第一篇：海爾公司供應鏈管理
海爾供應鏈管理
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡 供應鏈管理主要涉及到四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。
一、 海爾物流
在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JIT(Just in time)的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流，形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。
采購JIT ◆信息同步，一體化的計劃保障了信息的準確性，實現了準時采購 ◆采購、備料同步，使供應鏈上原材料的庫存僅有7天 ◆距離同步：建立了兩個國際工業園，已有7家國際化供應商在工業園建廠，同時愛默生等12家國際化分供方正準備進駐，保障了JIT采購與配送
生產JIT ◆ 柔性生產線滿足B2B2C的大規模定制產品的生產 ◆物流技術如標準包裝、機械裝運、條形碼與無線掃描技術的廣泛運用，保障了工位庫存材料不超過4小時
成品配送JIT ◆利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天百、歐洲等專業物流公司進行合作，國內可調配車輛達16000輛以上 ◆在全國建立42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店與9000多網點配送一百多個品種，5萬多臺產品;形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系 ◆實現中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位
二、 海爾改變了傳統的按庫存生產(MTS)的模式，轉而采用按定單生產(MTO)的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。
在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。
海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
三、供應鏈上游：對供應商進行標準化整合
實行統一采購
國際化
對供應商進行標準化
整合與有實力的供應商合作開發 實現了產業集群 生產流程：“線到線”供貨
按照訂單適時調整生產，與海爾生產線的節拍保持一致，實現“線到線”供貨。
四、供應鏈下游：“點對點營銷”模式 按城市規模分五等級: 一級:各直轄市和省會城市 二級:一般城市 三級:縣級市和地區
四、五級:鄉鎮、農村地區
在國內，在
一、二級市場上，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式;在部分二級市場以及
三、四級市場，則采用專 賣店的形式。 在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，海爾已經在30多個國家建立了經銷網，擁有大約10000個營銷點
五、建立供應鏈戰略合作伙伴關系
海爾與重要供應商、經銷商、客戶進行有效銜接爾在供應鏈的優化整合過程中，一直很重視戰略合作伙伴關系的問題。
第二篇：由海爾淺析家電行業供應鏈管理
經 濟學院
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
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第三篇：海爾供應商質量協議
(以下簡稱甲方)與
(以下簡稱乙方)
以《基本供貨合同》為基礎，就甲方從乙方采購的材料、零件、單元或商品(以下簡稱訂貨物品)有關乙方質量保證簽訂如下協議。
第一節目的
第一條(目的)
乙方向甲方交納的全部訂貨物品，必須符合甲方的制造、組裝(以下稱制造)的質量要求(包含但不限于結構、機能、性能、安全性等要求)，乙方保證向甲方提供滿足品質要求的訂貨物品。
第二節質量要求
第二條(質量要求規定)
1、乙方產品基本質量要求按甲方最新頒布的企業技術標準，甲方未提供企業技術標準時按相關國家或乙方企業技術標準執行。甲方企業技術標準包含了產品主要性能指標及試驗方法、檢驗規則、標志、包裝、運輸和儲存等內容。甲方驗收乙方產品時以上述標準及甲方企業抽樣標準為依據，對質量標準有爭議的，以封樣樣板為準。
2、 有關訂貨物品的質量要求等，雙方在乙方制造訂貨物品前或交貨前，須對以下圖紙、規格書等進行確認，質量要求等變更時也必須確認。
(1)由甲方做成，正式交給乙方的圖紙、規格書、樣本等(含甲方委托乙方做成之圖紙、規格書、樣品等，以下稱采購標準)。
(2)由乙方做成，甲方書面確認的圖紙、規格書、樣本等(以下稱交貨標準)。
3、 乙方向甲方交訂貨物品，必須符合甲方向乙方訂貨時的最新采購標準或交貨標準。
第三條(遵守法律、法規等)
1、 乙方要遵守與安全性能相關的已制定的法律、條例等規定。
