第一篇：海爾物流管理案例分析
海爾物流案例
5.1加強軟硬件建設，建立現代化物流配送體系
現代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續、節省流通時間和流通成本，有效
發揮電子商務的優勢。建立現代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。
5.1.1實現物流配送現代化
按照現代物流業的概念，運輸及倉儲設施是物流業的基礎平臺。我國現有的物流配
送系統與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距?，F在一些超市、連鎖店乃至某
些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀
的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度
上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業今后可
在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器
依據統一的模數制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數統一起來;貨物的分揀、裝卸、
搬運過程實現機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合;建立高度自動化的高層
立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業就采用了現代化的配送手段，取得
中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。
以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業功能管理比較不完善，
主要體現在以下兩個方面Ⅲ1：第
一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位
的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲
及運輸的費用。第
二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全
做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善
物流專業功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現代化的立體高架庫，以此
推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，
向集團各事業部全面推進，取得了良好的效果。 5.1.2實現物流管理現代化
物流管理現代化就是要采用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化
物流企業現有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利
潤管理轉向利潤率管理，依據實際需要重組企業業務流程、拓展業務范圍，實現物流全 程的一體化服務等等。
海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代化
物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈"為紐帶
對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化的效
率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。
海爾首席執行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命?，F代物流不能回
避的是流程再造。只有對企業進行業務流程再造，才能實現物流管理現代化。海爾實施
的業務流程再造包括以下幾個方面： (1)觀念再造
傳統的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業直接面對消費者，決定市
場的已不再是企業，而是用戶?，F代企業運作的驅動力是定單。要實現這個定單，就意
味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因
此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、
為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。 (2)機制再造
海爾實施“物流革命"的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業務流程再造，OEC (Overall Every Control And Clear)是海爾獨創的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議
畢，日清日高"的制度。“日清”指企業每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的
人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日
把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。“日高"是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。 海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責，將分散在各產品部門的物流業 務集中起來，實行全球化統一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發流程的支持下通過新產品的研發、市場研發及提高競爭力，不斷創造用戶新的需求，創造新的定單;產品事業部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創造的定單執行實施;物流本部利用全球
供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統;這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。 (3)構筑核心競爭力
