第一篇：海爾財務管理案例分析
海爾公司財務報表分析
引言：這次課程設計我選擇海爾公司作為范例進行財務報表分析。海爾公司作為我國家電業的領頭羊，全世界五百強企業之一，其經營理念和經營模式值得許多公司進行研究。本文將針對海爾公司2002至2006年的財務報表進行分析。以探究海爾公司為何能夠創造如此輝煌的業績，并未以后的決策者提供有益的信息。
一公司簡介：青島海爾股份有限公司的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠。經中國人 民銀行青島市分行1989年12月16日批準募股，1989年3月24日經青體改[1989]3號文批準，在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金1.5億元方式設立股份有限公司。1993年3月和9月，經青島市股份制試點工作領導小組青股領字[1993]2號文和9號文批準，由定向募集公司轉為社會募集公司，并增發社會公眾股5000萬股，于1993年11月在上交所上市交易。海爾在張瑞敏確立的品牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國家化戰略，2005年12月，在海爾創業2l周年之際，海爾啟動了第四個發展戰略階段一全球品牌化階段。海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標;2005年，海爾品牌價值高達702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、 手機、家居集成等16個主導產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌"之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
二公司戰略：海爾公司作為2008年北京奧運會唯一的白色家電贊助商，海爾將全面啟動營 銷奧運戰略，將借助奧運會這一平臺強勢出擊，搶占家電市場的制高點。海爾借助全球的創新優勢，開發出一系列滿足奧運需求的創新家電。海爾品牌提升與市場發展相得益彰，在全球化市場發展迅速。目前公司在國際化進程中取得了一些成就，公司自有品牌產品在國外各市場的市場占有率穩步提升。創業初期的海爾靠“質量’’取勝，后來又依靠“服務”優勢取勝，現在海爾明確了“成套服務”.是信息化時代海爾戰略優勢。海爾正力推“成套家電”概念，由于“成套家電”符合了“一站式解決"，帶給了用戶超值享受。
為了把握經濟全球化帶來的機遇和挑戰，趕超全球競爭對手，并在全球競爭中取勝，最終實現海爾創世界品牌的宏偉目標，從2006年開始，海爾進入全球化品牌戰略階段，以創全球美譽為目標，按照“人單合一”的發展模式，徹底革新觀念，按照“t模式”的要求，對創造訂單、獲取訂單、執行訂單、直銷訂單、優化訂單的全流程進行全員、全系統的創新，打造海爾全球市場第一競爭力，創出海爾世界品牌。
通過簡單的了解，我們對于海爾公司有了初步的了解，下面通過對該公司財務報表的分析來進一步了解該公司。
三公司財務報表分析：
第二篇：海爾2014年財務報表分析
青島海爾財務報表分析
一、 資產負債表分析
根據海爾2014年資產負債表，編制資產負債表的趨勢分析表，如下表所示。
表1 資產負債表趨勢分析表
(一) 資產負債表總體狀況的初步分析 1.資產狀況的初步分析
從資產結構來講，流動資產占比為79.33%，這一比例很高，說明公司經營較為靈活，但應注意自身的穩定性。非流動資產占比由年初的19.31%上升為年末的26.05%，公司的資產結構略有調整。 2.負債與所有者權益的初步分析 從負債和所有者權益的結構來看，流動負債占比為55.47%，非流動負債占比為5.68%，所有者權益占比為38.80%。由這些比例可見，公司對短期資金的依賴性非常強，面臨的償債壓力非常大，風險水平相對較高。
(二) 資產主要項目分析 1. 貨幣資金及其質量分析
從總體規模來看，公司貨幣資金同比增長了38.13%，略大于資產的增幅。公司貨幣資金持有量在同行業中也處于較高的位置。相對來說，資產的安全性較強，質量較高。
另一方面，貨幣資金占流動資產的比重有所上升，公司自身創造現金的能力較強。在公司籌資渠道暢通的情況下，仍持有過多的貨幣資金，表明公司在運用資金方面可能比較保守，存在資金閑置問題。 2. 應收賬款及其質量分析
應收賬款同比上升了22.40%，其在資產總額中的占比由年初的7.09%下降到年末的7.07%。 3. 其他應收款及其質量分析
其他應收款同比下降了3.19%。就其他應收款的規模而言，它由年初的2.82億元下降至年末的2.73億元。從附注中了解到，其他應收款增按照賬齡來看，則主要是賬齡在1年以內的其他應收款。而對于賬齡較長和風險較大的其他應收款公司管理較為充分。 4.存貨及其質量分析
存貨同比增長了9.41%，在資產總額中的占比由年初的11.29%下降到了年末的10.08%，表明2014年開始公司存貨的周轉速度加快，所以減少了存貨占資產的比重。在同行業中，從2012年起，與其他企業水平相比，處于較低的位置(如圖4所示)。
存貨的增加速度慢于流動資產增加速度(82.79%)，使得存貨的比重下降，公司存貨占用資金相對較少，一直處于同業的較低水平，表明公司產品的銷售狀況非常好。 5.長期股權投資及其質量分析
長期股權投資同比增長44.83%，在資產總額中所占的比重也由年初的3.80%上升為年末的4.48%。
公司的長期股權投資額在當年有了一定幅度的上升，企業的長期股權投資較少處于增長趨勢，說明公司的投資政策有所改變，有新的投資項目。 6.固定資產及其質量分析
固定資產同比增加了26.96%固定資產增長速度快于資產總額，所以致使固定資產在資產總額中的占比由年初的9.00%變為年末的9.29%，略有上升。