2、 乙方從甲方正式接收的采購標準，如果判斷不能遵守前項安全規定等時，要立即向甲方報告、協商。
第三節質量保證
第四條(建立質量保證體系)
a)乙方有義務按國際標準ISO9000XX的要求建立一個質量管理體系，并且有責任維持這個體系的零缺陷目標和不斷地改進服務。
b)乙方有責任讓其子供應商建立和維持一個有可比性的質量管理系統來保證乙方從其子供應商處購買的或外加工的零部件中沒有不合格品。
i.甲方可以要求乙方提供證明文件，表明乙方自己已經確認了其子供應商所運行的質量管理體系的有效性。
ii.乙方子供應商的產品或零部件發生任何質量問題，乙方應給甲方提供機會對其子供應商進行審核。
iii.對于乙方重要的子供應商，甲方有權要求對該子供應商進行評估，評估結果將要求達到甲方的標準。
c)乙方允許甲方通過審核手段，來檢查其質量管理方法是否達到甲方的要求。審核可以是對一個體系、或一個過程、或一個產品進行。
i.乙方允許甲方接近所有的操作設備、試驗中心、倉庫及鄰近區域，并且可以
檢查與質量有關的文件。在此情況下，乙方為保證其商業秘密的安全性所要實施的適當措施將會被甲方接受。
ii.甲方會將審核結果反饋給乙方。如果甲方認為應采取一些糾正措施，乙方應即時擬訂措施計劃，在一定期限內(最多四個星期)執行，并將結果反饋甲方。
d)乙方指定質量保證體系管理及經營的負責人，根據甲方要求，事先向甲方提交書面資料。負責人變更時，要通知甲方。
第五條(生產質量保證文件的準備和整理)
關于訂貨物品，乙方做成制造工序中具體標明的制造管理項目。特性、標準等的管理工程圖做成明確表示操作順序、方法條件、注意事項及使用設備、工具夾具、計量計測器等的作業指示書并以此為基準，對作業人員的作業內容全面指示。
第六條(乙方采購物資質量保證)
1、 乙方保證制造訂貨物品使用的零件、材料等物資完全符合該訂貨物品質量要求，有充分的質量保證。
2、 乙方得到甲方的請求，在給甲方交貨的同時，將其子供應商的質量證明交給甲方。
3、 乙方用于制造訂貨物品使用的物資，如由甲方有償或無償提供，或向由甲方指定第三方采購，其制成訂貨物品的質量全部由乙方保證。
第七條(設備、模具、工裝工具等的準備及管理)
1、乙方準備為制造訂貨物品所必須的設備、機械、模具、工裝、夾具、計測器、試驗機等(以下稱制造設備)， 要經常進行保持質量保證上必要的精確度的維護管理工作。
2、乙方得到甲方的請求時，要將乙方可進行的制造訂貨物品所必須的制造設備精確度管理書面提交給甲方。
第八條(乙方外協廠的管理)
1、乙方不允許將訂貨物品的制造全部委托或承包給第三者(以下稱乙方外協廠)，乙方可將訂貨物品制造的一部分委托或承包給乙方外協廠;但以采購標準為基準的訂貨物品生產的一部分，乙方委托或承包給乙方外協廠時，必須事先向甲方申請并取得甲方的認可。
2、乙方外協廠制造的訂貨物品是否滿足質量要求，乙方對甲方負有全部責任。
3、乙方為了確保質量，在乙方外協廠也要確立必要的質量保證體制，對乙方外協廠訂貨物品的質量保證體制及質量保證活動事實狀況進行檢查等。
4、甲方以及使用訂貨物品的用戶當中，甲方指定人或其代理人有必要對訂貨物品的質量保證體制及質量保證活動進行確認時，乙方應切實聯絡其外協廠，同時協助他們順利進入乙方外協廠進行該檢查。
5、甲方認為乙方外協廠訂貨物品的質量保證體制及質量保證活動需要改善，與乙方協商并通過乙方積極與外協廠尋求改善辦法。
6、若乙方完全不從事生產而專門進行第三方產品代理經營活動，由乙方對訂貨物品質量全部向甲方負責。
第九條(訂貨物品的外形等)
1、 為防止質量劣化，所交貨物之外形、捆包及運輸方式等，要采取充分而必要的保護措施。
2、甲方根據需要經過與乙方協商，可決定乙方所制訂貨物品之外形、數量、包裝方法、規格書及運輸方法等，而且乙方在變更以上內容時，須事先得到甲方的承認。
第四節質量確認及記錄
第十條(制造過程檢查、成品檢查)
為確保訂貨物品滿足質量要求，乙方在訂貨物品制造過程中或出貨時，要實施必要檢查。但甲方要求時，乙方與甲方研究決定該檢查基準的全部或一部分內容。
第十一條(提交檢驗記錄單、管理質量記錄)
1、 應甲方要求，乙方向甲方提交實際的出貨檢查等記錄單，其詳細內容由甲乙雙方另行約定。
2、 乙方有訂貨物品的檢查、試驗等結果的記錄，至少要在作為文件保存要求的執行期限內妥善保管，應甲方要求，允許甲方閱覽或向甲方提交其副本。
第十二條(批量可追溯性管理)
為使訂貨物品的批量容易追蹤，乙方應根據甲乙雙方另行商定的辦法，明確區分生產批量并能進行切實管理。
第五節訂貨物品的檢驗
第十三條(驗收檢查)
1、 乙方所交全部訂貨物品皆以滿足質量要求為前提，甲方實施免檢采購。
2、 與前項規定無關，甲方認為有必要時，根據另行規定的檢查期間及基準可實施對訂貨物品的驗收檢查(以下稱驗收檢查)。
3、 驗收檢查不合格時，甲方將結果書面通知乙方，乙方在甲方要求的時間內向甲方交納替代品或按甲方指示進行處理。
4、 非第一次驗收合格時(至少上一次驗收結論為不合格)，乙方需按甲方要求提供所進行的不良原因分析及改進實施記錄的見證性資料，否則甲方有權拒絕驗收使用，由此給甲方帶來的停產、欠產，進而影響甲方定單完成所造成的損失由乙方承擔。
第十四條(樣品檢查)
