企業文化構建措施
1、構建符合現代人性發展的文化氛圍
每個企業都應樹立企業與員工共同成長的觀念,構建符合現代化人性發展的文化氛圍。華為企業應讓原先的“狼性文化”與新時代下以人為核心的、構建和諧的觀念進行融合,合理的安排員工工作和休息的時間,不應以犧牲員工健康為代價來追求企業的高效率。
2、構建平臺戰略及加強對企業文化的宣傳
互聯網時代的關鍵環節是構建平臺戰略。平臺的創新不僅拉近企業和消費者之間關系,更要拉近企業和員工之間的交流,通過互聯網交流平臺的,拉近相彼此間的關系。利用互聯網平臺宣傳,不僅加強的企業文化的宣傳力度,而且在華為企業的高速發展時代下,新員工可以更好的吸收企業文化,讓企業文化慢慢被稀釋延續。
3、加強企業文化的包容性和開放性
優秀的企業應該與時俱進,而不是故步自封。華為企業是以高科技為起點的企業。企業的生命力在于創新,華為應該加強自身文化的包容性和開放性,這樣才會有利于創新。新的員工需要充分了解企業的優良文化,華為企業應該慢慢引導員工認識到企業華為,而不是強行把文化灌輸到新員工的思想觀念和行為模式中,與時俱進的文化才會不斷的為企業注入新的活力。
五、結束語
企業文化作為企業的靈魂,面對不同文化的沖擊,都應該做到去其糟粕,取其精華。華為企業文化的發展,需要制定合理的規劃,更需要不斷的積累和磨練。在新的時代下,華為企業文化建設需要不斷完善和創新,創造出新的具有充分活力的企業文化。
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華為文化企業文化ppt范文第4篇
A12 sparkle 目錄
part1企業概況 .........................................................................................3
1.1總說 ...........................................................................................3 1.2近兩年的成就 ...............................................................................4 1.3華為業務及產品介紹 ......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業文化之我見................................................................................6
2.1企業文化之自我理解 .......................................................................6 2.2企業文化之文化特性 .......................................................................7 2.3企業文化之功能 .............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業文化總貌 ................................................................................9 Part 3企業文化透視................................................................................. 10
3.1 遠大的追求，求實的作風 ............................................................. 10 3.2雙重利益驅動模式 ....................................................................... 11 3.3人性化的軍隊式管理 .................................................................... 12
1
深圳華為有限公司企業文化案例分析
3.4無為而治的基本法 ....................................................................... 13 Part 3企業環境與企業前景簡述 ............................................................... 14
3.1Policy——政治與法律環境 ........................................................... 14 3.2Economic——經濟環境 ................................................................. 16 3.3Technology——技術環境 .............................................................. 17 3.5Strength——優勢 ....................................................................... 18 3.6Weakness——劣勢 ....................................................................... 19 3.7pportunity——機遇 .................................................................... 20 3.8Threats——威脅 ......................................................................... 21 3.9戰略分析 ................................................................................... 21 3.10華為戰略分析 ........................................................................... 23 3.11經營建議.................................................................................. 25 part4華為的文化之路............................................................................. 26
4.1初期：(1988-1991)百家爭鳴，百花齊放 ..................................... 26 4.2發展：(1992-2006)走出混沌，邁向成熟 ..................................... 27 4.3現在趨勢：(2007-至今)與時俱進，自我超越 ............................... 28 4.4評價之我見 ................................................................................ 29 4.5建議之我說： ............................................................................. 30 4.6企業文化的現代化建設之深思 ........................................................ 31 4.7制度文化的探索 .......................................................................... 3
32
深圳華為有限公司企業文化案例分析
part1企業概況
1.1總說
技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年
3
深圳華為有限公司企業文化案例分析
在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F任總裁任正非，董事長孫亞芳。
1.2近兩年的成就
根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2010年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣)，凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣)，成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中為數不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財富世界500強發布，華為排名上升至351位，營業收入27355.7萬美元。
1.3華為業務及產品介紹
華為致力于提供基于ALLIP網絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務 1.3.1華為定位
ICT基礎網絡供應商，為在運營商與個人消費類業務之外的企業或行業提供產品獲解決方案。 1.3.2優勢
以云計算為依托，利用云計算平臺技術為基礎，為企業提供解決方案。
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1.3.3策略
“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術積累，保持開放合作，迅速做大企業業務。 1.3.4華為的產品介紹
云業務與軟件、存儲與網絡安全、OSS。
無線接入、固定接入、能源與基礎設施、傳送網、數據通信、核心網。
個人終端、家庭終端、企業終端。
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1.4華為的部門組成
Part 2企業文化之我見
2.1企業文化之自我理解
企業文化主要指一個企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規范以及行為方式。企業文化的核心是價值觀。統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業文化需要經過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業的經營有關，也與社會文化背景有關，文化在經營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉化為一種行為就需要得到全體員工的認可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認為華為企業的老總任正非在企業文化的建設上做的很好，在文化建設早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學習活動，所以外界一直認為他是采用管理軍隊的方式管理企業。任
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正非自己還親自發表許多演講和寫了許多文章解釋企業文化，現在我們回頭看就會發現這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會總是泛起浪花。”經過多年的努力，華為的核心價值觀成為了扎根于華為人內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優秀的企業文化的引導，企業才能走的更遠。 2.2企業文化之文化特性 2.2.1歷史性
無論是民族文化還是企業文化，都是在一定的時空條件下產生、生存與發展的。企業文化是歷史的產物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區域的經濟與文化特征。 2.2.2人本性
無論怎樣，企業文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價值的實現。 2.2.3復雜性
文化是在特定的環境條件下形成的。企業經營方向的不同會致使文化的不同。而企業在發展中經歷的事情，也會使企業文化由不同方面的精神所構成。 2.2.4動態性
就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業的發展過程中，會有新的問題、挑戰出現。為了適應環境的變化，更好的為企業的發展服務，企業網文化也相應的變化。呈現一種“呈螺旋式上升狀”。
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2.3企業文化之功能 2.3.1導向功能
