第一篇：海爾集團企業文化手冊
海爾集團企業文化手冊[范文]
某企業文化手冊
某企業文化中心
目錄
某集團(概述) 發展篇
1、 某戰略發展的三個階段
2、 某發展的歷程
3、 三個方向的轉移 管理篇
1、 某管理發展的四個階段
2、 某管理理念
3、 某管理模式
1. OEC管理法
2. 1一個核心
3. 2三個基本原則
4. 3 PDCA 2.管理提示
5. 1 80/20原則
2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、 我們的企業文化
2、 我們的某精神
3、 我們的某作風
4、 我們的某理念
4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念
4.7售后服務理念 4.8出口理念
4.9資本運營理念 4.10某技術改造理念 4.11技術創新理念
4.12職能工作服務理念
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽 5.2絕不對市場說“不”
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
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6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚”
7、 我們的形象用語
7.1形象用語 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語 7.4某中英文標準字體
8、 我們的形象識別標志
9、 我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
我們的某集團
某是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。
某集團在張瑞敏總裁提出的創某世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，某冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。
以“先難后易”戰略，堅持打某品牌出口，某實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90多個國家和地區，1999年，某產品出口創匯1.38億美元，同比增長了一倍。某還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。
1997年8月，某被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
某的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。
發展篇
某發展歷程
1、 某戰略發展的三個階段 ? 名牌戰略階段(1984年——1992年)
特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的豐富經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化戰略階段(1992年——1998年)
特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品)，從4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段(1998年—— )
特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，某品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
2、 某發展的歷程
1984年，某前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業已陷入發不出當月工資的困境。
1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃某電冰箱的生產線。這次引進屬于購買利勃某的電冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第一枚國優金牌。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團。成立集團后，某產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張;1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。
1992年我集團在青島市東部征地800畝、在某工業園西側征地160畝建立了某開發區工業園、某信息產業園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國某工業園。 我集團十五年來在不斷發展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《某兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業，建立了某科技館，為社會奉獻出某一片真誠，回報社會的關愛。
3、 三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“某的國際化年”，全面實施國家化戰略，使某成為國際知名品牌。為了實現這一目標，某集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“某國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。 3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 (BPR)的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移
認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同某品牌。 扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。 名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。 3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移 ? ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。
運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為某電子商務打下基礎。
管理篇
一、某管理發展的四個階段 ? ? ?
由無序到有序(1984年——1988年) 由有序到體系(1988年——1990年) 由體系到高度(1990年——1992年)
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? 由高度到延伸(1992年—— )
二、某的管理理念 斜坡球體論
某創新——某發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。
三、某管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。
“OEC”內容—— O——Overall E——Every
Everyday Everything C——Control Clear
全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
“OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標;
日清是完成目標的基礎工作;
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
案例 A、美國某人：當日的工作決不往后拖!
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國某貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。 B、金昌順現在工作為何這么“順”?
金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“某的焊接大王”。
光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法?因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。
他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服!
金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心
市場不變的法則是永遠在變。
我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
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案例 打“飛靶”
50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場。
現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則 ? ? ? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。
D——DO實施 1.3 PDCA P——PLAN計劃
C——CHECK檢查
A——ACTION總結
P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示 2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在某，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
案例 這位員工的上級應負什么責任!
1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。
根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
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過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的
3H——how 方法 what 標準 where地點 when 進度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提
6S大腳印 什么叫“6S大腳印”?
“6S大腳印”是某在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。
“6S大腳印”在什么地方有?
“6S大腳印”的位置在生產現場。 “6S大腳印”怎么使用?
“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化
某企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的某精神
敬業報國 追求卓越
how much 數量 how much cost成本
who 責任人
IS——safety安全
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，某人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，某人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了某人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現某精神的兩句話：
? 把別人視為絕對辦不到的事辦成; ? 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。
案例 A、 三小時搶訂單——
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把別人視為絕對辦不到的事辦成了
“訂單就是命令單”，某人就是用這種意識，使某產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與某人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。
“嘟„„”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發貨，否則訂單自動失敗。”
兩天內發貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
“訂單就是命令單，某人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發出。
時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分„„空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯系船期的„„訂單面前，某人迅速反應，馬上行動的工作作風發揮到了極至。
當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自某“貨物發出”的消息后，發來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對某，我不得不這樣做!”
B、 徐洪泰——
過迪斯尼樂園而不入的某人
故事背景：1999年4月30日開始，某集團在美國南卡羅來納州建廠。作為某在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過許多中國代表團，但是沒見過像某人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得!”一見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了某人。
原來，某冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完„„.”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，某人是第一個!現在我明白了，為什么某在短短十幾年發展過程中會產生這么多奇跡!”
1、 我們的某作風
迅速反應 馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了某人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了某為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
案例 辛波 京城“先行者”
1997年9月，某彩電在北京上市。8個月后，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統計，1998年5月某彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同某爭奪市場。而當時某彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，某彩電銷量依然雄居三利商場榜首。
冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“迅速反應，馬上行動”的某作風。一次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
令吃完飯回來的商場經理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了某彩電。
市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，一個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。
4、我們的理念 4.1、生存理念
4.2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
案例 黃蔚：我珍惜某提供的舞臺
98年，某健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“某兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。
是什么讓黃蔚有如此作為呢? 黃蔚說：“在某不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢!”
白天黃蔚在車間實習，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房里反復設計。包裝箱圖案設計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。
現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業工作同時畢業的校友比較起來，我是幸運的，因為某公平、公開、公正的賽馬機制激發出了我的活力，讓我無憾此生!” 4.3質量理念
優秀的產品是優秀的人干出來的
案例 萬點無虛焊 巾幗真“俊杰”
“了不得了，老王家的俊杰被某評為工人的自主管理勞模，某發大獎來送冰箱啦!” 1998年大年初七，王俊杰的家鄉高科園王家村人相傳著這一喜訊。
家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷產品本部冰箱事業部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創出了萬點焊接無虛焊的佳績。
已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術。
1996年2月冰箱事業部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。
一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身某人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經信件不斷傳到王俊杰手中。
燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復信說：“某是明天的世界名牌，要適應某的發展，唯有學習，別無選擇。因為優秀的產品是優秀的人干出來的。” 4.4營銷理念
先賣信譽 后賣產品
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
300公里的某情
創造信譽就是創造市場，賣信譽而不是賣產品的市場觀念使某產品走到哪里，“名牌戰略”就延伸到哪里，某最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務。
一天，一位客戶介紹自己家里的電器產品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是某的，近期因為工作需要想購買一臺微機，聽說最近某3C店開業了，馬上打電話跟某工作人員聯系能否給裝一臺。工作人員詳細詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規格和性能，當得知其家是離北京300多公里外一個縣城，而且交通不是很方便時，考慮到用戶既然如此渴望某的產品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長途跋涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征求用戶的意見，按要求安裝好電腦，并進行了調試后，又向用戶介紹了如何維護保養電腦等方面的知識，等忙完以后已經是晚上9點多了，看著某人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動了。某3C店開業不久能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產品。 4.5競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
案例 “小小神童”市場受寵
說到如今的市場，產品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購買熱點，尤其在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發現洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，某洗衣機事業部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續不斷的市場熱點，原因在哪里?