海爾12年到14年固定資產增產率逐年下滑，一方面說明海爾市場生命周期逐漸走向了成熟型，不能維持其高速的增長率;另一方面，海爾的固定資產已經發展到了一定水平， 所以繼續維持高增長率不太可能。
7.無形資產及其質量分析
公司在今年擁有了占資產總額比重為1.30%的無形資產從2012年的1.14%上升到現在的1.30%，上升幅度并不大。
(三)負債主要項目分析 1. 對短期借款的分析
短期借款在負債總額中所占的比重由年初的92.46%下降到年末的90.63%。相對來講，公司未來面臨的短期內償債壓力稍低。 2. 對預收賬款的分析
預收賬款同比增長了19.89%，在權益總額中的占比也由年初的8.56%增長到年末的9.19%。從絕對額來看，預收賬款增加了7億元。
另外，公司的營業收入同比增長了2.54%，也出現了一定幅度的上升。
3. 對長期負債的分析
長期負債同為42.6億元，較期初的30.2億元有了一定的增長。
(四)所有者權益分析
所有者權益較上一年上漲了62.91%，占權益總額的比重也由年初的26.43%上升為29.59%。這一下降，主要是因為多數股東權益的增幅較大，其次是資本公積的增加。
(五)資產負債表的總體評價
綜上所述，公司的資產總體質量較好，能夠維持公司的正常周轉。
從資產來看，資產的流動性和安全性都比較高。貨幣資金比重小幅上升，公司應付市場變化的能力得到增強，閑置資金較少。公司存貨大幅上升，公司存貨占用資金比重上升。從負債和所有者權益來看，公司大部分為流動負債，經營性負債水平較高，比重很大，表明公司的資金來源以營業為主，比較正常，預收應付在負債中占據重要位置。運營成本比較低。公司債權人提供資金所占的比重即負債占比在同行業中也處于較為合理的水平(如圖10所示)。負債和所有者權益都在增長，增長速度較快。由于公司負債所占比重較大，公司仍然面臨一定的償債壓力。
二、 利潤表分析
根據海爾2014年利潤表，編制利潤表的趨勢分析表。如表所示。
(一) 利潤表總體狀況的初步分析
2010年，公司實現營業收入60,588,24.81萬元，較2009年增長了2760882.88萬元，同比增長83.72%;營業利潤同比增長83.17%;實現凈利潤2,824,28.42萬元，同比增長105.46%;每股收益3.038元，同比增長76.74%，公司的各項指標都在呈較大的上升趨勢，今年公司經營盈利情況比較好，公司整體盈利能力較強。 (二) 利潤表主要項目的分析 1. 對營業收入的分析
2014年，公司實現營業收入8,880,000萬元，較2013年增長了220,000萬元，上升幅度較大。在2010年公司的營業收入較同期都有一定的增長，漲幅為2.54%。 2.對營業利潤的分析
2014年公司營業利潤達到77.4億元，同比增長25.24%。營業利潤占營業收入的比重也由年初的7.14%上升為年末的8.72%。，增長幅度較小。
(1) 營業成本
2014年公司營業成本同比下降了0.62%，遠遠小于營業收入2.54%的增長速度，營業成本在營業收入中的占比也由年初的74.66%下降到年末的72.48%，公司內部營業成本的控制能力逐年上升。 (2) 三項費用
在營業收入增長、銷量小幅度增加的情況下，銷售費用同比只上升9.31%，大于營業收入和銷量的增長速度，說明公司的銷售活動還需要一定的時間取得相應的市場效果。管理費用同比上升了12.62%，。財務費用同比下降了404.037%，說明了海爾的銷售情況良好?？偟膩砜?，公司三項費用在營業收入中的占比處于比較合理的水平。 (三) 利潤表的總體評價
從利潤表揭示出來的信息可以看出，公司當年業績有所下降的主要原因是成本費用增幅10.33%高于營業收入增幅2.54%。
營業成本、三項費用與營業收入的增加幅度和走勢幾乎一致。 2010年公司業績的增長也得益于經濟的迅速恢復，但是我們可以看到，同行業的長虹公司凈利潤也處于增長趨勢，因此如何保持增長態勢對公司具有至關重要的意義。我們還可以看到，公司的營業成本的比重過大，如何控制和降低營業成本的上升將決定公司的發展走勢。
第三篇：海爾人力資源管理案例
海爾公司的人力資源管理案例研究
第一章 企業背景及發展過程
1.1企業背景
海爾集團創立于1984年，27年來持續穩定發展，已經成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品已從1984年的單一冰箱發展到白色家電，黑色家電，米色家電在內的86個大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。
海爾是唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，與其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。
海爾集團現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦;國內8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個)，營業網點58800個，服務網點11976個。海外13個工廠全線運營。
1.2企業發展過程
17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生;17年后，外國人知道在中國有家企業haier。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”
如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬;在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責?？梢哉f，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關重要的作用。
第二章 經典案例回顧
2.1海爾賽馬的案例