企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，使企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。并且好的企業文化會從實際出發，指導員工從事生產經營活動。 2.3.2約束功能
良好的企業文化能夠約束企業領導者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業領導者和員工攔在法律和達到的底線之內。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責。從而使他們時刻都能認清自己的行為。
2.3.3凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。 2.3.4激勵功能
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。激勵他們更加努力的為公司工作。用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
2.3.5調適功能
優秀的文化能使經營者和員工能科學地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。
2.4選擇華為的原因
2.4.1實力是硬道理
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2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。2008年，華為公司成為世界專利"申請數量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%;營業利潤達124億人民幣。 2.4.2逆潮發展
08年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊?。09年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業在內的各個行業。很多企業因此倒閉。而華為卻創造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB(約合218億美元)，同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經濟形勢更加復雜，但華為的經營性現金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經濟形勢下，仍然保有如此規模的現金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業文化的引導密不可分 。
2.5企業文化總貌
自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領導全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號文化”等文化在內的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業化，堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則和同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。這種文化，引領華為走到
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現在、成就到現在。相信經過不過的補充、修改、完善，華為的企業文化能促進華為的進一步發展，成就新的輝煌。
Part 3企業文化透視
提到華為，人們往往會首先想到“狼文化”。狼有三大特性：
一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。 3.1 遠大的追求，求實的作風
任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業文化當中，把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業的目標長期規劃而不斷努力著。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。
華為企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力。目標遠大而毫無行動的話遠大追求也就成了空話。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的
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核心技術體系和產品系列。而華為企業在自主發明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數據可以看到： 1)87000名員工中的43%從事研發工作，
2)華在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。 . 3) 2008年2月21日，據世界知識產權組織(WIPO)報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。 4)截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。 這也就很好的體現了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。
3.2雙重利益驅動模式
雙重利益驅動原則：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業當中，讓員工為國家為企業而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業發展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業奉獻。華為的墊子文化則充分體現了華為精神：在創業的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干?？梢哉f一張床墊半個家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創業的艱辛與卓越。
華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅持以物質文明為基礎，建造精神文明。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當然，人是注重自身利益的，一心奉獻而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個企業樂于奉獻，為國際企業而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設下了雙重保障。
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華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,形成了雙重利益驅動模式，更好的保證了員工的積極性。 3.3人性化的軍隊式管理
在當今世界，一個企業的創新能力要強才能屹立與世界舞臺，同時，也不能缺少了“狼性文化”所體現的團隊精神。 3.3.1軍隊化管理
軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現。在華為中，領導出行無專車，看病掛號照樣得排隊，這點更容易讓員工敢于發表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發展，公司權力集中而使得管理層 難以挑大梁。 3.3.2人性化的管理
在華為中，員工可以敢于反駁領導，提出自己的看法。每個員工都敢于發揮自己獨特的意見和看法。華為企業一直在努力給員工們營造輕松的氛圍，有利于發揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發散。正是在這種尊重員工個性的氛圍下，華為的創新人才源源不斷，華為的產品才擁有核心的自主產權，這也是中國很多企業所缺乏的。這點很好的體現了狼性文化中的創新精神。
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3.4無為而治的基本法
無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對員工的影響。華為基本法與其說是制度是規定，不如說是目標，是驅動力。下面介紹幾條重要的基本法。 3.4.1員工
《華為基本法》第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。 這一條法規充分體現了華為的團隊精神和對員工精神的重視。 3.4.2利潤
《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為企業看重企業的長期規劃和長期利益，專注于自己的領域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業發展的方向，而不能為了一時的小利而迷失了方向。除了長期規劃，華為還制定了短期內的目標，這樣才能保證企業的長遠發展而不至于偏離目標，用每個時期的目標達到以完成長遠的規劃。這一點對于我們也是很適用。
顧客?！度A為基本法》第七條：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。一個企業要想擁有長期顧客，其產品的質量自然得是好的。堅持做好質量，有特色的產品，才能在消費者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對消費者負責，也是對企業自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實的保障了消費者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業一直發展下去。
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3.4.3成長速度
《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現了“狼性文化”的進攻，毫無畏懼。華為堅信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經濟危機中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發展。
正是有著遠大的民族，政治文化的融入，華為的企業文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發揚和繼承優良民族傳統美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個性，不搞個人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創意和發明，時刻掌握著技術的自主權，讓華為文化與時俱進„„
Part 3企業環境與企業前景簡述
本部分主要分析華為的外部大環境和SWOT初步評述，探討華為的未來發展前景，總結成敗經驗，提出經營方面的建議。 大環境評估， PEST分析 3.1Policy——政治與法律環境 3.1.1中國政府和政策的作用
在80年代時，中國政府將中國市場的規模作為交換使跨國公司向國內企業轉移技術，并積極推動HJD-04的創新。通過統籌規劃，堅定政策的決
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策，引導產業發展，并通過項目引導、轉向資金支持等為TD-SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。三部委(國家發展和改革委員會、科學技術部和信息產業部)的支持、3G牌照與TD-SCDMA產業化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰略積極開拓海外市場。1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場提供了契機、打下了不可或缺的重要基礎。
當今網絡寬帶化勢在必行 信息行業受益走強。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰略服務信息化推進大會”上 提出了“寬帶中國戰略”，而隨著“寬帶中國戰略”大幕的正式拉開，通信行業有望獲得國家層面的資金支持，包括設立普遍服務基金、財稅優惠等。 3.1.2國外科技立法趨勢
趨勢一：電信立法適應融合新技術、新業務發展 趨勢二：注重互聯網監管與發展 趨勢三：增強監管主體監管能力 趨勢四：電信監管目標趨向相同 趨勢五：降低市場準入門檻
