第一篇：海爾模式考試題答案
時代光華海爾模式考試答案
單選題
1.海爾的核心經營理念是回答：正確
1. A產業報國
2. B顧客至上
3. C要么不干，要干就爭第一
4.
D尊重個人價值
2.海爾管理的瞬時控制可以控制到回答：正確
1. A半個小時
2. B一個小時
3. C兩個小時
4.
D三個小時
3.下列哪一項不屬于OEC管理法的三個體系構成之一
1. A閉環原則
2. B目標標準體系
3. C日清控制體系
4.
D有效激勵體系
4.海爾的口號是回答：正確
1. A真誠到永遠
2. B讓我們做得更好
3. C真誠創造成功
4.
D以人為本
5.OEC的“一個核心”指的是回答：正確
1. A區域管理工作法
2. B日清工作法
3. C根據永遠在變的市場，提高目標回答：正確
4.
D閉環原則
6.成功的企業，大多都有自己的經營哲學，比如麥當勞把“顧客第一”當做自己的經營哲學，海爾的經營哲學是回答：正確
1. A
2. B
3. C
4.
D先賣信譽，后賣產品不滿意就退貨顧客第一科技以人為本
7.海爾的質量管理形成體系是在回答：正確
1. A
2. B
3. C
4.
D1992年至今1984-1988年1988-1990年1990-1992年
8.海爾企業文化的三個層面中，處于核心的層面的是回答：正確
1. A
2. B
3. C
4.
D觀念層物質層制度層管理層
9.在海爾的一元化階段，他的戰略重點是回答：正確
1. A
2. B
3. C
4.
D質量管理服務到位名牌戰略開拓市場
10.SST的連接方式是通過()的方式來運作的?；卮穑赫_
1. A
2. B3B卡3C卡
3. C3E卡
4.
D3D卡
11.海爾在企業化流程改造過程中，最大的阻力來自于回答：正確
1. A政府部門
2. B集團首腦
3. C管理干部
4.
D普通員工
12.海爾集團2001年平均每天的產值相當于1984年全年產值的多少倍?
1. A20倍
2. B30倍
3. C40倍
4.
D50倍
13.根據海爾的經驗，企業一切創新活動的保障是回答：正確
1. A企業文化
2. B觀念更新
3. C品牌戰略
4.
D領導支持
14.海爾在2000年的家電行業排名第幾?回答：正確
1. A第四名
2. B第三名
3. C第二名
4.
D第一名
15.海爾的出口觀是回答：正確
1. A掌握市場主動權
2. B先難后易回答：正確
3. C
4.
D有缺陷的產品就是廢品先賣信譽，再賣產品
第二篇：海爾商業模式
時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓講座網作者：移動商學院
2010年，是實施“十一五”規劃的最后一年，也是應對國際金融危機的關鍵之年。今年經濟社會發展的主要預期指標是全市生產總值增長11%。而要順利實現這一目標，必須把轉變發展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉變觀念，調整思路，力求在優化需求結構、促進產業升級上實現更大突破，在加快自主創新、建設生態文明上取得實質性進展。從今天起，本報推出“加快轉變發展方式”專欄，圍繞建設藍色經濟區和高端產業聚集區、構建富有競爭力的現代產業體系、推進改革開放和自主創新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰略、大力發展低碳經濟、改善民生質量等方面展開系列報道，敬請讀者關注。
我自己希望能打造一個模式，讓創新的基因融入到每一個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人都在為客戶創造價值的同時實現自身的價值。——海爾集團首席執行官 張瑞敏
從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業今年也將如法炮制，將自己的主導電子產品引入海爾龐大的市場渠道。 依靠自己成熟的商業模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾?海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加? 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創立并且日益成熟的商業模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業商業模式與崛起的中國跨國企業商業模式，在全球商業舞臺上的成功對話。 從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業模式，一個能帶領中國企業走向世界的商業模式，一個讓中國企業能夠“基業常青”的商業模式。 在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的商業模式。 在這個意義上，海爾創新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業和世界名牌，而且是一個可持續發展、決定企業未來命運的商業模式，而這個新商業模式的誕生，意味著海爾發展方式的全面轉型。借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創新，是對傳統管理的顛覆。 怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產品時代”。 只有成功的商業模式，才能突破產品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業命題的內涵。 追尋海爾20余年的商業軌跡，我們總能夠輕易發現模式創新的顯著烙印。 而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業素質，是那些堪稱輝煌的業績。
2009年，在海爾的業務成長表中，有一組意味深長的數字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。 “人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量?海爾又是怎樣實現“人單合一”的? 當我們與當下企業普遍的生存狀態遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創造用戶需求;一個規模越來越大的跨國企業，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創新”這一價值目標?“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。 “人單合一”的內涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業哲學中，企業員工永遠是企業最有價值的資產。而且這些人(員工)首先必須是有第一競爭力的——企業為每個員工打造能夠發揮價值創造主動性的平臺機制;其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創造。 如何讓員工發揮出創造客戶價值的主動性?海爾通過對組織的創新和改變來實現。在一般企業里，組織結構是“正三角形”的：企業領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工;而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客;管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發號施令者變為資源提供者。 這種“倒三角形”組織的內涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創造了多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO提供平臺——在這個商業模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。 