任全曉原來是農民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認真學習海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業績優異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經理。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業。
之前開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩，這項發明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發明用員工名字命名，這使得員工在發明創造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認與尊重。
海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強將。
2.2海爾的用人理念概述
企業管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。
張瑞敏認為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。
2.3張瑞敏的領導風格
張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。經過20多年的發展，今天的海爾集團已成為中國民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱;1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：
“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”張瑞敏說過，一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。
第三章 分析海爾的賽馬規則
3.1企業是競技場
張瑞敏曾經說過，如果每個人的潛能都能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領海爾人從頭發展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現了人才的最優化選擇。 3.2賽馬勝過相馬
張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認為在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產生激勵，讓人脫穎而出。
對于有悖于傳統選拔機制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。
海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經驗的一線工人轉入管理，干部新陳代謝的良性循環機制得以運行。海爾獨特的用人觀創造了一個又利于每個人最大限度的發揮自己特長的機制，使每個人在企業里都能找到適合于展現自己的位置。
3.3具體機制分析
賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是取適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態轉稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業績來發現人才而不是由領導發現人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。
海爾的人事制度改革上，開創了許多第一：大學生第一次不受專業限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團各部門人選統一制定標準，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。
為此，海爾制定了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，還創立了給員工創造自我設計，自我表現的機制，設立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發明創造的人才。張瑞敏還經常與員工尤其是剛入廠的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感?，F代企業制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立起運轉有效的人事制度，海爾把實施人才戰略看作其轉換經營機制的關鍵一環，將人包括企業領導人看作企業的戰略資本，看作企業生存與發展的支持者。
第四章 案例分析總結
縱觀海爾的發展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產力中最活躍的因素，在現代企業中，優秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業的發展提供了源源不斷的活水，企業十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發揮自己的聰明才智，實現自己的人生價值。在這些人實現自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發展?？梢哉f，在公司中，企業的發展與個人的發展得到了完美的統一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發揮了出來，更好的為企業的發展服務，是國內其他企業值得借鑒的典范。