趨勢六：融合立法同中存異立足國情靈活多樣 趨勢七：加強對頻率資源等有限資源的監管 趨勢八：特殊消費者的權益保護成為立法關注點 趨勢九：更加注重動態的監管方式 趨勢十：更加注重社會性管制 3.1.3企業的法律意識
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華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識產權方面的糾紛。 先是思科起訴華為侵權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。
接著，2010年7月，與華為有過長達10年合作關系的摩托羅拉同意將大部分網絡設備業務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對它將知識產權和商業秘密轉移給諾西的擔憂，華為在芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業機密的長期法律糾紛達成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業機密。在2010年7月16日提交聯邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀90年代早期，多名前員工(大多數是華裔)向華為提供過最新手機技術的詳細信息，包括摩托羅拉的“無縫移動”(seamless mobility)技術。
再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊(“中興”)提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。
在歷經這些糾紛的過程中，華為的法律意識在不斷增強、對知識產權的運用更加成熟，這對其不斷的拓寬市場起著重要作用。 3.2Economic——經濟環境 3.2.1社會經濟結構
世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。2008年全球遭遇經濟危機，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而西方富國由于
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紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這更為低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。
西方電信運營商和中國知名品牌的關系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網絡設備，贏利可觀，現在它們希望憑借這種良好關系開拓海外手機市場。 3.2.2產業政策
1997年2月15日，占全球電信市場91%份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議(WTA)，WTA的關鍵條款是市場準入。發達國家市場準入較高，發展中國家一般維持較低的市場準入。中國加入WTO后，按照WTO《基礎電信協議》取消各類服務地理限制的過渡期，但在外商股權、管理控制權、國際通信入口局方面，仍受國家限制。 3.2.3Society——社會環境
華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨聯體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場?？梢娙A為的全球化市場布局已經形成，這為它今后的發展打下了良好的基礎。
然而，華為剛開始進入這些市場并不容易，它歷經了艱辛和考驗，才走到今天這個局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進入宏觀經濟失調、多數電信設備制造商因回無短期利益而推出的俄羅斯市場;比如從2000年進入泰國市場后，它運用與中國移動合作智能網開發的成功經驗，與泰國的移動運營商AIS合作從而不再喝泰國市場份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰略方法?？偠灾?，華為是有繼續發展的潛力的。 3.3Technology——技術環境
在信息技術高度發達的當今社會，手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從
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面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務?？萍及l展日新月異，信息通信領域也不例外。信息通信產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。
而寬帶作為信息化的基礎，高效、立體化的網絡升級將成為推動兩化即深度融合，以及國家發展方式變革的加速器，對提升中國信息化水平，繁榮互聯網經濟都將起到至關重要的作用。 前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優勢 3.5.1雄厚的技術實力
華為長期堅持不少于銷售收入10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了12個研發中心，建立了全球研發體系。因此它在未來產品的持續開發與更新上的技術支持是能夠得到保障的。 3.5.2低廉的科研成本
華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。研發人員的成本也是市場競爭的關鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時間又比西方的長，而華為研究經費的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發大大低于西方國家。這對它的研究的發展是有很大的優勢的。 3.5.3優質的客戶服務
華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為客戶創造了價值。
華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建
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立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。 3.5.4優秀的領導者
任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨 ，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。 3.6Weakness——劣勢 3.6.1接班人與領導人問題
中國的民營企業“接班人”是個普遍的問題， “后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。
而且，領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤也很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。 3.6.2原創型創新少。
據國家專利總局統計，華為現已加入了45個國際標準化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發明專利，專利申請連年高于10%增長，年度專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。
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華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。而在通信設備制造行業中，技術上的跟隨戰略做不了市場的領導者，只有靠科技創新才能做市場的領頭羊。 3.6.3分散的股權制度
華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。 3.6.4品牌問題
在發達國家的人看來，“中國制造”是價廉質差的代名詞，這種國外環境對于華為電信設備的銷售很不利。而在國內，人們普遍對中國企業創新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產品的可靠性。所以，未來的發展，還需要華為加大科研自主創新力度，獲得國內外消費者的認可 3.7pportunity——機遇 3.7.1國家政策的扶持
任正非曾說過：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”
他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。” 憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。 3.7.2金融危機帶來的機遇
2009年1月1日，北美最大電信設備制造商——北電宣布申請破產保護，引起了全球電信業的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭
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上中國3G發牌的快船，國內電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發展機遇。
3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國公司的競爭。
中國的“入世”將給中國電信服務業帶來的巨大挑戰是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的WTO成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。 3.8.2國際軟性貿易壁壘
金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段也可能對華為通信產品出口造成較大的影響。 3.8.3內部資金危機
目前經濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續深化的歐債危機更是擾亂了全球經濟市場的節奏，并且對中國的出口也產生了不小的影響。這種現象在電信行業更加嚴重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優勢在世界各地搶占市場，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內擴招了3萬多名員工，導致其持有的現金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。 3.9戰略分析
3.9.1戰略對企業的意義。
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管理科學有三個層次:管理基礎、職能管理、戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程起著指針的作用。尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在企業面前的一個嚴峻問題。
企業戰略的核心是獲取競爭優勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。面對日益復雜、動蕩的環境，企業在全球競爭中能否獲得持續競爭優勢，關鍵在于有效的技術創新，建立和培育企業核心能力，用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產品。
3.9.2影響競爭優勢的因素
影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力;二是企業在產業中的相對競爭地位。波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素;企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化);價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。
因為當前市場環境面臨著眾多變幻競爭及來自內外部的環境壓力現實要求企業具有一種嶄新的戰略觀。而新的戰略觀要求企業能更動態地適應環境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰略主動性，它也要求企業在核心能力方面領先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產品上領先或作為單個實體參
