華為企業文化ppt資料范文第1篇
關鍵詞：企業;壽命;文化;華為
2012年，全球最大會計師事務所普華永道發布了《2011年中國企業長期激勵調研報告》，報告顯示中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8 年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。分析人士指出，中國企業數量眾多，但企業的生命周期短，重復走著“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。[1]海爾集團副總裁刁云峰在“2015中國創客大會”上指出，“中國企業平均壽命差不多是2.9歲。”[2]
相比之下，華為起初是一個名不見經傳的小企業，如今早已成為通信領域的帝國。華為的成功，引起了學術界的極大關注。在中國知網中檢索，截至2016年4月19日，篇名含“華為”的文獻有10850篇。不過，中國知網檢索顯示，目前學界探討中小企業壽命短原因的論文已有不少，但從華為的企業文化視角進行研究的并未見到，本文擬從這一方面進行初步探討，以請教于方家。
一、華為的成功與華為“以奮斗者為本”的企業文化
出生于鄉村中學教師家庭的任正非，復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地，工作不順利。于是，任正非于1987年集資21000元人民幣創立了華為公司。經過任正非多年的經營，2008年，華為被商業周刊評為“全球十大最有影響力的公司”;根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三;首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡;移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一;據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數占全球10%以上。到2015年，華為已成為全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。2015年，華為實現銷售收入3950億人民幣，同比增長37%，占當年中國GDP的0.58%。截至2015年12月31日，華為累計共獲得專利授權50377件，累計申請中國專利52550件，累計申請外國專利30613件。
華為的成功可以從不同的角度進行總結，從企業文化的角度來看，華為“以奮斗者為本”的企業文化是其成功的最重要原因之一。
華為起初員工很少，主要依靠員工的努力。而華為秉持“以奮斗者為本”的文化，這不是一句空洞的口號，華為將關愛員工作為企業的重要責任，把“以奮斗者為本”的文化融入到企業運營的各個方面。
首先，華為的薪酬制度充分體現了“以奮斗者為本”的企業文化。一般來說，薪酬可分為貨幣薪酬與非貨幣薪酬。從華為的貨幣薪酬方面來看，華為推行極有競爭力的薪酬制度，實施物質激勵與非物質激勵并行的員工激勵政策，使奮斗者得到及時、合理的回報。目前，華為數萬名員工中，85%以上是大學本科學歷，其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占70%。華為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。在華為，本科畢業的一線技術人員，年薪起點在10萬元，工作一兩年后年薪即可達到20萬元。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。豐厚的薪水吸引了成千上萬名年青人加入到它的隊伍[3]。從華為的非貨幣薪酬方面來看，華為關注員工的職業發展，為員工提供各種培訓，并為他們提供多種價值實現通道;華為重視員工的健康安全保障，建立了完善的員工保障體系，除了社會保險外，還為全球員工購買商業保險，2015年全球員工保障投入人民幣超過924000萬元，同比增長超過25%。并且，華為的業務遍及全球170多個國家和地區，無論員工的國籍、性別、年齡、種族、宗教信仰等，都可以公平地得到工作、學習和晉升機會;在海外華為一直都優先聘用當地員工，2015年海外員工本地化率達到72%;此外，華為始終致力于為員工創造高效、輕松和關愛的工作氛圍，提升員工幸福感，促進員工工作和生活平衡。
其次，從企業性質來看，華為的企業性質充分體現了“以奮斗者為本”的文化。華為雖不是國營或國有企業，但它也不是一家私營企業，實際上是一家集體企業，華為股份100%由員工持有。作為華為的締造者——任正非，他對公司的重要性無疑是至關重要的，然而，截至2015年12月31日，他總出資相當于公司總股本的比例約1.4%。公司通過工會實行員工持股計劃，截至2015年12月31日，員工持股計劃參與人數為79563人，參與人都是華為公司員工。華為的員工持股計劃，有效地將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。
再有，從華為的企業管理來看，充分體現了“以奮斗者為本”的文化。股東會是華為公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。而工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。
總之，華為“以奮斗者為本”的企業文化，極大地調動了員工的積極性，促使廣大員工為了公司的利益非常樂意在激烈的市場競爭中沖鋒陷陣、勇往直前。也正是在“以奮斗者為本”的文化中，華為才會衍生出一些亞文化，諸如“床墊文化”，即華為在初創時期，每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，加班加點，他們就常睡在公司，這就形成了華為獨有的“床墊文化”;[4]甚至帶有貶義性的“狼性文化”，即團結、忍耐、敏捷、敏銳與攻擊，提倡和鼓勵發揚艱苦奮斗的工作作風，運用敏銳的市場嗅覺和積極進取精神，對市場作出十分迅速的反應。[5]