某洗衣機占領市場的秘訣在于：根據不同的區域特點和消費者的不同需求，開發差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。
比如，針對洗內衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創造了小件衣物即時洗、內衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。 4.6市場理念 創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場
只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場
案例 “小小神童”暢銷的啟示
春夏之交，一般企業認為是洗衣機的淡季，但是，某人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。
用戶的難題就是某開發的課題。一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，某人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。至今已開發出第九代產品，銷量已達200萬臺以上。 4.7售后服務理念 用戶永遠是對的
案例 用戶酒醉夜出難題 某人通宵來釋疑
一天夜里2點剛過，位于青島利津路的某冷柜售后服務中心的電話驟然響起，值班小4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
姐迅速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他要求某人馬上上門服務。盡管外面寒風凌冽，且服務時間超過常規，服務中心主任仍然帶著兩個助手迅速上路了。
服務人員到達用戶家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發現這位用戶飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內，用戶指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味„„”隨后要求為他提供食宿及車費，因為為防“中毒”，他要到賓館過夜。 面對這種情況，服務人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質，且根本就沒有什么怪味„„”隨之，對冷柜做了全面的檢查，正在忙碌的時候，用戶卻坐在沙發上呼呼睡著了。
服務人員對冷柜做了全面檢查，得出結論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹接脩暨€沒有醒，服務人員又為其重新清擦了冷柜。
天漸漸亮了，這位用戶也醒酒了，他看到一臉疲憊的某師傅正在收拾工具，才回憶起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。 4.8出口理念
先難后易
首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。
案例
A、某冰箱挑戰德國冰箱
某進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，某要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。后來，某就把自己生產的冰箱運到德國，然后當面向25名德國經銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，某人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這就是某第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區出口最多的一批冰箱。
德國的《TEST》(檢測)雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢結果中，某冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。某終于靠著質優征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。 B、某洗衣機 日本市場煉真金
素有“家電國”之稱的日本，代表了當今世界家電的最高水平。一個產品進入日本市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質量壁壘。這是世人所公認的，也是某洗衣機出口日本感觸最深的。
95年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家聞風而動，對日方的選擇頗為關注。
可精明、挑剔、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能試驗，采用美國軍用工業標準，不貼商標，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。
在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次測試須達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃以下連續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的某洗衣機。
某洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅直入，某洗衣機成為首家也是出口日本最多的企業。
憑著過硬的質量，某洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發達國家，也逐步進入4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了發展中國家。 4.9資本運營理念 東方亮了再亮西方
案例 東方亮了再亮西方
1997年9月5日，是我國發展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，某集團從1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業資產重組的方式進入黑色家電領域，這意味著，我集團向著國際化打公司發展的步伐邁進了一大步。
既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節約了大量資金，盤活了存量資產，外界對某這一順應經濟發揮咱規律的做法給予了高度的評價。
在這場資產重組中，某有何與眾不同處呢?
張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述——
“第一，是否具備資產重組的首要田間是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢。即內部的管理模式是一留的并與世界接軌的;外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。
第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發展，向新技術進軍;不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強。”
這是對我們集團在資產重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個企業、盤活了15.5億元資產的事實為證，而且，隨著某集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，某“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。 4.10某技術改造理念
先有市場 再建工廠
案例 先有市場 再建工廠
賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經銷企業，有著豐富的家電經銷經驗?？偨浝鞤先生從1997年底開始經銷某洗衣機。半年多的時間，某洗衣機即迅速搶占了原本幾乎被日本、韓國產品壟斷的伊朗市場，并成為當地的暢銷品牌。某洗衣機當地化的設計、卓越的性能、可靠的質量和完善的服務給D先生留下了深刻的印象，某洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產制造技術，使D先生早就決定與某合作投資建廠。
某洗衣機通過大量市場調研，先針對當地消費者需求特點，設計開發出適合當地消費需求的產品并迅速投放市場。由于滿足了當地消費者的要求，產品投放后深受當地消費者的歡迎和喜愛。某洗衣機在伊朗市場上出現供不應求的銷售熱潮，使得實現當地化生產日益提上日程。不久，某賽彼得(伊朗)公司的成立標志著某洗衣機在實現跨國經營方面又邁出了可喜的一大步。 4.11技術創新理念
創造新市場 創造新生活
案例 某電熱水器“浴”出生活新氣象
隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。某電熱水器徹底改變了熱水器市場單一淋浴結構，在消費者的呼喚中帶來了“為您設計，送您健康”的新觀念。
電熱器具事業部的科研人員在設計電熱水器新品時，針對百姓關注的水質問題(易結水垢)做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區的地下水，全面進行4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了化驗、分析、設計開發了能防腐除垢、軟化水質的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創造了新市場、創造了新生活。
家住青島市市北區曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么?他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。
近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上頻頻聽到、看到某電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產生了興趣，老兩口一連好幾天到商場圍著某電熱水器轉悠，直銷員詳細的講解、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。
4.12職能工作服務理念 您的滿意就是我們的工作標準
案例 千里迢迢送“麗人”
夜深了，張虎山躺在床上輾轉反側，他腦海里涌來的是購買某“小麗人”洗衣機前前后后的事。
事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到某新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準備回咸陽后再買?；氐较剃柡?，心急的張虎山專程到西安幾家大的商場購買“小麗人”，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了某洗衣機陜西分中心的服務熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區還未曾上市，張虎山好生失望„„
這邊，某洗衣機陜西分中心并沒因為張虎山的要求超出服務范圍而就此放下。工作人員馬上打電話向總部請示。“絕不能讓用戶失望，專程發一臺‘小麗人’”，同時，打電話通知遠在咸陽的張虎山，某將一臺‘小麗人’從青島出發，千里迢迢運往西安。
當天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發生的一切驚呆了，他不曾想到，某會為他一個平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作標準”某服務理念的豐富內涵。 5我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創美譽
案例 沙“魔”何所謂 赤膽某人
“小李，你看，天邊怎么那么黃，聽當地人講恐怕有沙暴”，某空調新疆售后中心服務人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預感天氣要變了。
兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調。要去于田煤礦必經沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區常有沙漠襲擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇。“不能讓用戶急，沙暴嚇不倒咱某人!”同行服務的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽。
“馬上停車，先把服務車用帆布包裝起來，空調用軟布包裝保護!”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱某人真是和著沙‘魔’斗上了!” 半個小時后，天又開始明亮起來，服務車又開始艱難地行進。當這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的某人及時上門服務時，連連稱“亞克西”。 某人不畏風暴，緊盯市場，一切為用戶著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。 5.2絕不對市場說“不”
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
“就是背，我也要把空調背到用戶家!”