在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。 海爾目前基于物流的生產過程是“柔性"的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存"意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的定單來制造產品?，F在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業績和客戶滿意程度。 5.1.3實現物流配送信息化
信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業務的任務。
物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等H們。因此，
條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(MIS)，企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發展。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業為了實現物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統，使之成為整個業務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數據庫。數據庫是信息系統的基礎，不僅要與企業運行的任何系統完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業務增長需要。二是選擇最好的數據交換工 具。信息系統的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數據和傳遞指令，傳統的EDI是大型企業慣用的極為有力的數據交換工具，但因其復雜性而使許多企業難以接受。隨著互聯網的興起，基于互聯網的EDI，XML等新的工具不斷出現，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數據庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。
其次，企業可以開發和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統任務，新的技術與新的物流戰略一起出現。如協同計劃預測與補充戰略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策;預警系統的開發則可以滿足波動的需求及根據訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執行與計劃軟件來處理互聯網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件;新興的基于互聯網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業共享運輸管理系統或倉庫管理系統的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。
第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議
海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統。其中前臺的CRM網站實現與客戶的“零距離’’;后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應系統、物流配送系統，財務結算系統，客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。 由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100%。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現.tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送;生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1.6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現6-8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。
5.2發展第三方物流，實現物流配送體系的產業化、社會化 近年來，我國現代物流雖然發展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業化、網絡化、信息化、規?；恼嬲饬x上的第三方物流企業還很少。目前，我國GDP規模在24萬億人民幣左右，若按發達國家的物流業發展水平推算，我國整個物流業的市場規模應在2.4萬億人民幣左右，第三方物流業市場規模應不小于1.2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩定增長的帶動，這個市場規模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現的規模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業有著廣闊的發展前景。為加快我國第三方物流業的發展，縮小與發達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。 5.2.1加強現代物流觀念
從宏觀的市場環境來看，由于大多數國有大中型企業對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業大多只能把服務對象局限于外資、合資企業，很難達到自己應 ? 有的市場規模。
因此我國第三方物流發展的首要任務就是加強全社會的現代物流觀念。通過加強現代物流知識的宣傳，讓人們認識到現代物流業的發展、供應鏈管理系統的建立對企業發展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業競爭力的獨特作用，使生產企業轉向選擇更為專業的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業務外包給第三方物流公司， 取得了良好的經濟效益。
第二篇：海爾物流分析報告
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元(182億美元)，品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾在連續16年保持80%的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。