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與競爭。這種新的戰略觀就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心，進而創造光輝未來的戰略。 3.9.3戰略的制定
在制定戰略時，價值的評估不能局限于企業內部，而要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。
好的企業戰略會清晰描繪出企業在當前機遇挑戰與能力所及范圍內的發展前景，指明企業的前進方向。在好的企業戰略指導下，企業更容易把握住商機，揚長避短搶占發展先機。企業戰略可以令企業高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產出收益最大化的部分進行生產，追求在逆境中的屹立不倒。
綜上所述我們可以很明確戰略對企業的影響。因此，研究一個企業，分析其戰略是必不可少的一步。 3.10華為戰略改造
3.10.1采取以創新奪取市場的策略
在當今社會，為了得到企業發展的先機，在當今社會創新是必不可少的。創新是提升一個企業核心競爭力的好方法。有了自己專利技術的條件下，一個企業將有如下優勢：
1)減低技術供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術，必然會受到技術支持方的限制。在自己自主擁有核心技術后，可以更自由的發展。
2)減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業無法擁有同等的技術進行生產或提供服務，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術提升了企業對其他企業的比較優勢。自主核心技術無疑會比外部企業提供的技術更適合企業自身需要或自身服務群體需要。因為更了解情況，所
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以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術到實踐的調整時間，讓企業能更高效的進行生產活動。
《華為基本法》里寫道：企業要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內頂尖企業起了極大的推動作用。
下面引用一段文字：2010年，美國知名商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發展歸結為以客戶為中心的創新力。根據世界知識產權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統計，華為09年專利申請總數為1847，排名世界第二。
3.10.2華為以以下四個特點創新 1)以實用為核心創新。
2)人人皆創新，發動公司每一人參與其中。
3)技術拿來主義，在前人的基礎上進行自主研究開發。 4)全球性合作，研究所全球開花。
正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區，令每一份研發投入都可以確保得到回報。人人皆創新則令整個公司始終保持創新的范圍，也令大家更能接受創新的成果。技術拿來主義一方面節約時間另一方面也使創新更快，從研究到投入生產的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優勢。
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3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心
企業進行生產的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產的目的，因此企業若想要占領市場，擴大生產，不斷發展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產品盡可能貼近客戶需求。隨著經濟發展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉變為同時注重商品和后續服務，這種轉變就要求企業必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。
在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務。在《華為基本法》中也有不少提及：
1)華為向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。
2)顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。
華為很好的踐行了這些內容，而優質的服務，貼近需求的產品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰略絕對是成功而有效的。 3.11經營建議 3.11.1走上市之路
華為目前還不是一家上市企業，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產權透明，華為在很多國家和地區都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融
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資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區。在上市之后，雖然某方面企業面臨風險增大，但整體來說，利大于弊。 3.11.2改進企業文化中的某些不適合內容
華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業整體前進。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進行轉變，做到在強調狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業內部的穩定與和諧，不斷吸引新人加入到建設華為的隊伍中，為企業未來帶來良好的條件。
part4華為的文化之路
千古興亡多少事，一江春水向東流。
正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業擊垮。任正非曾經說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發展，才能使企業在風雨中仍然挺立前進。以下我們分三個階段論述華為文化的發展歷程。 4.1初期：(1988-1991)百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經驗，華為早期還未形成具體的系統的管理經營模式，只有把華為做
2.4萬元租為技術有限上沒有企業企業文化和大做強作為奮斗目標，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市
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場，因此華為一度出現發展的“黃金時代”， 每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發展思想與經營理念在華為的發展壯大中產生并發生碰撞。
然而，領導層聲音不明確最終導致思想混亂，主義林立，面對國內強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設備公司投入研制端局數字交換機和2000門數字交換機已進入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經營陷入困境。
4.2發展：(1992-2006)走出混沌，邁向成熟
因為股東之間出現嚴重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創企業贏得生存的業務和發展
權。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業初期，狼性強烈的進取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導狼文化的發展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經中國人民大學的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導下，組織形式得到合理的調整——雖然華為依然維持了中央集權式的直線職能結構，但總裁下設了一個總裁辦公會議，共同對公司戰略性事務行使決策權，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發揮吃苦耐勞、敬業奉獻、勇于創新的精神，團隊合作，積極拓展業務、開拓海外市場。
此后華為一直保持快速增長，到2005年實現技術銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網絡設備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達
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到58%左右，首次超過國內市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。
4.3現在趨勢：(2007-至今)與時俱進，自我超越
然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發表，正是“基本法”時代的華為文化經受考驗的開始。 4.3.1經營層
隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。 4.3.2管理層
華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。 為了適應時代的發展，華為領導層修正了華為文化的相關核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學習外國企業的革創新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自
至誠守信、團隊放進取“與 想，破除狹隘的優秀經營模式改際發展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。因此，在08年金融危機全球經濟衰退的狂風
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浪潮之中，華為才能激流勇進，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。
4.4評價之我見
被贊譽為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”的《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價值的分配”時，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵結構(incentive structure)，被應用于實際的企業管理——規定了極高的分紅比例并且可以根據個人業績表現進行股權獎勵。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業思想的傳承性，促進了文化生生不息的完善發展。
狼性文化在國際化的初期是比較有效的：員工們對“頭狼“行為主張的普遍認同有助于華為打造出規范有序的團隊并從小型民間企業中脫穎而出迅速壯大;高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競爭意識從而推動華為的不斷發展;狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本;”團結合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機中依然保持營業額的高速增長。 然而超度、殘酷的忍受，或離企業的員工“鐵腕“規由的觀念巨
強的勞動強度、嚴厲的管理制內部優勝劣汰導致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴重影響穩定性;缺乏人文關懷軍事化的則與西方國家維護員工權力與自大沖突成為影響企業長期國際化發展與實現跨文化整合交流的重要原因;狼性文化的”頭狼“權威以及森嚴
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的等級制度容易抹殺員工的個性，更多地體現任正非個人意志的企業文化，又該如何引導缺乏繼承者的華為的發展呢?