1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調，于是他撥通了康定某空調營銷中心的電話——
“天太熱了，我急需一臺某空調，明天能否安裝上?”阮桂民深知某空調在康定正“火”，便試探著問。
“沒問題，明天一定送貨到位!”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說。
“天氣預報說，明天康定有暴雨„„”身旁的某工作人員張成棟提醒道。
“就是有特大暴雨也要想辦法送貨安裝!”鄭明友重復著。
第二天，貨送到離石棉市還有20里路的石棉鎮，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油馬路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調背到用戶家!”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，仔細地把空調捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調送到了20里外的用戶家。
6、我們的創新觀念 6.1源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。
計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力
不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
整合力：市場的整合力就是某的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。
6.3市場鏈
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場;你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。
? 實行市場鏈的三個轉化：
把外部市場目標轉化成企業內部目標。
把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 ? 市場鏈的目標：
創市場美譽，贏得用戶的心。
6.4 SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。
索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬;
索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠;
跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售
市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度
某要的是市場美譽度
消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。
美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;
美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得; 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”
吃“休克魚”是某兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。
從國際上講兼并分為三個階段，當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
7、我們的形象用語
7.1形象用語：真誠到永遠 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語： 某冰箱 為您著想 某空調 永創新高 某冷柜 某洗衣機 某電腦 某彩電
某健康熱水器 開創生活新標準 專為您設計 為您創造 風光無限 安全到家
某電工 家務輕松 7.4某中英文標準字樣
8我們的形象識別標志
圖為某方圓標志，意即“思方行圓”。
“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著某的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著某不斷上升、不斷發展。
在使用上，方圓標志已成為某的企業標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。
9、我們的吉祥物
10、 時刻提醒
? 某人只有創業沒有守業。
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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 某國際化戰略能否成功，主要是靠每一個某人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證某集團的國際化。
要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 管理的關鍵不在于知而在于行。 盤活資產首先要盤活人。
在別人否定自己之前先自我否定。 監控就是愛護，委任就是信任。
什么是不簡單?能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。
干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。
干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。
干部怎樣對待管理?悟性和韌性。 干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
11、問題警示錄
? 終端的問題就是領導的問題
? 看不出問題是最大的問題
? 重復出現的問題是作風上的問題
? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
11、 思想警示錄 ? ? 小勝即驕傲 大勝更驕傲 一次又一次吃虧
實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。
? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ① 是 ② 不是 ③ 沒有任何借口
④ 不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”) 以下都是借口 ? ? ? ? ? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任(場景：不愿意承擔責任) 這幾個星期我很忙，我盡快做(場景：拖延)
我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式(場景：缺乏創新精神) 我從沒受過適當的培訓來干這項工作(場景：不稱職、缺少責任感) 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金(場景：對資格的態度)
? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截(場景：悲觀態度)
13、我們的個人修養 榮辱不驚 自強不息 得意不忘形 失意不失態 慎終如始 則無敗事
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勝人者有力 自勝者強
14、我們的思想政治原則
三心換一心—— 解決疾苦要熱心; 批評錯誤要誠心;
做思想工作要知心;
用三心換來職工對企業的鐵心。
15、我們的思路
思路國際化
行動本土化 國際化的某：
是一個本土化的某，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的某。
16、我們企業運行模式
聯合艦隊
某集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重;而應是一支聯合艦隊，各個艦只都有一定的戰斗力，整體大于各部分之和?？梢愿髯詾閼?，但不能各自為政。
我們的目標：
中國的世界名牌(看到這里相信大家都已經猜到這是什么企業文化的手冊了吧!)
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第二篇：海爾企業文化手冊
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海爾企業文化手冊 海爾企業文化中心
目錄
海爾集團(概述) 發展篇
1、 海爾戰略發展的三個階段
2、 海爾發展的歷程
3、 三個方向的轉移 管理篇
1、 海爾管理發展的四個階段
2、 海爾管理理念
3、 海爾管理模式
1. OEC管理法 2. 1一個核心
3. 2三個基本原則 4. 3 PDCA 2.管理提示
5. 1 80/20原則 2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、 我們的企業文化
2、 我們的海爾精神
3、 我們的海爾作風
4、 我們的海爾理念
4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念 4.7售后服務理念 4.8出口理念 4.9資本運營理念
4.10海爾技術改造理念 4.11技術創新理念
4.12職能工作服務理念
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽
5.2絕不對市場說“不”
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
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6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度
6.7吃“休克魚”
7、 我們的形象用語
7.1形象用語 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語 7.4海爾中英文標準字體
8、 我們的形象識別標志
9、 我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
我們的海爾集團
海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。 海爾集團在張瑞敏總裁提出的創海爾世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。
以“先難后易”戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90多個國家和地區，1999年，海爾產品出口創匯1.38億美元，同比增長了一倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。
1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
海爾的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。
發展篇
海爾發展歷程
1、 海爾戰略發展的三個階段
? 名牌戰略階段(1984年——1992年)
特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的豐富經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。
? 多元化戰略階段(1992年——1998年)
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特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品)，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段(1998年—— )
特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
2、 海爾發展的歷程
1984年，海爾前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業已陷入發不出當月工資的困境。
1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產線。這次引進屬于購買利勃海爾的電冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第一枚國優金牌。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張;1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。
1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業園西側征地160畝建立了海爾開發區工業園、海爾信息產業園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業園。
我集團十五年來在不斷發展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業，建立了海爾科技館，為社會奉獻出海爾一片真誠，回報社會的關愛。
3、 三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。
3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 (BPR)的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移 認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。 扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。 名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。 3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移 ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。
? 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。
管理篇
一、海爾管理發展的四個階段
? 由無序到有序(1984年——1988年) ? 由有序到體系(1988年——1990年) ? 由體系到高度(1990年——1992年)
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? 由高度到延伸(1992年—— )
二、海爾的管理理念 斜坡球體論
Haier創新——海爾發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。
三、海爾管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC”內容——
O——Overall
全方位 E——Every
每人 Everyday
每天 Everything 每件事 C——Control
控制 Clear
清理 “OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標;
日清是完成目標的基礎工作;
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
案例 A、美國海爾人：當日的工作決不往后拖!
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B、金昌順現在工作為何這么“順”?
金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾的焊接大王”。 光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法?因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。
他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服!
金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心
市場不變的法則是永遠在變。
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我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
案例 打“飛靶”
50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場。 現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則
? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。
? 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 ? 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。 1.3 PDCA P——PLAN計劃
D——DO實施
C——CHECK檢查
A——ACTION總結
P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示 2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在海爾，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
案例 這位員工的上級應負什么責任!
1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。
根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。
根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S——
5W——why 目的
3H——how 方法 what 標準
how much 數量 where地點
how much cost成本 who 責任人
IS——safety安全 when 進度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗
素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提
6S大腳印
什么叫“6S大腳印”?
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。 “6S大腳印”在什么地方有? “6S大腳印”的位置在生產現場。 “6S大腳印”怎么使用?
“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化 海爾企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國 追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話：
? 把別人視為絕對辦不到的事辦成;
? 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。
案例 A、 三小時搶訂單——
把別人視為絕對辦不到的事辦成了 “訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識，使海爾產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
年來的一種信念。
“嘟……”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發貨，否則訂單自動失敗。”
兩天內發貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發出。
時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯系船期的……訂單面前，海爾人迅速反應，馬上行動的工作作風發揮到了極至。
當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自海爾“貨物發出”的消息后，發來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做!”
B、 徐洪泰——
過迪斯尼樂園而不入的海爾人
故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過許多中國代表團，但是沒見過像海爾人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得!”一見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。
原來，海爾冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完…….”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一個!現在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發展過程中會產生這么多奇跡!”
1、 我們的海爾作風
迅速反應 馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
案例 辛波 京城“先行者”
1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月后，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統計，1998年5月海爾彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同海爾爭奪市場。而當時海爾彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，海爾彩電銷量依然雄居三利商場榜首。
冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“迅速反應，馬上行動”的海爾作風。一次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，令吃完飯回來的商場經理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了海爾彩電。
市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，一個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。
4、我們的理念 4.1、生存理念 4.
2、用人理念
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人人是人才 賽馬不相馬
案例 黃蔚：我珍惜海爾提供的舞臺
98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。
是什么讓黃蔚有如此作為呢? 黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢!”
