集團管控模式淺析范文第1篇
建筑企業在規模迅速發展的同時，其業務結構也在發生深刻變化，不少建筑企業開始進行產業延伸。在規模不斷擴大的同時，企業的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業規模的擴大必然對企業管理體系的規范性、系統性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業發展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設是大型企業集團發展的發動機，集團需要建立規范的、系統的管理體系來推動業務的發展，同時需要通過管理體系的建設來發揮企業內部的協同效應，實現資源共享，并有效控制企業潛在的風險。
集團管控的四種模式
通常來講，企業集團總部對下屬企業的管理模式可以分為四種類型：財務型、戰略設計型、戰略控制型和操作型。每種管控模式因企業所在行業及業務單元的相關程度不同而各有特點。
1﹒財務型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：(1)母公司對子公司在法人治理結構和財務上進行控制，結構松散，下屬業務單元之間不要求協同效應，總部無需為下屬企業提供共享服務。(2)集團總部的職能集中在財務監控、業務研究上;子公司采用正規的財務報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規定業績指標。(3)集團總部的能力和價值定位主要體現在投融資、財務及產業并購和法律職能等方面。2﹒戰略設計型。這種控制模式比財務型更細致，具體管理上有以下特點：(1)集團母公司對子公司的管理除了財務管控外，還幫助下屬企業制定戰略方向，協助他們增強核心能力，主要是通過戰略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。(2)集團母公司會在人力資源、品牌、技術、公共關系等方面為子公司作出努力。(3)集團母公司希望子公司之間能體現協同效應，使子公司之間互相學習，經驗共享，逐步形成統一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導為主。
3﹒戰略控制型。這一模式比戰略設計型管控更深入，不僅要設定下屬企業的未來發展方向，也要在戰略的實施中進行監督、干預，并在出現明顯偏差時，幫助提出改進建議。這
一模式集團的管理作用在企業戰略、管理體系、財務和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關系、投融資管理方面都相當大。
4﹒操作型。這一模式是最集權的一種管控方式，集團對子公司在戰略、計劃分解、組織管理、業務操作、預算、資金、人力資源、技術等諸多方面進行統一管理，子公司自行決定事務的可能性小，集團對子公司授權也是非常有限的，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。
管控模式的選擇
由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業務的分權和集權也就存在很大的差異。到底對子公司是分權合適還是集權合適，應該分權到何種程度，集團如何在發揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡?
多元業務集團對下屬業務的管控方式的選擇，是通過對業務重要性和業務成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業務控制力度要強，而重要性低的業務控制力度弱;成熟度高的業務集團管理參與程度低，成熟度低的業務集團管理參與度要高。
在一個多元業務集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業務，這就意味著存在對業務的多種管控方式，這時集團的組織定位應該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰略控制型組織定位覆蓋戰略設計型和財務型模式。
建筑企業管控模式的選擇
目前建筑企業集團依據其業務類型，大致可以分為三種類型：
1﹒單一施工業務型
這是多數中型建筑施工企業的業務現狀，它們主要從事施工的一個或者數個專業領域，業務模式比較一致。由于業務作業方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區域范圍比較大，可以采用戰略控制型的模式，作業層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業務單一的建設集團，無論選擇何種管控方式，應該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。
2﹒價值鏈產業上下游多元業務型
大型建筑施工總承包企業從事工程總承包業務，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業務的管控變得相對復雜，多數建筑施工企業操作工程總承包業務并不成熟。顯然，集團對這些業務的管控要深度參與，能調動集團既有資源，保證業務的成功。依據筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。
施工集團從事房地產、建筑材料(如混凝土)、鋼材貿易、設備租賃等業務，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設的產業鏈，集團對這些業務可以采用不同的管控方式;房地產業務對于多數建設集團而言是重要而且成熟度不算太高的業務，多數需要集中集團重要資源，包括人力、財務、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業務放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產業務-中海地產是成功的，而下屬局房地產做成功的屈指可數;多數江浙的民營企業房地產業務的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對管理的深度參與，房地產業務難以成功;相對于房地產，建材、物資貿易等業務操作難度要相對較小(除非把材料提到很高的戰略高度)，影響也比較有限，多數情況下，建設集團的發展難以被這些業務左右，可以采用戰略設計型的模式進行管控，只要加強對業務方向的指導即可。
3﹒無關多元化型
大型建設集團已逐步將多元化領域擴展到建設產業鏈以外，進行大量的無關多元化，建設集團已經很難在這些領域培養自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰略設計型或者財務型管控方式比較合適。
除了管控模式的選擇，建設集團必須關注其組織層次的設計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達到平衡呢?
