交通銀行發展戰略范文第1篇
電子銀行業務依托互聯網、電話、手機等的快速發展而產生。電子銀行以客戶為中心, 是一種先進的金融服務手段。工商銀行的電子銀行業務主要包括網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行。其中工商銀行的網上銀行是依托互聯網建立的一個虛擬銀行柜臺, 包括企業網銀服務和個人網銀服務;電話銀行是采用電話自動語音和人工坐席等方式來服務的;手機銀行伴隨著手機功能的完善而趨向更加的智能化, 集查詢、交費、轉賬等功能與一體;自助銀行業務主要是通過POS機終端、ATM自動柜員機和查詢繳費機等自助終端來實現的。
截止到2012年底, 中國工商銀行實現凈利潤2386.91億人民幣, 同比增長14.5%, 繼續保持全球最盈利的銀行。其中, 網上銀行交易量突破300萬億元, 同比增長17.2%;手機銀行客戶總數突破7400萬戶, 交易額增長了近17倍。由此可見, 工商銀行的電子銀行業務快速發展, 并且得到了越來越多的客戶的認可, 市場占有率大幅提高。但是在各大銀行都普遍重視電子銀行業務的今天, 這一優勢并不明顯, 并且在技術革新上還存在很多問題。
二、工商銀行電子銀行的優缺點
電子銀行不同于傳統的銀行柜臺式服務, 使銀行的服務更加便利和人性化, 得到了越來越多的客戶的認可, 但是電子銀行的出現也存在很多缺點和不足。
(一) 工商銀行電子銀行的優點
1. 實現了銀行的客戶分流, 大大減少了柜面的壓力。
電子銀行的出現使得很多業務都可以在非柜面操作, 或者客戶自助完成, 這樣就為柜臺服務更多的優質客戶提供了便利。
2. 大大減少了銀行的營業成本。
電子銀行中除ATM機之外, 其他服務成本都比較低, 這樣銀行就大大減少了房租、設備、人力資源等方面的成本, 有利于提高銀行的盈利水平。
3. 電子銀行的出現延長了銀行服務的時間, 為客戶提供了便利。
電子銀行可提供全天24小時、全年365天的服務, 不受銀行營業時間的限制。
4. 電子銀行便于銀行職工業務素質的提高, 為客戶提供差異化服務提供了可能。
表1充分說明了電子銀行較傳統的柜臺服務的優勢所在。
(二) 工商銀行電子銀行的缺點和不足
1. 電子銀行的群體覆蓋面低。
由于電子銀行的實施是以一定的計算機、網絡等通訊設備的運行來實施的, 這樣很多群體接受起來比較困難, 老年人和受教育程度低者最為突出, 而且很多人對虛擬的電子銀行存在很多的不信任感。
2. 電子銀行存在一定的安全隱患。
安全隱患一部分來自工商銀行內部, 這也是電子銀行發展的主要瓶頸。電子銀行容易遭受到黑客攻擊, 同時銀行的技術水平也或多或少的滯后于科技的發展。另一部分隱患來自客戶, 客戶由于風險意識不足, 在操作電子銀行的過程中無意識地產生很多安全隱患。
3. 電子銀行的創新不足, 使用受限制。
電子銀行是基于數字、網絡和知識經濟的快速發展而興起的, 但是現階段工商銀行的創新力不足, 而且電子銀行的操作也不是萬能的, 受很多因素的影響, 其操作不像柜臺操作那樣全面。很多業務還是要到柜臺上去做, 這就嚴重制約了電子銀行的進一步發展。
三、工商銀行電子銀行的發展建議
工商銀行電子銀行雖然有很多的優勢, 但是其缺點和不足也是不容忽視的。為保障工商銀行電子銀行的快速發展, 需要從以下幾個方面對電子銀行進行改進:
1.以客戶為中心發展電子銀行。
電子銀行接受群體的覆蓋面低, 極大地阻礙了電子銀行的進一步發展。因而, 工商銀行要從客戶需求出發, 設計出符合大多數客戶需求的產品, 同時注重產品的維護。除此之外, 還要加強客戶對電子銀行風險的認知, 提高客戶的風險防范意識, 最大限度的降低客戶損失。
2.加強對工商銀行員工的培訓。
員工的個人行為與電子銀行的發展息息相關。因而, 需要在電子銀行相關產品的了解, 產品的營銷策略, 員工個人的服務態度和服務理念, 維護客戶的忠誠度等方面加強對員工的培訓。
3.加強各網點對電子銀行的推廣。
現階段, 工行的電子銀行還有很大的提升空間, 而且銀行間的競爭更加激烈, 因而必須注重提高各網點對網銀的銷售能力, 擴大網銀的市場覆蓋面。還要注重網點客戶關系的維護, 抓住機會來滿足客戶的需求。
4.針對工商銀行電子銀行存在的安全風險做好嚴密而有效的防范措施。
采取事前監控、事中授權和事后監督等措施做好防范。除此之外, 還要加強電子銀行的技術更新, 力爭與科技發展同步。
5.擴寬服務領域, 加強新產品的開發。
工商銀行應該積極開發新產品, 立足高起點, 制定中長期發展計劃, 重點開發網上銀行的理財、金融顧問等當前新穎的業務方式。同時還要注重觀察和分析客戶的交易行為, 力爭為客戶提供個性化服務, 使工商銀行的電子銀行業務在同行業中處于領先地位。
綜上所述, 作為當代銀行業發展方向的電子銀行具有傳統銀行業不可比擬的優勢, 工商銀行在大力發展電子銀行的同時還要注重電子銀行業務的與時俱進。
參考文獻
[1]奚振斐.電子銀行學[M].西安:西安電子科技大學出版社, 2006.