白天黃蔚在車間實習，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房里反復設計。包裝箱圖案設計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。
現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業工作同時畢業的校友比較起來，我是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發出了我的活力，讓我無憾此生!” 4.3質量理念
優秀的產品是優秀的人干出來的
案例 萬點無虛焊 巾幗真“俊杰”
“了不得了，老王家的俊杰被海爾評為工人的自主管理勞模，海爾發大獎來送冰箱啦!” 1998年大年初七，王俊杰的家鄉高科園王家村人相傳著這一喜訊。
家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷產品本部冰箱事業部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創出了萬點焊接無虛焊的佳績。
已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術。
1996年2月冰箱事業部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。
一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身海爾人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經信件不斷傳到王俊杰手中。
燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復信說：“海爾是明天的世界名牌，要適應海爾的發展，唯有學習，別無選擇。因為優秀的產品是優秀的人干出來的。” 4.4營銷理念
先賣信譽 后賣產品
案例 300公里的海爾情
創造信譽就是創造市場，賣信譽而不是賣產品的市場觀念使海爾產品走到哪里，“名牌戰略”就延伸到哪里，海爾最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務。
一天，一位客戶介紹自己家里的電器產品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是海爾的，近期因為工作需要想購買一臺微機，聽說最近海爾3C店開業了，馬上打電話跟海爾工作人員聯系能否給裝一臺。工作人員詳細詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規格和性能，當得知其家是離北京300多公里外一個縣城，而且交通不是很方便時，考慮到用戶既然如此渴望海爾的產品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長途跋涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
求用戶的意見，按要求安裝好電腦，并進行了調試后，又向用戶介紹了如何維護保養電腦等方面的知識，等忙完以后已經是晚上9點多了，看著海爾人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動了。海爾3C店開業不久能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產品。 4.5競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
案例 “小小神童”市場受寵
說到如今的市場，產品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購買熱點，尤其在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發現洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，海爾洗衣機事業部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續不斷的市場熱點，原因在哪里?
海爾洗衣機占領市場的秘訣在于：根據不同的區域特點和消費者的不同需求，開發差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。
比如，針對洗內衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創造了小件衣物即時洗、內衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。 4.6市場理念 創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場
案例 “小小神童”暢銷的啟示
春夏之交，一般企業認為是洗衣機的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。
用戶的難題就是海爾開發的課題。一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。至今已開發出第九代產品，銷量已達200萬臺以上。 4.7售后服務理念 用戶永遠是對的
案例 用戶酒醉夜出難題 海爾人通宵來釋疑
一天夜里2點剛過，位于青島利津路的海爾冷柜售后服務中心的電話驟然響起，值班小姐迅速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他要求海爾人馬上上門服務。盡管外面寒風凌冽，且服務時間超過常規，服務中心主任仍然帶著兩個助手迅速上路了。
服務人員到達用戶家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發現這位用戶飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內，用戶指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味……”隨后要求為他提供食宿及車費，因為為防“中毒”，他要到賓館過夜。
面對這種情況，服務人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質，且根本就沒有什么怪味……”隨之，對冷柜做了全面的檢查，正在忙碌的時候，用戶卻坐在沙發上呼呼睡著了。
服務人員對冷柜做了全面檢查，得出結論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹接脩暨€沒有醒，服務人員又為其重新清擦了冷柜。
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天漸漸亮了，這位用戶也醒酒了，他看到一臉疲憊的海爾師傅正在收拾工具，才回憶起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。 4.8出口理念 先難后易
首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。 案例
A、海爾冰箱挑戰德國冰箱
海爾進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，海爾要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。后來，海爾就把自己生產的冰箱運到德國，然后當面向25名德國經銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，海爾人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這就是海爾第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區出口最多的一批冰箱。
德國的《TEST》(檢測)雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢結果中，海爾冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。海爾終于靠著質優征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。 B、海爾洗衣機 日本市場煉真金
素有“家電國”之稱的日本，代表了當今世界家電的最高水平。一個產品進入日本市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質量壁壘。這是世人所公認的，也是海爾洗衣機出口日本感觸最深的。
95年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家聞風而動，對日方的選擇頗為關注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能試驗，采用美國軍用工業標準，不貼商標，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。
在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次測試須達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃以下連續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。
海爾洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅直入，海爾洗衣機成為首家也是出口日本最多的企業。
憑著過硬的質量，海爾洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發達國家，也逐步進入了發展中國家。
4.9資本運營理念 東方亮了再亮西方
案例 東方亮了再亮西方
1997年9月5日，是我國發展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團從1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業資產重組的方式進入黑色家電領域，這意味著，我集團向著國際化打公司發展的步伐邁進了一大步。
既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節約了大量資金，盤活了存量資產，外界對海爾這一順應經濟發揮咱規律的做法給予了高度的評價。
在這場資產重組中，海爾有何與眾不同處呢?
張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述——
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“第一，是否具備資產重組的首要田間是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢。即內部的管理模式是一留的并與世界接軌的;外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。
第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發展，向新技術進軍;不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強。”
這是對我們集團在資產重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個企業、盤活了15.5億元資產的事實為證，而且，隨著海爾集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。 4.10海爾技術改造理念
先有市場 再建工廠
案例 先有市場 再建工廠
賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經銷企業，有著豐富的家電經銷經驗?？偨浝鞤先生從1997年底開始經銷海爾洗衣機。半年多的時間，海爾洗衣機即迅速搶占了原本幾乎被日本、韓國產品壟斷的伊朗市場，并成為當地的暢銷品牌。海爾洗衣機當地化的設計、卓越的性能、可靠的質量和完善的服務給D先生留下了深刻的印象，海爾洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產制造技術，使D先生早就決定與海爾合作投資建廠。
海爾洗衣機通過大量市場調研，先針對當地消費者需求特點，設計開發出適合當地消費需求的產品并迅速投放市場。由于滿足了當地消費者的要求，產品投放后深受當地消費者的歡迎和喜愛。海爾洗衣機在伊朗市場上出現供不應求的銷售熱潮，使得實現當地化生產日益提上日程。不久，海爾賽彼得(伊朗)公司的成立標志著海爾洗衣機在實現跨國經營方面又邁出了可喜的一大步。 4.11技術創新理念
創造新市場 創造新生活
案例 海爾電熱水器“浴”出生活新氣象
隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。海爾電熱水器徹底改變了熱水器市場單一淋浴結構，在消費者的呼喚中帶來了“為您設計，送您健康”的新觀念。
電熱器具事業部的科研人員在設計電熱水器新品時，針對百姓關注的水質問題(易結水垢)做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區的地下水，全面進行了化驗、分析、設計開發了能防腐除垢、軟化水質的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創造了新市場、創造了新生活。
家住青島市市北區曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么?他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。
近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上頻頻聽到、看到海爾電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產生了興趣，老兩口一連好幾天到商場圍著海爾電熱水器轉悠，直銷員詳細的講解、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。
4.12職能工作服務理念 您的滿意就是我們的工作標準
案例 千里迢迢送“麗人”
夜深了，張虎山躺在床上輾轉反側，他腦海里涌來的是購買海爾“小麗人”洗衣機前前后后的事。 事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
海爾新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準備回咸陽后再買?；氐较剃柡?，心急的張虎山專程到西安幾家大的商場購買“小麗人”，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了海爾洗衣機陜西分中心的服務熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區還未曾上市，張虎山好生失望……
這邊，海爾洗衣機陜西分中心并沒因為張虎山的要求超出服務范圍而就此放下。工作人員馬上打電話向總部請示。“絕不能讓用戶失望，專程發一臺‘小麗人’”，同時，打電話通知遠在咸陽的張虎山，海爾將一臺‘小麗人’從青島出發，千里迢迢運往西安。
當天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發生的一切驚呆了，他不曾想到，海爾會為他一個平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作標準”海爾服務理念的豐富內涵。 5我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創美譽
案例 沙“魔”何所謂 赤膽海爾人
“小李，你看，天邊怎么那么黃，聽當地人講恐怕有沙暴”，海爾空調新疆售后中心服務人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預感天氣要變了。
兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調。要去于田煤礦必經沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區常有沙漠襲擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇。“不能讓用戶急，沙暴嚇不倒咱海爾人!”同行服務的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽。
“馬上停車，先把服務車用帆布包裝起來，空調用軟布包裝保護!”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱海爾人真是和著沙‘魔’斗上了!”