對于大型建設集團而言，組織層次最多的莫過于建設業務本身。對于大型建設集團最佳的組織層次應該為“公司-專業公司-項目部”，專業公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發展的中型建設企業，一般采用“公司-項目部”兩級模式，由于管理幅度和區域分布的限制，這樣的企業未來組織層次增加成為必然，走向將是公司-專業公司-項目部模式或者公司-區域公司-項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。
目前，越來越多的國內建筑施工企業在美國《工程新聞與記錄》(ENR)排名中占據著
顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內建筑施工企業在人才、技術、設備等多個層面存在很大的差距。當建筑施工企業在不斷追趕一流國際建筑企業的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內建筑領頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經驗層面。沒有規范、科學以及適合自身實際的企業集團管控模式，就難以實現建立強大的建筑施工企業集團的夢想。
集團管控模式淺析范文第2篇
所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。
無關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如即作生產制造，又作房地產開發;即經營酒店，又開發軟件;即生產冰箱彩電，又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯，業務無交叉，是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚;或分散風險，雞蛋不放在一個籃子里;或高回報行業誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產一杯羹。
相關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業具有相關性?；蚴峭恍袠I細分，如生產茅臺和葡萄酒;或互為依托，如生產和物流;或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強，投資風險低;可充分利用資源等。
一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強，主業優勢大，并給予主業的產業鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃或物業管理;或生產制造主業前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業掌控主業的供應渠道，如茅臺白酒行業后探到包裝物瓶蓋生產;或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產供應不受制約，降低采購成本，抬高主業進入門檻等。
集團企業不同的構成和發展戰略多集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務管控型、戰略管控型和運營管控型。
財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果，關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，更不會插手具體業務環節控制。
戰略管控型是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制;另一方面，對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制，保持企業業務的獨立性。
運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。
了解了集團管控的模式及其管控內容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。
首先是無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立，無相關性。從集團角度來說，難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領導內行，不僅不利于下屬企業積極性的發揮，而且對企業的發展造成致命影響。同樣，由于行業及市場環境差別太大，難以制定統一的集團戰略，集團也難以提供合適的服務。因此，無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。但是，若無關性產業發展迅速，對集團整體收益產生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此，無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管控型模式向戰略管控模式發展。
其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業，集團應考慮給予集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應加重監管企業的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此，相關多元化戰略的集團管控模式應是基于戰略管控型模式向運營管控模式發展。
最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控，最大程度的調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的管控體系。
集團管控模式淺析范文第3篇
一、集團管控模式的內涵
集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是外表層面管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式;其次是深層次的管控模式，它不僅包括外表層面的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。
二、集團管控模式的具體形式
根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。
這三種模式各具特點：
1.操作管理型：
集團通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧湛刂?、戰略管理、營銷管理、新產品開發、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負責全集團的人事管理制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證集團能夠正確決策并能應付解決各種問題，集團的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。