1、 乙方按新規定向甲方交貨或根據第18條及第20條設計、制造條件等變更后初次向甲方交貨前，按甲乙雙方另行協議的規定，乙方將該訂貨物品樣品進行報驗，并將該批樣品制造的全數、全項檢查報告附上(如果訂貨物品制造過程中使用到模具，則檢驗報告還應包括涉及的模具工藝參數檢驗項目)。
2、 為保證乙方新訂貨物品批量質量，在乙方正式批量供貨前，乙方須向甲方提供甲乙雙方協定數量的免費樣品，甲方收到乙方樣品時，按與乙方協商另定的方法立即對訂貨物品樣品實施檢查、試驗(以下稱樣品檢查)并將其結果通知乙方。
3、 乙方按第1項向甲方交納樣品后，所有訂貨物品樣品檢查合格后才能著手生產，但得到甲方特別承認時，可在樣品檢查合格之前開始生產。
4、 訂貨物品樣品不合格時，采用前條第3項、第4項規定。
第十五條(限度樣本封樣)
1.采購標準或交貨標準的數值等，不能明確用官能檢查判斷的檢查項目的，甲乙雙方協商后，由甲方或乙方作限度樣本封樣，并取得對方認可。
2.限度樣本封樣由甲方或乙方分別保管，在使用、保管時不能失去其特性。
3.根據具體情況規定限度樣本封樣的有效期限，甲乙雙方按實際需要及時重新確認，更新或改變。
第十六條(不合格品的處理)
1、各項檢查過程中發現的不合格品，甲方有權從應付給乙方的貨款中扣除不合格訂貨物品的等值金額，如果是預付款，甲方有權要求還款。甲方有權要求立即更換貨物或選擇適用的法律所賦予的任何權利。
2、 甲方保管不合格品期間，由于可歸責于乙方的事由導致不合格品的全部或部分滅失、損壞或變質時，該風險由乙方承擔。
3、物料在甲方進貨檢驗中判為不合格，甲方有權作出退貨處理。乙方作出返工或采取其他手段再經甲方檢驗合格的，甲方應辦理驗收入庫手續，再檢驗不合格的，一律予以退貨，如甲方對不合格品作出篩選處理時，乙方需付篩選的人工費。如甲方要求退貨時，乙方在接到甲方退貨通知后，甲方所在地乙方2天內、本省乙方3天內，外省乙方7天內應持有效的授權委托書到甲方處確認并做出處理。如超出規定時間兩天乙方仍未辦理退貨，甲方有權扣除該批不合格物料的全部款項并代乙方作出報廢處理，報廢所得收益歸甲方。當月至少取消乙方一次付款資格。
4、 物料在甲方進貨檢驗中判為不合格批，經乙方申請，甲方為不影響生產同意辦理讓步使用時，甲方有權進行折價處罰，并通知乙方，乙方在接到甲方通知之日起3天內未派人員處理的，視為接受甲方的折價。
第六節變更、異常時的管理
第十七條(設計、制造條件變更的聯絡)
1.乙方在做出任何有可能影響到訂貨物品質量的計劃性變動以前，應征得甲方的批準，尤其是在下列各號之一變更時，立即將此事書面報告甲方取得甲方認可。否則一旦發現將視同批量不合格進行處理，并處以1萬元以上的處罰或暫停供貨，因此造成的直接經濟損失也一并處罰。但預先已取得甲方認可，對訂貨物品質量無任何不良影響的，不在此限。
(1) 設計變更
給甲方交貨開始后，訂貨物品設計變更(含材料變更)時
ⅰ新造、更新、改修模具
制造訂貨物品新造模具時，或使用中改造、修理模具時
ii.變更制造方法
訂貨物品制造方法(工程、加工、作業和檢查的方法、使用的制造設備等)發生變更時 iii.制造場所、乙方外協廠變更
制造訂貨物品的乙方工廠或乙方外協廠變更時(更新外購時、或從外協廠轉回乙方工廠時) iv.資材的制造商和供應商有變更時
2、 甲方由于自身理由，有必要對訂貨物品實施第1項各號之一變更時，立即書面通知乙方，甲乙雙方在協商基礎上實行變更。其中涉及到甲方訂貨物品第1項第(1)、(2)、(3)號之一變更時，乙方必須提前獲取甲方開發部門的正式書面文件。
3、乙方對訂貨物品所做的改動，包括第1項和第2項的改動，任何情況下都要取得質量證明并做好文件，在甲方請求時向甲方提交一份，同時須向甲方提供甲乙雙方協定數量的免費樣品，由甲方驗證認可后，乙方才能提供更改后的訂貨物品;如果樣品沒有得到甲方認可，乙方仍需按原先生產參數提供產品。
第十八條(質量異常的聯絡)
1、訂貨物品由于已定的協議例如質量特性、期限、發貨數量等明顯地不可能做到，設計或制造工程不合格，預想或已發生了與質量要求不符或其它質量異常時，乙方立即與甲方書面聯絡，乙方還應在發貨后將這些已知的變化情況通知甲方。為了能迅速解決問題，乙方應提供必要的數據和實際情況。
2、甲方在收貨、工程中及在市場流通中，發現與質量要求不符及質量異常時，立即與乙方書面聯絡。
第十九條(原因調查及防止再發生等對策)
1、前條質量異常一經發現，乙方立即調查其原因，并向甲方提交其調查結果的書面報告，同時決定防止再發生的必要對策，得到甲方認可后實施。
2、甲方針對前條質量異常原因有必要進行調查及實行對策時，乙方要積極配合。
第七節質量損失賠償
第二十條(質量保證責任)
1、此條責任損失賠償按照基本供貨合同質量責任附加協議為準。
2、質量問題，經甲方確 認，確屬乙方責任造成的，乙方應按照甲方要求即時進行整改，提高后續供應之產品質量;以乙方引起重大質量事故的，甲方有權視情況或在一段時間內，停止下單或取消其供應資格。
第二十一條(修理備件的供應)
1、甲方向乙方購訂貨物品期間至使用訂貨物品生產制造結束、中止等，或訂貨物品因銷售結束、中止，甲方不再向乙方訂購訂貨物品止，甲方對該制品或對需要訂貨物品的廠商負有供應修理零件義務期間，乙方遵守甲方要求，向甲方免費(3年之內)或有償(3年之后)供應訂貨物品或零件。其詳情雙方另行協商決定。