交通銀行發展戰略范文第2篇
當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50%左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。為此國內各商業銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發展的模式和道路。本文借鑒同業先進的發展模式，結合實際，對國內商業銀行零售業務發展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。
一、當前零售業務轉型中存在的問題
(一)網點的作用。
多數商業銀行網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。
(二)零售網點的模式和人員配置。
當前部分商業銀行設立了專門的零售業務網點，但主要以高端客戶為主，在網點設立了理財服務區，由于成本及客戶數量原因，此類網點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業發展的網點模式。
(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。
人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何發揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。
(四)確保規劃的統領性和可執行性。
在零售業務戰略轉型中，各家商業銀行都十分重視規劃的制定工作，通過調研和分析，
制定了階段性發展規劃、人力資源規劃和單項業務操作規劃。在實際操作中，由于規劃的配套措施不到位等原因，往往形成規劃和操作不統一，致使業務發展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業務發展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。
(五)建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。
建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業務轉型成功的最重要工作之一。按照規劃的目標，通過考核來引導業務發展并發生業務結構改變是轉型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導，壯大銀行目標業務規模是當前零售轉型中存在重中之重的問題。
二、解決轉型中存在問題的建議
零售業務戰略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發，借鑒先進的經驗和做法，結合中國銀行業的實際情況，尋找出解決問題的辦法。
(一)建立以零售網點為依托的零售銀行模式，切實發揮網點的銷售服務功能。
從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業務的占比逐年增加，但批發業務還處于主導地位，要將網點轉變為零售型，必須解決批發業務的發展模式，確保批發業務穩定并快速發展。
建立以利潤為中心的分行行業部制，將本區域重點批發業務集中在行業部，在網點設立專有的批發業務柜臺，通過內部考核計價和約束機制確保批發業務柜面服務質量。上述模式可以減少一個銀行的內部競爭的消耗，更可以實現人員從專門化到專業化的方向發展。當批發業務的發展模式確定后，網點的零售功能就凸現在面前，零售網點的發展模式就基本形成了。
(二)建立適合中國國情的零售網點結構模式，完善網點資源配置。
當前，各行都提出中高端客戶的發展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業務發展，且必須用發展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優質客戶穩定成為我們未來的高端客戶，是發展中必須高度關注的問題。我們經?？吹降氖悄炽y行10%客戶占比，業務占比為60%;20%的客戶占比，業務占比為80%。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現實的問題是，要承認在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業務對整個業務的影響，與今天批發業務給我們帶來的影響是十分相似的。
我們理解零售網點的模式應該是，建立數量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩定地發展高端客戶，形成品牌和競爭優勢;建立足夠數量的服務標準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務型網點，形成支撐我們業務發展的基礎;在高檔社區和繁華商業區建立自
助服務和一人銀行配套的服務網點，提升我們的銷售能力;同時還要建立一個完善網絡銀行配套物理網點來滿足客戶的需求。建立一個網點就應確立其中長期業務發展目標，并根據目標確定網點應該配置的基本人員，并在相應業務規模上進行人員遞增，保證網點的基本服務、銷售和品牌的塑造。由于各商業銀行的發展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務人員;二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發工作;三是銷售服務團隊，主要包括大堂經理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業服務人員;四是專業的資產業務團隊，負責個人貸款業務的銷售和管理，由于個人貸款業務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規模和業務發展需要在部分零售網點適當地配置，保證業務的專業性管理和操作。
(三)改善人員的業務結構，著力建設一支支撐并促進業務快速發展的銷售服務團隊。
零售業務戰略轉型過程中，人員的素質及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業銀行改革的瓶頸。如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。
(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。
目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，各家商業銀行都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規
劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。
(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具，實現企業價值和員工價值相統一。
績效考核是目前各家商業銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發展的加速器，在銀行的發展中作用不言而喻。一家商業銀行要將自身的發展與員工的發展相結合，在績效考核中要充分發揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業銀行應該有一個統一的標準和計量工具，有一套完整的模型對投入產出分析，對員工的績效進行計量，實現通過績效考核方式來保證規劃實現的目標。