2.戰略管理型:
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有思想”。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
3.財務管理型:
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。對下屬企業每年定出各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型“，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
三、集團管控下的績效體系建設
績效體系建設的目的，是為了通過績效評價、績效管理、績效考核、績效獎懲等手段達到集團總部對各公司的管控，最終實現集團總部的發展戰略。
由于操作管理型的管理模式，集團的各種職能管理非常深入。本文就操作管理型下的績效體系建設進行淺析。
1、集團職能部門的設置
由于各公司產品的相關聯性較高，集團內部多個公司屬新建公司，管理人員相對匱乏，為了資源整合、資源共享，讓各公司更能集中人力、物力、財力發展業務，集團公司設置公共管理部門的原則便是服務與考核。
辦公室：
辦公室處理各公司的日常業務及營業執照等的辦理，公共檔案管理。
企業管理部：
含人力資源部、認證中心、安全環境管理部、黨群工作部。 融資部：
負責集團各公司資金籌措與資本運營。 財務審計部：
負責各公司財務負責人的選拔、配備及對各公司業務的審計工作。
市場營銷部：
負責各公司相關產品的市場開發、招投標業務。 研發部：
負責集團各公司新產品的研發與設計。
2、績效體系建設遵循的原則 2.1薪酬體系的規范
在集團總部的管控下，以各公司分布區域、職業經理人的經營水平、集團戰略目標的分解、相同或相似崗位或關鍵崗位等為依據，制定一套較為合理的薪酬體系規范。
集團公司與社會相似公司之間的工資標準、社會的發展速度與購買力之間的因素、公司與公司之間、同一個公司不同的崗位之間、不同公司相同崗位之間、技術管理水平等因素的平衡與協調是薪酬規范必須注意的幾個重要方面。
最終的目的應是讓員工切實感覺到公司的發展給員工所帶來的實惠，實現公司與員工的共同發展。
2.2兼顧當期利益與長期利益之間的關系
如果當期利益成為公司員工追逐的目標，勢必會影響到集團長期利益的發展。過多關注當期利益就會忽視公司長期發展等戰略性目標。
因此在績效體系設計過程中，要把當期利益與長期利益有效結合起來。
2.3目標的可操性要強
對各公司所制定的戰略目標，可操作性強，通過大家共同的努力能完成或超額完成。超額完成目標帶來的激勵，會促使各公司挑戰更高的目標。
2.4有利于基礎管理工作的提升
推行先進的管理理念與手段，促使各公司基礎管理標準化、規范化。讓基礎管理工作成為公司持續發展的核心競爭力。
2.5即時激勵與長效激勵相結合
把當期的效益用于即時激勵，而新產品研發、轉型升級、保值增值、人才培養等與長效激勵相結合。
2.6有利于持續創新
營銷模式創新、材料、技術、工藝的創新、管理工具的創新、管理方法的創新等諸多創新因素應成為績效體系建設的主線。
3、關鍵績效指標的確定
3.1經濟指標
具體指標應當以三年來企業經營數據為基礎，把控行業、企業發展的趨勢，做出一個較為全面的、有利于公司可持續發展的客觀公正的判斷，確定一組具有挑戰性的通過努力可實現的數據組合作為集團公司及下屬各公司的年度或更長期的戰略規劃。
利潤、總資產貢獻率、合同額、銷售收入、回款率、產值等指標做為經濟指標的設置。
根據公司對各指標的關注度確定各項指標的權重。各公司由于發展不平衡，不同時期對各組數據的關注度應及時調整。
3.2管理指標
之所以設置管理指標就是為了加強各公司的基礎管理工作，因為基礎管理工作是企業管理的基礎，是實現企業最終目標的保障。
企業文化建設
企業文化建設是企業管理之魂，是實現企業戰略目標的精神支柱。強化企業文化建設，就是在公司內部構建統一的由員工認可的核心價值觀。企業文化建設有許多的載體和外在的表現形式，通過載體實現價值觀的統一，最終才能一步步實現公司的愿景。
安全生產管理
安全生產管理是企業管理的基礎，強化安全有兩個方面，一個是作業環境的安全，一個是員工職業健康的安全，二者缺一不可。建立一個標準的安全管理體系，通過PDCA不斷的完善。
現場管理
現場管理是文明生產、安全生產的前提，也是實現統一調度的基礎。把6S管理落實到位，制定出具體的可操作的控制措施。
制度建設
制度建設是企業管理的制度保障，有章不依或無章可循，是企業管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并嚴格執行才能保障組織到位。企業只有通過制度建設才能實現組織的整體水平的不斷提高。
質量管理
“質量是企業的生命”人人皆知，但是如何把質量管理始終如一的貫徹下去，卻是令很多企業頭痛之事。為了保證產品質量，很多企業都通過了質量體系認證，但是也有很多企業在質量體系建立之后，仍然是“兩層皮”的管理方式，表現形式就是不按質量體系辦事，甚至是在質量體系之外再造一個體系。“兩層皮”式的質量管理體系只能嚴重制約企業的發展，或者在追求當期的利潤的同時卻給企業埋下了毀滅的種子。
三項費用管理
三項費用在產品成本中的比率反映了一個企業整體管理水平的高低。涉及成本管理、倉儲管理、融資管理、精益管理、時間管理、效率管理、供應鏈管理、信息化管理等諸多管理內容，受國家調控政策的影響，是各種基礎管理水平的綜合體現。
綜合以上各類指標的設置及考評，其目的就是通過改善企業基礎管理工作，為實現當年度或長期規劃奠定良好的基礎。
4、業績評價
經濟指標的評價，看起來并不復雜，用數據說話，經濟指標與管理規范之間的權重由集團公司根據企業發展的不同階段視具體情況而定。
而管理規范部分，大多時候被認為是不可量化項目，其實通過標準化、規范化管理都能量化。
管理規范中的各種管理都有其具體的表現形式，推行標準化管理就能把各類基礎管理通過標準規范一一列舉，使看起來不可量化的指標變得透明而又能量化，從而達到客觀的評價。
5、各公司的二次考核
5.1月度考核、季度考核、年度考核相結合
把目標分解更有利于目標的實現。年度目標分解到月度、季度及時評價。
各公司要把集團總部的目標落實到公司的各管理層。關鍵績效指標視管理層所分管的工作而定。
5.2員工薪資分塊管理
把高層、中層和普通管理崗位的員工薪資分塊管理，也就是把年薪分解為日常薪資和年終薪資。日常薪資分解到月度，再分基礎崗位工資和月度績效工資。
為了便于考核，相同崗位的月度績效工資額度相同。
為了體現集團公司的人員管控，各類人員實行“定編管理”，定編管理與企業的發展結合起來，對于人才的引時和淘汰都納入編制管理。
5.3集團績效分配
如果各公司的高層崗位編制用“G”，中層崗位編制用“Z”，普通管理崗位編制用“P”表示，而高層崗位的月度績效工資為A表示，中層管理崗位的月度績效工資為B，普通管理人員的月度績效工資為C;甲公司月度得分(換算為百分制)為F1。