海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理和完善的物流管理系統是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場物流管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球資源和用戶資源，逐步向"零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離"的終極 目標邁進?，F代物流作為現代經濟的重要的組成部分和工業化進程中最為經濟合理的綜合服務模式，已成為國名經濟的支柱產業之一，更成為企業利潤的重要來源。下面，我就海爾的成功進行分析。
一、 海爾實行“一流三網”的物流管理模式，重塑企業的業務流程，實現定單經濟 。
即以訂單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球客戶資源網絡和計算機信息網絡，從而實現以下四個目標：(1)實現雙贏。海爾和供應商之間不再是簡單的買賣關系，供應商提前參與到海爾的產品設計階段，與海爾共同面 1 向客戶，使訂單增量。(2)三個JIT實現同步流程。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過三個JIT,即JIT采購，JIT配送和JIT分撥物流來實現同步物流。(3)計算機網絡連接新經濟速度。海爾100%的采購訂單都從網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低至3天，網上支付已達到總額的20%，降低了供應量成本。(4)建立多個物流配送中心、專賣店和營銷點，實現短時間內配送到位，降低庫存。所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.8次)，庫存物資降低73.8%。
二、 進行物流在創造，建立現代物流系統，實現零庫存。
海爾成立物流推進本部，下設三個事業部，即采購事業部、配送事業部和儲運事業部，實行采購、集中配送和集中儲運，將分散在各個環節、各個部門、各個公司和工廠的物流元素加以集成。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。
目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感 2 技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6%。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元;庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72%。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5%左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。
三、 海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系。
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。(1)建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。(2)建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20%，支付準確率和及時率達100%，并節約近1000萬元的差旅費。(3)建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。(4)建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同
3 步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣機占30.5%，空調占30.6%，冷柜占41.8%。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12%、200升以下冰箱市場的30%、小型酒柜市場50%的市場份額，占領了歐洲空調市場的10%，中東洗衣機市場的10%。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30%。
四、 海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能.、
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
五、 建立全球供應鏈網絡，提升核心競爭力。
總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導
4 入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者"亮紅牌"。
結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的、業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、結算;把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R(、客戶管理)和基礎支持流程3T(、全面設備管理、全面質量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰略伙伴關系。
整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單;本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的滿足用戶需求;事業部將商流獲取的定單和本部創造的定單執行實施;物流本部利用全球資源搭建全球配送網絡，實現JIT定單加速流;資金流搭建系統;這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業部組織安排生產;
5 生產的通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。
六、 充分利用第三方物流
第三方物流(the third-party logistics)的概念源自于管理學中的Out-souring。Out-souring意指企業動態地配置自身和其它企業的功能和服務，利用外部的資源為企業內部的生產經營服務。將Out一souring引人物流管理領域，就產生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contract logistics)。提供第三方物流服務的企業，其前身一般是運輸業、倉儲業等從事物流活動及相關的行業。從事第三方物流的企業在委托方物流需求的推動下，從簡單的存儲、運輸等單項活動轉為提供全面的物流服務，其中包括物流活動的組織、協調和管理、設計建議最優物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。