4.5建議之我說：
面對以上種種足以阻礙華為未來可持續發展甚至動搖企業根基的問題，變革文化已經勢在必行。變革企業文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時一針見血地命中。為此我們提出以下幾點建議： 4.5.1以員工為本
骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，會對公司目前工作甚至將來發展產生諸多消極影響。根據赫茨伯格的激勵-保健理論，個人對工作的態度決定了工作的成敗，而員工對工作的態度取決于兩種因素，它們分別是：激勵因素，包括認可、進步、成長等;保健因素，包括監督、薪水、個人生活等。要提高員工的穩定性達到激勵員工的目的，從而發揮最大生產力，就必須從激勵因素入手，例如：重視對員工的素質培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業價值觀的認同感和;增加舉辦華為內部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。 4.5.2解放思想，與國際化接軌
在全球化背景之下，國際化是業做大做強的必由之路。要走國際路，進一步經營國際化，企業文化行。華為只有摒棄傳統的過于剛硬隘的條例規則，融合世界關于權
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每個企化道就要先死板狹利、自由與發展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業邁向國際化、規范化的軌道。
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4.5.3適度放權，推動創造
雖然在一個成功的企業中，企業家的個人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權威與權力，以及森嚴的等級思想容易出現決策的失誤，束縛員工的個性與企業的創造性。因此，在華為不斷發展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發展空間，把”老板文化“轉型成更加成熟穩定、適合大時代發展的”新企業文化“，讓企業在權力更替、朝代變遷時期依然保有生機活力，創造發展。 4.6企業文化的現代化建設之深思
進入21世紀的新時代，原有的企業文化已經不足以應對當今市場經濟越來越激烈的挑戰，需要為企業文化注入新鮮的血液，賦予其新的內涵。如何避免企業重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應用企業文化駕馭新興的管理手段，增強企業的核心競爭力，使企業不斷地發展，需要進行企業文化的如下三點現代化建設。 4.6.1企業文化的可持續發展
企業文化的可持續發展保證了企業旺盛的生命力，企業文化的內容應不斷地進行調整、改進，但核心理念不能拋棄。企業文化的功能是內聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業文化建設卻容易導致企業文化走向“假大空”的誤區。越來越多的企業意識到口號式企業文化不利于員工很好的理解和執行企業文化理念，對企業實際生產經營并沒有產生積極作用。因此企業應該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業文化，讓企業文化有較強的可行性，真正實現理念和行為的并行高效。隨著企業業務的不斷拓展，可能涉及不同地區與國家的文化交融，企業需要根據日益變幻的社會、政治、經濟、環境及時作出調整，順應時代發展的潮流。華為企業文化的轉型為我們樹立了一個良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠適合企業的生存發展，隨著時間的轉移與企業發展階段的改變，企業文化這種管理軟實力必將出現與實際脫節的現象，因此我們要適時更新企業文化，來適應企
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業不同的戰略發展時期，不同的社會環境的需求，確保企業文化的可堅持創新、改造自己、追求卓越，實現企業管理的最高利益和企業的可持續發展。 4.6.2企業文化的創新
在經濟全球化的背景下，企業文化創新就是要賦予原有的企業文化理念、核心價值觀、管理模式和表現方式以新的含義，使之成為推動企業適應經濟全球化趨勢的爭力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業經創新沒有跟上企業
動力源泉，成為企業核心競沒有創新的企業文化不僅是且會成為企業進一步發展的營失敗，就在于企業文化的的發展進程，最終導致企業發展的停滯和衰退。因此，企業文化的創新對于企業在適用經濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質，具有深遠的戰略意義，也是中國企業在國內市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業必須揚長避短，制定靈活的戰略方針，以適應多變的競爭環境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業的整體戰略，通過文化創新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規范和價值理念，并自覺地為實現戰略目標而奮斗，從而讓企業文化創新成為企業完善制度建設和整合文化資源的環境支撐。 4.6.3企業文化的完整性保持 企業文實，不持華為工流動到：一
化再好再先進，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業文化完整性，就要盡量減少由于企業員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業需要做是對企業新進員工的選擇過程把好關，要重視待選員工的思想價值觀念和企業文化理念應有一定的切合度，這樣員工進入企業后可以更好的接受、落實、傳承企業文化。二是企業應積極努力的向“以人為本”的企業文化理念靠攏，關愛并尊重每一個員工，重視員工的權
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益，對員工進行有效激勵，盡可能為員工創造更好的待遇和發展機會，建立一個開放、自由的企業環境，發揮員工的創造力。雖然企業會付出更多的初期的成本，但從長遠來看對企業是利大于弊的。三是在建設“學習型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業管理中來，就要不斷發掘現有企業文化在實施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業文化實踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規而不思改進必將致使企業文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團隊學習為條件，以系統思考為工具，不斷去樹立學習理念，改善心智模式，以達到個人乃至企業的自我超越的“學習型”企業文化。 4.7制度文化的探索