二、中小企業壽命短的原因：“以老板為本”的企業文化
與華為形成了“以奮斗者為本”的企業文化相反，中國絕大多數中小企業的文化卻是“以老板為本”的企業文化。這充分表現在以下方面：
首先，從貨幣薪酬來看，2014年，國有單位就業人員平均工資57296元，城鎮集體單位就業人員平均工資42742元，城鎮單位就業人員平均工資56360元，外商投資單位就業人員平均工資69826元，而占中國企業99%以上的是中小企業(絕大部分是私營)——城鎮私營單位就業人員平均工資僅36390元，分別只有前面的63.51%、85.14%、64.57%、52.12%?？梢娭袊行∑髽I員工的工資幾乎是最低的，既不如國有單位，也不如集體單位，更不如外商投資單位。與廣大中小企業員工相比，私營企業主不僅完全占有自己創造的剩余價值，而且還直接占有工人所創造的一部分剩余價值，在企業利潤分配中處于主導地位。[6]2007年2月9日發布的第七次全國私營企業抽樣調查綜合報告顯示;私營業主包括工資、分紅等在內的個人平均收入為18.6萬元，其家庭全年總收入平均為25.99萬元，最高收人為1500萬元，其中，年收入過百萬的私營業主家庭占14.4%，而同期的私營企業職工年平均工資僅為18412元，職工年平均工資比國有企業職工低8208元，兩者相比為1：1.45，差距比以前拉大了。[7]此外，一些中小企業經常出現拖欠員工工資現象，特別是拖欠農民工工資，幾十年都是如此，至今沒有根治。因此，不難看出，與華為的“以奮斗者為本”的企業文化，能夠給予員工高薪相比，中國絕大多數中小企業都盡力把員工工資壓到最低，讓老板賺取更多的剩余價值，鮮明地體現了“以老板為本”企業文化。
其次，從讓員工享受的社會保險來看，絕大多數中小企業主“偷工減料”。這從農民工的情況可以得到反映。根據國家統計局發布的《2014年全國農民工監測調查報告》顯示，農民工“五險”的參保率分別為：工傷保險26.2%、醫療保險17.6%、養老保險16.7%、失業保險10.5%、生育保險7.8%?？梢?，農民工享有社會保險的比例非常低。另據2015年對陜西省10地市51個區縣農民工狀況的監測調查顯示，該省農民工參加新農合醫療和養老保險較好，卻很少享受“五險”。調查顯示，絕大多數農民工都在戶籍所在地參加了新型農村合作醫療和新型農村社會養老保險，分別高達95.6%、82.7%;但外出農民工中享受“五險一金”的比例很低，有養老保險的僅為10.4% ，有工傷保險的僅14.5%，有醫療保險的僅10.9%，有失業保險的僅5.4%，有生育保險的僅4.4%;在本地非農務工農民工中，能夠享受到“五險”的農民工比例更低，可以說是微乎其微。[8]總之，由于給予員工社會保險會直接增加企業成本，在“以老板為本”的企業文化下，很容易理解老板的打折扣行為。
再有，從生產資料的所有制關系看，中小企業主是生產資料的私人占有者，他具有與解放前的私有者一樣的共性，即中小企業主階層憑借資本的所有權，雇傭勞動，從事商品生產經營，且生產目的是獲得剩余價值。盡管中小企業主階層的生產經營活動受到我國法律法規的約束，實際上，他們與雇傭工人并非處于平等地位。[9]按馬克思主義理論，生產關系中，生產資料所有制處于決定地位，中小企業的生產資料由企業主所有，這就決定了會形成“以老板為本”的企業文化。相反，華為的總裁任正非占公司股份不到2%，其余全部由員工持有，這種集體所有制產權才可能會形成“以奮斗者為本”的企業文化。
最后，從管理來看，盡管今天中國已有私營企業走出了家族管理的藩籬，但是就目前絕大多數中小企業來說，其內部管理仍然帶有嚴重的家族式管理特征。這與華為的民主管理也大相徑庭。
此外，“工人養活資本家”早已被馬克思所證實，而如今絕大多數中小企業主仍錯誤地認為，是“資本家養活工人”。這也是“以老板為本”的企業文化在中小企業主思想觀念中的表現。
三、結語
企業文化是影響其壽命長短的重要因素。華為的成功與其形成了“以奮斗者為本”的企業文化密不可分。相反，中國絕大多數中小企業形成、倡導的卻是“以老板為本”的企業文化，老板把員工的工資盡力壓到最低，盡力在給予員工社會保險方面“偷工減料”，完全占有生產資料，壟斷企業管理。這導致了中小企業員工不愿意盡力為企業賣力，員工的積極性得不到最大限度地調動起來，在激烈的市場競爭中中小企業自然難以做大做強，壽命不長。所以，在當前政府高調大力倡導“大眾創業”、“萬眾創新”的背景下，如果創業者不吸取教訓，恐怕結果只會產生更多的銀行呆賬壞賬，浪費更多的社會資源。
參考文獻：
[1]董瀟.中小企業 2.5 年壽命怪圈何時休[N].中華工商時報，2012，9，19.
[2]張智.匯豐PMI“猝死”警示[N].華夏時報，2015，7，2.
[3]傅幼玲.人文關懷與企業文化建設—以華為企業文化為例[J].商場現代化，2011(32)：54-55.
[4]張倩，劉法坤，張慧禎.淺析中國企業構建企業文化--以華為為例[J].商品與質量，2012，4： 101.
[5]劉寧.華為文化對內部控制的作用與反作用[J].會計之友，2013(17)：70.
[6]于明，等.我國私營企業主階層政治參與研究[M].長春：吉林大學出版社，2011，54.
[7]《當代中國私營企業研究》課題組.2006年當代中國第七次私營企業抽樣調查數據分析綜合報告(節選)[N].中華工商時報，2007，2，16.
[8]毛濃曦.陜西外出農民工享“五險一金”比例較低[N].工人日報，2016，4，7.
[9]于明等.我國私營企業主階層政治參與研究[M].長春：吉林大學出版社，2011，54.
華為企業文化ppt資料范文第2篇
淺談華為的企業文化
華為向來以狼性企業文化著稱，甚至被管理界引為經典，華為也正是通過其獨特的狼性企業文化逐步強大起來的，但是為何要改良狼性企業文化?這究竟意味著什么?