半個小時后，天又開始明亮起來，服務車又開始艱難地行進。當這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的海爾人及時上門服務時，連連稱“亞克西”。
海爾人不畏風暴，緊盯市場，一切為用戶著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。 5.2絕不對市場說“不”
案例 “就是背，我也要把空調背到用戶家!”
1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調，于是他撥通了康定海爾空調營銷中心的電話——
“天太熱了，我急需一臺海爾空調，明天能否安裝上?”阮桂民深知海爾空調在康定正“火”，便試探著問。
“沒問題，明天一定送貨到位!”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說。
“天氣預報說，明天康定有暴雨……”身旁的海爾工作人員張成棟提醒道。 “就是有特大暴雨也要想辦法送貨安裝!”鄭明友重復著。
第二天，貨送到離石棉市還有20里路的石棉鎮，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油馬路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調背到用戶家!”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，仔細地把空調捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調送到了20里外的用戶家。
6、我們的創新觀念 6.1源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。
計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力
不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。 6.3市場鏈
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場;你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。 ? 實行市場鏈的三個轉化：
把外部市場目標轉化成企業內部目標。
把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 ? 市場鏈的目標：
創市場美譽，贏得用戶的心。 6.4 SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬;
索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠;
跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售
市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度
海爾要的是市場美譽度
消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。
美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;
美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得; 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”
吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。
從國際上講兼并分為三個階段，當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
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7、我們的形象用語
7.1形象用語：真誠到永遠 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語： 海爾冰箱 為您著想 海爾空調 永創新高 海爾冷柜 開創生活新標準 海爾洗衣機 專為您設計 海爾電腦 為您創造 海爾彩電 風光無限 海爾健康熱水器 安全到家 海爾電工 家務輕松 7.4海爾中英文標準字樣 8我們的形象識別標志
圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。
“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。
在使用上，方圓標志已成為海爾的企業標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。
9、我們的吉祥物
10、 時刻提醒
? 海爾人只有創業沒有守業。
? 海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
? 要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 ? 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
? 在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 ? 管理的關鍵不在于知而在于行。 ? 盤活資產首先要盤活人。
? 在別人否定自己之前先自我否定。 ? 監控就是愛護，委任就是信任。
? 什么是不簡單?能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
? 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
? 干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。
? 干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。
? 干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。 ? 干部怎樣對待管理?悟性和韌性。
? 干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
11、問題警示錄
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? 終端的問題就是領導的問題 ? 看不出問題是最大的問題
? 重復出現的問題是作風上的問題
? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
11、 思想警示錄
? 小勝即驕傲
大勝更驕傲
一次又一次吃虧
? 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。 ? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ①是 ②不是
③沒有任何借口
④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”) 以下都是借口
? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任(場景：不愿意承擔責任) ? 這幾個星期我很忙，我盡快做(場景：拖延)
? 我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式(場景：缺乏創新精神) ? 我從沒受過適當的培訓來干這項工作(場景：不稱職、缺少責任感) ? 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金(場景：對資格的態度)
? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截(場景：悲觀態度)
13、我們的個人修養 榮辱不驚
自強不息 得意不忘形
失意不失態 慎終如始
則無敗事 勝人者有力
自勝者強
14、我們的思想政治原則
三心換一心—— 解決疾苦要熱心; 批評錯誤要誠心; 做思想工作要知心;
用三心換來職工對企業的鐵心。
15、我們的思路
思路國際化 行動本土化 國際化的海爾：
是一個本土化的海爾，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的海爾。
16、我們企業運行模式
聯合艦隊
海爾集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重;而應是一支聯合艦隊，各個艦只都有一定的戰斗力，整體大于各部分之和?？梢愿髯詾閼?，但不能各自為政。 Haier 我們的目標：
海爾中國的世界名牌
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清華大學總裁班
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北京大學總裁班
工商管理研修班
在職博士
在職碩士
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第三篇：海爾企業文化手冊
海爾企業文化手冊(精選多篇)
1、 海爾戰略發展的三個階段 ? 名牌戰略階段 特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的豐富經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化戰略階段特征：從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”
的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽
度。
三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。
3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 的市場鏈轉移
扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。
信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化
為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。
3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移
認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。
扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。
名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。
3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移 ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。 ? 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。 管理篇
一、海爾管理發展的四個階段 ? 由無序到有序、由有序到體系、由體系到高度 ? 由高度到延伸
二、海爾的管理理念
斜坡球體論
haier創新——海爾發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力，使其不斷向上發展;還需要有止動力，防止下滑。
三、海爾管理模式
1、oec管理法
“oec”管理法——英文overall every control and clear的縮寫。
“oec”內容——
o——overall全方位
e——every每人
everyday每天
everything每件事
c——control控制
clear清理
“oec”管理法也可表示為：
日事日畢日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“oec”管理法由三個體系構成：
目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標;
日清是完成目標的基礎工作;
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
1. 1一個核心
市場不變的法則是永遠在變。
我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
1. 2三個基本原則 ? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有pdca循環原則，而且要螺旋上升。 ? 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 ? 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。 1.3 pdca
p——plan計劃d——do實施
c——check檢查a——action總結
p階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
c階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
a階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示
2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在海爾，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。
根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5w3h1s
干什么工作都要考慮5w3h1s——
5w——why目的3h——how方法
what 標準how much數量
who責任人
when 進度is——safety安全
.4 6s
整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識
清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈
清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗
素養：每位員工養成良好習慣，遵
守規則，有美譽度
安全：一切工作均以安全為前提
6s大腳印
什么叫“6s大腳印”?
“6s大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。 “6s大腳印”在什么地方有?
“6s大腳印”的位置在生產現場。
“6s大腳印”怎么使用?