經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，從生產線到中轉庫，從經銷商到用戶，目前在全國已經建立了42個物流配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。目前，海爾在中心城市已經實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。
在滿足海爾自身物流需求的同時，海爾物流未來發展的方向應是第三方物流。海爾第三方物流的市場定位應以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，以為包括原材料物流、生產物流、產品轉移和銷售物流在內的供應
6 鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。
海爾物流應該憑借自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系，使自己成為中國最大的、客戶首選的第三方物流增值服務提供商。
第三篇：海爾的企業管理案例
海爾的奧秘
一、東方神話
“沒有海爾的世界是什么樣的?”這是海爾的一段廣告詞，這使人聯想到“人類失去聯想，世界將會怎樣”的廣告詞，一片蔚藍色的工業園區和一群身著巨著色工裝的人們，使人想到在藍色大海里暢游的魚兒。
“以永遠的憂患意識追求永遠的活力”，通過螺旋式上升的發展過程，海爾已是一個銷售收入超過60億元，品牌價值77.36億元，僅次于紅塔山和長虹的巨人。但是海爾并不滿足，其擴張之路仍然在繼續。
二、擴張的基礎
“資本”是船
海爾集團總裁張瑞敏說：“資本是船。”沒有船，只能涉水過河，有了船，則可以載著“父老鄉親”一起過河。船小一點，載“街坊四鄰”，船大一些，載“千家萬戶”，大、再大，就可以載“五湖四海”了。“海爾號”有多大?
海爾起初并無“船”——1984年時它只不過是一個虧損147萬元的集體小廠，可謂“泥菩薩過河——自身難保。”海爾今天已有“船”——豈止是“船”，而是一支陣容壯觀的“聯合艦隊”。它今天已是一個擁有67家企業(其中銷售收入過億元的企業14個)，直屬員工1.8萬人，總資產達56.8億元的多主體、多成分、多元化的開放式大企業集團，在我國家電行業中門類最齊、水平最高、規模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓開設了分廠，在北美、歐共體、中東等重點市場發展了31家海爾專營商，800余個經銷點。資本是逐步積累起來的。從小到大，從小到多，中間有一個過程，數量在增加到一定程度時，就具備了擴張的條件，亦即發生了質的變化。質變以量變為基礎，量變以質變為界限。而這界限又是以擴張規模的大小來確定的。小規模擴張適當，有些資本即可承受，擴張規模大一些，則需要更多的“金剛鉆”，才能攬起“瓷器活”。
名牌是帆
資本運營的高級階段是品牌運營。“名牌是帆”，這是張瑞敏的又一思考?？煽诳蓸?，百事可樂，已超越了資本競爭的階段，進入了品牌的較量。波音、麥道，最終是以品牌的力量決出了雌雄，強者被更強者所吸納。張瑞敏把“海爾”這兩個普通的中國漢字，做成了“四個九”的純金制品。他一上任，覺察到了市場信號，發出的號令是：“起跑創名牌，沖刺到名牌!”重任肩上挑，使命不能辱。76臺冰箱不合格，他不是降價處理。而是揚起鐵錘，一臺一臺砸爛。要的就是這樣一個震撼人心的效應：海爾產品件件皆一流!海爾人決不能心存“二等品”意識!13年來，“海爾”兩字迅速膨脹，海爾優勢逐年上升。今天，可以理直氣壯地宣告，海爾已是中國家電第一名牌，是世界家電一強。
海爾品牌的價值，經權威部門評估。1995年為42.6億元，1996年為77.36億元。國人喜歡海爾，洋人認識并接受了海爾。英文本是世界通用的文字，可美國、德國的經銷商卻偏偏在自己的包裝和名牌上，赫然印上“海爾”兩個大大的中國漢字。
文化的靈魂作用
海爾擁有一座采之不竭，取之不盡的“富礦”，那就是企業文化。海爾員工人手一本巴掌大的小冊子《海爾企業文化手冊》，總共30頁，精致得特別，精致得可愛，這就是海爾文化的“經典著作”。全書三部分11章節，內容有海爾理念、海爾戰略、海爾經營目標體系、管理制度、道德規范等。全書不足5000字，但它是企業文化“全書”。“全書”并非全部，看企業文化的真諦，主要看他們波瀾壯闊的實踐活動。他們巧妙地把“斜坡球體論”運用于企業管理：企業如同一只球，在往坡上爬，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。
1為此，必須實行“OEC管理(Overall Every Control and Clear的縮寫)，即全面地對每個人、每一天、每件事進行控制和清理，每位員工按“日日畢、日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新提高，整個企業有條不紊地向上“爬坡”。“企業每天都沒有驚天動地的事情發生，這才是正常的、成功的。”海爾達到了國外企業管理專家要求的境界。理論，是實踐的總結和結晶，當它回實踐中去時就變成了推動物質運動的偉大力量。
人才的根基作用
企業活動是人操作的，擴張也必定靠人去完成。張瑞敏是海爾“聯合艦隊”的“指揮長”。以楊綿綿為代表的三位副總裁，最善于領會、發揮、執行張瑞敏的意圖，是優秀的“艦隊舵手”。冰箱、空調、洗衣機等各個事業本部的本部長、總經理們，他們都是諳熟悉市場，戰法練達驍將。是他們把張瑞敏、把決策層的創造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾好戲連臺，爆發出此起彼伏的輝煌。“人人是人才”，“賽馬不相馬”。在海爾嶄新的用人理念和機制下面，一批批優秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你多大的舞臺”。海爾每個月都舉行一次“大選”，人事部把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂。這種“大選”，為海爾培養了一批人才，造就了一批人才，激勵了一批人才。資本、品牌、文化、人才，這是企業擴張的四大必要條件。從海爾看擴張，四項缺一不可，某一項不強亦不可。四項皆強，方可談擴論張。假如基礎不實，底子不厚，即使一時成功，也是勉強搭起的空中樓閣，很快就會傾塌，甚至會把自己拖垮。
三、擴張的戰略
在風起去涌的企業兼并擴張大潮中，海爾是一道獨特的風景。海爾的兼并擴張不是摸著石頭過河，而有一套自己首創的理論，有一套行之有效的做法。正是這套獨特的理論和方法，保證了海爾15項兼并擴張案例個個成功，其中有的案例堪稱經典之作。羨慕海爾兼并擴張的結果，就應該研究海爾兼并擴張的過程，學一點海爾擴張的戰略。