甲公司月度總績效為I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100
從上面的公式不難看出，全體員工的績效都與該公司總體績效相關。這是集團公司對各公司的考核結果。
5.4各公司二次分配
推行績效管理，就是把各項指標層層分解，總經理把保證各項指標分解到各個副總頭上。有的副總經理看起來與各種經濟指標不粘邊，其實所從事的管理工作都是為經濟指標而服務的。不涉及經濟指標的就分解管理指標。各位副總經理的指標綜合就是總經理的指標。層層分解并簽訂績效合同，以確保集團戰略目標的實現。
總經理依據考核項目給所管的高層打分;副總經理給所分管理的中層打分;中層給所分管理班長(主管)打分;班長給所分管理的普通管理人員打分。這種評價是自上而下的評價方式，也體現了一級對一級負責的層積管理。
總績效按層積、編制分配，兼顧了條塊管理的不平衡。體現了整個團隊共同發展的重要性，團隊成員中，甲失誤減分數，團隊成員中其他人員乙、丙增效。團隊內部形成一個比學趕幫超的創先爭優氛圍。
在實際操作中，月度指標相加考核，防止月度經營指標變化所帶來的不平衡。年終結算時總績效與總薪資相結合。
假設一個所分管的下屬有甲、乙、丙三人，他們的月度績效額度均為“i”，三個人所得分數分別為a
1、a
2、a3;那么甲所得的月度績效工資為：
甲月績效=3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100
其中：F1為集團公司對該公司的總評價得分，以此類推。 該評價的特點：
①由直接的上級評價，直接、有效、準確、客觀。由于下屬要做的工作就是幫助自己上級實現他所分管的各項指標。
②每個員工的績效都與所在公司的績效掛鉤，所以每個員工都應關注并通過自己的努力而使公司總績效提升。
③系統內評價，防止出現系統之間的不平衡。
四、結論
1、不同的發展階段采取不同的管控模式。
2、不同的管控模式下采用相應的績效評價體系。
3、績效體系的建設側重總體戰略目標的實施，當期利益與長遠利益相結合。
4、績效體系的建設務求實效，創建一個人人爭先的氛圍。
5、強化基礎管理是做大做強的根本。
集團管控模式淺析范文第4篇
(一) 企業生命周期概述
企業生命周期是指企業從創立至衰退的全過程, 是企業發展和成長的動態軌跡, 根據企業的運行特征可劃分為若干階段。目前, 學術界根據不同的劃分標準有十多種生命周期階段論, 但主流觀點基本上都包括了初創、成長、成熟及衰退這四階段, 本文也是基于此四階段展開。
企業生命周期四階段基本財務特征如下:在初創期, 小規模、低市場占有率以及因提高市場占有率而放寬信用政策占用過多現金是這一時期的企業財務特征;在成長期, 企業規模逐漸變大, 市場占有率升高, 現金需求也在增加, 產品的推出還未帶來大數量現金流入, 存在現金缺口;在成熟期, 這時的特征是大規模生產、高占有率、資金流充裕、正現金凈流量;在衰退期, 特征表現為企業規模逐漸縮小, 緊跟著銷售額逐漸降低, 市場占有率也隨之下降, 現金凈流量也有所下降。
因此, 根據企業在上述各個階段的不同特征制定相應的發展戰略和應對措施, 才能促進企業的可持續發展。
(二) 企業集團財務管控模式概述
1. 集權式。
集權式財務管控模式是指企業集團的財務決策權高度集中于集團公司, 集團公司集中控制管理集團內部的經營和財務, 各子公司按要求嚴格執行, 子公司只享有少部分的財務決策權。集團實行財務集中管理以便于指揮, 不僅能保證子公司的財務執行效果, 還能降低行政成本和資金成本, 但這種方式政策彈性差, 難以適應復雜多變的市場問題。
2. 分權式。
分權式財務管控模式是指對集團公司和子公司劃分管理權和決策權, 它授予子公司充分的財務、經營自主權, 發揮子公司經營層的主觀能動性, 從而因地制宜地制定具有子公司特色的決策, 以適應瞬息萬變的經營環境。這種模式容易影響規模經濟效益的發揮, 導致資源的重復配置。
3. 相融式。
相融式財務管控模式介于集權式和分權式管控模式之間, 它是一種集權分權適度、權責對等明晰的管控模式。集團公司主要負責管理方向性、戰略性財務問題, 而子公司負責具體戰術性問題和日常財務決策管理。具體的管理權限劃分、管理職責劃分可以靈活多變, 完全可以依據集團本身的經營特點來進行。目的是通過管理權限劃分, 充分發揮整個集團各級管理人員的積極性, 增強集團的活力和實力。
二、企業集團生命周期特點及財務管控模式的選擇
(一) 初創期———集權式財務管控模式
初創期的企業集團一般剛剛組建成立, 集團的發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行, 資源配置和企業文化等方面尚未形成合力, 協同效應差。要解決這些問題需要強勢集團自上而下、讓制度文化在子公司落地生根, 推動各資源要素的整合, 實現規模效益。集團總部通過集權的管控手段使集團從雜亂無序走向整體歸一, 有利于集團的快速發展壯大。
這一階段的主要財務特點:1.財務政策千差萬別, 財務管理水平參差不齊。2.企業集團一般在組建初期資金缺口大, 融資渠道未理順。
根據企業集團財務特點, 該階段財務管控模式的主要內容有:1.實行財務人員委派制。為確保集團總體財務目標的實現, 降低財務信息的不對稱程度, 規范和約束子公司的財務行為, 有效地解決代理矛盾, 集團公司必須對子公司財務人員統一聘任, 統一培訓, 繼而進行統一的委派。集團公司應加強對子公司財務人員工作情況的檢查和監督, 督促各子公司認真執行集團公司的財務決策, 以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。2.資金管理。子公司所需的資金不得擅自向外籌借, 而需在集團內部籌集。如需要對外籌資時, 應由集團公司進行統借統貸, 這樣既可以降低籌資成本, 又有利于樹立企業的整體形象。集團總部財務部門應建立結算中心專門負責整個集團的融資管理, 合適時組建財務公司。
(二) 成長期———分權式財務管控模式
隨著集團的逐步發展壯大, 公司的業務內容和范圍都在擴大, 決策量的增多使得集團總部的高層管理者感到越來越力不從心, 而各子公司的中底層管理者為了應對快速發展的市場環境, 要求有更多的自主權。集團總部和子公司管理者的共同訴求決定了財務管控的模式開始由集權式管理向分權式管理轉變。
成長期的主要財務特點是:集團財務管理水平已經由“參差不齊”逐步走向規范化、制度化;現金流量有了極大改善, 各項財務指標實現了快速增長。
該階段財務管控模式的主要內容有:1.財務人員由委派制轉變為各子公司自主聘用, 集團業務的快速擴張導致集團總部無法委派出更多的財務人員, 財務人員的任職資格標準符合集團總部的規定即可。該方式也有利于子公司在符合集團總部的要求下, 物色到適合子公司業務特點的人才, 提高財務人員與子公司經營管理人員的協調配合能力。2.資金管理。子公司根據業務發展的需要和市場形勢的變化, 抓住商機, 選擇對本公司最佳的籌資數額、籌資權限和籌資方式, 如將優質資產單獨打包上市。同時為了避免出現財務失控的現象, 母公司也可以憑借其核心地位和強大的財力要求子公司所需資金優先在集團內部企業之間籌集, 如由集團發行企業債券后, 所籌集資金用于子公司項目。
(三) 在成熟期———相融式財務管控模式