2、甲方收貨3年內若發現訂貨物品有瑕疵，且累計不良達到2%的，乙方須向甲方完全免費提供該訂貨物品或零件作為甲方備件，直到甲方書面確認后可被允許停止備件的供應。
3、甲方每十年須更換備件，乙方有責任在常規供貨后十年內提供所述備件。乙方在得到甲方書面確認后可被允許停止備件的供應。
第二十二條(專家交流)
乙方有責任推進零部件的零缺陷目標，根據現狀制定改善計劃并以此為推進目標，乙方最長不超過每季度一次派質量技術專家到甲方現場，就訂貨物品的質量改善目標和解決方案駐廠交流，具體派駐人員、交流頻次及駐廠時間由甲乙雙方共同協商決定。
第八節備忘錄
第二十三條(做成備忘錄)
本協議簽訂后，甲乙雙方對本協議的修改或補充應做成書面備忘錄形式，經雙方代表簽字并加蓋公章后執行。
第九節資料與文件
第二十四條(范圍)
乙方應定期控制在程序中規定所有文件和數據的控制，并有效執行規定。從外部來的文件，例如標準和用戶的圖紙等應包括在文件之中。
第二十五條(文件保存時間)
文件的保存期限為五年。有特殊要求的部件，其文件要在協議結束后再保存十年。在甲方要求時，乙方應同意甲方檢查有關的文件。
第十節一般事宜
第二十六條(有效期限)
本協議在《基本供貨合同》有效期內有效。
第二十七條(協商解決)
對本合同未作規定的事項及相關內容產生疑義或異議時，甲乙雙方竭誠協商解決。協商不成，提交甲方所在地人民法院訴訟解決。
第二十八條保密條款
乙方應嚴格保守本質量協議以及個別簽訂、履行過程中知曉的甲方的任何商業秘密，在本協議有效期屆滿后，也不得向任何第三者泄露上述秘密。
甲乙雙方終止供貨合同后15日內，乙方有責任和義務全部返還甲方訂貨物品相關的圖紙等技術規格資料原件。逾期不還，視同乙方私自泄密，甲方保留進一步追究乙方法律責任的權利。
乙方有責任對本質量協議保守秘密，在未正式取得甲方書面授權的情況下，不得將本協議文本或內容的全部或部分泄露給第三方(包括機關、企業、組織、集體、個人等第三方)，否則，甲方將通過法律手段追究乙方的泄密責任。
為證明本協議成立，本協議書做成一式二份，甲乙雙方簽字、蓋章后各執一份。
正文結束，以下空白。
甲方：乙方：
代表人：代表人：
時間：年月日時間：年月日轉
第四篇：豐田公司公司供應鏈管理
一田公司企業簡介：
豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自 2008 始 逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。 其 旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。 豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、 纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993 年，總銷售額為 852.83 億美元，位居世界工業公司第 5 位。全年生產 汽車 445 萬輛，占世界汽車市場的 9.4%。目前，豐田是世界第一大 汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。
一、強大供應鏈的產生以及產生背景： 強大供應鏈的產生以及產生背景： 作為點燃全球質量革命的典范， 豐田汽車公司將會永遠留在人們 心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分 了所有工業領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的 成功， 提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什么是公 司的“邊界”?什么是公司的外部世界?豐田公司通過自己的行動向 世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加 高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理 (由所有權帶來的)協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量 、靈活性和創新精神。
20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所 講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束后，日本滿目瘡痍，資源匱 乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規模和資金都不足以 在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。 環境迫使汽車生 產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國 底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造 配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商， 不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統如剎車系統上也是這樣。 而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習 如何在沒有庫存的條件下生產運營。 ：