眾所周知，近年華為不僅以驕人的業績聞名，而且還以裁員、員工跳樓等事件頻頻見諸報端，顯然，狼性企業文化在帶給華為成功的同時，也傳出了人性文明的悲歌。
曾經有一篇文章這樣披露華為：“為了能讓中國員工安心在海外發展，華為給出了高額的待遇作為吸引：除了每個月至少6000元人民幣以上的工資之外，每天還有40～70美元不等的補助，具體數額更與工作環境的惡劣程度相關，一年下來每個員工的收入至少是20萬元人民幣，還有至少5萬元人民幣的年終獎。”
毋庸諱言，華為的確為員工實現人生價值提供了良好的舞臺，但需要華為思考的是——除了金錢的獲得與價值的實現，一個員工更需要什么?美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》中指出，人的需求從低到高分為5個層次，除了基本的生理需求、物質需求等以外，更重要的是精神感情方面的需求。
華為企業文化ppt資料范文第3篇
A12 sparkle 目錄
part1企業概況 .........................................................................................3
1.1總說 ...........................................................................................3 1.2近兩年的成就 ...............................................................................4 1.3華為業務及產品介紹 ......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業文化之我見................................................................................6
2.1企業文化之自我理解 .......................................................................6 2.2企業文化之文化特性 .......................................................................7 2.3企業文化之功能 .............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業文化總貌 ................................................................................9 Part 3企業文化透視................................................................................. 10
3.1 遠大的追求，求實的作風 ............................................................. 10 3.2雙重利益驅動模式 ....................................................................... 11 3.3人性化的軍隊式管理 .................................................................... 12
1
深圳華為有限公司企業文化案例分析
3.4無為而治的基本法 ....................................................................... 13 Part 3企業環境與企業前景簡述 ............................................................... 14
3.1Policy——政治與法律環境 ........................................................... 14 3.2Economic——經濟環境 ................................................................. 16 3.3Technology——技術環境 .............................................................. 17 3.5Strength——優勢 ....................................................................... 18 3.6Weakness——劣勢 ....................................................................... 19 3.7pportunity——機遇 .................................................................... 20 3.8Threats——威脅 ......................................................................... 21 3.9戰略分析 ................................................................................... 21 3.10華為戰略分析 ........................................................................... 23 3.11經營建議.................................................................................. 25 part4華為的文化之路............................................................................. 26
4.1初期：(1988-1991)百家爭鳴，百花齊放 ..................................... 26 4.2發展：(1992-2006)走出混沌，邁向成熟 ..................................... 27 4.3現在趨勢：(2007-至今)與時俱進，自我超越 ............................... 28 4.4評價之我見 ................................................................................ 29 4.5建議之我說： ............................................................................. 30 4.6企業文化的現代化建設之深思 ........................................................ 31 4.7制度文化的探索 .......................................................................... 3
32
深圳華為有限公司企業文化案例分析
part1企業概況
1.1總說
技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年
3
深圳華為有限公司企業文化案例分析
在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F任總裁任正非，董事長孫亞芳。
1.2近兩年的成就
根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2010年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣)，凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣)，成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中為數不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財富世界500強發布，華為排名上升至351位，營業收入27355.7萬美元。
1.3華為業務及產品介紹
華為致力于提供基于ALLIP網絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務 1.3.1華為定位
ICT基礎網絡供應商，為在運營商與個人消費類業務之外的企業或行業提供產品獲解決方案。 1.3.2優勢
以云計算為依托，利用云計算平臺技術為基礎，為企業提供解決方案。
4
深圳華為有限公司企業文化案例分析
1.3.3策略
“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術積累，保持開放合作，迅速做大企業業務。 1.3.4華為的產品介紹
云業務與軟件、存儲與網絡安全、OSS。
無線接入、固定接入、能源與基礎設施、傳送網、數據通信、核心網。
個人終端、家庭終端、企業終端。
深圳華為有限公司企業文化案例分析
1.4華為的部門組成
Part 2企業文化之我見
2.1企業文化之自我理解
企業文化主要指一個企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規范以及行為方式。企業文化的核心是價值觀。統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業文化需要經過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業的經營有關，也與社會文化背景有關，文化在經營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉化為一種行為就需要得到全體員工的認可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認為華為企業的老總任正非在企業文化的建設上做的很好，在文化建設早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學習活動，所以外界一直認為他是采用管理軍隊的方式管理企業。任
6
深圳華為有限公司企業文化案例分析
正非自己還親自發表許多演講和寫了許多文章解釋企業文化，現在我們回頭看就會發現這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會總是泛起浪花。”經過多年的努力，華為的核心價值觀成為了扎根于華為人內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優秀的企業文化的引導，企業才能走的更遠。 2.2企業文化之文化特性 2.2.1歷史性
無論是民族文化還是企業文化，都是在一定的時空條件下產生、生存與發展的。企業文化是歷史的產物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區域的經濟與文化特征。 2.2.2人本性
無論怎樣，企業文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價值的實現。 2.2.3復雜性
文化是在特定的環境條件下形成的。企業經營方向的不同會致使文化的不同。而企業在發展中經歷的事情，也會使企業文化由不同方面的精神所構成。 2.2.4動態性
就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業的發展過程中，會有新的問題、挑戰出現。為了適應環境的變化，更好的為企業的發展服務，企業網文化也相應的變化。呈現一種“呈螺旋式上升狀”。
7
深圳華為有限公司企業文化案例分析
2.3企業文化之功能 2.3.1導向功能
企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，使企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。并且好的企業文化會從實際出發，指導員工從事生產經營活動。 2.3.2約束功能