在零售業務的績效考核中要根據不同的團隊來確定不同的考核標準，對銷售團隊主要客戶新增標準以上客戶和利潤;對大堂經理要考核服務評價、新增客戶和現有客戶提升率;對理財維護團隊主要考核現有客戶提升、新客戶穩定率和利潤指標，確定不同人員不同努力方向。
交通銀行發展戰略范文第3篇
在信息技術迅猛發展的背景下, 人們也越來越關注商業銀行服務以及產品的個性化、虛擬化以及網絡化, 所以在渠道體系的構建中突出網絡化以及移動化的特點是十分重要的商業銀行發展戰略。
(一) 強化自身差異化競爭優勢。
在當前我國商業銀行的網上銀行業務開發中, 許多銀行都是以實現柜臺業務自動化為目的, 所以產品與服務的開發總是圍繞銀行自身特點與需求而并非客戶需求與客戶體驗, 因此這些產品與服務很難體現出個性化以及交互性的特點, 這同時也決定了互聯網環境中, 我國商業銀行在電子銀行業務方面仍舊具有較大的發展空間。從網上銀行的發展角度來看, 首先我國商業銀行要對網上銀行服務以及產品進行豐富。作為互聯網環境中銀行為客戶提供服務的重要渠道之一, 電子銀行成為了許多銀行用戶完成銀行業務的首要選擇。但是, 當前我國商業銀行的電子銀行業務并沒有完全實現柜臺業務的電子化, 所以許多銀行業務仍舊需要客戶到銀行辦理。所以, 在電子銀行服務以及產品的豐富中, 不僅要求電子銀行能夠提供余額查詢、轉賬交易、賬戶申請與開關、密碼重設、貸款申請, 同時有必要實現投資理財、全球現金管理、企業融資申請等業務的整合;其次商業銀行要注重自身差異化優勢的強化。當前許多商業銀行的電子業務在界面、產品以及信息方面都體現出了趨同性, 這也意味著電子銀行業務很少關注客戶在職業、年齡、地域等方面的差異。另外, 銀行欠缺與客戶的溝通也與互聯網環境的特點與要求不符。因此, 開展定制業務, 在對成本進行控制的基礎上重視差異化服務以及產品的開發是提升商業銀行電子銀行業務核心競爭力的關鍵。在此方面, 電子銀行可以以客戶搜索行為為依據向客戶進行服務與產品推薦, 并實現客戶對電子銀行服務以及界面的自定義。
(二) 對移動銀行進行創新, 提高服務便捷度。
在當前商業銀行對移動銀行的開發中, 大多數都是以網上銀行功能移植為主要手段, 雖然這種移動銀行能夠滿足客戶的一般要求, 但是功能卻不能完全令客戶滿意。與PC端互聯網相比, 移動互聯網具有隨時隨地可以使用的特點, 所以在人們的生活中也具有更強的滲透性, 同時也更符合當今生活方式中碎片化、快節奏的特點, 因此移動銀行應當是商業銀行網絡化發展中需要重視的重要領域。在移動銀行業務的開發中, 商業銀行應當重視體現出與PC端互聯網銀行業務的差異, 通過開發移動+本地化+社交的服務模式來推動互聯網環境中銀行業務的發展。在通過推送技術為客戶提供還款信息、理財信息以及賬單信息, 讓移動銀行更好地融入客戶生活的同時, 商業銀行有必要利用GPS技術來為客戶提供消費信息, 并利用NFC技術來完善虛擬銀行卡交易以及電子錢包等支付服務, 從而讓客戶體驗到互聯網環境中移動銀行所具有的便捷性。
二、在產品體系的構建中突出個性化、便捷化與虛擬化
隨著及時通信軟件、電子郵件、云計算等互聯網技術與U盤、SD卡等存儲技術的發展, 數字化與虛擬化服務和產品已經成為互聯網環境中重要的構成要素, 所以商業銀行在互聯網環境下有必要充分利用信息傳輸與存儲技術推動銀行業務創新。
(一) 利用手機與電子郵件等對資金流產品做出創新。
資金流轉是商業銀行的主要業務, 當前商業銀行的轉賬匯款仍然主要依靠賬戶之間的劃撥來完成, 但是隨著第三方支付平臺的發展, 我國商業銀行逐漸感受到這些支付平臺在創新資金流轉形式方面所帶來的壓力。第三方支付平臺主要使用手機等人們常用的信息設備來完成支付與轉賬, 雖然當前商業銀行也可以通過綁定手機號碼和電子郵件實現轉賬, 但是卻存在一些缺陷, 如手機號碼與電子郵件的綁定需要客戶自主完成, 但是顯然并不是每個客戶都能夠熟練操作。另外, 轉賬過程中需要收款方賬號, 這種要求相對僵化, 所以在這一領域的發展中, 有必要允許客戶將資金轉到任意手機號碼賬戶或者郵件賬戶中, 同時收款方也可以通過手機或者郵件獲取收款驗證碼, 并憑借收款驗證碼進行收款, 以便完成身份確認。
(二) 開發與利用信用卡虛擬技術。
當前信用卡在我國商業銀行的支付體系中占有重要地位, 然而當前構建在銀行卡基礎上的信用卡并不能很好地滿足電商的在線支付需求, 所以應對信用卡做出創新, 尤其是對信用卡使用中的安全機制作出完善是十分必要的。在當前信用卡交易中, 需要用戶提供卡片、姓名、卡號、品牌以及VVC認證碼等多種信息, 所以通過對某種信息或者信息組合作出變動在理論上可以提高信用卡在線交易所具有的安全性, 同時也能夠更好地滿足客戶的個性化需求。在此方面, 可以允許銀行信用卡客戶在信用卡額度范圍內對額度、號碼、有效期等進行自定義, 從而讓客戶在滿足自身使用需求的基礎上降低信用卡的交易風險系數。另外, 在虛擬技術方面, 有必要實現手機等多媒體支付, 從而讓信用卡以用戶需求為核心依據來提升自身競爭力以更好地應對第三方支付平臺所帶來的挑戰。在用戶需求的滿足中, 信用卡可以退出類似于阿里平臺的手機話費、水電費代繳業務以及其他更多的應用, 通過實現信用卡與醫院掛號、訂餐、充值等生活領域的結合來提高信用卡使用便捷度。
三、在研發體系構建中明確總、分行分工
互聯網環境中商業銀行的發展需要依賴于自身研發能力的提升, 這是推動商業銀行在滿足客戶需求與市場需求的基礎上提升自身核心競爭力的有效手段與必要途徑。在研發體系的構建中, 有必要明確總行與分行責任, 通過明確分工來推動商業銀行研發工作的有序開展。
(一) 總行負責開發標準的制定以及核心系統的開發。
對客戶需求的了解以及對市場需求的響應這一任務與責任并不能夠僅僅要求商業銀行總行中的某個研發團隊或者某個部門來承擔, 而是應當以總行各司其職、分工協作來完成。由于商業銀行總行中的研發團隊并不會直面銀行客戶, 因此總行研發團隊也無法及時的響應和適應市場變化與需求, 所開發的服務與產品也難以滿足客戶需求, 所以作為總行中優秀的研發團隊與研發力量, 應當將工作重點放在核心系統的研發工作以及開發標準的制定工作中來。在此過程中, 首先, 商業銀行總行應當關注IT系統模塊化的開發與構建以及開發標準的制定、安全機制的設定、統一接口的提供, 同時要求分行在使用基礎平臺和核心系統的過程中根據不同客戶的差異性需求來開發具備針對性和適應性的功能模塊, 并對這些模塊做出審核, 對于優秀的功能模塊則有必要開展推廣;其次, 需要總行研發團隊進行開發的服務與產品不僅應當是在銀行行業中形成共識的服務與產品, 同時應當是對行業發展能夠發揮戰略意義的服務與產品。在這類產品的開發中, 需要商業銀行中的決策機構進行授權, 并明確這些服務與產品在銀行發展中的戰略地位。
(二) 分行負責強化服務與產品的個性化與適應性。
對商業銀行服務以及產品進行統一的開發、推廣與應用雖然能夠節約研發成本, 但卻忽略了商業銀行服務以及產品的個性化與差異化, 使商業銀行所提供的服務與產品很難滿足不同用戶的不同需求, 因此在商業銀行服務以及產品的研發中, 有必要以重點客戶需求和地域經濟需求差異為依據來實現服務與產品的個性化與適應性。在此方面, 商業銀行的分行由于與銀行客戶進行直接的接觸, 所以相對于總行而言具有能夠及時了解市場的優勢, 所以符合總行研發標準以及使用總行核心系統的基礎上, 分行應當以客戶需求為依據開發具有個性化特點的功能插件與模塊, 從而構建起具有地方特色的商業銀行研發與服務模式, 通過提高客戶滿意度來實現商業銀行市場競爭力的提升。
參考文獻
[1]吳沿沿.商業銀行經營效率及影響因素分析——基于11家國內商業銀行的DEA和面板實證分析[D].華東師范大學, 2012.
[2]吳建.我國商業銀行網上銀行操作風險管理研究[J].浙江金融, 2011.