制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，對于處于重要戰略轉型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業;而文化可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業轉型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設與文化構造的原因。
4.7.1建設年輕化執權隊伍
曾一度利于提高員工企業忠誠度與生產積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創新性激發的一大障礙。華為內部論資排輩的嚴格升遷制度導致資歷年長的華為內部元老持有數額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤;年輕的一輩雖然奮命拼搏，
華為的招聘大軍
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但付出與回報不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變華為年輕技術人員大量流失的現象，就要不拘一格用人才。在用人機制上，公司領導層大膽創新，以競爭為法則，不排資論輩，強調能者上，許多年輕的骨干力量都充實到中層領導的隊伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領華為實現新發展的強大力量。 4.7.2從硬性考察機制到人性化制度
華為長期保持高速的創新發展有賴于員工的生產積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績效考評制起到了關鍵性的作用?！度A為基本法》中規定：“員工和干部的考評，是標和要求，對每個員工和干部效、工作態度與工作能力的一考核與評價。在各層上下級主立定期述職制度。各級主管與必須實現良好的溝通，以加強
按明確的目的工作績種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任。”然而，因為人際關系的復雜性，公司內部出現種種派別與“小團體”最終會導致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會因受到排擠得到差評從而失去重用機會，評核制度失去現實意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進革新與創造，但是高度緊張的工作環境以及超高的負荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內部出現精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實現人事管理和考核制度的人性化創新。
4.7.3從個人英雄主義走向“聯席總裁制”
在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權威可以讓另外的人絕對服從，任正非也一直被認為是企業要想獲得高速增長，沒的，但一個好的企業不可能
華為的“英雄”。一個好的有一個好的企業家是不可能通過僅僅一個企業家的能力
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獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個公開而嚴肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領導職務都是不合適的。因此，在EMT的管理架構下，華為未來的管理應采取“聯席總裁制”，也即EMT(華為員工持股會)成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據任期的業績就行評估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領導者的缺陷，化解了因爭奪華為最高控制權可能引發的矛盾與沖突，避免了個人獨裁主義。 參考書目、文章、網站：
1.(美)彼得·圣吉，郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海三聯書店，1994 2.邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財經出版社，1988 3.《企業戰略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫及百度知道
華為文化企業文化ppt范文第5篇
一、華為“以人為本”的戰略思想,提升了企業的競爭力
第一,華為公司之所以能吸引員工的功能作用,關鍵在于它的利益驅動機制。多年來華為一直強調:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。"
1. 華為重視人力資源的挖掘。
不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才,并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前,44000多名員工中,85%以上是大學本科學歷,其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O%。華為吸引人才的主要策略就是它的利益驅動機制。華為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。
在華為,本科畢業的一線技術人員,年薪起點在10萬元,工作一兩年后年薪即可達到20萬元。在華為,年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。華為正是以其豐厚的薪水吸引了成千上萬名年青人加入到它的隊伍。
2. 華為非常注重人才的培養。
由于中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場,人才不能完全依賴在市場上解決。此外,中國的教育還未實現素質教育,畢業的學生實踐動手能力還很弱,需要培訓。更何況信息技術更替周期太快,老員工要不斷的充電。為此專門建立了員工培訓制度。通過對員工的不間斷的培訓,使企業的理念、規范和世界最前沿的技術成果都深深地印在員工的腦海里。
華為每年招聘大約3000人,專門有個新員工培訓大隊,新員工關起門來學半個月的企業文化。在培訓的內容上,企業注重德與能的雙重培育,華為從根上引導員工如何去做人、做事,造福于民。從愛父母到愛他人、愛公司、愛同事、愛事業、愛人民、愛祖國,愛生活。新員工還配備有導師,手把手地傳授知識與技能。培訓期間,公司會安排返聘的科研院所的老專家互動交流,并安排新老員工的溝通會,交流工作與學習中的心得感受,幫助新員工盡快熟悉工作與生活環境。華為,正是通過這樣的點滴積累及流程制度的規范引導,將企業文化的內涵注入了每個員工的靈魂,塑造了具有獨特魅力的華為團隊。
3. 團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。