良好的企業文化能夠約束企業領導者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業領導者和員工攔在法律和達到的底線之內。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責。從而使他們時刻都能認清自己的行為。
2.3.3凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。 2.3.4激勵功能
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。激勵他們更加努力的為公司工作。用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
2.3.5調適功能
優秀的文化能使經營者和員工能科學地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。
2.4選擇華為的原因
2.4.1實力是硬道理
8
深圳華為有限公司企業文化案例分析
2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。2008年，華為公司成為世界專利"申請數量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%;營業利潤達124億人民幣。 2.4.2逆潮發展
08年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊?。09年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業在內的各個行業。很多企業因此倒閉。而華為卻創造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB(約合218億美元)，同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經濟形勢更加復雜，但華為的經營性現金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經濟形勢下，仍然保有如此規模的現金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業文化的引導密不可分 。
2.5企業文化總貌
自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領導全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號文化”等文化在內的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業化，堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則和同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。這種文化，引領華為走到
9
深圳華為有限公司企業文化案例分析
現在、成就到現在。相信經過不過的補充、修改、完善，華為的企業文化能促進華為的進一步發展，成就新的輝煌。
Part 3企業文化透視
提到華為，人們往往會首先想到“狼文化”。狼有三大特性：
一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。 3.1 遠大的追求，求實的作風
任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業文化當中，把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業的目標長期規劃而不斷努力著。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。
華為企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力。目標遠大而毫無行動的話遠大追求也就成了空話。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的
10
深圳華為有限公司企業文化案例分析
核心技術體系和產品系列。而華為企業在自主發明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數據可以看到： 1)87000名員工中的43%從事研發工作，
2)華在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。 . 3) 2008年2月21日，據世界知識產權組織(WIPO)報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。 4)截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。 這也就很好的體現了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。
3.2雙重利益驅動模式
雙重利益驅動原則：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業當中，讓員工為國家為企業而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業發展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業奉獻。華為的墊子文化則充分體現了華為精神：在創業的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干?？梢哉f一張床墊半個家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創業的艱辛與卓越。
華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅持以物質文明為基礎，建造精神文明。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當然，人是注重自身利益的，一心奉獻而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個企業樂于奉獻，為國際企業而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設下了雙重保障。
11
深圳華為有限公司企業文化案例分析
華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,形成了雙重利益驅動模式，更好的保證了員工的積極性。 3.3人性化的軍隊式管理
在當今世界，一個企業的創新能力要強才能屹立與世界舞臺，同時，也不能缺少了“狼性文化”所體現的團隊精神。 3.3.1軍隊化管理
軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現。在華為中，領導出行無專車，看病掛號照樣得排隊，這點更容易讓員工敢于發表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發展，公司權力集中而使得管理層 難以挑大梁。 3.3.2人性化的管理
在華為中，員工可以敢于反駁領導，提出自己的看法。每個員工都敢于發揮自己獨特的意見和看法。華為企業一直在努力給員工們營造輕松的氛圍，有利于發揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發散。正是在這種尊重員工個性的氛圍下，華為的創新人才源源不斷，華為的產品才擁有核心的自主產權，這也是中國很多企業所缺乏的。這點很好的體現了狼性文化中的創新精神。
12
深圳華為有限公司企業文化案例分析
3.4無為而治的基本法
無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對員工的影響。華為基本法與其說是制度是規定，不如說是目標，是驅動力。下面介紹幾條重要的基本法。 3.4.1員工
《華為基本法》第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。 這一條法規充分體現了華為的團隊精神和對員工精神的重視。 3.4.2利潤
《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為企業看重企業的長期規劃和長期利益，專注于自己的領域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業發展的方向，而不能為了一時的小利而迷失了方向。除了長期規劃，華為還制定了短期內的目標，這樣才能保證企業的長遠發展而不至于偏離目標，用每個時期的目標達到以完成長遠的規劃。這一點對于我們也是很適用。
顧客?！度A為基本法》第七條：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。一個企業要想擁有長期顧客，其產品的質量自然得是好的。堅持做好質量，有特色的產品，才能在消費者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對消費者負責，也是對企業自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實的保障了消費者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業一直發展下去。
13
深圳華為有限公司企業文化案例分析
3.4.3成長速度
《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現了“狼性文化”的進攻，毫無畏懼。華為堅信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經濟危機中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發展。
正是有著遠大的民族，政治文化的融入，華為的企業文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發揚和繼承優良民族傳統美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個性，不搞個人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創意和發明，時刻掌握著技術的自主權，讓華為文化與時俱進„„
Part 3企業環境與企業前景簡述
本部分主要分析華為的外部大環境和SWOT初步評述，探討華為的未來發展前景，總結成敗經驗，提出經營方面的建議。 大環境評估， PEST分析 3.1Policy——政治與法律環境 3.1.1中國政府和政策的作用
在80年代時，中國政府將中國市場的規模作為交換使跨國公司向國內企業轉移技術，并積極推動HJD-04的創新。通過統籌規劃，堅定政策的決
14
深圳華為有限公司企業文化案例分析
策，引導產業發展，并通過項目引導、轉向資金支持等為TD-SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。三部委(國家發展和改革委員會、科學技術部和信息產業部)的支持、3G牌照與TD-SCDMA產業化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰略積極開拓海外市場。1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場提供了契機、打下了不可或缺的重要基礎。
當今網絡寬帶化勢在必行 信息行業受益走強。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰略服務信息化推進大會”上 提出了“寬帶中國戰略”，而隨著“寬帶中國戰略”大幕的正式拉開，通信行業有望獲得國家層面的資金支持，包括設立普遍服務基金、財稅優惠等。 3.1.2國外科技立法趨勢
趨勢一：電信立法適應融合新技術、新業務發展 趨勢二：注重互聯網監管與發展 趨勢三：增強監管主體監管能力 趨勢四：電信監管目標趨向相同 趨勢五：降低市場準入門檻