交通銀行發展戰略范文第4篇
摘要：目前在國內，各地的城市商業銀行的發展道路各有不同，在有些城市之中，當地的城市商業銀行正在進行著大刀闊斧的改革以期望突破自身的這種地域局限性，獲得更大的發展空間，城市商業銀行是我國銀行體系中的新生一代的生力軍，但是，而在有些城市當中，當地的城市商業銀行則在以自身特點出發，打陣地戰，大力發展有關于地方的業務。目前正處于一個全新的發展階段，本文將就我國城市商業銀行未來發展的戰略和方向進行一些研究。
關鍵詞：城市商業銀行；競爭；發展
0.前言
所謂的城市商業銀行與另外的一下金融單位相比較，城市商業銀行有一個顯著的不同，那就是城市商業銀行具有地方性的特征。而這種特征也決定了，城市商業銀行的主要服務對象與其他的金融單位有所不同。市民和中小型的地方企業，才是城市商業銀行的主要客戶。因此，目前我國一些地區的城市商業銀行在進行本銀行客戶的定位之上，依舊是將重心放在了發展大客戶上面，再加上由于地方不同而導致的政策上的差異，使得我國的城市商業銀行的發展方面，存在著極大的不平衡。綜上所述，目前，我國的城市商業銀行發展的過程中存在著規模有限，科技力量薄弱，經營管理不科學等等一些問題的存在，但是不可否認的是，這幾年來我國的城市商業銀行發展上錯取得的成績是巨大的，城市商業銀行已經成為了我國的經濟發展起到了其獨有的作用
1.競爭力分析
就目前我國城市商業銀行的發展來說，主要有以下幾個問題有待解決，一個是有關于城市商業銀行的評價系統的建立，一個是城市商業銀行管理層人員的素質。一般來說對于一個企業來說，企業領導人員的素質的高低可以決定這個企業最終的經營業績，一個素質不足的企業領導人員與一個素質達標的企業領導人員可能導致這個企業的經營業績上有著極大的差距。而對于像城市商業銀行這樣的中小型銀行來說，企業領導人員的素質就顯得更為重要了。所以對于城市商業銀行的領導層所應該具有的素質要求，國家應該制定出一個較為明確的規定，來進行約束。還有一點就是在當今這個社會之下，墨守陳規是無法得到很好的發展前景的，城市商業銀行應該要在當前的體制之下進行創新，并結合實際情況，建立一個屬于城市商業銀行自己的全新體系。最后一個問題就是城市商業銀行的組織應該進行優化，而這種優化并不是說照搬其他的企業的成功的東西過來，因為生搬硬套是無法取得成功的，城市商業銀行應該要在向其他的成功企業借鑒經驗的同時，進行自我組織的優化，并將二者結合起來，才能得到更大的發展。而這四個問題便是我國城市商業銀行在當前的形勢下所存在的主要問題。
目前，許多城市商業銀行都期望于走上一條轉型的道路。國內許多銀行現在都提出了，要走國際道路，將銀行的經營模式改造成國際化銀行。顯然，這是非常正確的，在經濟全球化的今天，國際化是我國商業銀行所必須走的一步。但是，如何走國際化道路，如何進行成功的轉型，是當前我國各大商業銀行都需要注意的一個問題。筆者認為，在當前的形勢之下，我國商業銀行走國際化的道路上，應該要注意以下幾個問題：一·我國各地的商業銀行走國際化道路的時候，不能走相同的道路，應該要根據本地的具體環境，走不同的道路來實現國際化；二·不要急于求成，應該要實事求是，一步一個腳印的來完成國際化道路；三·確定一個明確的目標，不要沒有目標就亂走國際化道路。
2.提高競爭力的對策
對于城市商業銀行來說，如何提高其競爭力是目前城市商業銀行中需要重視的一個問題，而提高競爭力就需要發展自身，發展自身最重要的一點就是找準城市商業銀行自己的定位。只有有了一個關于自身準確的定位，城市商業銀行才能夠制定出準確的發展目標，然后根據這個發展目標，制定出一個適合于城市商業銀行發展的戰略和途徑，來確保城市商業銀行在發展過程當中能夠以最小的代價來完成最大的成果。并且在這個準確的定位之下，認清城市商業銀行自身的優劣點，然后發揮優勢，規避劣勢，從而對自身的潛力進行充分的發掘和應用，最后做到可持續發展。而就目前我國城市商業銀行的發展和定位來看，主要有以下八點問題是我國城市商業銀行所需要注意的
一·對于目前我國的城市商業銀行來說，為了實現銀行所需要的資金流動性的要求，城市商業銀行應該要適當的在外地設立一些分行，或者是與其他的一些銀行建立業務關系，來保證本銀行的資金流動性加快，并且能夠更好的開展業務。但是與此同時，對于城市商業銀行本地的業務也不能忽略。
二·在未來的銀行業的競爭過程當中，不僅僅是業務水平的競爭，而且還是人才的競爭，因此，對于城市商業銀行來說，人才的引進也是非常重要的，特別是對于銀行產業來說，引進高素質人才來提高城市商業銀行的業務技術水平也是非常重要的，城市商業銀行應該使自己的管理技術和業務技術都成為銀行產業中最高水平，這樣才能夠提高城市銀行的競爭力。
三·城市商業銀行要走出追求大筆交易，只重視為大客戶的誤區，在業務方面進行轉型。在近十多年來，縱觀國外的銀行業務的發展趨勢，許多國家的銀行業務都開始向著零售方面的業務進行了轉型，在有的國家的銀行產業當中，零售業務甚至占到了該國銀行產業整個業務額中的50%。與大筆交易相比，零售業務雖然顯得比較的零碎，而且每一筆零售業務的收入不高，但是零售業務具有如下優點，首先，零售業務的風險較小，因此對于銀行來說在承擔風險上面可以沒有壓力，然后是零售業務由于其本身所具備的特點，雖然從收入上來看，是比較少的，但是，零售業務的利潤率比較高，所以在同樣的業務金額的比較下，其實零售業務的收入是比大筆交易的收入多的。目前我國國內，在進行零售業務方面的經驗較少，重視程度較低，所以在銀行業中，零售業務這一方面還有較大的市場空間可以進行發展，而對于城市商業銀行來說，零售業務本來就是其本職業務，所以 商業銀行可以在零售業務方面進行大力的發展。