為了建設一個具有凝聚力并且高效的團隊,華為要求員工必須具備協作意識,善于同別人合作。在合作中與人交流和溝通,在合作中學會尊重別人,在合作中學會被別人領導和領導別人。團隊之間相互幫助,信息共享。比如當一個華為員工提出客戶接待需求時,通過電子流提出相關申請時,會很通暢地得到各相關部門的配合。又如華為有個工時分析系統。供員工填寫日志,公司會對員工日志進行抽查,同時還會通過回訪等形式進行工作配合滿意度調查。以增強員工間的團隊協作和對合作伙伴的服務質量。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。
二、華為文化中人文關懷不足,影響企業發展
雖然華為公司以人為本、重視人才的企業文化建設是華為競爭取勝的關鍵所在,但是在實際的工作過程中激勵方式重物質輕精神、員工心理問題嚴重、以人為本平面化等一直以來就是社會或評論家批評的重點。
華為近十幾年,接連發生員工跳樓事件,其影響之惡劣已遮住了該企業應有的光華,也影響企業未來的發展。究其原因是華為的企業文化建設中,缺乏對員工的人文關懷,即對人的生命和健康的呵護;對人的精神狀態和人性的深切關懷。華為激烈的競爭機制使得華為員工各個都感到憂心忡忡,常常不得不加班加點趕項目,工作到凌晨三點是常有的事,而早上九點又要接著上班。
華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”:晚上10點之后加班須經公司批準。這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室,每位研發人員幾乎都備有一個床墊,以備加班時的小憩。有人批評說,華為是變相的用超負荷工作進度和工作量,來迫使員工加班,并且很多考評制度都和加班掛鉤,員工承受著巨大的壓力。由于員工精神上長期處于緊張狀態,沒有及時疏導,因而很容易引起心理疾患,從而引發精神疾病或者員工的身體處在亞健康狀態。其次,華為工號中論資排輩的現象,壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。此外,常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。隨著華為海外事業的不斷發展,許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐,而對于回來探親又有嚴格的要求,有的外駐員工工作繁重,連續幾年都回不了家。對于這些現象,華為公司卻沒有相應的措施來解決員工的實際困難。華為對員工缺乏人文關懷,導致事故頻頻發生。
三、人文關懷是企業文化之本
企業的文化建設離不開“人文關懷”,“人文關懷”是以尊重人的主體地位為原則。人文關懷的核心是以人為本。源于西方人文主義和中國傳統文化的人文關懷所包含的內涵有:對人生存狀況的關注,對人的生命和健康的呵護;對人的精神狀態和人性的深切關懷,對人的情感、意志和價值的尊重;對人的尊嚴的肯定;對人的基本權利的尊重和保護,對人格的尊重與重視等。企業文化中應突出人本主義精神。所謂以人為本,就是突出人在管理中的地位,在以人為本的前提下,從人的動機和需求為出發點,實現以人為中心的管理原則,從而激發員工自我管理、自我控制的積極性,較好地發揮企業系統運行的協調作用。其主要特征是:以正強化為主,負強化為輔;以人為中心。
人文關懷是企業一種以情為主的管理方式。企業用情感紐帶把全體員工團結起來,讓他們感覺如同生活在一個和睦的大家庭里。企業與員工互相理解、互相溝通、互相支持,從尊重員工的主人翁地位和首創精神出發,切實維護員工的切身利益。如果員工及其家庭成員遇到緊急情況需要醫療救治,或日常家庭生活出現突發事件等困難,采取有效手段,及時提供幫助和服務。安全生產工作是人文關懷的保障。安全生產要以人為本,就是要以保障員工的生命為前提,在實際工作中,要時時處處本著為員工著想,盡量縮短工作時間,防止因較長時間里超時加班帶來的過度疲勞對員工的身心健康的影響,合理分配工作時間,不使員工出現過勞死現象?？傊?以人為本理念下的激勵機制的實施對企業的發展、個人的進步能起到積極的促進和推動作用。
摘要：華為公司以人為本、重視人才的企業文化建設是華為競爭取勝的關鍵所在,但是華為公司在實際的工作過程中重物質輕精神、忽略了對員工的人文關懷,影響了企業的發展。因此作者認為企業文化中應突出人本主義精神,人文關懷是企業文化的核心。
關鍵詞：企業文化,人文關懷,以人為本
參考文獻
[1]謝鵬.變化中的華為企業文化.企業文化,2006年第六期
華為文化企業文化ppt范文第6篇
關鍵詞：企業文化,客戶,專注,尊重,支部建設
華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判,堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系,在中國民營企業中取得了獨特的地位。
客戶認為:“你怎么拒絕把客戶真正當作上帝的人呢?”在20世紀的90年代,華為成功的秘訣在于起著名的核心價值觀,拉力+推力+動力,三力的有機結合,達到動態均衡。拉力:以客戶為中心;推力:堅持長期艱苦奮斗;動力:以奮斗者為本。
對標寶鋼技術的企業文化,忠誠,認真,嚴格,不斷學習,還是有很多相通的地方,基層黨群工作者只有在實踐中的不斷學習和感悟,不斷提煉和踐行。
選題背景
寶鋼技術以變革創新為主線,強化運營管控,做實基礎管理,全面構建“以用戶為中心”的運行體系,打破圍墻壁壘加速結構調整,切實改善資產運營效率,提升核心競爭力,堅定不移推動轉型發展。
公司從戰略定位,組織架構,內部流程,績效體系,信息化建設,人力資源、薪酬體系等各方面不斷進行調整和優化。對內需更貼近用戶,注重基礎管理,對外改善用戶體驗,創造雙贏局面。
基層黨支部如何圍繞外部形勢的變化,提升員工隊伍的軟實力,不斷提升自身的素養,創新工作,不斷修煉,深入一線,實踐在現場,實踐在群眾。讓公司的戰略落地,讓各項制度和標準成為員工自覺遵守的準則。
一、以客戶為中心:公司存在的唯一理由
當前,寶鋼技術提出戰略轉型是基于自身作為冶金設備服務行業的發展趨勢判斷。冶金設備檢修和服務作為鋼鐵主業的功能保障型產業,是鋼鐵主業正常運作的基礎,有著非常嚴格的要求,關系到鋼鐵主業生產的順行、質量的提高以及企業利潤目標的實現。而關鍵的競爭要素集中于三點:第一,更好的保障設備的穩定順行;第二,減少設備的維護費用;第三,提高設備的運作效率和技術水平。
應對鋼鐵主業的快速發展對寶鋼技術戰略轉型的必然選擇。通過成建制業務劃轉等方式,寶鋼集團實現了圍繞鋼鐵主業的主輔分離改制,進行輔業外包。寶鋼技術作為核心輔業之一,對寶鋼集團整體戰略的實現起著不可或缺的作用。
寶鋼技術采用的是專業聚焦戰略和跟隨戰略,專業化戰略的優勢在于:寶鋼技術可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域,提供專業化的服務。從競爭的角度看,企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為鋼鐵企業戰略對象服務,從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手,而公司在寶鋼湛江鋼鐵的全面介入正是跟隨戰略的體現,以及當前專業化的一攬子解決方案正是公司服務價值的體現。
戰略的實施,培養一支優秀的員工隊伍和管理團隊是企業成功的基本前提。讓每個員工了解當前的形勢,是每一個支部書記,每一個基層管理者的首要功課。公司的戰略已經很清晰了,我門要做的就是將戰略轉化為規劃,以規劃轉化成年度計劃,黨組織的任務就是圍繞這個目標,調動資源,凝聚人心,確保戰略落地,目標的實現。