“吃休克魚”理論
人們習慣上將企業間的兼并比作“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：
先是“大魚吃小魚”，這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”，此時技術含量的作用已經超過資本的作用而成決定性的因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動。兼并重組趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”典型案例。
海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為，他們吃的不是小魚，也不是鰻魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。 什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有問題，導致企業停滯不前，這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
“吃休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾15件兼妝案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了1+14>15的低成本擴張的目標。
魚性不同，吃法有異。海爾兼并重組的十幾家對象企業分屬不同的所有制、不同的地區、不同的行業。根據各自不同的情況。海爾探索了不同的兼并重組形式。該紅燒的紅燒，該清燉的清燉。
歸納海爾的做法，主要有四種形式：
一是整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現企業的合并，比如對紅星電器公司的兼并。紅星電器曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機70多萬臺，擁有3500多名員工，但由于經營不善，企業虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬5個廠家整體劃歸海爾。兼并3個月后扭虧，半年后盈利151萬元。
二是投資控股。整體兼并更多地出現在同地區、同一行業企業間的兼并中，而跨地區、跨行業的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%的股權，邁出了跨地區經營的第一步。1997年3月，海爾再度揮師南下，出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創下了“一個月投產，第二個月開成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。
三是品牌運作。品牌是一種標識，代表的是以企業文化為內涵的無形資產。在通過運作資本實現兼并擴張的同時，海爾開始以無形資產調控、盤活有形資產的嘗試。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“以定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司，海爾首次以無形資產折股投入合資企業，開辟了低成本擴張的新途徑。
四是虛擬經營。所謂“虛擬經營”，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先進市場、后建工廠”經營理念的具體體現，這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合，優勢互補，新造一條活 魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者?？寺『桇~
“總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴張的一條基本原則。它體現了海爾擴張的宗旨：求強，而不僅僅是為了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海爾平均每兩天就接到一個企業要求加盟的信息，涉及重工、輕工、電子、生物、服務等各個行業。僅就彩電而言，用集團常務副總裁楊綿綿的話說：“一個通知下去，馬上就可以拉進生產300萬臺的能力。”
因為求強，所以海爾必須兼并一個成功一個，必須最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能。海爾兼并重組的過程，實質上是海爾自我復制的過程。用時髦的話說，就是“克隆海爾魚”。許多人都問張瑞敏同樣一個問題：為什么海爾搞兼并個個成功?張瑞敏總愛以麥當勞作比：麥當勞在世界到處設店，不管你的飲食習慣怎樣，生活習俗如何，都能夠征服你，為什么?因為它有一個非常重要的原則，就是利用不可改變的模塊——經營模式，或者叫經營理念。兼并能不能成功，就看你自己有沒有一個過得硬的經營模式。如果你自己的經營模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業只會是一種災難。
一般接收兼并企業，第一個派去的總是財務部門，海爾第一個派去的卻是企業文化中心。由企業文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。當年海爾兼并紅星電器公司時就是如此，沒有一分錢的投入，靠海爾精神、海爾理念激活了一個企業。今天這家被兼并的企業用同樣的辦法成功實現了愛德洗衣機的合作、重組，在被稱為“中國家電之鄉”的順德復制了一個新的海爾。
海爾要想在不久的將來昂首步入世界500強，成為在國際市場上揚帆出海的“聯合艦隊”，需要克隆更多的“海爾魚”。中國經濟要培育一大批具有國際競爭力的跨國集團，需要克隆更多的海爾。
四、擴張風險的防范
兼并擴張是企業快速發展壯大的必由之路。但是，擴張也有風險，盲目擴張很可能給企業埋下致命的隱患。因盲目擴張遭致滅頂之災的案例，國外有，國內也有。
所謂擴張風險，即企業在擴張時必然遇到的問題。這可能來自多方面，其中最主要的是多元化風險、組織風險和人事風險。
在海爾13年的發展歷程中，先后合并、兼并了15家企業，產品從冰箱擴展到冰柜、空調、洗衣機，又從“白色家電”擴展到“黑色家電”領域。如果說一次擴張成功不足為訓，15次兼并擴張的成功，就說明一個問題：海爾集團對擴張風險的防范，也有可圈可點的妙筆。
多元化風險的防范：“東方亮了再亮西方”
“東方不亮西方亮”企業采取多元化發展時，一般都在打這個“如意算盤”。實踐的結果顯示，往往并不是都靈難，失算者并不比勝算者少。面對企業多元化擴張實踐中出現的種種風險，有些人開始對它產生了疑問。甚至提出：“誰家的多元化成功了?”