這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度! 這種“倒三角形”組織結構的形態，就是由“直線職能式管理”變為“矩陣式管理”：原先的職能部門被重新解構，研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織;這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。 也就是說，以組織變革為基礎，海爾創立了“自主經營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創造了多少價值，來自創造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。 張瑞敏將這些“自主經營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯，最終會形成一個珍珠項鏈;這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業帝國，讓這個龐大的商業帝國成為一個可持續發展的經營體。
在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創新產品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經營體。在這個意義上，這一款產品的出現，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經營體的直接市場創造。 日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產品創新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業早已進入對這一產品的研發階段，而以最快速度推出產品、創造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經營體”。 “人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統企業管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業模式的最終價值追求是“雙贏”。 “人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結果。 海爾龐大的商業體系，或者看似復雜的商業模式，其實只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張?企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。 這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環”：為客戶創造了價值，才能體現自身的價值，自身更大價值的體現，來自為用戶創造更大的價值。 這種表述很容易理解，但真正實現“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。 一般的企業都有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，而在海爾的商業模式轉型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。 海爾的“損益表”與一般企業的“損益表”有著本質的不同。 一般企業的損益表就是展示一個企業總體收入、成本和利潤的關系;而海爾的損益表則是全新的“創造”，它的創新性貢獻在于及時發現、隨時調整人單合一狀態下，每一個 “自主經營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入;用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經營者眼中的“損”。出現“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。 如何關閉?海爾依靠的是創新，通過創新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發，去更多地創造自主經營體，從流程創新、機制創新、平臺創新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發現各流程 (包括產品開發、市場營銷、供應鏈)等各環節“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創新讓員工實現“贏”。把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。 當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經營體、每個員工創造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。 第一張表清楚地表明了創造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經營體自我經營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創造的流程保障體系。 這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創造和完成客戶需求，為客戶創造價值，然后獲得自我價值。 而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意;同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現整合，所有的部門都能在一個目標下協同運作而不是推諉;倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰自我、完成目標。
2009年，海爾冰箱農村自主經營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農村經營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農村市場的戰略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產品方案，這個農村經營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調研，發現農村用戶最關注的是產品能否節能。為此，企劃部和開發部立即將研發出的節能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節能冰箱，從而也實現了“端到端”。而如何讓這一龐大的產品群在第一時間到達用戶?供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環節也按照自主經營體的要求，迅速協調資源，真正實現了“同一目標”。而由于創造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優秀，經營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。在沒有組建倒三角組織結構的自主經營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農村市場的計劃?”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果。 ”現在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么? ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經營體客戶目標的迅速完成。 為什么是“人單合一雙贏”模式互聯網時代海爾的根本性轉折 “人單合一雙贏”模式創立和轉型，伴隨著海爾企業的全面轉型?；蛘哒f，海爾企業的全面轉型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內涵。 正是這兩個轉型，構成了海爾發展方式的根本性轉折。 而這兩個轉型，都來自張瑞敏對互聯網時代的敏銳認知：互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業購買的不再是產品，而是服務，所以企業必須從“賣產品”向“賣服務”轉型，企業必須完成由制造到服務的革命;企業轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉”：傳統經濟轉型為互聯網經濟，制造企業轉型為服務型企業，員工轉型為自主經營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯網，他經常套用一句詩來描述這個神奇的互聯網時代：好風憑借力，送我上青云。 而這正是海爾全面轉型戰略思維的出發點。 在張瑞敏的企業轉型戰略架構中，有兩個必須實現的戰略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供;另一個是充分條件——零距離下的虛實網結合。 要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產品一定是有真正訂單的產品，而不是生產出來放在倉庫里等用戶選擇的產品;第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現即需即供，是一個十分難以做到的商業課題。海爾
的破解方案是：實現模塊化生產，由一個模塊可以按照用戶需求生產出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產線實現模塊化后，日產提高了數倍，而且生產線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。 目前，海爾的庫存周轉天數5天，同行業平均是20多天，中國的企業平均周轉天數為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業則是50多天。這說明，海爾已經在相當程度上實現了零庫存下的即需即供。 要實現零距離下的虛實網結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(互聯網)為海爾商業模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務;第二個目標則是必須有實網的支撐，實網就是營銷網、物流網、服務網，用戶需要的產品和服務要在第一時間配送到位。 而強大的網絡支撐，正是海爾有別于其他企業的最大優勢之一：如今，海爾的營銷網已經到達全國7.3萬個鄉村，有2.4萬個鄉鎮網點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。
2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網絡后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。 在這里，營銷網、物流網、服務網“三網一體”，加上互聯網，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。 正是逐步實現了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網結合”，海爾“人單合一雙贏商業模式”才真正具備了生命力。這個商業模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內部則很容易復制——海爾可以在企業內部無限放大這一模式，讓企業所有的員工都能以自主經營體的形態，以“人單合一”的機制實現“雙贏”的目標。 2009年，是海爾長達數年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經開始用一種全新的發展方式去勾畫未來的前景。 業界人士在評論海爾商業模式創新時指出，迄今為止，中國企業還沒有一種成熟的商業模式，我們曾經追隨西方商業哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創造。 因此，海爾全新的商業模式，全新的發展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業。
第三篇：海爾模式-
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海爾模式-營造奮發向上的企業文化
海爾的主要業績
1.企業文化的含義 【自檢】
在學習海爾特色的企業文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業文化?
這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規范。
【案例】
在培養人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業文化的人。這個標準就是松下企業文化的一個方面。
豐田在全世界汽車行業位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：
不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我幫助的嗎?”
這就是企業文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。
2.海爾的企業文化
在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業文化：海爾的企業文化
(1)企業精神：追求卓越、敬業報國。
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(2)工作作風：迅速反應、馬上行動。
(3)集團模式：聯合艦隊式，實現1+1>2的效能。 (4)管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來。
(5)市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”。 (6)內部管理模式：OEC管理、市場鏈。
(7)質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發、生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標準;
②市場目標下不斷的質量改進; ③最新技術和先進標準; ④OEC管理法; ⑤用戶的期望與要求。 (8)海爾國際星級服務新標準：
①不斷向用戶提供預料之外的滿足。 ②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。
(9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。 (10)人人是人才。
【自檢】
你的企業有明確的企業文化表述嗎?如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優缺點是什么。