趨勢六：融合立法同中存異立足國情靈活多樣 趨勢七：加強對頻率資源等有限資源的監管 趨勢八：特殊消費者的權益保護成為立法關注點 趨勢九：更加注重動態的監管方式 趨勢十：更加注重社會性管制 3.1.3企業的法律意識
15
深圳華為有限公司企業文化案例分析
華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識產權方面的糾紛。 先是思科起訴華為侵權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。
接著，2010年7月，與華為有過長達10年合作關系的摩托羅拉同意將大部分網絡設備業務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對它將知識產權和商業秘密轉移給諾西的擔憂，華為在芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業機密的長期法律糾紛達成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業機密。在2010年7月16日提交聯邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀90年代早期，多名前員工(大多數是華裔)向華為提供過最新手機技術的詳細信息，包括摩托羅拉的“無縫移動”(seamless mobility)技術。
再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊(“中興”)提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。
在歷經這些糾紛的過程中，華為的法律意識在不斷增強、對知識產權的運用更加成熟，這對其不斷的拓寬市場起著重要作用。 3.2Economic——經濟環境 3.2.1社會經濟結構
世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。2008年全球遭遇經濟危機，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而西方富國由于
16
深圳華為有限公司企業文化案例分析
紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這更為低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。
西方電信運營商和中國知名品牌的關系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網絡設備，贏利可觀，現在它們希望憑借這種良好關系開拓海外手機市場。 3.2.2產業政策
1997年2月15日，占全球電信市場91%份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議(WTA)，WTA的關鍵條款是市場準入。發達國家市場準入較高，發展中國家一般維持較低的市場準入。中國加入WTO后，按照WTO《基礎電信協議》取消各類服務地理限制的過渡期，但在外商股權、管理控制權、國際通信入口局方面，仍受國家限制。 3.2.3Society——社會環境
華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨聯體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場?？梢娙A為的全球化市場布局已經形成，這為它今后的發展打下了良好的基礎。
然而，華為剛開始進入這些市場并不容易，它歷經了艱辛和考驗，才走到今天這個局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進入宏觀經濟失調、多數電信設備制造商因回無短期利益而推出的俄羅斯市場;比如從2000年進入泰國市場后，它運用與中國移動合作智能網開發的成功經驗，與泰國的移動運營商AIS合作從而不再喝泰國市場份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰略方法?？偠灾?，華為是有繼續發展的潛力的。 3.3Technology——技術環境
在信息技術高度發達的當今社會，手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從
17
深圳華為有限公司企業文化案例分析
面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務?？萍及l展日新月異，信息通信領域也不例外。信息通信產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。
而寬帶作為信息化的基礎，高效、立體化的網絡升級將成為推動兩化即深度融合，以及國家發展方式變革的加速器，對提升中國信息化水平，繁榮互聯網經濟都將起到至關重要的作用。 前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優勢 3.5.1雄厚的技術實力
華為長期堅持不少于銷售收入10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了12個研發中心，建立了全球研發體系。因此它在未來產品的持續開發與更新上的技術支持是能夠得到保障的。 3.5.2低廉的科研成本
華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。研發人員的成本也是市場競爭的關鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時間又比西方的長，而華為研究經費的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發大大低于西方國家。這對它的研究的發展是有很大的優勢的。 3.5.3優質的客戶服務
華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為客戶創造了價值。
華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建
18
深圳華為有限公司企業文化案例分析
立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。 3.5.4優秀的領導者
任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨 ，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。 3.6Weakness——劣勢 3.6.1接班人與領導人問題
中國的民營企業“接班人”是個普遍的問題， “后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。
而且，領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤也很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。 3.6.2原創型創新少。
據國家專利總局統計，華為現已加入了45個國際標準化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發明專利，專利申請連年高于10%增長，年度專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。
19
深圳華為有限公司企業文化案例分析
華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。而在通信設備制造行業中，技術上的跟隨戰略做不了市場的領導者，只有靠科技創新才能做市場的領頭羊。 3.6.3分散的股權制度
華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。 3.6.4品牌問題
在發達國家的人看來，“中國制造”是價廉質差的代名詞，這種國外環境對于華為電信設備的銷售很不利。而在國內，人們普遍對中國企業創新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產品的可靠性。所以，未來的發展，還需要華為加大科研自主創新力度，獲得國內外消費者的認可 3.7pportunity——機遇 3.7.1國家政策的扶持
任正非曾說過：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”
他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。” 憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。 3.7.2金融危機帶來的機遇
2009年1月1日，北美最大電信設備制造商——北電宣布申請破產保護，引起了全球電信業的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭
20
深圳華為有限公司企業文化案例分析
上中國3G發牌的快船，國內電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發展機遇。
3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國公司的競爭。
中國的“入世”將給中國電信服務業帶來的巨大挑戰是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的WTO成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。 3.8.2國際軟性貿易壁壘
金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段也可能對華為通信產品出口造成較大的影響。 3.8.3內部資金危機
目前經濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續深化的歐債危機更是擾亂了全球經濟市場的節奏，并且對中國的出口也產生了不小的影響。這種現象在電信行業更加嚴重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優勢在世界各地搶占市場，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內擴招了3萬多名員工，導致其持有的現金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。 3.9戰略分析
3.9.1戰略對企業的意義。
21
深圳華為有限公司企業文化案例分析
管理科學有三個層次:管理基礎、職能管理、戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程起著指針的作用。尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在企業面前的一個嚴峻問題。
企業戰略的核心是獲取競爭優勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。面對日益復雜、動蕩的環境，企業在全球競爭中能否獲得持續競爭優勢，關鍵在于有效的技術創新，建立和培育企業核心能力，用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產品。
3.9.2影響競爭優勢的因素
影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力;二是企業在產業中的相對競爭地位。波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素;企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化);價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。
因為當前市場環境面臨著眾多變幻競爭及來自內外部的環境壓力現實要求企業具有一種嶄新的戰略觀。而新的戰略觀要求企業能更動態地適應環境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰略主動性，它也要求企業在核心能力方面領先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產品上領先或作為單個實體參