黨支部書記通過7+5的組織設計,通過員工易于接受的方式,融入到整個生產過程中。寶鋼的二次創業使命艱辛,使命感來源與對于市場和用戶的追求,來源于持續改進,保持國內領先和爭創一流的信念。寶鋼技術只有打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍,堅持自己的核心價值觀,始終要有高度的危機意識,堅持以人為本,從嚴管理,以開放的心態與時俱進、革舊鼎新,長期堅持嚴格苛求,以人為本,公司才能立于不敗之地。
二、專注做好一件事,黨建抓手重點是三支隊伍的建設
黨組織做人的工作有其特定角度,就是圍繞生產經營中心做人的工作,促進企業的生產任務的完成,更是幫助員工的發展。
黨支部的建設。由于流程再造,組織架構變動比較大,部門有很多業務和員工的業務有了比較大的變動。作為基層的生產單元再制造中心專業多,分布廣,給管理帶來了很大難度。中心黨總支根據作業區的生產業務特點,整合了黨建資源,設立了6個片區黨支部,設置了6個兼職的黨支部書記,確保施工項目延伸到哪里,黨組織就覆蓋到哪里,同時設計湛江新開項目的黨組織的籌建工作?？鐓^域的黨支部書記,融入管理,推動工作。作業區的員工打成一片,與所在作業區對應的用戶迅速開展共建活動,讓事業部和員工更深入的融入到用戶需求和生產經營過程中區。
支部班子成員的建設?；鶎硬块T通過不斷強化“班子成員”聯系點制度,班子成員進一步深入基層,加大員工形勢任務、大局意識、責任意識和服務意識的宣傳教育,及時掌握用戶動態的需求信息,形成每月不少于一次的“班子成員聯系點”機制,“點對點”的雙帶機制,了解員工的“三最”問題,保證溝通渠道通暢及信息的及時準確傳遞。
員工隊伍的建設。黨組織不斷加大員工隊伍建設.探索人才培養的有效機制。尊重員工發展的需求,搭建平臺注重師徒帶教,形成專家引領的長板凳計劃,專業帶頭人和首席師帶頭的核心隊伍培訓計劃,老員工帶隊的老鳥帶飛計劃,為促進本部門的可持續發展和技能傳承。發揮黨員的雙帶作用,積極推進多能工培訓。注重形成了良好的學習技能的氛圍,提高工作效率。大力推進項目經理制和作業長制,重點關注選派近五年進來的大學生進行項目經理的培訓。
三、以人為本,扎實推進“四同”、“三尊重”
落實“三尊重”和“四同”,“三尊重”即尊重員工、尊重規則、尊重用戶,“四同”即是同一體系、同一標準、同一要求,同等對待。競爭在市場,競爭力在現場,公司基礎管理的主旋律聚焦突出問題、貼近現場、關注用戶、關注過程、關注員工、注重實效,理念的傳遞需要載體,更需要每一個黨支部書記和黨員去傳達,才能真正成為一個服務型的黨組織。
尊重用戶,每一個員工,每一個管理者只有眼睛盯著客戶,常識推到極致,便是文化,內化于心,外化于形,讓聽得見炮聲的人來決策,由前方指揮后方,服務在中國還是一個稀缺的東西,而華為確把它做到了極致,因此,華為成功了。
寶鋼技術提出以用戶為導向的生產服務體系,在各個方面做好了無縫鏈接。生產過程中體現”四同“的要求,做到同一體系、同一標準、同一要求、同等對待。通過一張紙進班組,讓公司的制度和文件,轉化成身邊每一個案例,看得見,感受得到的身邊人,這個才是真正的傳遞到每一個員工。標準不僅僅是掛在墻上的文字,更是每一個黨員能做到的行為,從而感染到每一個員工。
尊重規則,這對于一個團隊的管理者來說尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥,對人則要辯證的、動態的去看,人總是有優點有缺點,容忍可容忍的缺點,充分發揮團隊成員的潛能,才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。
一個企業,流程、機制的不合理可以迅速得到改正,而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化,以“奮斗者為本”,尊重創造價值的人,企業的員工才能找到組織的歸屬感,黨支部圍繞中心做工作,進入管理起作用。按各項基礎管理工作,規范管理,參與人力資源管理,員工績效體系的完善,以及中心黨支部不斷完善標準體系的制定,從原來的不公開,到標準的完善,績效輔導的針對性,讓每一個員工都知道規則,讓價值顯性化,尊重規則。
尊重員工,我們的管理者們如果每天拿著放大鏡去檢視,苛評每一位員工,他們一定會神經錯亂,這樣的組織一定會早早的四分五裂.每日每件事,面對人性的萬花筒的管理者們必須擁有堅強的神經,又更須具備寬大的胸懷,讓每一個員工當成企業的主人。
公司始終把創建一個干凈整潔安全的工作環境為各項基礎工作開展的切入點,從小處入手,讓員工感受到關懷,感受到變化。通過投入大量的人力物力,從硬件和軟件上進行更新很改進,黨組織通過一張紙進班組,通過支部參與“6S”標準的制定,標準線路的設計、工裝的制作、看板管理,學習室的布置美化等,始終讓員工參與到這個過程中來,讓員工自己來共同建設這個家園。讓員工從要我做,變成了我要做,有家園建設的過程。行為素養的養成成為員工的自覺行為,從細節入手,員工的滿意度也得到了大幅提升。
四、不斷修煉是基層黨組織管理者必修課
“開放、妥協、灰度”,這是華為公司高層管理者反復學習的理念。華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”,不是對事務處理的模棱兩可。華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心,以奮斗者為根本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下,更是價值導向的文化理念。
“對人講灰度,對事講流程”?；叶壤碚撌悄蹎T工的思想,首先,黨支部書記胸懷要想一座”垃圾處理廠”,回收,分類,加工.回味的成功不是技術,不是市場,而是對人性洞察,對于員工來說,不同的家庭狀況,不同的背景,不同的年齡段,訴求也有所不同。對于一個基層黨支部書記來說更是如此,每天和員工接觸,灰度是對人性復雜性的深刻理解。
黨支部書記在修煉中不斷加強自身素養的提升,也是黨群工作者的首要任務。政治素養為發揮政治核心作用的必須,人文素養為注重人文關懷之必須,管理素養為以人為本之必須。
五、結論
“三尊重”是理念,更是我們基層黨支部的行動指南。尊重用戶,尊重規則,尊重員工的理念,和華為成功秘訣不謀而合,其著名的核心價值觀,是拉力+推力+動力,三力的有機結合,達到動態均衡。對于我們企業來說,對照我們寶鋼技術,拉力來源于尊重客戶,就是以客戶為中心,扎根股份,放眼市場,作為寶鋼技術的戰略路徑選擇已經明確;推力來源于尊重規則,就是嚴格苛求的精神,每項工作PDCA+認真;動力則是尊重員工,來自于員工,就是企業的員工為本。
對事、對流程對規則,必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥,對人則要辯證的、動態的去看,對于團隊成員來說,人總是有優點有缺點,容忍可容忍的缺點,基層黨組織管理者不要責全求備,充分發揮團隊成員的潛能,才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。
作為一個企業的基層黨組織管理者,只有在實踐中不斷學習,就是要擁有堅定的信念,必須有更寬大的胸懷,要學會運用灰度理論,以人為本,要專注,要學會去換位思考,去感悟,去引導,去傳遞,去帶動,去溝通,去平衡,去承擔?；鶎拥狞h支部書記要擁有堅定的信念,有沖勁,有韌性,會管理,以嚴格苛求的精神去踐行寶鋼文化。
參考文獻
[1]劉國勝.寶鋼黨支部建設100例[M].上海人民出版社,2012.