“東方亮了再亮西方”。海爾的這個多元化發展戰略，屬于第三種立場。
“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化。”海爾的決策者張瑞敏如是說。顯然，對于企業的多元擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種風險意識、有風險防范措施的立場。
海爾已經“亮了”的東西是什么?它自身的優勢是什么?一是以“日清日高”管理法為核心的獨具特色的企業文化;二是靠質量享譽的名牌效應;三是覆蓋廣泛的市場網絡和星級服務體系。
這三張“王牌”，主要是無形資產，“以無形資產盤活有形資產”，是海爾兼并擴張、資產重組的特色，也是其實現低成本擴張的秘訣。
組織風險的防范：五階段對策
企業擴張的主要目標是實現規?；?。企業經營的規?；?，必然要求企業組織上的集團化。對于大企業集團來說，組織風險可是一種致命的風險。
如果規?；慕Y果是1+1<2，就是規模不經濟。這種情況，一般源于企業組織結構、運行機制的不科學。
如何把握好分權和控制力的度，歷來是大集團最頭疼的難題。分權不到位，所屬的企業容易缺乏主動性、積極性和活力。分權過度，缺乏必要的控制力，總體上又形不成1+1>2的效果。海爾集團總裁張瑞敏提出的“聯合艦隊”模式，既有效的防范了企業組織風險，又為實現1+1>2效果奠定了組織保障。
分權與控制力這對矛盾，在企業組織成長的不同階段，其所處的地位是不同的。
1、初創階段(1984-1988年)：規律性的問題：企業組織不正規，海爾采取的對策：確立名牌戰略，使企業從無序走向有序。
2、定向發展階段(1989-1992年)：規律性的問題：低層管理者要求自主權。海爾采取的對策“權力分散化”。
3、分權發展階段(1992-1996年)：規律性的問題：因分權形成多個利潤中心，協調、控制問題日益突出。海爾采取的對策：提出“允許各自為戰，不允許各自為政”。
4、協調發展階段(1996年至今)：規律性的問題：管理部門出現官僚作風，海爾采取的對策：提出協調發展。
5、合作發展階段(目前正向此過渡)：規律性的問題：職工因創造性工作而感到緊張、壓力。海爾采取的對策：提出“實現個人價值”，以期達到好的效果：“感情和體力上都精疲力盡，但心理上十分滿足”。
人事風險的防范：“賽馬”、“用亦疑”
企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作?？梢哉f，人的管理是企業管理的核心。
人的管理，涉及選人、用人的觀念，標準、制度和機構等內容。其中某個環節搞得不好，就會出現人事風險。企業經營規模的擴張，必然伴隨著員工和管理人員的膨脹。人事風險也會隨之加大。海爾在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事風險。這主要表現在如下幾個層面：
1、“人人是人才”。“優秀的產品是優秀的人干出來的”。這種尊重人的理念，有助于調動員工干好本職工作、在本職崗位上成才的積極性，防范離心力風險。
2、“事事有人管，人人都管事”。這可以有效防范“無事找事”的組織風險。在風險管理理論中，“無事找事”是組織人事風險的一個定律。
3、“賽馬不相馬”。“管事憑效果，管人憑考核”。這就把競爭機制引入了人才選擇中，從概念上消除，防范住了任人唯親、用人憑領導好感的組織人事風險。
4、激勵機制：工人實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工”，即在全員合同制基礎上，把員工的身份分為優秀員工，合格員工，試用員工(臨時工)三種。根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉變。管理人員實行“屆滿輪流，升遷靠競爭”。這種機制，可以有效防范鐵工資、鐵飯碗、鐵交椅所帶來的怠惰風險。
5、“用亦疑”的用人理論。張瑞敏有一個高論：所謂“用人不疑，疑人不用”，是對市場經濟的反動。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用，但用了的人不等于不需要監督。封建社會以道德力量約束人，如忠義之士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變，有些人權力大了就把握不住自己，監督就是愛護，無情就是有情。及時地審計，可防止鑄成大錯。海爾的這個高論，我們暫且稱之 為“用亦疑”的用人理論。在實踐中實際上是一種約束機制。正因為有了這個機制，企業組織人事方面的授權失當風險，在海爾的發展中得到了有效的防范 。
在兼并擴張成為全國性熱潮的今天，我們也給有擴張沖動的企業提個醒千萬別漠視擴張風險!一定要研究擴張風險，防范擴張風險。
海爾是怎樣步向成功的呢?