22
深圳華為有限公司企業文化案例分析
與競爭。這種新的戰略觀就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心，進而創造光輝未來的戰略。 3.9.3戰略的制定
在制定戰略時，價值的評估不能局限于企業內部，而要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。
好的企業戰略會清晰描繪出企業在當前機遇挑戰與能力所及范圍內的發展前景，指明企業的前進方向。在好的企業戰略指導下，企業更容易把握住商機，揚長避短搶占發展先機。企業戰略可以令企業高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產出收益最大化的部分進行生產，追求在逆境中的屹立不倒。
綜上所述我們可以很明確戰略對企業的影響。因此，研究一個企業，分析其戰略是必不可少的一步。 3.10華為戰略改造
3.10.1采取以創新奪取市場的策略
在當今社會，為了得到企業發展的先機，在當今社會創新是必不可少的。創新是提升一個企業核心競爭力的好方法。有了自己專利技術的條件下，一個企業將有如下優勢：
1)減低技術供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術，必然會受到技術支持方的限制。在自己自主擁有核心技術后，可以更自由的發展。
2)減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業無法擁有同等的技術進行生產或提供服務，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術提升了企業對其他企業的比較優勢。自主核心技術無疑會比外部企業提供的技術更適合企業自身需要或自身服務群體需要。因為更了解情況，所
23
深圳華為有限公司企業文化案例分析
以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術到實踐的調整時間，讓企業能更高效的進行生產活動。
《華為基本法》里寫道：企業要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內頂尖企業起了極大的推動作用。
下面引用一段文字：2010年，美國知名商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發展歸結為以客戶為中心的創新力。根據世界知識產權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統計，華為09年專利申請總數為1847，排名世界第二。
3.10.2華為以以下四個特點創新 1)以實用為核心創新。
2)人人皆創新，發動公司每一人參與其中。
3)技術拿來主義，在前人的基礎上進行自主研究開發。 4)全球性合作，研究所全球開花。
正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區，令每一份研發投入都可以確保得到回報。人人皆創新則令整個公司始終保持創新的范圍，也令大家更能接受創新的成果。技術拿來主義一方面節約時間另一方面也使創新更快，從研究到投入生產的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優勢。
24
深圳華為有限公司企業文化案例分析
3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心
企業進行生產的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產的目的，因此企業若想要占領市場，擴大生產，不斷發展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產品盡可能貼近客戶需求。隨著經濟發展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉變為同時注重商品和后續服務，這種轉變就要求企業必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。
在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務。在《華為基本法》中也有不少提及：
1)華為向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。
2)顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。
華為很好的踐行了這些內容，而優質的服務，貼近需求的產品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰略絕對是成功而有效的。 3.11經營建議 3.11.1走上市之路
華為目前還不是一家上市企業，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產權透明，華為在很多國家和地區都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融
25
深圳華為有限公司企業文化案例分析
資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區。在上市之后，雖然某方面企業面臨風險增大，但整體來說，利大于弊。 3.11.2改進企業文化中的某些不適合內容
華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業整體前進。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進行轉變，做到在強調狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業內部的穩定與和諧，不斷吸引新人加入到建設華為的隊伍中，為企業未來帶來良好的條件。
part4華為的文化之路
千古興亡多少事，一江春水向東流。
正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業擊垮。任正非曾經說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發展，才能使企業在風雨中仍然挺立前進。以下我們分三個階段論述華為文化的發展歷程。 4.1初期：(1988-1991)百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經驗，華為早期還未形成具體的系統的管理經營模式，只有把華為做
2.4萬元租為技術有限上沒有企業企業文化和大做強作為奮斗目標，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市
26
深圳華為有限公司企業文化案例分析
場，因此華為一度出現發展的“黃金時代”， 每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發展思想與經營理念在華為的發展壯大中產生并發生碰撞。
然而，領導層聲音不明確最終導致思想混亂，主義林立，面對國內強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設備公司投入研制端局數字交換機和2000門數字交換機已進入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經營陷入困境。
4.2發展：(1992-2006)走出混沌，邁向成熟
因為股東之間出現嚴重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創企業贏得生存的業務和發展
權。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業初期，狼性強烈的進取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導狼文化的發展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經中國人民大學的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導下，組織形式得到合理的調整——雖然華為依然維持了中央集權式的直線職能結構，但總裁下設了一個總裁辦公會議，共同對公司戰略性事務行使決策權，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發揮吃苦耐勞、敬業奉獻、勇于創新的精神，團隊合作，積極拓展業務、開拓海外市場。
此后華為一直保持快速增長，到2005年實現技術銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網絡設備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達
27
深圳華為有限公司企業文化案例分析
到58%左右，首次超過國內市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。
4.3現在趨勢：(2007-至今)與時俱進，自我超越
然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發表，正是“基本法”時代的華為文化經受考驗的開始。 4.3.1經營層
隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。 4.3.2管理層
華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。 為了適應時代的發展，華為領導層修正了華為文化的相關核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學習外國企業的革創新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自
至誠守信、團隊放進取“與 想，破除狹隘的優秀經營模式改際發展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。因此，在08年金融危機全球經濟衰退的狂風
28
深圳華為有限公司企業文化案例分析
浪潮之中，華為才能激流勇進，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。
4.4評價之我見
被贊譽為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”的《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價值的分配”時，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵結構(incentive structure)，被應用于實際的企業管理——規定了極高的分紅比例并且可以根據個人業績表現進行股權獎勵。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業思想的傳承性，促進了文化生生不息的完善發展。
狼性文化在國際化的初期是比較有效的：員工們對“頭狼“行為主張的普遍認同有助于華為打造出規范有序的團隊并從小型民間企業中脫穎而出迅速壯大;高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競爭意識從而推動華為的不斷發展;狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本;”團結合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機中依然保持營業額的高速增長。 然而超度、殘酷的忍受，或離企業的員工“鐵腕“規由的觀念巨
強的勞動強度、嚴厲的管理制內部優勝劣汰導致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴重影響穩定性;缺乏人文關懷軍事化的則與西方國家維護員工權力與自大沖突成為影響企業長期國際化發展與實現跨文化整合交流的重要原因;狼性文化的”頭狼“權威以及森嚴
29
深圳華為有限公司企業文化案例分析
的等級制度容易抹殺員工的個性，更多地體現任正非個人意志的企業文化，又該如何引導缺乏繼承者的華為的發展呢?