企業集團進入成熟階段, 管理手段成熟, 經營績效穩定, 企業文化具有強大的凝聚力。這階段主要財務特征:1.企業內部控制制度健全、運行有效。企業集團經過不斷地磨合、探索, 已逐步建立起一套適合本集團特色的內部控制體系, 并經過修正后運行有效。2.財務指標穩定。凈資產收益率穩定, 凈利潤較高, 資產負債率比較低, 每年經營活動有大量的現金流入, 屬于典型的“現金奶牛”。3.成長型戰略運行穩定有效。產品技術成熟, 市場需求穩定, 內部產業結構合理。
基于上述特點, 將集權與分權相結合, 建立相融式財務管控模式, 克服集權式財務管控模式的僵化性, 也避免了集團高層決策量過多。運作措施包括:1.實行財務總監委派制。其他具體的財務人員可以根據子公司的具體情況在集團公司制定的資格條件下自行雇用。財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程, 從而使子公司的財務人員能圍繞整個集團的財務戰略目標開展具體的財務管理活動。2.資金管理。從戰略、持續發展的角度, 集團的籌資、投資應集中于集團母公司, 充分考慮財務權利、財務責任、財務收益或風險的均衡和配比, 賦予相應管理層次相應財務管理權利的同時, 必須明確其要承擔的后果責任。集團公司憑借核心的優勢可以更容易的籌集到集團發展所需要的資金, 站在更高的層次決定籌資的數額和方式以及長遠的規劃。子公司可以提出要投資項目的報告以及可行性分析, 由集團公司根據戰略發展的需要最終決定是否投資該項目。這樣既可以發揮子公司的積極性, 又可以減少完全集中決策的盲目性, 提高決策的科學性, 以及減少實施過程中的協調成本。
(四) 在衰退期———集權式財務管控模式
該階段的集團公司企業規?？涨熬薮? 管理上逐漸僵化, 喪失靈活性, 表現出大企業的病癥。由于內部推諉現象增多, 集團總部的控制力逐步減弱。企業的主要目標是如何擺脫衰退, 避免進入死亡期。
鑒于此, 應實施集權式財務管控模式, 主要管控內容包括:1.加強財務人員培訓, 特別是提升財務成本控制水平。成本控制措施包括停止規模的擴張、出售冗余的廠房設備、減少勞動力、停止不暢銷產品的生產等等。2.資金集中管理, 提高資金使用效率, 降低資金成本?？傊? 衰退期的財務管控應圍繞防御型財務戰略展開, 努力找到新的方式使企業進入另一個新的生命周期。
結語
企業集團要實現可持續發展就必須不斷提高企業的競爭力, 在不同的生命周期下正確選擇財務管控模式有助于企業競爭力的提高。但同時需要說明的是, 每個集團還要注意企業自身的特點, 如財務信息化程度高低、集團總部管理者風格偏好等, 在集權和分權的尺度、不同管控模式之間的切換方式等等方面應有所不同。各企業集團只有建立適合自己的財務管控模式, 打造價值型財務管理體系, 才能發揮財務管控模式的最大效用。
摘要：企業的發展總會經歷一定的階段, 包括從無到有、從小到大以及最終成為夕陽產業并消亡。企業集團作為目前高級的企業聯合形式, 是企業發展壯大過程的必然體現, 其發展歷程同樣也包含上述階段。分析企業的生命周期可以找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發展壯大的組織形式和管理模式。在每個生命周期階段內充分發揮特長優勢, 進而延長企業的生命周期, 從而實現企業的可持續發展。而財務管控在企業管理中居于核心地位, 在企業發展的特定時期, 采取恰當的財務管控策略和手段將有助于提升企業的發展質量。本文就企業集團在不同的生命周期下應采取的財務管控模式進行了探討。
關鍵詞：企業集團,財務管控模式,生命周期
參考文獻
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集團管控模式淺析范文第5篇
多元化經營的企業集團作為現代企業發展壯大的一種重要形式，其管控體系的構架一直是實務界和理論界探討的核心問題。盡管理論上公司戰略領域一直強調“核心競爭能力”的重要性，實務中“歸核”一直是中國大型企業集團戰略愿景中的“核心關鍵詞”，但在我國企業界存在著一個不爭的事實：一批大型國企、大型民企集團等步調一致地開始了多元化經營之旅，從而產生了稱為“中國企業第二次無關多元化之路”的進程。這些多元化經營的企業集團的邊界越來越模糊，經營范圍越來越廣泛。多元化經營集團的管理控制系統的構建是一個兼有理論、實操和政策層面的復雜議題，這種復雜性源于這些集團所涉及的行業普遍無關多元化和跨區跨國運作，企業規模通常非常大、并始終呈現“母-子-孫公司”縱向多鏈條式的集團內部科層組織結構。在多元化經營過程中，難以避免地出現了諸如成本費用控制不力，投資決策不科學、債務規模增長過快，虧損子公司增多，經營風險不斷積累等問題，一些企業集團管控能力不足，管理層級過多，管理風險不斷累積，內控機制不健全甚至嚴重缺失?？上驳氖?，近年來，國資委和一些大型集團在管理制度和控制體系創新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各級國資委在對企業的產權界定、規范董事會試點與法人治理結構、戰略計劃與全面預算管理、深化信息化手段和企業信息系統、EVA考核、高管公開招聘、內部控制與全面風險管理（ERM）、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖等，這些管控制度已經系統地進入到國企集團內部。但這些制度在設計和貫徹中缺乏系統性、全面性、協調性和有效性。如何有效整合這些管理控制工具，使其能有效支撐多元化經營的企業集團“做強做優”，成為一個十分迫切的現實問題。對此，部分集團企業在管理實踐方面也進行了一系列探索，包括：中糧的6S管理體系，華潤集團“調整總部的管控模式、設置戰略業務單元管理層級序列”，新興際華集團全面推行“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動機制”，中國五礦對境外企業貿易融資實行統一授信、集中管理境外自有資金和中長期融資，海爾集團“自主經營體ZZJYT”，以及美的集團推出的“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”原則框架下的“分權體系”，但這些管理創新的案例，有的只適應于核心業務比較聚集的企業集團，有的因其獨有的企業文化等制約很難被其他企業集團復制；有的則是處于過于制度的“技術”層面，缺少必要的“頂層設計”。這些疑問、局限和挑戰，也促使了對多元化經營集團管理控制系統的進一步探討。
二、管理控制系統文獻綜述