二、豐田公司生產模式(TPS)
豐田生產模式對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司， 是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的 思想為目標， 在連續改善的基礎上， 采用準時化與自動化方式與方法， 追求制造產品合理性的一種生產方式” 。豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產品” 。在這里， “更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品” ;二 是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐 田公司在生產中便采取了一系列措施， 從而形成了現今我們所熟知的 豐田生產模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不 使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保 證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序) ，以 降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便 是豐田生產模式(TPS)的精髓之所在。確保豐田產品的質量： 如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品 質?豐田公司采用了全面質量管理(TQM) ，它強調質量是生產出 來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。 在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問 題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到 解決， 從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下 一個流程。 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 2.3 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施(T PS所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，TPS認為 發現不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成問題) ，徹底地排除 生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大化。
三、豐田公司供應鏈模式：
豐田公司對利潤的理解： 利潤=(售價一成本)×數量 豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價 格，但這顯然是行不通 的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在 的環節，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至 關重要。 豐田供應鏈的基本構造： 豐田供應鏈的基本構造：
眾所周知 TOYOTA 能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在 于它采用的生產制造技術， 而是由于在生產組織和管理上采取了一系 列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及 推行了良好的企業文化， 被世人稱為 “豐田生產方式 (TPS)”又被稱作“精益生產(LPS)，還被稱為“準時 ” 生產制(JIT)。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零 ” 件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工 程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看， 1。在 整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后 運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的， 因此一輛車的裝配組合有好幾千 種。