4.5建議之我說：
面對以上種種足以阻礙華為未來可持續發展甚至動搖企業根基的問題，變革文化已經勢在必行。變革企業文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時一針見血地命中。為此我們提出以下幾點建議： 4.5.1以員工為本
骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，會對公司目前工作甚至將來發展產生諸多消極影響。根據赫茨伯格的激勵-保健理論，個人對工作的態度決定了工作的成敗，而員工對工作的態度取決于兩種因素，它們分別是：激勵因素，包括認可、進步、成長等;保健因素，包括監督、薪水、個人生活等。要提高員工的穩定性達到激勵員工的目的，從而發揮最大生產力，就必須從激勵因素入手，例如：重視對員工的素質培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業價值觀的認同感和;增加舉辦華為內部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。 4.5.2解放思想，與國際化接軌
在全球化背景之下，國際化是業做大做強的必由之路。要走國際路，進一步經營國際化，企業文化行。華為只有摒棄傳統的過于剛硬隘的條例規則，融合世界關于權
深圳有限公司坂田
每個企化道就要先死板狹利、自由與發展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業邁向國際化、規范化的軌道。
30
深圳華為有限公司企業文化案例分析
4.5.3適度放權，推動創造
雖然在一個成功的企業中，企業家的個人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權威與權力，以及森嚴的等級思想容易出現決策的失誤，束縛員工的個性與企業的創造性。因此，在華為不斷發展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發展空間，把”老板文化“轉型成更加成熟穩定、適合大時代發展的”新企業文化“，讓企業在權力更替、朝代變遷時期依然保有生機活力，創造發展。 4.6企業文化的現代化建設之深思
進入21世紀的新時代，原有的企業文化已經不足以應對當今市場經濟越來越激烈的挑戰，需要為企業文化注入新鮮的血液，賦予其新的內涵。如何避免企業重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應用企業文化駕馭新興的管理手段，增強企業的核心競爭力，使企業不斷地發展，需要進行企業文化的如下三點現代化建設。 4.6.1企業文化的可持續發展
企業文化的可持續發展保證了企業旺盛的生命力，企業文化的內容應不斷地進行調整、改進，但核心理念不能拋棄。企業文化的功能是內聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業文化建設卻容易導致企業文化走向“假大空”的誤區。越來越多的企業意識到口號式企業文化不利于員工很好的理解和執行企業文化理念，對企業實際生產經營并沒有產生積極作用。因此企業應該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業文化，讓企業文化有較強的可行性，真正實現理念和行為的并行高效。隨著企業業務的不斷拓展，可能涉及不同地區與國家的文化交融，企業需要根據日益變幻的社會、政治、經濟、環境及時作出調整，順應時代發展的潮流。華為企業文化的轉型為我們樹立了一個良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠適合企業的生存發展，隨著時間的轉移與企業發展階段的改變，企業文化這種管理軟實力必將出現與實際脫節的現象，因此我們要適時更新企業文化，來適應企
31
深圳華為有限公司企業文化案例分析
業不同的戰略發展時期，不同的社會環境的需求，確保企業文化的可堅持創新、改造自己、追求卓越，實現企業管理的最高利益和企業的可持續發展。 4.6.2企業文化的創新
在經濟全球化的背景下，企業文化創新就是要賦予原有的企業文化理念、核心價值觀、管理模式和表現方式以新的含義，使之成為推動企業適應經濟全球化趨勢的爭力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業經創新沒有跟上企業
動力源泉，成為企業核心競沒有創新的企業文化不僅是且會成為企業進一步發展的營失敗，就在于企業文化的的發展進程，最終導致企業發展的停滯和衰退。因此，企業文化的創新對于企業在適用經濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質，具有深遠的戰略意義，也是中國企業在國內市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業必須揚長避短，制定靈活的戰略方針，以適應多變的競爭環境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業的整體戰略，通過文化創新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規范和價值理念，并自覺地為實現戰略目標而奮斗，從而讓企業文化創新成為企業完善制度建設和整合文化資源的環境支撐。 4.6.3企業文化的完整性保持 企業文實，不持華為工流動到：一
化再好再先進，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業文化完整性，就要盡量減少由于企業員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業需要做是對企業新進員工的選擇過程把好關，要重視待選員工的思想價值觀念和企業文化理念應有一定的切合度，這樣員工進入企業后可以更好的接受、落實、傳承企業文化。二是企業應積極努力的向“以人為本”的企業文化理念靠攏，關愛并尊重每一個員工，重視員工的權
32
深圳華為有限公司企業文化案例分析
益，對員工進行有效激勵，盡可能為員工創造更好的待遇和發展機會，建立一個開放、自由的企業環境，發揮員工的創造力。雖然企業會付出更多的初期的成本，但從長遠來看對企業是利大于弊的。三是在建設“學習型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業管理中來，就要不斷發掘現有企業文化在實施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業文化實踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規而不思改進必將致使企業文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團隊學習為條件，以系統思考為工具，不斷去樹立學習理念，改善心智模式，以達到個人乃至企業的自我超越的“學習型”企業文化。 4.7制度文化的探索
制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，對于處于重要戰略轉型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業;而文化可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業轉型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設與文化構造的原因。
4.7.1建設年輕化執權隊伍
曾一度利于提高員工企業忠誠度與生產積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創新性激發的一大障礙。華為內部論資排輩的嚴格升遷制度導致資歷年長的華為內部元老持有數額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤;年輕的一輩雖然奮命拼搏，
華為的招聘大軍
33
深圳華為有限公司企業文化案例分析
但付出與回報不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變華為年輕技術人員大量流失的現象，就要不拘一格用人才。在用人機制上，公司領導層大膽創新，以競爭為法則，不排資論輩，強調能者上，許多年輕的骨干力量都充實到中層領導的隊伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領華為實現新發展的強大力量。 4.7.2從硬性考察機制到人性化制度
