華為人力資源管理理念范文第1篇
有那樣一個中國企業，當它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。
有那樣一個中國企業，在20世紀末，向旋風一樣席卷了國內市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業的領導爭相學習。研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。
有那樣一個中國企業，從來都保持著低調，但在行業的冬天來臨之際，他發出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風雪撲面涌來，對這位領軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業內的領軍者，在國內市場占領了巨大的份額，并已經展開國際華發展的征程;這個時候，世界第一的思科，已經緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。
您大概早已能夠脫口而出這個企業的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經成為中國企業發展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。
華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。
1995年，隨著自主開發的CC08交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。
華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等;而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，
真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰!一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人!”何等悲壯激昂的氣概。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號?確實沒有，因為這四個只能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得!不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構變開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
如何分配銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎?顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
■把考核作為一個管理過程，循環不斷的“P(計劃)D(執行)C(檢查)A(糾正)”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;
■工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;
■公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;
■績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
如何調整員工工資到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這是又出現了新的問題：員工工資如何調整?由于人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向導的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。
高薪策略源自企業家精神的高效手段在華為工作，標志著“高額收入”。只要是本科畢業，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于5萬元。本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業的價值。”高薪體現了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是
錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!
員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的獎金購買。如果新員工的獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼“吃掉”的個體!”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：○華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯?！鸸ぷ鲬B度和工作能力應該體現在工作績效的改進上?！鹗′伨统晒?，但重犯同樣的錯誤就不應該的?！饐T工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？己撕托匠昃o密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。后來，華為秘書的職業能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來
正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。在華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。一位華為的工程是在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農村、去基地……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華位的人員調配致力于鍛煉優秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新
人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎?
精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人!華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是
一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什么專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續飄揚呢?華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。
華為人力資源管理理念范文第2篇
關鍵詞：知識經濟,人力資源管理,理念
知識經濟與傳統工業經濟相比, 有其獨有的特征, 如產業形態的知識化、發展的可持續化、組織的集約化和高效化、教育終身化和產業化等。
一、人力資本成為社會發展的核心資本
在許多研究者心目中, 知識經濟問題不過是工業文明條件下科學技術的地位問題。這無論在廣度上還是在深度上, 都遠遠沒有逼近知識經濟變革所涉及的內涵。不錯, 知識經濟一個最直觀和最基本的特征即是知識作為生產要素地位的空前提高。但是, 它與工業文明對知識地位認可的最實質差異在于, 在知識經濟中“知識不僅不再是資本生產的附庸, 而且, 隨著信息時代的到來, 信息的處理、傳輸成本和效率也不再是制約經濟增長的主要障礙。正是在這種背景下曾經被信息傳輸效率低下掩飾的知識本身的稀缺性及知識生產能力, 成為對社會經濟發展具有強制性的瓶頸;也正是在這一背景下, 知識需求才成為社會經濟生活的中心”。在知識經濟形態下, 天賦的自然資源優勢已不再成為一種競爭要素, 因為現代產品所耗費的自然資源越來越少。同時, 隨著世界資本市場的發展, 融資渠道的多元化, 資本優勢也不再成為一種競爭要素。而知識與技能正作為比較優勢的來源而凸現出來, 掌握知識與技能的人力資源成為社會發展的核心資本。
因此, “尊重知識, 尊重人才”在管理體制改革中就顯得尤為重要。隨著信息技術的發展和政府、企業管理手段現代化水平的提高, 管理人員具有較高的知識水準和決策能力, 掌握現代信息設備的操作技術已成為必備條件。經驗行政時代已經過去, 知識行政時代已經到來。人力資本的質和量決定著管理和服務水平的高低, 人力資本成為知識經濟下人力資源管理發展的能量源泉與核心。
二、“授權與參與”成為現代人力資源管理的主要理念