“6s大腳印”的使用方法是：站在“6s大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6s大腳印”上，把自
己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統
文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話： ? 把別人視為絕對辦不到的事辦成; ? 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。
1、 我們的海爾作風
迅速反應馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
4、我們的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念人人是人才賽馬不相馬
4.3質量理念優秀的產品是優秀的
人干出來的
4.4營銷理念先賣信譽后賣產品
4.5競爭理念浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
4.6市場理念創造市場只有淡季思想沒有淡季市場只有疲軟的思想沒有疲軟的市場
4.7售后服務理念用戶永遠是對的
4.8出口理念先難后易首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。
4.9資本運營理念東方亮了再亮西方
4.10海爾技術改造理念先有市場再建工廠
4.11技術創新理念創造新市場創造新生活
4.12職能工作服務理念您的滿意就是我們的工作標準
5我們對市場的兩條原則5.1緊盯市場創美譽5.2絕不對市場說“不”
6、我們的創新觀念
6.1源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。
小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。
計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調
動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力 不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩
種整合來體現，一
種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。 6.3市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場;你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。 ? 實行市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業內部目標。
把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。
把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 ? 市場鏈的目標：創市場美譽，贏得用戶的心。 6.4 sst “sst”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。sst是市場鏈的表現形式。
索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬;
索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠;
跳閘，就是發揮閘口的作用，如果
既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售 市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用
戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度 海爾要的是市場美譽度
消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。 美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;
美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得;
美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。
當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起
家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市
場很快就能重新活起來。
7、我們的形象用語：真誠到永遠 7.3各類產品形象用語： 海爾冰箱 為您著想
海爾空調 永創新高
海爾冷柜 開創生活新標準
海爾洗衣機 專為您設計
海爾電腦 為您創造 海爾彩電 風光無限
海爾健康熱水器 安全到家
海爾電工 家務輕松 8我們的形象識別標志 圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。
“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著
周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。
在使用上，方圓標志已成為海爾的企業標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。
9、我們的吉祥物
1、 時刻提醒 ? 海爾人只有創業沒有守業。 ? 海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾
人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。 ? 要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 ? 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。 ? 在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 ? 管理的關鍵不在于知而在于行。 ? 盤活資產首先要盤活人。 ? 在別人否定自己之前先自我否定。 ? 監控就是愛護，委任就是信任。 ? 什么是不簡單?能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 ? 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。 ? 干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。 ? 干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。 ? 干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。 ? 干部怎樣對待管理?悟性和韌性。 ? 干部的目標：
做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
11、問題警示錄 ? 終端的問題就是領導的問題 ? 看不出問題是最大的問題 ? 重復出現的問題是作風上的問題 ? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
2、 思想警示錄 ? 小勝即驕傲大勝更驕傲一次又一次吃虧 ? 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。 ? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ① 是
② 不是
③ 沒有任何借口
④ 不知道
以下都是借口 ? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任 ? 這幾個星期我很忙，我盡快做 ? 我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式 ? 我從沒受過適
當的培訓來干這項工作 ? 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金 ? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截
13、我們的個人修養 榮辱不驚自強不息
得意不忘形失意不失態
慎終如始則無敗事
勝人者有力自勝者強
14、我們的思想政治原則 三心換一心——
解決疾苦要熱心;
批評錯誤要誠心;
做思想工作要知心;
用三心換來職工對企業的鐵心。
15、我們的思路 思路國際化行動本土化
國際化的海爾：是一個本土化的海爾，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的海爾。
16、我們企業運行模式 聯合艦隊
海爾集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重;而應是一支聯合艦隊，各個艦只都有一定的戰斗力，整體大于各部分
之和?？梢愿髯詾閼?，但不能各自為政。
中國海爾
海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》，仔細讀一讀這本充滿著時代內涵的海爾“全書”，可以體會到東方文化的親情與和睦，也能體會出其中融進的西方先進管理經驗與思想。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。
在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的?？渴颤N激勵員工們去不懈奮斗?海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創立16周年紀念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業
文化建設功臣”稱號。他們因為自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾后，一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：“這是一個創舉。”
以下列舉幾各海爾理念-
迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
東方亮了，再亮西方。
斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。
日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了“日事日畢，日清日高”的先進管理模式。
人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個員工提供了創新的平臺。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”張瑞敏這句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。“公開、公平、公正”，海爾文化在用
人觀上最珍貴的就是這6個字。
先有市場，再建工廠。
先難后易，出口創牌。
海爾企業文化
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最
大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。
第一個十年，創業，創出中國第一名牌;
第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業;