創造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機制，人是生產力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現從無序管理向嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業走上良性發展的道路。
第四篇：海爾配送中心管理現狀及其分析
摘要：物流配送是共同化的服務模式,物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾配送中心是一個集集貨、分揀、配送為一體的流通型配送中心，在此我主要分析海爾市配送的現狀，并針對海爾配送中心的物流發展現狀著手，然后找出其不足，分析產生不足的原因，進而可以提出改進意見，完善其配送模式。
關鍵詞:海爾公司;配送模式;物流配送
一、海爾配送中心的概況
海爾配送中心是一個集集貨、分揀、配送為一體的流通型配送中心。之所以稱之為流通型配送中心是因為在此配送中心存放發貨物種類多、數量大且流通速度快(在庫時間短)。此配送中心主要滿足四川省各地區客戶對海爾產品的需求，有時也存在著各配送中心間的工貿調貨。目前，成都海爾配送中心擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類、15100多個規格的產品群。
成都海爾配送中心是一個剛成立不久的自管倉庫。它是全國24所配送中心中唯一的一所自管倉庫，因此它繼承了代管倉庫的優點，又存在著自管的一些不足。
二、海爾配送中心的設計
成都海爾配送中心是采用公共倉庫形式，它租用安天倉儲基地中的五個倉庫，約占安天倉庫面積的八分之五。海爾依據產品名稱和幾種產品的淡、旺季不同對五個倉庫進行了專業劃分：三號倉庫專管冰箱、滾筒洗衣機，五號倉庫專管波輪洗衣機、冷柜，七號倉庫專管空調、小家電，九號倉庫專管彩電、電子類產品及其不良品，而六號倉庫則為流動性倉庫，無論哪個倉庫的貨物在專管倉庫存放不下的情況均可作為暫存品存放在此。(每個倉庫共有40個20×10的區位，通道均為五米寬的叉車通道)
倉庫采用鐵皮隔熱頂棚、鋼筋框架式結構，中間設有兩個通氣孔，四周設有六個1m×1m的玻璃天窗。其次就是安全設施設備比較齊全：倉庫中央有兩個大型的可移動的二氧化碳滅火器，倉庫四周均設有噴水頭，倉儲基地還設有一個大型的蓄水池可隨時應急消防。唯一設計不合理的就是倉庫外圍的安全通道，此通道不足1米寬，導致貨物不能從外圍的安全通道直接出貨，影響出貨速度、增加搬運強度，甚至影響倉庫面積的利用率。
其次就是倉庫外面的站臺處沒有路燈，影響收發貨作業及質量。2006年12月3日晚上，時值移庫和倉庫到貨高峰期，當天晚上由我和另外一個同事值班收貨，由于搬運速度快和燈光弱等原因，我們把一臺被鈍器損壞的熱水器當成正品收進倉庫，直到發貨時才發現。事情發生了，沒有必要去追究這是誰的責任而應該檢討工作中存在
的失誤，以此避免以后或其他小組也出現這種類式的情況。經過反反復復的思考和觀察，我發現主要有兩個方面需要加強管理、努力改進：(1)站臺處應設立路燈，避免晚上作業時由于燈光弱而影響收貨質量;(2)努力改善倉庫管理員與裝卸搬運工的關系，加強其合作。讓搬運工建立風險意識，共擔風險。搬運工和倉庫管理員共同把好質量關。
三、海爾配送中心的現狀
海爾建立了物流配送中心，配送中心在以下幾個方面表現突出。
(一)先進的操作系統：
海爾倉庫均采用先進的HMS、EDI系統，海爾的操作系統是目前國內倉庫管理中最先進的。HMS系統要求對出入倉庫的貨物全部進行掃描記帳。一經掃描記帳，青島總部就可以通過該系統了解各種貨物的庫存狀態、數量及其銷售情況。根據客戶定單及其庫存數量則可自動生成生產計劃表指導采購和生產，從而避免了盲目采購和生產，極大地節約了社會資源，降低了庫存成本和資金占壓率。如此先進的HMS系統及訂購系統，使海爾能夠快速了解消費市場的變化，及時調整生產計劃及產品結構，生產出適銷對路的產品。
(二)嚴格的出入庫標準：
海爾不僅有先進的操作系統，而且對出入庫貨物的要求也是非常嚴格的。海爾配送中心要求倉庫管理員日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。倉庫管理員每天要將所接《運輸質量反饋單》和《中心配送單》按要求收、發完畢，不能拖延至第二天，當天的事當天完成。收、發貨物均要做到“人單合一，單單相符”，否則倉庫管理員可以不予收、發貨。
收貨有嚴格的時間控制和質量標準。對于筆記本電腦、DVD、吸塵器等貨物，要做到車輛隨到隨卸，其它車輛必須在24小時內將貨物完全卸至倉庫，如做不到的，司機可直接到青島總部投述，客戶的投述將作為全國配送中心的一項考核指標。
收貨時，不僅要保證所收貨物數量、規格與《運輸質量反饋單》上所列一致，還須保證所收貨物完全是正品，即無損壞、無磨損的產品。倉庫管理員在收貨過程中要嚴格按照海爾收貨外包裝標準收貨，即外包裝破損不小于5CM的且未穿透的可直接收入倉庫;穿透的必須開箱檢驗，以確保所收貨物的質量;外包裝箱破損嚴重的但產品是正品的貨物，須更換包裝箱才能收入倉庫。如此一系列的指標、標準，就是為了保證海爾產品的質量，樹立海爾企業和海爾產品的整體形象“一流的企業，一流的產品，一流的服務”。但在實際工作中，售后人員不能及時地更換包裝箱，致使一些流通速度快的產品滯留于倉庫，成為庫存積壓品。如有一臺MZ-2270EGC的微波爐，由于包裝破損而導致同有客戶兩次退貨。究其原因?就是售后人員未及時更換包裝所致。要想降低這種庫存，唯一的解決途徑就是及時通知，要求售后快速響應，否則給予一定的經濟制裁。
(三)物流業務外包