華為長期保持高速的創新發展有賴于員工的生產積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績效考評制起到了關鍵性的作用?！度A為基本法》中規定：“員工和干部的考評，是標和要求，對每個員工和干部效、工作態度與工作能力的一考核與評價。在各層上下級主立定期述職制度。各級主管與必須實現良好的溝通，以加強
按明確的目的工作績種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任。”然而，因為人際關系的復雜性，公司內部出現種種派別與“小團體”最終會導致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會因受到排擠得到差評從而失去重用機會，評核制度失去現實意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進革新與創造，但是高度緊張的工作環境以及超高的負荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內部出現精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實現人事管理和考核制度的人性化創新。
4.7.3從個人英雄主義走向“聯席總裁制”
在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權威可以讓另外的人絕對服從，任正非也一直被認為是企業要想獲得高速增長，沒的，但一個好的企業不可能
華為的“英雄”。一個好的有一個好的企業家是不可能通過僅僅一個企業家的能力
34
深圳華為有限公司企業文化案例分析
獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個公開而嚴肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領導職務都是不合適的。因此，在EMT的管理架構下，華為未來的管理應采取“聯席總裁制”，也即EMT(華為員工持股會)成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據任期的業績就行評估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領導者的缺陷，化解了因爭奪華為最高控制權可能引發的矛盾與沖突，避免了個人獨裁主義。 參考書目、文章、網站：
1.(美)彼得·圣吉，郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海三聯書店，1994 2.邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財經出版社，1988 3.《企業戰略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫及百度知道
華為企業文化ppt資料范文第4篇
一、企業管理理念的概念
管理理念是企業文化的重要組成部分，闡述企業管理的風格和信念，反映一個企業對于計劃、執行、控制等企業管理基本流程的態度。企業成功的內因是管理，管理手段、管理方法與時俱進、時時創新，但保持不變的是企業管理的思想精髓，也就是管理理念。
二、蘇寧企業管理理念的表述
制度重于權力，同事重于親朋。
三、如何理解蘇寧企業的管理理念
這一管理理念闡述了這樣一個道理：蘇寧作為一個社會化的企業，其管理絕不依賴哪一個人，但企業又是由人組成的，企業必須依賴每一個人的努力。制度約束與情感紐帶相結合，成為蘇寧管理的個性和特色。
蘇寧是一個原生性的民營企業，在創業發展過程中創業者的所思所想、所作所為直接代表企業的利益和企業未來的發展遠景。蘇寧規模小的時候，事無巨細，企業創業者都是個人親歷親為，企業創業者完全可以憑借個人的靈活操作來體現公司的管理。十幾年下來，今天的蘇寧已經是擁有員工上萬名、產業多元化、事業連鎖化的大集團，企業創業者已不可能再親自了解每一個員工的真實表現，靠企業創業者個人來決定蘇寧的各項具體政策，決定對每一個蘇寧員工的獎懲是不切實際的。今天的蘇寧不可避免的要依賴一種組織結構、制度體系來統領企業進一步做大、做強。
在蘇寧，每一個員工由于崗位職責的需求都相應地擁有一定的資源支配權力，問題的關鍵在于如何理解、運用我們手中的權力。首先，權力是企業賦予某一崗位的職責以及相對應的權限，而不是一種特權。其次，運用權力要服從企業的利益，而不能依據個人的經驗能力和興趣好惡。
蘇寧是民營企業，但蘇寧堅決反對家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭式氛圍就是分工不分家，每個人在忠于職責的同時，要互相支持、互相幫助。不管每個部門、每個人的職責是什么，大家都要為了企業的共同目標、共同價值而努力。同事之間是共同事業的合作伙伴、是共同拼搏的戰友。所以，同事之間不僅有利益的紐帶，更有感情的紐帶。下級尊重上級，領導關心員工是企業文化的一貫傳統，也是蘇寧家庭式氛圍的一種體現。在企業的經營管理中需要團隊之間的分工與協作，需要員工之間扮演不同的角色共同完成任務。同事之間默契配合，是心有靈犀一點通的意會，是無需言表的領悟。
四、蘇寧企業管理理念的應用宣傳口號和標語
管理就是不斷制定和完善企業制度標準的過程。
制度是判斷企業是非的價值標準，是左右員工行為的價值杠桿。
制度的優劣固然重要，但更重要的是執行制度是否公平、是否到位。
制度不在于數量多少，而在于執行多少。
經營服從管理，經營不可隨意;管理服務經營，管理不能教條。
蘇寧人員分工的原則是，5%的人做標準抓計劃，15%的人做管理抓控制，80%的人做執行抓落實。
想在大處，決策不拘小節;做在實處，執行專注細節。
華為企業文化ppt資料范文第5篇
一、企業管理理念的概念
管理理念是企業文化的重要組成部分，闡述企業管理的風格和信念，反映一個企業對于計劃、執行、控制等企業管理基本流程的態度。企業成功的內因是管理，管理手段、管理方法與時俱進、時時創新，但保持不變的是企業管理的思想精髓，也就是管理理念。
二、蘇寧企業管理理念的表述
制度重于權力，同事重于親朋。
三、如何理解蘇寧企業的管理理念
這一管理理念闡述了這樣一個道理：蘇寧作為一個社會化的企業，其管理絕不依賴哪一個人，但企業又是由人組成的，企業必須依賴每一個人的努力。制度約束與情感紐帶相結合，成為蘇寧管理的個性和特色。
蘇寧是一個原生性的民營企業，在創業發展過程中創業者的所思所想、所作所為直接代表企業的利益和企業未來的發展遠景。蘇寧規模小的時候，事無巨細，企業創業者都是個人親歷親為，企業創業者完全可以憑借個人的靈活操作來體現公司的管理。十幾年下來，今天的蘇寧已經是擁有員工上萬名、產業多元化、事業連鎖化的大集團，企業創業者已不可能再親自了解每一個員工的真實表現，靠企業創業者個人來決定蘇寧的各項具體政策，決定對每一個蘇寧員工的獎懲是不切實際的。今天的蘇寧不可避免的要依賴一種組織結構、制度體系來統領企業進一步做大、做強。
在蘇寧，每一個員工由于崗位職責的需求都相應地擁有一定的資源支配權力，問題的關鍵在于如何理解、運用我們手中的權力。首先，權力是企業賦予某一崗位的職責以及相對應的權限，而不是一種特權。其次，運用權力要服從企業的利益，而不能依據個人的經驗能力和興趣好惡。
蘇寧是民營企業，但蘇寧堅決反對家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭式氛圍就是分工不分家，每個人在忠于職責的同時，要互相支持、互相幫助。不管每個部門、每個人的職責是什么，大家都要為了企業的共同目標、共同價值而努力。同事之間是共同事業的合作伙伴、是共同拼搏的戰友。所以，同事之間不僅有利益的紐帶，更有感情的紐帶。下級尊重上級，領導關心員工是企業文化的一貫傳統，也是蘇寧家庭式氛圍的一種體現。在企業的經營管理中需要團隊之間的分工與協作，需要員工之間扮演不同的角色共同完成任務。同事之間默契配合，是心有靈犀一點通的意會，是無需言表的領悟。
四、蘇寧企業管理理念的應用宣傳口號和標語
管理就是不斷制定和完善企業制度標準的過程。
制度是判斷企業是非的價值標準，是左右員工行為的價值杠桿。
制度的優劣固然重要，但更重要的是執行制度是否公平、是否到位。
制度不在于數量多少，而在于執行多少。
經營服從管理，經營不可隨意;管理服務經營，管理不能教條。
蘇寧人員分工的原則是，5%的人做標準抓計劃，15%的人做管理抓控制，80%的人做執行抓落實。
想在大處，決策不拘小節;做在實處，執行專注細節。