在知識經濟下, 信息技術的迅猛發展從兩方面要求人力資源管理做到“授權與參與”。一是信息技術的發展使繁華的都市和偏僻的山區之間通信立時可達, 原來只有處于管理金字塔頂的人才擁有足夠信息的狀況已徹底改變。普通職員取得信息的速度幾乎同他們的領導者一樣快?；鶎勇殕T的受教育程度也越來越高, 已具備一定的決策能力。一般員工已不滿足于被排斥在行政決策圈之外, “授權與參與”成為必然。二是知識經濟在科學技術的飛速發展中, 使社會事務瞬息萬變, 復雜程度日益提高, 信息的即逝性、敏感性愈發突出。阿爾文·托夫勒針對這種情況指出:“加快決策的壓力猛烈地沖擊著日漸增加的環境問題的復雜性和不熟悉, 對此必須做出決策。”“其結果是不堪承受的、決定性的超負荷, 簡單地說就是政治的未來震蕩”。而對此, 集權式的管理已不再需要, 傳統管理模式下, 中央決策、層層傳達、審批的管理方式已不能適應快速變化的知識經濟環境, 決策權的下移、分散成為必然趨勢。
此外, 隨著知識經濟的發展, 知識型雇員將成為勞動力市場的主流。雖然知識型雇員也需要領導, 但知識工作本身是不承認等級的, 因為沒有“高級”和“低級”知識之分。知識要么和任務相關, 要么不相關, 任務決定一切, 而不是官職、性別、年齡等其他因素。知識型雇員也正是“自我實現的人”, 因此摒棄傳統的集權、監控管理理念, 樹立以人為本的“授權與參與”管理理念成為當前人力資源管理變革的重點。
三、“人力資源的開發”成為人力資源管理的中心環節
由“人事管理”到“人力資源管理”的對人的管理工作的觀念演變, 已經反映出把人作為一種資源, 重視人力資源開發的管理意識進步。但在知識經濟時代, “人力資源的開發”已經上升為人力資源管理的中心環節。企業內部結構傳統上可以說是一座金字塔。從董事長、董事會、總裁、高級、中級、低級經理班子直到監工和工人, 縱向層次很多。20世紀80年代的美國公司平均的層次超過13層, 最多達27層。這意味著:信息上下往返要走很長路徑, 存在許多扭曲和滯宕的機會;滋生公司官僚的土壤相當厚實, “公司飛機”和高檔開銷防不勝防;各級職能機構, 如會計、律師和工程師等, 缺乏縱向進取動力;一線能人很容易被誤導至非生產性的崗位, 去從事他們實際上并不擅長的“行政”工作, 結果是中層人才浪費和基層人才鏤空。信息革命正在推倒這些等級制“金字塔”。網絡信息傳遞要求一步到位, 中層大量信息“中繼站”已經開始成為多余。網絡信息還使得企業日益透明, 帶軍事色彩的縱向保密系統也開始顯得蒼白無力。因此, 在知識經濟下, 知識型的雇員有可能, 也有能力獲得及時的信息, 有權力, 而且也是必須參與公司的決策活動。與傳統的金字塔下的員工相比, 知識經濟下的知識型雇員能夠單個地完成整套的任務, 其重要性也越來越突出。
因此, 傳統的金字塔下管制是的人事管理模式已經遠遠不能適應知識經濟的要求, 如何進行人力資源開發, 如何引進、培養優秀的知識經濟人才并能夠更好地對之進行使用、激勵, 如何使用、激勵優秀的知識經濟人才, 這是因為在知識經濟時代, 將成為目前人力資源管理的中心環節。
參考文獻
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華為人力資源管理理念范文第3篇
機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。華為堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。他們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。華為構筑的這種企業文化，推動著員工教育。注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。華為在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
工資分配實行基于能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。
華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。華為主張自***由雇傭制，但不脫離中國的實際。
公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰。
華為對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行;干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或資格的晉升，與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。
華為人力資源管理理念范文第4篇
機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。華為堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。他們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。華為構筑的這種企業文化，推動著員工教育。注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。華為在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
工資分配實行基于能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。
華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。華為主張自***由雇傭制，但不脫離中國的實際。
公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰。
華為對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行;干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或資格的晉升，與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。
華為人力資源管理理念范文第5篇
1 事業單位人力資源管理的現狀
1.1 人力資源管理理念陳舊
受我國傳統思想文化影響, 事業單位人力資源管理不被重視, 對人關注的力度不夠, 職工沒有受到應有的尊重, 個人能力與崗位的要求大多不符, “導致人才不斷流失、員工的勝任力不足以及人才引進困難的局面經常出現, 這些觀念上的問題嚴重制約著事業單位人力資源的更新和發展”, 背離了以人為本的現代人力資源管理理念。
1.2 缺乏靈活有效的培訓機制
一些單位對于培訓只是流于形式, 為培訓而培訓, 沒有目的性和針對性。培訓的模式非常單一, 培訓的內容極其單調, 培訓后沒有對職工的培訓效果進行評估。
1.3 激勵制度缺失
大多數事業單位薪酬管理基本統一, 員工通常缺乏干勁, 個人貢獻和應得利益不成正比?？冃Э己吮容^粗放, 不能細致反映職工的工作狀態, 考核的結果常常被束之高閣, 沒有成為人事決策的依據。晉升機制模糊, 單位和職工兩方面的積極性很難得到調動。
1.4 大部分職工缺乏危機意識和競爭意識
很多人進了事業單位, 就認為捧到了“鐵飯碗”, 從此就可高枕無憂。他們喪失了進取心, 躺在溫床上坐享其成, 心態上平庸, 行動上懈怠, 工作上沒有激情和干勁。
2 如何貫徹以人為本的人力資源管理理念
2.1 充分認識職工的作用, 尊重職工的價值
“真正的以人為本, 要充分認識到人在宇宙中的崇高地位, 要珍視人的身體與生命”, 要尊重人, 這是堅持以人為本理念的前提和基礎。馬斯洛把人的需要分為5個層次:生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。自我實現的需要是最高層次的需要。隨著社會的發展, 職工越來越關注自我價值的實現, 也就是越來越關心自己的社會地位、職務晉升、個人榮譽等, 因此, 貫徹以人為本的理念要做到:第一, 尊重每個人的價值, “注重人才的引入和培養, 以能力來解決人才的選拔與任用, 為人才創造一個公平競爭、自由發展的平臺”。第二, 把握好人才的起用時機。一個職工一生中干勁最旺盛、精力最充沛的時期也正是能夠為單位做出巨大貢獻的時期, 這時應大膽地、及時地把人才提拔到重要的崗位上, 使其創造性得以充分發揮。第三, 營造適宜人才成長的環境, 要充分認識每個人的與眾不同, 把每個職工安排到合適的崗位上, 做到知人善任, 人盡其才, 才盡其用, 做到賢者居上, 能者居中, 工者居下, 智者居側。
2.2 重視對職工的培訓, 促進職工的全面發展
以人為本, 就是以實現人的全面發展為目標。“人力資源最為重要的特征之一是其高增值性和可再生性, 事業單位人力資源管理工作更要著眼于人才的全面發展, 重視人力資源的培訓與開發工作。”事業單位人力資源的培訓不能流于形式, 要根據崗位的需求, 制訂全面的計劃, 合理安排, 系統規劃。以更新職工觀念和提高其專業技能為目的, 通過滿意度調查、職工溝通大會等了解職工自身發展的需求, 堅持缺什么補什么的原則。
2.3 強化對職工的激勵作用, 激發職工的干勁和激情