海爾原是一家生產電動葫蘆的集體企業，爭取到原輕工業部最后一個生產冰箱的定點資格，經過10多年的裂變，發展到現在已是一家具有國際知名度的大型企業集團，其成功之處歸納為4點：
1、海爾的發展戰略。海爾自1990年開始，按照“先難后易”的出口戰略。相繼進入歐美等發達國家和地區，開始了創世界名牌的奮斗之路，其提出的市場國際化的“三個1/3戰略”，即國內生產國內銷售1/3。都體現了海爾的經營意識頗具戰略性。
2、海爾的擴張之路。海爾發展之路實際是一條擴張之路，從資本運營、品牌運營、管理體制、企業文化、人力資源等各個方面都體現了現代企業制度的精髓。
3、海爾的擴張策略。海爾在擴張過程中所運用的“吃休克魚”理論，以及吃魚的四種方法，都是結合自身情況和周邊環境，將自己的擴張靈活進行，而不是一味盲動。
4、海爾擴張的風險防范：兼并擴張并不是什么十全十美的事，其風險也隨時存在。但海爾采取多元化風險防范策略，使之在各個發展階段都能正常發展，可見其策略的穩健性。http:///jingtai/anli/files/anzifenlei/haier.htm
第四篇：海爾人力資源管理案例
一、海爾企業背景
海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。
17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生;17年后，外國人知道在中國有家企業Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。首席執行官張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”
如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬;在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責?？梢哉f，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。
二、海爾人力資源管理的重要舉措
一個公司的成長和發展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業發展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。
(一)海爾的用人策略
海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。
1.斜坡球體人才發展論
海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現在被很多企業所認同并借鑒
2.“賽馬不相馬”
海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優勝劣汰”的鐵規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業;誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。
(二)海爾的人才培訓策略。
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。
1.海爾的價值觀培訓
“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工
的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
2.海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。 對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
3.海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色;.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。
4.海爾的多種培訓形式
海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。
(三)海爾的激勵策略
海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯系的。每名員工的考核考績結果是月度工資(A段)、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發與利用。
1.海爾的“三公”原則
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡稱“三公”)?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。
2.即時激勵，激發活力
從創業初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。 新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。
3.做人就是做SBU
對企業核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創造的價值。
案例分析題：
海爾人力資源管理經驗的啟示
1、提倡人本管理
海爾最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，海爾充分體現了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業的重要原因。
2、重視能力管理
海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事擇人，知事識人。任人唯賢，知人善用。在員工進入企業后，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發揮自己的才能，為公司創造績效，體現自身價值。
3、激發潛能管理
海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發員工的潛能。海爾一直相信，企業要想有長遠的發展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。
第五篇：海爾集團企業戰略管理分析
海爾集團企業戰略管理分析 1海爾集團簡介：
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。
2 海爾集團不同發展階段的戰略：
2.1 創業期—名牌戰略階段(1984年—1991年)
海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。
2.2 奠定基礎期—多元化戰略(1992年—1997年)
“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。
2.3 國際發展期—國際化戰略(1998年—2005年)
發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經
不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。這一階段的主要特征為：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡， 海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 2.4 新世紀發展期—全球化品牌戰略(2005年—今)這一階段的特征為：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。
3 海爾先難后易的戰略分析
海爾戰略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領其他市場。海爾產品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場?，F在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設計中心已經組合成為設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。經過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業都能實施這種先難后易的戰略手段，成功實施先難后易戰略要求企業必須具備相當的實力，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰略的實力。
3.1 技術能力
企業必須有較強的研發能力、設計能力和先進的生產制造技術，能夠開發出世界主流市場需要的產品。海爾多年來始終堅持技術進步與技術創新，使它具備了“生產一代、研制一代、構造一代”的能力，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有世界領先水平的計算機輔助設計系統，產品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經營的海爾正確認識到，企業的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產產品，產品僅是滿足需求的一個手段。
3.2 資金支持
要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當地消費者的原產地效應，樹立國際品牌形象。所謂原產地效應是指國外消費者對某產品的態度往往與產品的原產地有關。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產的家電、日本產的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產地效應會成為發展中國家家電產品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據統計，2001年海爾全球營業額達到602億元人民幣，從中國直接出口創匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關活動，為步人國際化道路
打下了堅實的基礎。
3.3 管理服務特色
企業要有自己的管理特色和服務特色，樹立牢固的市場意識，創造自己
的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道， 日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。 3.4 優秀領導
企業要有戰略性眼光的優秀的領導。海爾CEO張瑞敏無疑已經成了當今中國成功企業家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業家”中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業家行列。學海爾，學什么?首先學張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼備的企業領導人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。
我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術優勢。”