第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。
海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌!
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小
到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾文化分三個層次：
1、物質文化
2、制度行為文化
3、精神文化
海爾精神:敬業報國追求卓越
海爾作風:迅速反應馬上行動
一、海爾企業文化
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新
為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
二、海爾文化的核心是創新
三、海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。
創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
一、人人是人才賽馬不相馬
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺
現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的sbu。
賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。
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二、授權與監督相結合
充分的授權必須與監督相結合。
海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。
“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。
“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。
屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人
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力資源。
海爾的成功之路
用短短10幾年的時間，海爾發展成為一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領海爾走向成功的呢?海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識
首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認為要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，
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強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾為企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，占據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。
當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要?如何樹立經濟國際化的戰略?通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有著重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啟示。
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首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一只腳站實國內市場，一只腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。
第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。
第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用于產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術并使之轉化為自主知識產品和技術研發能力。
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第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨著全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，要想占有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。
第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對于自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。
海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這
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為更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。
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第四篇：中化集團企業文化手冊
中國中化集團公司企業文化手冊
SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK
中國中化集團公司
序
言
PREFACE
世界經濟潮起潮落，市場競爭風起云涌。
當今世界，企業間的競爭已不單純是產品、市場等硬實力的比拼，更多體現于文化、價值觀等軟實力的較量。有專家預言，二十一世紀企業最后的競爭手段主要是文化、人才和品牌。
中化集團作為新中國第一家外貿公司和最早進入世界500強的中國企業之一，經過半個多世紀的洗禮，特別是近十余年改革發展的歷練，已經成長為理念先進、管理科學、市場競爭能力突出的新國企。然而，在優勝劣汰的市場經濟法則下，企業發展如逆水行舟、不進則退，今天不努力追求卓越，明天就可能被別人超越。只有始終保持進取心、富于創造性、講求高效率，才能在未來國際競爭中占據一席之地。
現代企業管理的實踐啟示我們，企業管理已經從經驗管理過渡到制度管理并邁向文化管理。在邁向全球地位偉大公司的征途中，企業文化在凝聚團隊目標、規范員工行為等方面具有不可替代的獨特作用?！吨袊谢瘓F公司企業文化手冊》由愿景、使命、核心價值觀、員工行為準則和特色文化等組成，是對企業文化實踐的總結、提煉和升華，是發展戰略的重要組成部分，是當前和今后一個時期全體員工必須遵循的基本理念。
人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮。希望每一位致力于中化事業的員工，以公司倡導的價值理念為追求，以公司主張的行為準則為規范，自覺做企業文化的認同者、傳播者和實踐者，為實現具有全球地位偉大公司的愿景目標而努力奮斗。
目
錄
CONTENTS
一、企業文化綱要·················································1
二、愿景·······························································2
三、使命·······························································3
四、核心價值觀····················································4
五、經營理念························································5
六、管理理念························································6
七、員工行為準則·················································7
八、特色文化························································9
九、企業標志························································10
一、企業文化綱要
Corporate culture summary 愿景：
成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司 使命：
成為行業內技術先進、資源節約、環境友好的典范
成為國家農業安全、能源安全和化工科技進步的重要依靠力量 成為恪守社會責任、具有全球地位、受人尊敬的偉大公司 核心價值觀： 創造價值，追求卓越 經營理念：
以增值服務為客戶創造價值 以客戶滿意為公司創造價值 管理理念： 精益管理，持續改進 員工行為準則：
做人：誠信、合作、善于學習
做事：認真、創新、追求卓越 特色文化：
創業文化、誠信文化、績效文化、人本文化、責任文化、 廉潔文化、精益文化
二、愿景
Vision
成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司
受人尊敬
遵守商業道德，履行社會責任，經營內涵和企業價值持續提升，具有較高的品牌知名度和美譽度，廣受政府、社會、股東、客戶和員工信任的企業。
全球地位
圍繞主營業務在全球范圍內形成有較為完整的價值鏈和相互支撐的產業群，成為國內領先、國際上具有重要影響力的跨國企業集團。
偉大公司
既有一流的資源獲取能力、全球市場組織能力和行業領導能力等硬實力，又有先進的經營理念、科學的管理制度和令人向往的企業文化等軟實力。
三、使命
Mission
成為行業內技術先進、資源節約、環境友好的典范
成為國家農業安全、能源安全和化工科技進步的重要依靠力量 成為恪守社會責任、具有全球地位、受人尊敬的偉大公司
成為行業內技術先進、資源節約、環境友好的典范
是公司在行業影響力方面的追求和使命。銳意進取，改革創新，致力于成為行業內技術先進、資源節約、環境友好的龍頭典范。
成為國家農業安全、能源安全和化工科技進步的重要依靠力量
是公司在國民經濟中作用發揮方面的追求和使命。切實發揮國家隊、主力軍作用，在保障國家農業安全、能源安全和化工科技進步等方面做出積極貢獻。
成為恪守社會責任、具有全球地位、受人尊敬的偉大公司
是公司在履行企業責任方面的追求和使命。積極履行企業公民義務，實現與客戶、股東、員工、環境、社會的互利共贏、和諧發展。
四、核心價值觀
Core value
創造價值，追求卓越
創造價值
為國家創造價值，實現國有資產的保值增值。 為客戶創造價值，向客戶提供優質的產品和服務。 為股東創造價值，為股東提供理想的投資回報。 為公司創造價值，夯實公司可持續發展的基礎。 為員工創造價值，尊重并幫助員工實現自我價值。 為社會創造價值，追求公司與社會、環境的和諧發展。
追求卓越
打造卓越團隊，建設一支品德優良、充滿激情、業績優秀的員工隊伍。 推行卓越管理，深化管理創新和變革，提升企業管理素質。 提供卓越服務，堅持客戶至上，滿足客戶和社會日益增長的需求。 應用卓越技術，加強自主創新，致力于提升公司核心競爭力。 創造卓越業績，激勵企業和員工創造高業績，追求高績效。 建設卓越文化，培育獨具特色、體現人文關懷的企業文化。
五、經營理念
Principle of Business
以增值服務為客戶創造價值