海爾是一個生產企業，而成都海爾配送中心是一個企業物流，，它專門為四川省內各地區客戶服務，滿足他們對海爾產品的需求。而作為連接各個生產基地和配送中心、配送中心和客戶之間司紐帶是第三方物流企業，它們專管貨物運輸、貨物配送。海爾將其產品輸送外包給這些物流企業，不僅可以將只要精力集中于研究、開發和生產新產品，而且可以將運輸過程中的風險轉移給第三方物流，降低了運營成本。如上海申絲物流有限公司的一輛滿載空調的車，途徑崎嶇不平的山路時，將貨物的外包裝磨損嚴重。收貨時，發現該貨物的包裝箱不符合收貨標準，因此不能收貨須更換包裝箱。此時司機將有兩種選擇：(1)將更換包裝箱費用繳至配送中心，則可直接拿無任何備注的回饋單;(2)直接將包裝破損的產品型號、數量簽至回饋單上，配送中心將向第三方物流企業索賠。據不完全統計，僅僅一個月時間，包裝箱更換費用就達10萬之多。如此看來，將物流業務外包，不僅可以節約貨物跟蹤等時間成本，還可以降低貨損、貨差的風險成本。
四、海爾配送模式分析
目前，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網絡、全球配送網絡、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。但這種模式有弊端：
一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場占有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。
但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場占有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。
而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統
一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。
另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
五、海爾配送的改進
JIT配送：24小時隨時配送，保證生產的需求;小批量、多批次、多品種的配送;以配送的速度減低庫存水平。
利用JIT配送管理體系，提高原材料配送效率。通過建立倆個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現了JIT配送模式。從物理容器單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定制管理系統、物耗檢測和補充系統，進行全面改制，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。
[參考文獻]
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[3]俞家文，張麗麗.一種基于RFID的物流配送中心管理方案，硅谷，2008(14)
第五篇：海爾集團資金管理模式分析論文
【摘要】隨著全球化進程的高速發展，企業集團的資金管理模式及影響因素變得越來越復雜。為了符合集團企業的經濟效益和產業結構的調整需求，必須建立高效規范的集團資金管理模式。本論文以海爾集團為例，全面分析集團企業在全球化經濟中所面臨的資金管理模式問題。并提出構建集團資金管理模式的建議?！娟P鍵詞】資金管理;海爾集團;經濟效益
一、海爾集團資金管理模式
(一)應收賬款的管理模式
應收賬款經常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調解，并合理調節它們的運營資金周轉周期，向該公司提供了科學的融資方案，創造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。
(二)存貨的管理模式
在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調解集團內部的業務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環節，用有效訂單拉動貨物供應鏈現金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內企業管理模式的典范。
(三)現金的管理模式
全球化經濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結算數額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經濟網絡進行整合，并搭建了全球資金每日結算的管理體系，實行全球資金電商結算模式。以訂單為主導，由訂單系統根據訂單日期、訂單金額匯成每天的結算賬單，并依據各分公司的資金使用情況定制合理的結算日期，把資金滯留在各節的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結算的系統化管理，已經實現集團資金結算預算的超期自動報警、結算完自動核銷和到期自動提示，還實現了資金管理與結算的自動化、系統化和流程化，保障了結算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現金流量的監控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現金流，能夠及時發覺并解決現金異常，保證現金流的平穩運作。
(四)應付賬款的管理模式