首先, 物質激勵是最直接有效的手段。第一, 建立合理的薪酬制度。員工工資包括基本工資和績效工資, 職工的業務能力和工作態度與績效工資掛鉤。職工有違紀行為并且受到處分的, 或者業績考核不合格的, 適當降低其績效工資;對于表現優秀的職工, 要給予適當獎勵, 這樣才能使職工受到極大鼓舞, 工作起來才更有激情。第二, 制定合理的考核標準, 建立分類考核的辦法。“對業務人員的考核注重以業績為導向;對行政服務類人員的考核要注重以服務能力、服務態度、服務滿意度等作為考核重點;對研發人員的考核則要以研發成果作為重要特征”, 把考核結果作為職稱評定、工資晉級、津貼發放等的依據。
其次, 精神激勵是最根本的手段。“精神是人的靈魂主宰, 精神不垮, 信念不倒”。精神激勵是內在激勵, 在人的發展過程中起著支柱作用。管理者要從滿足職工的精神需求出發, 關心職工, 理解職工, 幫助職工樹立積極進取的人生觀和正確的價值觀, 使其認識到工作不僅是一種謀生的手段, 更是一種人生境界。
2.4 強化職工的危機意識和競爭意識
古人云:思所以危則安矣, 思所以亂則治矣, 思所以亡則存矣?？梢? 危機意識已是沉淀在中華民族心底的一種文化意識。
首先, 事業單位的職工要加強學習, 不斷充電。當今社會已進入知識經濟時代, 知識改變命運是當今時代發展的必然趨勢, 事業單位的職工要轉變干與不干一個樣, 干多干少一個樣, 干好干壞一個樣, 不求有功但求無過的心態, 刻苦學習, 提高素質, 這樣才有能力迎接挑戰。其次, 開展多種形式的教育活動, 在有效性上下功夫。增強職工的危機意識和競爭意識任務比較艱巨, 僅靠開開會, 出出宣傳專欄是不能奏效的, 要樹立典型, 注重細節。第三, 對工作缺乏責任感的職工, 采取適當的懲罰措施, 實行末位淘汰制, 強化其憂患意識。第四, 打破以前論資排輩的陳規, 重能力, 重業績, 為更多人提供參與競爭的機會。
參考文獻
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華為人力資源管理理念范文第6篇
有那樣一個中國企業，當它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。
有那樣一個中國企業，在20世紀末，向旋風一樣席卷了國內市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業的領導爭相學習。研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。
有那樣一個中國企業，從來都保持著低調，但在行業的冬天來臨之際，他發出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風雪撲面涌來，對這位領軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業內的領軍者，在國內市場占領了巨大的份額，并已經展開國際華發展的征程;這個時候，世界第一的思科，已經緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。
您大概早已能夠脫口而出這個企業的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經成為中國企業發展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。
華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。
1995年，隨著自主開發的CC08交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。
華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等;而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，
真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰!一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人!”何等悲壯激昂的氣概。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號?確實沒有，因為這四個只能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得!不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構變開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
如何分配銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎?顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
■把考核作為一個管理過程，循環不斷的“P(計劃)D(執行)C(檢查)A(糾正)”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;
■工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;
■公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;
■績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
如何調整員工工資到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這是又出現了新的問題：員工工資如何調整?由于人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向導的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。
高薪策略源自企業家精神的高效手段在華為工作，標志著“高額收入”。只要是本科畢業，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于5萬元。本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業的價值。”高薪體現了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是
錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!
員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的獎金購買。如果新員工的獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼“吃掉”的個體!”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：○華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯?！鸸ぷ鲬B度和工作能力應該體現在工作績效的改進上?！鹗′伨统晒?，但重犯同樣的錯誤就不應該的?！饐T工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？己撕托匠昃o密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。后來，華為秘書的職業能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來
正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。在華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。一位華為的工程是在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農村、去基地……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華位的人員調配致力于鍛煉優秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新
人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎?
精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人!華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是
一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什么專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續飄揚呢?華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。