管理控制系統（MCS）是指一種管理過程中所形成的權責結構，這種權責結構相應地表現為一定的決策結構、領導結構和信息結構。Simons （1995）強調所有組織都必須搭建起三種相互支撐的控制結構體系，即：決策權配置體系、經營業績評價體系以及基于業績的薪酬體系。Ferreira & Otley（2009）將MCS定義為變革的績效管理系統PMS：組織為了傳達由管理層確定的關鍵目標和目的，通過分析、計劃、計量、控制、獎懲等手段來推動戰略性過程管理和廣泛推行績效管理，以及為支持和促進組織學習與變革而采用并不斷發展形成的所有正式與非正式的機制、流程、系統和網絡。即，MCS 旨在提升組織的效率和效益，重心在于控制主體的能力建設、對受控對象的可控性以及在動態環境中管理績效（ 即結果） 與企業目標之間的關系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括結果控制、行為控制、人員控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一個閉環式管理控制系統，該系統由戰略制定、戰略轉化、規劃運營、監督與學習、檢驗與調整戰略五個階段構成，并為每個階段提供了工具。一個有效的、閉環型MCS應該能夠集成“遠景、戰略、資源分配從公司頂部向下流動；執行、創新、反饋及學習從前方和后方向上回流”。也有學者把MCS 劃分為機械型和有機型。機械型控制主要依賴正式的規則和標準化的操作流程，有機型系統則比較靈活，更注重快速反應，同時還意味著減少規則和標準化流程，以及提供更豐富的數據。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一個由文化控制、計劃、集成控制、獎勵與薪酬、行政控制的“組合”。高質量的MCS同時具有“松和緊”的特性，既有嚴格的控制同時各層級也有自主權和創新能力，MCS應為企業創新提供制度導向和資源支持。
MCS又分為正式控制和社會（非正式）控制，其中正式控制主要針對企業常規的、可預見因素而采用的規則制度、信息系統、激勵機制、預算制度、績效管理、差距分析等控制機制，這些機制又分為要求員工達到實現特定目的的結果控制和對員工的行為進行實時監控的行為控制。社會控制關注組織內部的非計劃因素、自發行為等問題，主要采用非書面的政策、企業的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標和遠景。以前不少學者認為社會控制僅僅是正式控制系統的補充，但最新的研究結果越來越強調以文化、信任、溝通、學習和培訓機制為主要方式的社會控制，這在很大程度上是無形的，且在變革決策流程、提高管理效率、引導員工行為、實現總體目標上的作用至關重要。
也有學者認為MCS構建具有十分明顯的路徑依賴性，即在理論研究和實踐操作中形成了目標導向、過程導向、因果關系導向這三種范式。目標導向范式以德魯克主張為代表，組織應設置績效目標來指導和控制管理者的行為，可以依托財務指標本身的勾稽特性對績效目標進行逐級分解，進而通過對指標的監控來達到管理控制的目的。過程導向范式以全面質量管理為代表，強調通過設計一整套組織層面的控制系統和設置若干關鍵的控制節點來規范和約束員工行為，進而保證整個績效產出過程受到控制。
Simons（1995）將MCS 定義為一套與企業戰略共同演進的動態控制機制；同時，將戰略視為一個具有動態邊界的系統，將戰略制定過程視為一種交互過程。在此基礎上，提出了四種管理控制杠桿：信念控制杠桿、邊界控制杠桿、診斷控制杠桿和交互控制杠桿，并把每一種杠桿都置于一個使其發揮作用的系統中。
基于上述研究，筆者認為，日趨整合型的管理控制系統MCS理論應成為引領我國多元化經營集團的理論基礎，也指明了構建整合性的集團管控系統的基本方向。
三、多元化經營集團管控系統基本定位
（一）整合運用各種管理控制工具，提高工具間的匹配度 目前已有的管理控制工具較多，如預算系統、KPI、EVA、 ABC與AMB等，每一種管理控制工具都能在一定程度或某方面實現管控目標，但各自有其導入與運行前提條件，也各有制度上的利弊。因此，一個企業尤其多元化經營企業僅僅導入一種管理控制工具遠遠不夠，但如果同時導入一批管理控制工具也非常危險，最危險的是對于這些管理控制工具的使用“朝令夕改”。這個度的把握需要每個企業認真研究每種工具的內在價值、需要的運行環境和可能出現的制度后患，再審時度勢，相互匹配地導入相關的管理控制工具，謀求獲取管理制度創新上的集成效果。
（二）淡化傳統思維定式，導入創新思維 在管理控制系統的構建中要淡化諸如“嚴格控制”、“結果主導”、“數字”、“客觀”、“集權”等傳統思維定式，逐步加大導入“管理服務”、“過程監管”、“定性分析”、“主觀判斷”、“授權”等創新性思維。傳統管理制度建立與運作的思維完全定位于簡單的委托代理關系，以及管理者與被管理者對立明顯的制度前提，這一制度思維模式隱含許多假設，如管理者（股東、高管和集團總部）是企業各類資源的唯一提供者、管理者擁有決策的全部信息、管理者的各種能力超強，被管理者主要任務就是提高這些資源的使用效率。目前，央企已全面導入EVA指標考核，這一制度安排充分彰顯了股東價值與超額收益的種種理念，但EVA指標也隱含著“財務結果至上，不太關注業務經營過程”的管理理念，還隱含“總部（股東）對經營戰略的決策是正確無誤的，無需修正”的假設。顯然，這些管理理念與假設越來越遠離企業管理現實，這也是很危險的管理理念。在不確定性競爭外部環境和多元化經營的內部情景下，必須放松這些苛刻的理念與假設，逐步加大導入“管理服務”、“關注過程”、“定性判斷嵌入”、“主觀評價”、“分權授權機制”等創新性思維。在新型MCS的構建中，集團總部（母公司）必須克服“居高臨下”、“領導者”、“救火隊”等管理理念，提高“管理服務”、“咨詢建議”、“指導老師”、“制度研發”、“無為而治”等扁平互動、上下聯動的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社會控制，構建融“制度、流程、員工、文化”于一體的管控系統 正式控制機制主要基于傳統科層制下的管理控制系統，以保護企業擁有的資源不被競爭者所復制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業資源利用效率的提高，力求通過對員工實施的控制來降低員工的機會主義行為和道德風險，確保組織目標的實現或績效的提升。在企業集團完全以正式控制為主導的管控體系中，正式控制制度主導下的弊端和制度風險顯而易見。因此，有必要在國企集團管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集團管理制度設計與實踐中應該全面整合兩類觀點：一是組織觀點，即將管理控制定位于一個信息溝通、目標設定、業績評價和以業績為基礎的報酬確定；二是行為觀點，即關注管理控制的人性方面，強調包括充分授權方式如上司如何激勵下屬實現目標等。
（四）立足企業集團“做強做優”構建管控系統 要架構集全面洞察動態的外部競爭環境、產業發展態勢、企業品牌、內部業務模式、財務資源、技術創新與人力資源等各類資源獲取與利用，并可復制的管理控制系統。當今企業集團管理控制系統的構建，必須摒棄以往的理念，如保護現有資源免受侵害，或提高現有資源利用效率；執行與落實戰略；防止錯誤、損失和防范風險等制度防護功能等；轉向一種新的理念，即：面對日益動蕩的商業環境，持續發現和修正企業所面臨的機遇，感知市場變化、攫取動態能力和整合內外各種資源；不斷評估、修正、揚棄現有戰略的能力；從保駕護航，到價值創造型MCS。也即從組織制度的視角驅動企業的競爭能力和發展優勢，這種管理能力是高水平的制度慣性，因此新型的MCS必須具有組織慣性和管理慣例的基本特征，即高度程式化、可重復或可復制、更開放的管理體系。
四、多元化經營集團管控系統構建方案