四·在城市商業銀行的管理層中推行扁平管理結構。扁平管理結構所強調的是系統的概念，它用有序的條理來將企業的目標列出，并且能夠準確的評價系統工作所取得的成績，在對于企業所處的各種環境系統，都把它們比別的方式更加輕易的連接在一起，而且扁平管理結構還能夠強化企業的管理層和執行層，在企業中形成一條最為效率的管理系統，將傳統管理方式中的矩形管理模式進行轉變，轉變為更加高效，更加靈活的杠鈴的組織結構。在如今的企業管理過程當中，現代扁平組織結構已經基本完全代替了傳統的科層化的組織結構，成為了現代企業的最佳管理模式。城市商業銀行也應該遵循社會的變革，將本企業的管理結構改變為扁平管理結構。這樣將能夠讓城市商業銀行的管理更加靈活，還能夠規避現代企業中容易產生的權利過于集中的弊病。因此扁平管理結構是一種符合現代銀行企業中，信息化，網絡化等現代的經營模式的。
五·應該要提高城市商業銀行的核心競爭力，對于當今社會來說，核心競爭力是一個企業能否大力發展的重要隱身，核心競爭力具體是表現在勞動工具，勞動對象，生產要素等幾個方面，它強調當今社會中由生產力的內涵中，所演變過來，對于整個企業的競爭能力的一種衡量標準，是企業在不斷的經營過程當中所形成的。核心競爭力與其他的競爭優勢是不同的，一般來說，核心競爭力是不容易模仿，具有獨特性的。對于如今國內的城市商業銀行來說，不僅要面臨來自國內其他類型銀行的競爭，還面臨著與外資銀行的競爭，因此，提高城市商業銀行的核心競爭力就是勢在必行了，那么如何提高我國城市商業銀行的核心競爭力呢，要做到這點，主要應該從以下幾個方面入手，一是提高在城市商業銀行的經營管理過程當中的科學技術的運用，在將整個銀行的業務進行集中處理的情況下，將信息的運用能力進行更新換代，有所提高；二是在城市商業銀行內部進行改革，提高單位時間內的業務處理能力，并將成本進行進一步的降低，而這需要提高城市商業銀行中，各個部門之間的配合能力；三是成立快速反映機制，來對銀行的服務進行監督，以此來提高客戶對于銀行業務辦理過程當中的滿意度，來留住更多的回頭客；四是培養更多優秀的人才，讓銀行職員不僅能夠具有現代金融理論的知識和豐富的實踐經驗，還能夠把握住市場變化的趨勢，并對此進行研究；五是拋棄傳統老舊的觀念，培養新的，優秀的企業精神，并對企業進行創新。
六·對目前的城市商業銀行的經營模式進行調整，還應該對目前的城市商業銀行的信貸方向進行優化和調整，并且加強對于投資風險方面的控制。在營銷方式上，應該采用“三位一體”的營銷模式，來對城市商業銀行進行經營，實現對于個人，公司，機構三大金融體系的共同發展。而對于營銷的體制上來說，應該要建立一支綜合素質高的營銷隊伍，來進行對于銀行業務的營銷。在經營結構上，要加強對于中間業務的發展，不能夠只單單的對資產業務或者 負責業務進行發展，造成經營結構的不平衡，利用控制增量，調整存量，完善結構的方法來對于銀行的資產交易進行控制。提高城市商業銀行的資產質量。除此之外，城市商業銀行還應該要完善自己的營銷網絡，擴大經營的規模，使得自身有資格能夠加入到目前銀行業的強烈競爭當中去，而且，對于建立自身競爭優勢來說，城市商業銀行就必須達到一定的經營規模，否則就很難形成自身的競爭優勢。于此同時，城市商業銀行應該要成立相當數量的自助銀行和ATM，并建立起立體的經營模式，對于網上營業廳的交易服務功能要進行完善，建立網上銀行和實體銀行互相結合的經營網絡模式。另外，城市商業銀行還應該要加大對于投資風險的管理。特別是在如今我國入世之后，國內的銀行產業的競爭環境更加嚴峻，城市商業銀行應該針對這種環境，對于新增貸款與投資，對于貸款業務中的管理過程進行強化，建立完善的監督體制，對于整個貸款過程都要進行監督，保證資產能夠安全的進行運營。另外，城市商業銀行還應該制定出一套行之有效的企業信用評定辦法，來為不同的客戶進行信用評定，以提高經營效率。
七·加大對于自身銀行用人制度的改革，并推行新的分配制度，對于員工的激勵機構也要進行完善。在員工正式工作之前，城市商業銀行應該要為新員工多方位，全面的培訓，并可以借鑒和學習一些著名外資銀行的管理模式，來培養出一種積極向上的企業文化，這對于員工將會起到一種無形中的促進作用。
3.結語
綜上所訴，城市商業銀行只有對自身進行了準確的定位和標桿，不墨守成規，在未來的發展過當中進行不斷的創新和對自身進行完善，才能夠在當今已經變得越來越激烈的市場競爭過程中站穩腳跟，并取得更加美好的發展前景。
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交通銀行發展戰略范文第5篇
資本擴張與積聚是當前國際體系賴以存在的邏輯,也是經濟全球化的本質?；仡櫄v史,花旗、匯豐等大型跨國商業銀行在其演進過程中發揮了舉足輕重的作用。作為一國參與全球競爭和融入世界市場的重要手段,其商業銀行的海外發展具有非凡的戰略意義。中國“十二五”規劃建議已明確提出:加快實施“走出去”戰略,逐步發展中國大型跨國公司和跨國金融機構,提高國際化經營水平。在經歷金融危機的短暫沖擊后,中國銀行業對外直接投資流量迅速反彈,存量穩步增長(見圖1)。如今,雖然中國商業銀行的海外發展有所突破,但與國際同業相比仍有較大差距。在此背景下,有必要對相關問題進行研究與探索。
數據來源:商務部,中國對外直接投資統計公報。
一、動因梳理
目前,建立在國際貿易和對外投資理論基礎上的商業銀行海外發展動因理論已比較完善。下面結合中國國情,從宏觀到微觀對相關理論進行分析梳理。
1. 國家從戰略層面的重視與推動:
應該看到,西方發達國家在世界經濟全球化進程中占據著主導地位。面對全球有限的資源與發展機會,作為經濟金融核心的銀行業,其海外發展越來越受到國家的重視。中國自改革開放后,不斷提高對外開放程度,實行一系列改革措施,為中國商業銀行海外發展提供并創造了必要的條件。目前,雖然談論人民幣成為世界貨幣還為時尚早,但通過推動商業銀行海外發展,同步開展人民幣業務區域化、國際化工作化解人民幣升值的巨大壓力和不利影響,促進對外貿易健康發展正是國家的當務之急。
2. 社會從市場層面的需求與期望:
據商務部統計,中國對外直接投資和進出口總值逐年增長,到2011年,累計實現非金融類對外直接投資600.7億美元,進出口總值為36 420.6億美元。兩者的不斷增長要求商業銀行跟隨客戶發展,提高海外金融服務能力以滿足多元化的需求;從防御角度來看,由于國內居民與公司海外交流與業務活動日益頻繁,商業銀行應采取防御性措施在相關國家建立相應的機構提供服務,避免造成客戶的流失和產生連帶的影響;而從進攻角度來看,商業銀行進行先期海外發展可以給國內公司的未來國際業務提供相關的信息咨詢與金融服務。
3. 銀行從發展層面的分析與考量:
截至2010年末,中國五大國有銀行海外業務占比的平均水平不到10%,而歐美同業的平均水平在35%以上,巨大的差距正是中國銀行業追趕的動力。商業銀行可以通過拓展海外市場、拓寬優化業務范圍與結構,延伸發展空間。從海外發展中獲得規模經濟、范圍經濟與比較優勢,有效節約交易成本,實現協同效應,優化資源配置。在匯率與利率市場化的趨勢下,中國商業銀行只有積極謀劃海外發展戰略,充分利用兩個市場、兩種資源,才能不斷適應市場變化和客戶需求,應對外資銀行加速本土化帶來的挑戰,實現業務的成功轉型與可持續發展。
二、模式選擇的權衡比較
雖然有以上積極的內在推動因素,但中國商業銀行從正常型服務銀行、境外型批發銀行到東道國型零售銀行的海外發展需要經歷漫長的時間。中國商業銀行究竟是選擇內生性的(直接在東道國設立分支機構)還是外延式的(并購東道國銀行)海外發展模式,需要在完成戰略分析與確定發展目標基礎上的進行判斷。下面將結合工商銀行和中國銀行的實際選擇分別對兩種模式進行對比分析。
1. 工商銀行發展戰略。
隨著行業的迅速發展,海外競爭日趨激烈,國際市場日漸飽和,依靠傳統的逐一設立分支機構,緩慢擴展地域分布和實現業務擴張的內生性發展模式已然不適應現實的需要。實力日漸增強的工商銀行希望依托國內積累的雄厚實力通過在網點建設上由新建設立向兼并收購的轉變迅速縮小海外發展的歷史差距。經過多年的努力,截至2011年6月末,工商銀行在全球29個國家和地區設立分支機構220家,初步完成了對全球主要地區的覆蓋,堅定的控股意愿配合密集龐大的并購頻率與金額充分體現出其海外發展的決心。
通過對工商銀行并購事件的研究(見表1)可以發現,在并購項目的選擇上,工商銀行不遺余力的挖掘潛在并購機會,力圖迅速進入新興市場,縮短設立機構的時間和周期,利用杠桿效應,提高資本收益,追求利潤最大化(南非交易金額創下國內銀行并購之最);由于區位優勢以及文化沖突、溝通障礙帶來的文化差異程度較低,東南亞是中國商業銀行整體布局較完善的區域,工商銀行更是通過頻繁的并購行動(一半以上)加強與鞏固現有規模優勢,擴大市場占有率,增加分支機構滲透力,發展零售銀行業務;近幾年,北美地區市場準入與監管制度的松動成為中國商業銀行的難得機遇,工商銀行果斷出擊以申設、并購等多種方式進入北美市場;此外,鑒于歐盟并購成本高昂以及市場潛在空間狹小等因素,工商銀行因地制宜采取了穩步推進分支機構設立的方法涉足歐洲市場。正是憑借對不同模式的正確理解,工商銀行通過尋求多元化的并購方案進行混業經營嘗試以適應銀行全能化和金融綜合化的趨勢,不僅完善了亞、歐、北美三大區域的整體布局,還兼顧了新興市場地區,成功實現了其跨越式的海外發展目標。
資料來源:根據公開資料整理。
2. 中國銀行發展戰略。
今年是中國銀行成立一百周年,作為中國海外發展時間最長、國際化程度最高的商業銀行,截至2010年末,其在全球31個國家和地區設立分支機構984家并與全球1 000余家銀行建立了代理業務關系,更作為香港和澳門的發鈔行和人民幣唯一清算行,海外資產與海外稅后利潤占比都超過21%。與工商銀行不同,基于自身特點和基礎,中國銀行海外發展仍以扎實穩妥的設立分支機構為主、以靈活謹慎的并購作為補充。
通過對中國銀行海外發展過程的研究(見下頁表2)可以發現,其逐步形成的穩健的發展節奏與開闊的戰略視野。規劃籌備與設立完善海外分支機構已然成為中國銀行的常態工作,在拓展海外市場的過程中,依靠適時的增資方案穩步提升了海外機構的實力,大幅節約了資本和財務投入,有效提高了資產質量,回避了經營風險。此外,中國銀行為了有效利用豐富的代理行資源,創新推出“中國柜臺”服務模式,在未設立分支機構的海外地區設立“中國業務柜臺”。而2006年的并購又使其成功涉足飛機租賃這個極具吸引力的特色行業,并購目標SALE公司是亞洲最大、成立以來保持十三年盈利的飛機租賃公司。
資料來源:根據中國銀行與銀監會相關資料整理。
三、國際環境分析與應對策略建議
通過比較分析,兩種海外發展模式并無優劣之分,能否基于國際環境制定出符合自身條件的海外發展策略才是成功的關鍵。目前,美國經濟復蘇遲緩而乏力,歐元區深陷債務危機而前途未卜,新興經濟體通脹壓力巨大,北非中東的政治動蕩持續蔓延,國際環境十分復雜。鑒于商業銀行在金融系統中的重要地位和在經濟發展中的特殊作用,大多數發展中國家對待他國商業銀行發展本國業務的態度都極其謹慎,增加機構數量、業務范圍,持股上限方面的限制條件;發達國家則以提高經營業績、公司治理、財務標準、信息披露等指標的辦法將他國商業銀行拒之門外。結合以上分析,下面給出若干應對建議:
1. 理性對待海外發展。
商業銀行海外發展是一個系統的工程,中國商業銀行不僅需要考慮模式與策略的選擇,還應該認真分析有無在短時期內推進海外發展的必要。成功的跨國銀行不僅僅是在幾個不同國家設立相對分散的跨國經營機構,而是應該整合形成全球化有機運作的網絡,實現全球范圍內的資源優化配置和利潤的均衡獲取。一旦決定進軍海外就必須認真研究國內外同業的正反案例,避免海外發展戰略趨同和彼此無序惡性競爭的現狀,處理好立足本土與跨國發展的關系,夯實完善本土與港澳、東南亞業務以作為連接中國和全球資本市場的渠道,建立以港澳地區為核心的實驗基地向全球布局,配合適度靈活的拓展戰略,真正做到進可攻,退可守。
2. 踏實積攢過硬實力。