零庫存” 事實上， 豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式 (TPS) ， TPS 是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出 必要的數量?？梢哉f，TPS 成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式， 致力于通過消除供應鏈上下游一 切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫 存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等 等，以達到降低成本的最終目的。TPS 一改傳統生產方式下大而全、 小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈， 供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易 見 一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽 車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系， 能夠實現生產數量 和交貨時間的精準性。 這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于 美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供 應鏈成本比美國汽車公司低 8%左右。 與此同時， 準確的數量和交貨時間控制， 亦幫助豐田汽車實現 “零 庫存” 。事實上， “零庫存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的 TFL 的運作 情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL 一直在 TPS 的基礎上，為豐田 汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而 真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為 5600 多平方米、每天運作 能力達 500 多立方米的泰達第三倉庫里， “這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時 間最長也只有 4 個小時。 ”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等 極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障 豐田汽車正常生產。
平整化 TPS 中的另一個核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產訂單也 好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。 在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些 “中國式”浪費。 “好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基 層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等方面。 ”在李增軼看 來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投 入和管理力度，由于會導
致一些浪費現象。
結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種 運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運 輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等; 二是越來越強調電子信息技術的應用.此外，豐田汽車對于物流環節 的安全和質量管理控制也在不斷提高。
第五篇：中材供應鏈管理有限公司
中國中材集團有限公司(以下簡稱“中材集團”)為公司實際控制人(中國中材集團有限公司持有中材股份 41.84%的股權，為中材股份控股股東)，注冊資本 1,887,479,000 元，注冊地址：北京西直門內北順城街 11 號，法定代表人：于世良。經營范圍：許可經營項目：對外派遣境外工程所需勞務人員;一般經營項目：非金屬材料及合成材料(包括玻璃纖維、玻璃鋼復合材料、人工晶體、工業陶瓷、水泥及制品、混凝土、新型墻材)的研究、開發、設計、生產、工程承包;非金屬礦產品及制品的開采、加工;上述材料工程項目的投資管理;資產重組及行業收購、兼并、轉讓的咨詢;資產受托經營;承包境外建材及非金屬礦工程和境內國際招標工程;汽車的 銷售。