推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經常會引起企業與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業資金運營的重要內容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構的密切合作關系，不斷促進采購渠道的商業化融資，付款保函、信用結算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。
二、海爾集團資金管理模式中存在的問題
(一)資金管理意識淡薄
隨著集團內部改革的全面展開，海爾集團建立了現代企業制度，資金管理模式已經成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現代資金管理模式的理念，針對集團內部資金的現金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內部資金流動缺乏合理性性、系統性和科學性，在經營中缺少“成本控制”思想，導致集團內部資金使用效率較低。
(二)資金管理水平較低
在集團資金管理制度當中，集團內部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環節，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內部資金管理實際情況看，集團內部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內部各部門之間缺乏協調配合和有效整合，尤其是某些部門還發生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。
(三)資金監管不夠嚴格
加強對集團資金的監管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內部已建立了資金管理模式的監督系統，但是集團內部的資金的利用問題缺少有效監管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監管不力，是集團資金“體外循環”問題的關鍵。集團內部的資金監管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內部資金處于緊張狀態。
(四)資金利用不夠高效
對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發展的基礎，只有合理利用集團內部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調節和隨意使用資金的問題，使集團內部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發生隨意投資的問題，特別是集團內部高層為擴大集團的規模，時常會發生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內部資金出現波動，資金運營遇到困難。
三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議
(一)完善財務資金管理體系
如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業經營的整個過程。
(二)加強財務資金統一管理
要想糾正集團內部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統一管理，運用集團資金統一分配的模式來提升集團內部資金使用效率和使用質量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內部資金的預算、控制、審計、考核和監督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結算中心機制，整合集團內部流動資金結構。只有貫徹實行全面預算制度，資金結算機制，才能實現集團內部資金統一管理。
(三)強化財務資金內部審計
如果要強化集團內部資金管理，必須要強化集團內部資金的審計制度，著實強化集團內部資金的控制和監管，保障集團運營資金使用效率。要優先解決集團內部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監督制度，為專門的機構配備針對性的監督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。
(四)運用科技完善資金管理系統
海爾集團要運用先進的科學技術對集團資金實現系統管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統。集團可以利用先進的互聯網技術有效地促進集團內部資金信息的交流、優化管理以及資金運轉。而且還可以對集團內部資金進行實時實地的安全監控和有效管理，從而集團資源得到優化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統可以為集團投資和融資提供科學的依據，降低集團財務風險，保證集團資金平穩運營。
(五)提高資金周轉速度和營運效率
海爾集團不但要確定合理的資金結構，定期清理不當的資金占用，還要適當減少集團產品的生產周期，加快生產資金的回籠，提高集團資金的周轉速度，而且要對集團內部資金進行精準的核算，建立健全相關資金管理制度，提高資金周轉速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發生，提出資金回籠的相關辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發展。
參考文獻
[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優勢分析[D].中國海洋大學，2014.
[2]付潔芳.價值鏈導向的海爾集團營運資金管理案例研究[D].蘭州大學，2013.250