中國商業銀行徹底改變海外經營的局限性還需要一個從量變到質變的過程?；ㄆ煦y行的“學院培訓計劃”和匯豐集團的“國際事務官”制度打造的具有全球化視野和專業化能力、熟悉海外金融文化和投資規則的人才隊伍都是各自推進海外發展的利器。擁有人才意味著擁有未來。雖然中國商業銀行為海外發展加強了國內人才梯隊的培養、建設與儲備,但職業發展與薪酬制度的限制使中國商業銀行對海外優秀職業經理人的吸引力不大。人才選用的國際化、本土化與薪酬的市場化迫在眉睫。因此,科學有效的人力資源管理制度與人才培養機制應該將銀行與海外員工的發展緊緊聯系在一起,充分發揮激勵作用,為員工創造足夠的上升空間,重視其價值與需求,設身處地地換位思考,這樣才能使身處異國他鄉的國內員工和為他國銀行工作的國外員工為銀行的戰略目標而共同努力,真正打造出一支能打硬仗的國際團隊。
3. 積極迎接監管挑戰。
全球金融業在此次危機前后丑聞不斷出現,監管的失誤與漏洞相繼暴露,因此強化監管、將海外風險隔離在母行之外是大勢所趨,雖然中國商業銀行在海外經常受到非商業力量的阻撓以及不公平待遇與歧視,但抱怨與指責并非解決之道。他人的苛刻要求正是發現不足,學習改進的潛在動力,目前英國率先掀起的子行化浪潮在歐美盛行,中國商業銀行海外機構將接受當地監管部門的直接監管,其資本金壓力與運行成本都將有所增加,經營主動權和業務靈活性也會受到影響,然而,鑒于歐盟在銀行領域推行的單一銀行執照原則和母國控制原則,中國商業銀行在歐盟的子行將享受到歐盟成員國銀行同等的待遇且無須重新申請執照或追加資本金在歐盟其他成員國設立子行的分支機構。
結束語
兩百多年來,商業銀行海外發展的一次次演繹造就了一批富可敵國的銀行巨頭,一次次積聚改寫了世界金融的版圖,它用市場的力量沖破金融的地理邊界,它常常被無情的障礙阻擋,卻是經濟全球化不竭的推動力。面對一道道國家之門,無論是偏見、誤解還是利益之爭、政治分歧,隨著全球化進程的不斷加速,世界經濟的相互交融,中國商業銀行必須以更加開放的姿態,更加務實的選擇,更加審慎的決策迎接未來的挑戰。
摘要：近幾年,在中國銀行業改革逐步深化與美債、歐債危機持續發酵的背景下,中國商業銀行在經濟一體化與金融全球化的浪潮中全面推進跨國經營戰略,海外并購的規模不斷擴大,海外設立的數量穩步增加。在總結和闡述相關動因的基礎上,通過梳理工商銀行與中國銀行的發展實例,比較不同的策略選擇與戰略側重,分析和研究銀行海外發展的不同模式,結合實際案例尋找共性因素和成功經驗,在研究國際環境的前提下,提出理性對待海外發展,踏實積攢過硬實力,積極迎接監管挑戰等應對建議。
關鍵詞：商業銀行,海外發展戰略,中國
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交通銀行發展戰略范文第6篇
隨著中國國際合作的持續擴大和加深, 我國商業銀行獲得了前所未有的發展和壯大, 帶來了海外收購的可能性;同時WTO對我國限時開放金融市場的壓力也帶來了中資銀行海外收購的必要性。尤其在“次貸”危機爆發以來, 國際經濟金融形勢復雜多變, 全球金融機構頻繁曝出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮, 招行于2008年5月30日正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議, 議定以每股156.5港元的價格并購永隆銀行53.12%的股份。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購, 也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股股權并購案例。
而在此次并購協議達成后, 招商銀行與永隆銀行的股價卻呈現出相反的態勢。2008年3月20日, 在永隆銀行發布股權出售聲明后, 其股價漲幅13.7%, 驟升至每股116港元。而在招商銀行并購永隆銀行公告發布后的首個復牌日, 永隆當天的股價升至152.7港元, 與并購前 (2008年3月14日) 的84.75港元相比, 增幅81%。說明市場對于永隆銀行被并購的前景的樂觀預期與價值的肯定。與此相反, 招商銀行的股價自收購完成當日起連續8天跌幅達20%, 表明市場對于招商銀行此次高溢價收購永隆銀行的合理性的質疑。鑒于以上背景, 本文在招商銀行并購永隆銀行的五年后, 重新審視招商銀行這一并購出于什么樣的戰略考慮, 決策是否正確, 是否為自己帶來了核心競爭力的提升, 從而為我國銀行業日后的并購提供一些借鑒。
2 文獻回顧
無論是橫向一體化、多元化還是核心競爭力最早都是由國外學者提出, 所以他們之間的關系國外學者研究較早。
管理學大師托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼 (Thomas Peters and Robert Waterman, 1982) 在《追求卓越》一書中通過案例研究得出, 在實施多元化戰略的企業中, 圍繞某些共同的核心技術而發展的多元化企業比較成功, 很多脫離了本行和原本核心能力的多元化經營大多得不償失。
美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾 (Prahalad and Gary Hamel, 1989) , 通過對19世紀80至90年代的許多公司的研究, 提出了企業應以核心能力為基點實施多元化戰略的觀點。
國內方面, 相關學者的研宄成果也很豐富。
沈偉家 (1994) 認為, 中國的企業應該走專業化基礎上的多元化道路, 注重企業核心能力的培養。
周文倉 (1999) 提出核心能力是企業多元化和橫向一體化的基礎, 并分析了建立在核心能力基礎上的多元化五種途徑。
王江等 (2001) 提出了基于企業核心能力的多元化分類, 認為多元化企業應該是核心能力的組合。