以客戶滿意為公司創造價值
堅持以客戶為中心，發揮國際化、一體化、專業化和差異化的經營優勢，在全球范圍內參與競爭與合作。
創新服務形式、手段和內涵，為客戶提供與眾不同、獨具特色的優質產品和服務，與客戶利益共享、合作雙贏。
六、管理理念
Principle of Management
精益管理，持續改進
建立和完善權責明確、運行高效的管理體系，實現管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔。
圍繞企業價值最大化，不斷消除浪費、降低成本、提高效率、提升質量，杜絕產業價值鏈中的無價值活動。
七、員工行為準則
Employee ethics
做人：誠信、合作、善于學習
做事：認真、創新、追求卓越
誠信
遵守法律法規和規章制度，遵守員工行為準則，為公司樹立良好的形象和商譽。
誠實守信，言行一致，正視成功與失敗，不推卸責任，以實際行動贏得客戶、同事的尊重和信賴。
遵守職業道德，對公司忠誠，保守商業秘密，維護公司利益。對工作中的信息資料不隱瞞、不虛報。
合作
關注團隊目標和整體利益，與公司內外部人員共同努力實現公司目標。
以公司發展為本，貫徹無邊界管理思想，積極發現問題并通過各種渠道促成問題的解決。
主動溝通，廣開言路，認真聽取別人的意見，并在工作中加以改進。 善于學習
保持開放的態度，認可并學習他人的經驗和長處。 客觀地評價自己，持續改善自身能力，不斷改進工作，追求更高業績。 拓寬視野，放眼全球，關注領先企業，把一切有價值的經驗和做法積極應用于實踐。 認真
以高度的敬業精神、強烈的責任感和始終如一的職業態度對待工作，優質高效地完成各項任務。
艱苦奮斗，腳踏實地，知難而進，鍥而不舍，不達到目標決不罷休。
關注秩序和質量，勇于揭示問題、提出改進意見并推動解決。 創新
不因循守舊，突破常規思維引進甚至創造新觀念、新機制、新技術、新業務，敢于變革，勇于開拓。
善于在各種環境和條件中主動尋找機遇，把握機遇，務求發展。 與時俱進，推陳出新，大膽實踐，為客戶和企業創造更大價值。
追求卓越
堅持追求高業績目標的理念，持續改善工作，不干則已，干則必成。 理解并認同公司戰略，設定與公司發展方向一致的、具有挑戰性的目標，并為之不懈努力。
自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思維瓶頸，不斷尋求發展，有爭第
一、做強者的氣魄。
八、特色文化
Corporate ethics
創業文化、誠信文化、績效文化、人本文化 責任文化、廉潔文化、精益文化
創業文化
堅持“兩個務必”，居安思危，永不懈怠，不斷進取。 誠信文化
誠實守信，遵紀守法，紀律嚴明。
績效文化
企業追求高業績、高目標，員工富有激情、追求高績效。 人本文化
尊重人、培養人、造就人，實現員工價值與企業價值共同提升。
責任文化
履行社會責任，追求與利益相關者及自然環境和諧相融，積極回饋社會。
廉潔文化
遵守職業操守和職業道德，嚴于律己，廉潔從業，恪盡職守。
精益文化
學習創新，持續改進，全員參與。
九、中化集團企業標志
Logo
中化集團企業標志釋義：
圖形：以化工領域常用的儀器—燒瓶為主要構圖要素
文字：以中國中化集團公司英文簡稱“SINOCHEM”為主要文字要素
色彩：以藍色為標準色，C100/M60/Y0/K0
創造價值
追求卓越
地
址：北京市西城區復興門內大街28號凱晨世貿中心中座 郵政編碼：100031 網
址：http://
第五篇：華能集團企業文化手冊
中國華能集團企業文化
中國華能集團公司標識設計介紹
中國華能集團公司標識設計為“H”、“N”字母變形。
“H”、“N”是“華能”漢語的拼音字頭，相互組合的整體寓意：為振興中華奉獻能源，增添動力，創造幸福。
“H”采用粗壯字體，剛勁有力，表現出安全、可靠、穩健的視覺形象;“N”采用三條射線與“H”溝通相連，形成閃電字型，象征循環永動，能量無限;基色選用深藍色，體現莊重、嚴謹、寧靜、和諧與海納百川的寬廣胸懷、面向世界的遠大志向。
從字母的形狀看，如山似峰，恢宏大氣;從標識構圖看，組合工整，莊嚴凝重;從疊加效果看，既簡潔明快，又充滿朝氣，彰顯作為國有重要骨干企業的神圣使命和時代風范。
華能企業文化核心理念表述及詮釋
二〇〇四年六月二十八日，中國華能集團公司黨組專題會議討論通過《中國華能集團公司企業文化建設實施方案》，對中國華能集團公司企業文化核心理念體系主要內容的規范表述及詮釋如下：
企業宗旨：
——把華能建設成一個為中國特色社會主義服務的“紅色”公司;一個注重科技、保護環境的“綠色”公司;一個堅持與時俱進、學習創新、面向世界的“藍色”公司。
建設“三色公司”是華能的使命與愿景，是與華能的戰略目標相適應、相吻合而構成的文化形態。建設“三色公司”理念，是華能企業精神的概括和延續，是企業多年發展實踐經驗的總結，是學習貫徹黨的十六大精神和實踐“三個代表”重要思想的結果。
“三色公司”具有特定的思想內涵。建設“紅色公司”，是華能的根本態度和精神境界，是華能為國民經濟發展、社會進步和人民生活水平提高而努力的歷史使命的集中體現，是華能職責的生動寫照;“紅色”是華能本色，是立身之本、“三色”之本。“綠色”，寓意人類與自然環境協同發展、
和諧共進。建設“綠色公司”表明華能崇尚科學、尊重人才、注重科技、保護生態環境和促進社會
持續發展的人文觀念和科學的發展觀;“藍色”是華能標識的基本色，寓意華能堅持與時俱進、學習創新、面向世界，吸納世界上一切先進技術和先進文化來壯大華能事業，表現了華能人海納百川、通達天下的博大胸懷和躋身世界列強的雄心壯志。“綠色”、“藍色”是華能得以持久發展、躋身于世界大企業之林的必備因素，也是鞏固“紅色”的必要條件。以“紅色”為本，以“綠色”、“藍色”為源，構成了嚴密而完整的理念體系。
建設“三色公司”理念蘊涵三個層面的訴求：國家利益至上，把服務國家、造福社會、在國家大局下運作作為根本原則;追求合理利潤，盡可能實現利潤最大化，回報全體投資者;以人為本，促進員工的全面發展和價值實現。
我們永遠推崇和實踐“三色公司”理念。建設“三色公司”理念體現了經濟行為、社會行為、政治行為的三者有機統一。在這一先進理念指導下，華能必將開啟更為理性、更為成熟的穩健發展新時期，進入嶄新的發展階段，把華能真正建設成為實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界，具有國際競爭力的大型企業集團，進而成為躋身世界的跨國公司。
核心價值觀
——堅持誠信，注重合作，不斷創新，積極進取，創造業績，服務國家。
堅持誠信是企業立身之本。無論是生產還是建設，無論是開發還是收購，無論是財務還是營銷，無論是在國內市場還是在國際市場，無論是重要合作伙伴還是一般客戶，無論是大股東還是中小投資者，總之，無論何時何地何事，我們都要誠實守信、遵紀守法、依章循制。不但公司如此，各部門如此，而且我們的每位員工也要如此。
注重合作是企業生存之道。要與政府合作、兄弟企業合作、投資者合作;抓住機遇要靠合作，迎接挑戰要靠合作;企業發展遇到困難時要靠合作，企業發展順利更要講合作;完成任務要靠合作，保證發展更要靠合作;對自己有利時要想到合作，對自己不利時，為了長遠利益更要合作。不但公司如此，各部門如此，各位員工也要如此。
不斷創新是公司核心競爭力。華能是年輕的公司，就像年青人一樣，我們有理想，有抱負，有沖勁。但是，我們有這樣那樣的不足，我們會犯這樣那樣的錯誤。只有在體制、機制、技術、管理上不斷學習、不斷創新、不斷變革，才能在競爭的環境中生存和發展，才能不斷強大，長盛不衰。不但公司如此，各部門如此，各位員工也要如此。
積極進取是公司精神的精髓，是公司對待事務的態度。“三千精神”就是積極進取;逢山開路、遇水搭橋就是積極進取;自找差距、自我加壓就是積極進取;敢為人先、敢為人所不能更是積極進取。不但公司如此，各部門如此，各位員工也要如此。
創造業績是公司的根本任務。完成目標需要業績，創造國際一流公司需要業績，為股東帶來回報需要業績，促進電力工業的發展需要業績，實現國有資產保值增值、為社會創造財富需要業績。我們必須創造業績，不但公司如此，各部門如此，各位員工也要如此。
服務國家是我們的神圣職責。我們是共產黨領導下的國有控股的公眾公司，服務于中國特色社會主義的偉大事業，為全面建設小康社會，促進國民經濟發展、社會進步、人民生活水平提高服務是我們的職責。不但公司如此，各部門如此，各位員工也要如此。
戰略目標
——努力把華能建設成為實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界，具有國際競爭力的大企業集團。
實力雄厚：充分發揮長期實踐錘煉形成的隊伍優勢、技術優勢、資源優勢和管理優勢，在大范圍、多領域抓名牌項目，建名牌工程、創名牌效益，打造一流企業，在裝機容量、資產規模、銷售
收入、電力技術經濟指標、電廠經營管理水平和國際化經營程度等方面保持領先地位，進入國際先進行列，爭取早日進入世界500強。
管理一流：學習、借鑒國內外先進企業管理思想，確立先進的管理理念，建立科學的管理體制和管理機制，采用現代化的管理方法和管理手段，形成具有華能特色的管理模式，達到國內國際一流的管理水平。
服務國家：服從國家經濟建設大局，服務于國家整體利益和總體發展戰略，在生產、基建、營銷、管理各項活動中，謀求最優效益，實現國有資產保值增值，為國家創造財富，為振興中華提供物質基礎，為社會文明進步做出貢獻。
走向世界：實施“走出去”戰略，向世界先進企業學習，加強國際交流與合作，提高國際化經營程度，擴大國際市場份額，拓寬發展空間，利用好國內、國際兩個市場、兩種資源發展壯大華能事業，把華能做強、做大。
發展方針
——以電為主、綜合發展。
以電為主：堅持把電力產業作為核心產業重點發展，加強安全生產，確?？煽堪l電;加快電源建設，確保增加發電能力，在電力技術、管理水平和產業規模上保持國內領先地位，為社會提供安全可靠、環保節能、價格合理的能源。
綜合發展：圍繞電力主導產業，積極發展金融、能源等支撐產業，形成多元化發展格局，使其與電力產業相互促進、協調發展，增強綜合實力和抗風險能力。
經營理念
——充分依靠和調動各級政府部門、電力系統各兄弟企業、投資者和華能員工的積極性，高質量地做好各項工作，高標準地完成各項任務，高水平地實現各項目標。
充分依靠和調動“四個積極性”，有利于取得最好的經濟效益，是已被多年實踐證明和今后必須堅持的基本經驗。
調動各方面積極性的出發點是把華能的事情辦好。
調動各方面積極性的前提條件是合作雙贏。
調動華能員工的積極性是推進華能發展的關鍵。
在經營發展的全過程、全方位始終堅持高質量、高標準、高水平，決意在任何環境下實現目標。
企業精神
——千言萬語、千辛萬苦、千方百計的敬業精神;逢山開路，遇水搭橋的開拓精神;自找差距，自我加壓的進取精神;敢為人先，敢為人所不能的創新精神。
發揚千言萬語、千辛萬苦、千方百計的敬業精神。以積極的負責態度、高昂的精神狀態開展各項工作，動員一切資源，采用一切手段，調動一切積極因素完成任務，確保任何時間、任何地點、任何情況下都實現目標，創造令人滿意的效率，令人矚目業績。
發揚逢山開路，遇水搭橋的開拓精神。以勇于探索，不怕犧牲、排除萬難，勇往直前的精神應對挑戰、參與競爭，沖破一切艱難險阻，不達目的誓不罷休。
發揚自找差距，自我加壓的進取精神。以“生于憂患，死于安樂，憂勞興國，逸欲亡身”而自勵，時時想到逆水行舟，不進則退;事事看到競爭激烈，慢進則退，保持自醒、自勵，自找差距，勤勉自強，頑強拼搏。
發揚敢為人先，敢為人所不能的創新精神。以無所畏懼、奮發有為的勇氣和氣魄推動創新，敢
于標新立異，敢于挺立潮頭，堅持創第一，爭一流，攀高峰，人無我有，人有我強，不斷有新的創造、新的建樹。
企業作風
——善開拓、講效率、重信譽、勤儉辦事。
善開拓：積極探索，勇于進取，頑強拼搏，在企業改革、發展中走在時代前列。
講效率：尊重科學，作風嚴謹，務實高效，取得較高回報。
重信譽：整體利益至上，企業形象至尊，以信任、溝通、敬業強內質，以誠實、守信、協作樹形象，以一流的企業信譽贏得公眾美譽、社會聲譽。
勤儉辦事：弘揚民族美德，勤儉辦一切事業。
以上七個方面是華能在長期發展實踐中，逐步培育形成的企業文化核心理念，是寶貴的精神財富和優秀的文化成果，以“三色公司”為主要特征構成具有華能特色的企業文化理念體系的基本框架。要在這一框架下進一步總結、提煉和整合企業文化，構筑科學完整的理念體系，并進行集中、反復、經常的宣傳，達到使廣大員工認同、信奉、實踐和社會公眾理解、接受的目的。