（一）明確多元化經營集團總部的定位，重塑總部的權力范圍與責任功能，持續提升總部管理能力 集團管理控制的主體無疑是集團總部。很多集團治理與管控理論都把總部（母公司）視同“黑箱”不予關注，或者假設基于一個“功能齊全、能力超強”的集團總部的視角來研究母子公司治理問題，顯然這種主張非常偏頗，尤其對于我國集團公司管控的一個不可回避的問題是總部的管理能力問題，因此如何構造總部的管理功能和管理能力，是集團管控的基礎。打造“做強做優”集團管理系統離不開集成集團投資決策權、制度安排、資源配置的“權力總部”；此外，各種管理控制工具的有效使用也特別需要配置一個有決策力、判斷力、話語權的“強勢總部”。我國不少集團管控體系中也是把總部定位于戰略規劃中心、投融資決策中心、資本運營中心、財務控制中心和人力資源管理中心等。這些定位主要是明確總部的“權力”。集團總部（母公司總是作為子公司的股東）權力是法律賦予，這與“誰投資-誰擁有企業-誰控制企業”的財務資本邏輯完全一致，如何定義總部的“權力”法理上都沒有任何障礙。但從現實出發，總部的權力與責任“超強”，也就必然要求總部的決策與管理“能力超常”。而且多元化經營集團的總部能力肯定需要更超常的管理能力。為了梳理多元化經營集團總部的能力，還需要梳理、明確集團總部應該履行的責任范圍。我國的各類集團總部能力要求包括：運籌帷幄、高瞻遠矚，在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉換等方面呈現極強的領導力，能夠有效關注企業面臨的需求、風險和機會，決定企業發展的方向與目標，包括經營范圍、組織結構、資源配置方式、運行機制等。這種總部必須具有戰略決策、配置資源、集中操控的能力?？傊?，多元化集團總部的能力是一種組織領導力，通過各種正式和非正式的控制手段對下屬企業進行有效控制，并協調資源，解決沖突，控制風險，實現組織整體目標的復合能力。
（二）厘清集團管理控制的基本范圍，清楚各層級的權責邊界控制 所有多元化經營集團都是多級法人的集團制企業，從會計上說合并會計報表是這些集團企業的主體報表。這些集團具有三個特征：一是集團母子公司的層級結構表現為“一級控股、二級為主、多級并存”，即集團母公司經常僅以股東身份出現，沒有實體業務；二級子公司集中了集團的主營業務和主要資產；孫公司（三級企業）數量有時最多，部分企業還有更多層級的企業結構；二是總部對受控企業的控制有全資、絕對控股、相對控股，還有合營、聯營子公司；三是業務多元化，特別是無關多元化，這類集團業務之間集合效應低下。管理控制系統的構建重要任務就是在這種復雜的內部結構與組織系統中，明晰各責任層級“不能做什么？”或者“什么事情只能由總部統一做？”或者“只能在總部明確授權范圍內做？”無疑這一邊界要謀求集團整體運營效率，更重要的是通過嚴格的制度與統一的流程，防范集團管控風險。在一個復雜的集團系統內，這種權責邊界的劃分肯定是動態的、權變的。但在每個特定階段，要通過集團一系列制度加以明確界定、清晰規范，這些制度包括集團的授權制度、職責分離、細化預算指標、固化的IT系統和信息管理、苛刻的內部審計、公開的會議與嚴格審批流程、違規問責等。盡管這一要求是多元化經營集團管控制度所必須的，但與集團是否多元化經營無關。
多元化集團特別要關注財務邊界問題，尤其要關注：（1）資金流動邊界。集團集中統一而不是分散的資金管理系統，現金資源是集團化管控的基本要素，集中和統籌全集團現金資源是集團化管控的基本導向。對于多元化經營的集團，由于各業務板塊的現金余缺差異性使得這種集中管控與配置的經濟效果更明顯。（2）信息透明邊界。為避免各業務板塊、下屬企業的“信息孤島”和“信息不對稱”，提高集團各類信息的決策與管控的相關性，集中統一全集團的管理信息系統也是集團制度安排和總部的責任范圍。（3）風險受控邊界。集團發展的最基本前提就是持續經營，其基本狀態就是要使企業始終處在戰略方向上和安全邊界內，致力提高營運效率，即始終平衡效率與風險。管好財務結構就是確保財務結構始終處在安全邊界內，以防范各類風險。
（三）推行以確保集團戰略目標、資本績效、財務業績為目標，以外部競爭性標桿為依據的診斷控制 從戰略推進、資源配置與集團目標的角度，多元化經營企業集團的管控呈現出諸多極具挑戰性的理論與實踐問題：一是如何獲得與配置多元化經營戰略所需要的各種資源（尤其是財務資源）？二是總部如何設定這些不具有可比性的各類產業發展所需財務資源的依據或標準？如何在多種業務中合理地分配資源，提高資本使用效率，并管控好擴張集團經營規模與提升企業集團核心競爭能力之間的關系？三是集團總部如何簡捷、有效地確定對各不同產業、不同業務板塊的年度經營目標？四是作為股東（或控股股東）的母公司總部如何用簡捷直觀的指標評價全集團和各業務板塊的財務、人力、技術資源利用效率、投資資本效率？
集團管控系統的基本目標和主體任務始終離不開集團戰略目標、業績合同、計劃預算指標、質量與服務、業績評價與薪酬激勵計劃等。管控系統必須致力于集團戰略發展和經營效率提升，多元化集團尤其要通過內部治理與管控系統優化資源配置和提高生產效率。能夠支持企業戰略、資源利用與績效的管控系統必須具備三個制度條件：（1）財務承諾。即企業必須能夠把財務資源用于促進企業競爭能力、技術創新的生產性投資。（2）組織整合。把人力和資本資源整合到一個集團組織內部集中開發并配置。（3）內部人的戰略控制。把戰略控制權置于對企業具有組織承諾和能力的管理者手中，使其能夠把資源配置于各項有效投資。 顯然，實現價值目標的過程中完善公司內部治理與管控機制才是關鍵。
實現上述目標的管控體系與制度流程就是導入“診斷控制”模式。所謂診斷控制是指高管高度放權的例外管理，高管確定目標并下達預算指標，聚焦關注核心成功因素（KPIs）。下級對結果負責，有權采取自己認為合適的方式完成關鍵績效指標。高管與下屬之間除了正式的書面報告之外并無直接討論，強調提供必要的激勵、資源、信息，確保組織戰略與預算目標的實現，目標確定以自上而下的流程，但數據確定要大力引入來自各相關行業水平和競爭對手的外部標桿，提升業務單元的市場競爭能力。即集團內各業務板塊的子公司主要不是跟其過去比，而是橫向比，明確自己在這個行業中所處的位置。以競爭力標桿為標準的目標設定、差距分析績效考核有兩大特點：首先，它是一種相對指標；其次，是橫向比，跟標桿企業、跟外部市場比，而不是縱向比。各業務板塊的經理人的報酬水平與價值貢獻，是由市場決定的，而不是由一個基于歷史的絕對指標決定的。當然在標桿選擇過程中也需要總部高管的“診斷”能力：（1）如何選擇恰當的標桿企業？參考標桿企業如何制定戰略？如何把握標桿企業的選取是否具有適當的挑戰性和全球視野？分析各子公司的業績指標為什么有差距？（2）對于對標過程中的各種問題具有超強的判斷力與處理能力。根據標桿企業指標，如何制定進取性預算？（3）總部是否能夠為各業務板塊達成目標提供必需的資源和管理服務？