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____________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業文化。
企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏
海爾的發展是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現在一年的產值是600億，每一天的產值是1.6億多人民幣。也就是它今天一天的產值是當年(1984年)一年產值的40倍!這個數據是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。關于海爾的業績見下表：
表1-1海爾的業績表(一)
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表1-2 海爾的業績表(二)
(時間：2000年)
表1-3海爾的業績表(三)
無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經濟發展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現出什么樣的規律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。
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海爾昨天解決的問題，可能是很多企業今天所面臨的問題;海爾今天正在做的事情，可能是很多企業明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業文化;
②海爾嚴格的基礎管理，即OEC管理模式; ③海爾成功的品牌戰略;
④海爾獨創的人力資源開發與管理模式; ⑤海爾的組織構架。
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第四篇：海爾物流模式初探
三個JIT同步流程
什么是三個JIT同步流程JIT(just in time)就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT?海爾的三個JIT包括以下三個內容：
1. JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。
2. JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。
3. JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。
海爾怎么做JIT采購
1. 全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。
2. 招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降5%。每年下降100億的5%，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。
3. 網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規?；?，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。 海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來
拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。 海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。
第五篇：海爾管理模式
建行實習心得體會
轉眼之間，為期一個月的實習時間已經結束了。首先在此感謝學校以及所在銀行給我提供了這樣好的一個鍛煉機會，讓我走出校園，踏入社會第一步，融入一個全新的集體有了一次難得的體驗，收獲了一份難得的經歷。這個階段是我從學生步入職場的重要的過渡，對我來說有很大幫助，為我將來走上工作崗位打下堅實的基礎。
中國建設銀行股份有限公司是一家在中國處于領先地位的股份制商業銀行，為客戶提供全面優質的商業銀行產品與服務。這個暑假，我有幸能在建設銀行潤城苑支行實習，實習期間，我把自己在學校里學習的知識很好地與實際操作結合起來，對銀行業務有了更加深刻的認識和理解，奠定了我的專業基礎。
初到建行，帶著興奮卻又少許恐懼的心情去面對這樣一個新的環境，興奮自己終于可以通過實踐來更好的了解銀行業務，打好自己的專業基礎，恐懼的是害怕自己的專業知識不夠扎實，害怕在實習的過程中出現太多未知的困難與犯下不該犯的錯誤。理想與現實總是有差距，一個月的實習，讓我深深知道，一個實習生能夠真正接觸的任務并不多，因為銀行是一個高風險性質的單位，而且畢竟還在實習階段，所以我只能初步了解一些建行的業務，特別是一些比較基礎的業務，但是收獲還是蠻大的。
第一天實習任務主要是了解實習單位的基本情況和機構設置，還有人員配備等。行長安排我做大堂經理的工作。工作內容主要是：做好對客戶的分流工作，維護大廳秩序并解決一般客戶糾紛。指導客戶正確填寫各類業務流程單，向有需求的客戶介紹營銷建行各類中間業務產品，向客戶解答各類關于建行的金融業務產品的問題。
在大堂工作并不輕松，平時作為客戶到銀行辦理業務時，僅僅以為大堂只是站在門口說一聲“您好”然后幫客戶拿一張排號單請他們到座位上休息等待就可以了。其實，大堂所做的事情很多，因為他們是作為銀行的工作人員，第一個與客戶接觸的人，所以他們接待客戶的態度從一開始就反映出這個銀行對待客戶的基本態度。
大堂的負責范圍很廣，我需要幫不會用排號機的客戶拿號碼條;幫最近準備領這個月的社保工資的人們查詢工資到賬情況;輔助要開戶的客戶填寫開戶單;幫助要匯款的客戶填寫匯款單;幫助要申請網銀的顧客填寫電子銀行注冊表;在客戶不多時需要時時刻刻注意整理大堂桌面上的各種資料并適時補充;幫助客戶復印身份證;以及在力所能及的情況下，為客戶解答一些問題等等。建設銀行擁有龐大的客戶群，每天都有許多客戶到這里來辦理開戶、信用卡、網銀等基本業務。在行里各位哥哥姐姐的幫助下，我熟悉了大堂工作的業務，他們還傳授給我一些工作中的技巧。我很幸運的遇到了這樣一些認真負責的人們，他們讓我覺得大堂這份工作真的很重要。
大堂的工作很辛苦，由于不習慣正裝以及高跟鞋，腳上磨了好大幾個水泡，回家時簡單
的行走都有些困難，雖然精神和肉體都感到疲憊，但是身體上的勞累更勝一籌。也正因為這樣的辛苦，才讓自己真正體會到這樣一份工作的真實情況，收獲更大的價值。雖然如今銀行遍布于大街小巷，但許多人對于銀行里的一些基本事務的操作仍然十分陌生。如果沒有大堂對這些客戶進行輔助指導，不僅會耽誤客戶的大量時間，也會是銀行在許多基礎業務的運作中失去效率而陷入混亂。而作為大堂的工作人員，面對繁雜瑣碎的工作任務，就一定要以自己的責任心、耐心和細心來對待這份工作，才能給客戶帶去滿意的服務。
從大堂的工作中我明白，在社會上要善于與別人溝通。經過一段時間的工作讓我認識更多的人。如何與別人溝通好，這門技術是需要長期的練習。以前未進入社會工作，接觸人群大多是學生老師家長，與人溝通通常不需要太講究技巧。而身處社會則完全不一樣了。對待客戶是一門很深的學問。與同事的溝通也同等重要。人在社會中都會融入社會這個團體中，人與人之間合力去做事，使其做事的過程中更加融洽，更事半功倍。別人提出的意見，要聽取，耐心、虛心地接受。
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”在這不長的實習后，我不僅真正明白了它的意義，更深切體會到它的內涵。通過這次的實習，我發現自己在課本上學到的知識太有限，太淺薄。社會是我們大學生來說社會是不可缺少的另一課堂。我要學習的實在太多太多，不僅是專業技能，還有職業精神和社會經驗，這些都能成為我以后能很好的勝任工作的基礎，也是我能在激烈的競爭中脫穎而出最重的砝碼。