朱愛東 (2003) 認為核心競爭力支持和拓展了多元化, 多元化增強了核心競爭力。劉金強 (2003) 認為核心競爭力往往未被利用到新推廣的業務或領域, 而導致多元化新的發展方向存在風險。
3 招商銀行并購永隆銀行的戰略分析
3.1 并購永隆是招行的橫向一體化戰略
橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略, 是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中, 目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位, 國際化經營也是橫向一體化的一種形式。
首先, 永隆銀行的優勢主要體現在它擁有豐富的國際化經營經驗, 不僅在港就擁有35家網點, 早在1984年就在美國加州開設分行, 隨后在1996年在開曼群島增設分行, 而且擁有一大批具有豐富海外經驗的金融界精英人才, 熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。而在并購永隆之前, 招商銀行的國際化經營步伐緩慢, 并沒有實質性突破, 借助永隆這一平臺打開國際市場大門也是招行這次并購的目的之一。
其次, 招商銀行與永隆銀行都屬于金融行業, 且早在1994年, 永隆銀行就在廣州市設立代表處, 成為其國內首個業務據點。而招商銀行也于2002年在香港設立分行。雙方的業務都在香港和內地有所開展, 此次并購在減少競爭對手的同時也擴大了雙方在內地和香港的營業規模, 鞏固了雙方在各自市場的地位, 增強了實力。因此, 可以看出招商銀行并購永隆銀行是一種橫向一體化戰略, 是一種橫向并購。
3.2 并購永隆是招行的多元化戰略
對企業來說, 實施相關多元化戰略是為了追求戰略上的競爭優勢, 增強和擴展其已有的資源、能力及核心競爭力。因此, 以相關多元化作為公司戰略的企業總是盡可能的利用不同業務之間的范圍經濟來節約成本。企業通常通過共享資源和技能來利用范圍經濟創造價值, 發揮各自的品牌效用。
并購永隆銀行后, 一方面, 雙方可以共享業務技能。永隆銀行的業務范圍非常廣泛, 其不僅提供全面的銀行服務, 還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信托、受托代管、保險代理、經濟及顧問等服務。招商銀行是傳統的零售銀行, 并購后可以彌補招商銀行業務上的短板。同時永隆銀行擁有證券、保險、基金等全牌照, 并購后不僅省去了招商銀行單獨申請獲得的成本。而且永隆相關領域的一大批的金融精英可以成為招商銀行的培訓砥柱。
另一方面, 并購永隆銀行可以實現雙方的客戶資源共享, 為香港和內地的客戶進行交叉銷售。招行的客戶近四成集中在珠江三角洲, 隨著香港和內地貿易的不斷發展, 急需開展兩地業務的客戶也隨之增加, 而招行在香港只有一個分行、一個網點, 無論是渠道還是配套服務都無法滿足客戶的需求, 永隆銀行的營業網絡不僅遍布全港, 而且在開曼群島和洛杉磯都有分行, 可以彌補招行在此方面的不足。
最后, 在銀行管理方面, 雙方可以在業務管理和人員管理等方面進行交流。其中, 招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點, 雙方可以通過交流達到優勢互補。因此, 可以看出并購永隆是多元化的戰略, 而且是相關多元化的戰略。
綜上所述, 可以看出并購永隆對于招商銀行來說既是橫向一體化戰略又是相關多元化的戰略。
4 結論
2008年5月30日, 招商銀行以193億港元購入香港永隆銀行53.1%的股份, 成為其絕對控股股東。按照香港的法律, 收購家族企業需要履行完整的要約收購程序, 意味著招商銀行還將收購香港永隆銀行余下的股份, 共計斥資363億港元, 相當于永隆銀行截至2008年6月30日凈資產的3.07倍。對此高溢價的收購, 業界對招商銀行和永隆銀行未來的發展普遍看淡, 招商銀行的股價更是自收購完成當日起連續8天跌幅達20%。在當時這一不被看好的戰略決定, 五年后看來是一個十分正確的戰略。
本文通過研究發現, 并購永隆銀行對于招商銀行來說, 既是橫向一體化戰略又是相關多元化戰略, 目的是借助永隆銀行國際化的經營經驗、區域位置、業務技能、管理能力等方面的優勢使雙方達到資源互補, 協同效用。
其次, 并購永隆銀行也確實給招商銀行帶來了益處, 如進入國際化金融市場的機會、國際化發展的管理經驗、多元化經營的經驗、分銷的渠道、業務服務和客戶資源的耦合互補等。有效的彌補了招商銀行這方面的不足, 為其內地和香港乃至國際化的海外市場的發展提供了強有力的保障?？梢哉f, 招商銀行并購香港永隆銀行充分發揮了協同效用。
最后, 通過分析并購永隆對招商銀行的競爭行為能力、競爭潛在能力和競爭戰略管理能力的影響, 得出這一戰略對于招商銀行來說增強了其核心競爭力。
由此可見, 招商銀行并購永隆銀行這一戰略決定是極其正確有價值的, 收購永隆銀行為招商銀行的綜合化經營和國際化經營奠定了堅實的基礎, 有助于協同效應的發揮, 符合招商銀行的整體發展戰略。其并購戰略在同行業不可復制、難以模仿, 對于招行自身的核心競爭力起到了提升作用。
摘要：選取招商銀行作為研究的對象, 以其并購香港永隆銀行的案例為主要研究內容。首先, 回顧了戰略管理的一些理論觀點, 介紹了前人關于戰略對核心競爭力影響的研究;其次, 對招商銀行并購永隆銀行, 采用的何種戰略進行分析;接著分析并購永隆銀行后對招商銀行有何作用;最后, 判斷并購永隆銀行對招商銀行的核心競爭力產生何種影響。通過分析得到:招商銀行采用的是橫向一體化戰略和多元化戰略, 通過并購永隆銀行使得雙方很好的發揮了協同效用, 給予了招行多元化經營的經驗、國際化的平臺、營銷的渠道等優勢。最終增強了招商銀行的核心競爭力。