（四）著力導入交互控制，構建多元化集團內部差異化、多樣化的管控模式，提升集團的創新能力 多元化經營集團除了內部組織結構復雜性外，還具有同時經營多種產業、需要面對不同的商業競爭市場等特征。這種集團是多種產業、相異的戰略主張、不同盈利模式、產品不同壽命周期的有機組合，有的業務崇尚“低成本戰略”，有的推行“差異化競爭”或“聚焦戰略”；有的產業奉行“輕資產戰略”，有的是“重資產戰略”；有的產業優勢是源于“技術領先”，有的則源于“品牌優勢”；有的盈利模式比較成熟，有的還很不成熟；有的產業打算長期經營，有的準備擇機退出，有的還在孵化期間等。多元化經營集團業務現實，離開對各類業務經營及其組合的思考，集團管控系統就成為無源之水。從這個復雜多變業務的視角，多元化集團總部不可能采用整齊劃一的、可以簡單復制的管理制度與控制工具，需要集中集團全體智慧，尤其是要充分調動直接面對外部市場的下屬企業經理員工的積極性與創造力，大力導入交互控制。
與診斷控制不同，交互控制主要有以下特點：（1）高管嚴肅認真的關注和參與。中層經理及下屬的主要職責在于收集大量的信息，向高管匯報交流，交互控制的方式在高管的持續關注和下屬的自主決策權之間達到制衡的狀態。（2）高管和下屬之間面對面的匯報、質詢與對話。區別于診斷控制，在目標的執行階段交互控制中下屬需要在執行過程中不斷向高管報告。（3）聚焦于戰略的不確定性。診斷控制僅僅對于事前確定的核心績效指標進行關注；而交互控制是聚焦于導致戰略高度不確定的環境因素，通過與下屬的討論交流，掌握最準確的信息，從而不斷對戰略以及實現戰略的方式進行調整。
在企業實務中，由于多元化企業經營的環境迥異、不確定性高，高管很難對眾多子公司的經營情況充分掌握，在這種情況下，集團管控系統不僅要遵循和服從既定的戰略，同時還要關注和應對戰略本身的不確定因素，發現新的戰略機會，調整在各個子公司間的資源配置。在公司預算指標的制定上充分賦權子公司經理，將預算目標制定的權力以及根據市場變動隨時調節預算的權力下放至子公司經理，充分調動子公司的積極性和忠誠感，提高子公司的自主性。同時，增加非財務目標在預算計劃中的重要性，提高預算的彈性，降低預算與收入的關聯性，以使變化的信息可以隨時被捕捉、考量并融入預算，降低預算松弛等行為問題，促進新產品、服務和流程開發?？偛恳部梢酝ㄟ^交互控制將組織的目標、理念傳達給組織成員，促使有關組織的機會、威脅、優勢和弱勢等重要信息在子公司和總部之間的交流分享，從而形成組織內部共同發現、商討和解決問題的平臺，成為一種組織交流、學習、產生創意和新的戰略的管控系統。
（五）構建極具文化凝聚力和價值觀高度一體化的集團信念控制，持續提升集團軟實力 嚴格來講，信念控制區別于文化控制。“信念”主要是一些類同的元素，是共同的價值觀、信念和行為規范的總和，它特別強調企業共同的信念與精神。而“文化”除了這些共同信念外，還強調員工個人心理、行為傾向對組織運行與績效的影響，包括對組織的認同度。筆者將兩者結合起來統稱“信念文化控制”。從管理經濟學角度分析，文化是一種低成本的創立和強化契約、合作、信任的系統，良好的組織文化能節約交易費用、降低溝通成本、強調共同目標、改進效率，成為一種難得的戰略資產。信念文化是集團企業的軟實力，不僅是多元化集團企業組織凝聚力的體現，也是集團總部組織領導力的載體。
對于多元化企業集團，信念控制有著特殊的意義。由于集團的經營領域和產品復雜多樣，子公司在各自的領域內高速發展，加之集團內部的頻繁重組和結構調整，為企業集團系統內的員工理解企業集團的存在目的和發展方向、以及對企業集團產生歸屬感和忠誠感提出了較大的挑戰。推行信念文化控制，從母公司控制力視角，首先要探討、識別多元化集團的信念文化陳述內容與方式，并研究各子公司的文化陳述受母公司文化陳述的影響程度，以判別母公司對各子公司的信念文化控制力的差異及其具體表現。其次要從集團發展戰略出發，著眼于企業文化建設長遠發展，研究企業文化發展規劃，彰顯信念文化引領作用和企業特色的文化建設體系。再者要把企業價值理念融入集團管控系統，尤其重視用集團信念、文化理念引領總部能力、邊界控制、診斷控制與交互控制，注重把信念文化融入到集團的具體管理制度中，并做到有要求、有目標、有評價、有考核，實現信念文化科學管理，并形成集團優秀、獨特的信念文化。
五、結論
筆者從央企集團自身的經營特征出發，將央企財務治理機制與其經營特征相結合，從而創新性地提出央企集團財務治理模式及其管控制度體系。由于具體的財務治理機制的提出是基于央企集團的經營特征和目標，并針對央企集團所面臨的現實問題，這一創新體系更具有實操性和現實意義。一方面深化了央企治理問題的理論研究，另一方面也有助于改進和完善央企集團的內部治理機制，從而實現資源的優化配置和央企經營效率的提升以及其社會責任作用的實現。
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（編輯 熊年春）
集團管控模式淺析范文第6篇
一、對合同文本管理規范化、數據化、信息化。
集團將租賃合同、招商合同、買賣合同、補充協議、勞動合同、合作經營協議等各種合同文本建立統一版本，使得在合同文本上能盡可能維護公司經濟利益，規避法律風險。對需要修改的部分按流程報審批。子公司每簽訂一個合同和補充協議將電子文本及時上傳保存于集團合同數據庫，紙質合同和協議視子公司具體情況進行統一歸檔保管。集團管理層和法務部有權限通過合同數據庫可以查詢了解監督項目進度和子公司各項合同的履行情況，隨數據庫規模的不斷擴大，提供給集團的參考作用是巨大的。
二、對部分崗位的員工進行職務行為的培訓。
門衛保安崗位雖然是公司最底層的崗位，但卻是客戶和外界最先接觸到和看到的，代表著公司形象。工作期間門衛和保安的舉止代表著公司屬于職務行為，不管是意外情況還是發生問題，都是公司對外承擔責任，再追究相關責任人的民事和行政責任。因此對門衛保安首先要求加強自身素質，對任何問題必須嚴格依照公司制度和公司培訓的工作流程來處理。才能無損公司形象和品牌形象。例如上次宜山店國際館的不實報道中就有被報導某保安向記者說出對公司形象不利的話語。
招商運營部和開發部是公司重要核心部門。員工在與客戶的談判過程中，除要準確的把握客戶心理、維護公司的利益外，還要清楚的知
道合同中法定條款和約定條款對公司的利與弊、簽訂合同前客戶需要提供哪些資料證明、對重要客戶做基本的資信調查了解。從而才能從法律和合同的角度上避免將來產生糾紛時引發的法律風險，才能最大的維護公司品牌形象，保障公司經濟利益。
三、對公司網頁上法律法規知識檢索一欄進行完善補充。
公司員工能夠隨時登錄公司網頁法律法規一欄來檢索查詢與工作有關的法律法規條文(具體法規詳見附件文檔例如公司法、合同法、勞動合同法、城市房屋租賃管理辦法、物業管理條例等)獲得法律支持。也可以郵件來咨詢法律問題或提出與工作相關的法務建議，集團法務部專人對法務咨詢和建議進行回復和整理(咨詢內容應與工作有相關性，對員工個人的與公司無關的法律問題法務有權答復或者不答復或者請其咨詢相關行政部門。例如個人勞動關系問題咨詢12333上海社保網站)。法務部依據咨詢和建議有計劃的針對性的開展集團和子公司的法務培訓工作
四、修訂和完善集團法務部制定相關制度規定
現有的公司制度因為時間久遠或者制定時對法律法規參考的不夠，可能在實際規定和操作程序上存在諸多不足。需要系統的修訂和完善。(包括但不限于以下內容)
1、員工提出的對公司法務工作的建議或者意見，一經采用將以加分的形式或者關鍵事件考核指標計入員工績效考評或者年終優秀員工評選當中，
2、各公司法務部負責對公司經營活動做案例收集和總結，對因為未按法務建議造成公司利益、品牌或者其他權益重大損失的相關責任
人報經集團法務部、集團管理層審核后發出情況通報或者公司處罰通報。