一份優質的報告，需要以總結性的語錄、合理的格式，進行工作與學習內容的記錄。想必你也正在為如何寫好報告而發愁吧？以下是小編精心整理的《人員培訓需求分析報告》，供大家閱讀，更多內容可以運用本站頂部的搜索功能。
第一篇：人員培訓需求分析報告
培訓需求分析
培訓需求分析之我見
摘要：企業越來越重視對員工的培訓, 但培訓的效果往往達不到預期目標。究其原因是很多企業在進行培訓時缺乏合理有效的需求分析。本文針對培訓需求產生的原因，將培訓需求分析聚焦于培訓需求分析的人員分析層面。本文旨在人員分析基本理論的基礎上，通過員工個人素質分析以及績效和人員分析的關系，闡述影響員工培訓需求分析的人員方面因素，這是決定培訓最終能否有效實施關鍵步驟。以期有助于培訓管理人員做出培訓是否可行的決策。
培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就無法保證良好的培訓效果。在越來越重視員工培訓的今天，大部分的企業的培訓效果都達不到預期目標，最重要的原因就在于缺少有效的培訓需求分析。
一、培訓需求產生的原因。
有效的培訓需求分析是建立在對培訓需求成因有效性的分析這一基礎之上的，對培訓需求形成的原因進行客觀的分析直接關系到培訓需求分析的針對性和實效性。培訓需求產生的原因大致可以分為以下三類：
第一，由于人員變化而產生的培訓需求。
無論員工原來從事何種工作，當他們進人一家新的企業或踏入新的工作領域時，為了盡快地進人工作狀態，實現較好的工作業績，培訓都是他們的首要選擇。
第二，由于工作崗位變化而產生的培訓需求。
企業處在不斷發展變化的環境之中，不同崗位的工作內容也會相應地發生變化，為了適應這種變化，培訓需求隨之產生。第二，由于績效變化而產生的培訓需求。
實現既定的或更優異的績效是企業所希望的，但部分員工因各種原因，在其現有狀況和應有的狀況之間會存在一定的差距，由此也產生了相關的培訓需求。
二、培訓需求分析之人員分析
通過對培訓需求產生的原因進行分析，我們可以確認培訓需求分析的信息來源主要有以下三方面：員工個人素質分析、員工工作績效分析、工作崗位分析。 一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析三個層面入手，我們不難發現，培訓需求分析的主要內容都與培訓需求分析的人員分析層面有關。
企業的培訓工作是針對具體的員工和具體的崗位進行的，所以，人員分析是整個培訓需求分析的核心，對培訓效果起著決定性的作用。培訓需求分析的人員分析層面主要從以下兩個方面進行：一是員工個人素質分析;二是員工的工作績效差距分析。
(一)員工個人素質分析。
員工的個人素質是指員工的知識、技能、能力和態度。其中基本
技能是人員分析的基本分析因素。認知能力與所有工作的成功都有相關性，隨著工作變得越來越復雜，它對工作的成功就顯得越來越重要。此外，認知能力還會影響工作績效和學習培訓項目的能力。如果受訓者達不到執行工作必備的認知能力水平，自然無法完成目標績效。自我效能是員工對自己能夠勝任一項工作或學習一項培訓內容的一種自信，它與培訓項目的績效水平成正相關，因此了解怎樣幫助員工提高自我效能，也是人員分析的內容。
學習動機和培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關，因此管理者應致力于激發員工的學習動機，調動他們的培訓積極性。幾項最新研究指出，讓員工自己選擇參加什么樣的培訓項目并尊重他們的選擇有利于實現學習動機的最大化。
針對員工的知識、技能、職業素質、工作態度等方面進行分析，可將不同層次的員工劃分為四個區域：
第一區域員工：德才兼備，各方面都過硬，已是或將是企業的核心員工或業務骨干。這類員工是企業重點培養的對象和培訓工作的重點。培訓部門的職責就是督促這些員工規劃自己的職業發展，并安排一些提升培訓，不斷引導，使其從操作層向執行層、管理層發展。第二區域員工：知識和技能過硬，但工作態度不好，職業素質不高。針對這類員工的培訓要解決的是其工作態度和職業素養問題。培訓部門可以安排其參加企業文化培訓、團隊協作精神訓練、職業素養提升培訓等，并加大績效考核的力度。
第三區域員工：知識和技能不符合崗位要求，工作態度也不好。一般來說，企業很難容忍這類員工繼續在工作崗位上干下去。人力資源部可以與其進行個別談話，了解其想法;向其直屬領導了解實情，要求這類員工在有限的時間內適應崗位的要求，否則予以轉崗或辭退。企業可以安排這類員工接受各項培訓，當然，這會花費很大的人力、物力和財力。
第四區域員工：“次品”式員工。知識和技能不符合崗位要求，但工作態度好。這類員工在企業不少見，是企業培訓工作的重點。培訓部門需要安排這些員工參加專業知識培訓和技術操作訓練，使其盡快達到崗位的硬件要求，以更好地為企業服務。
(二)員工的工作績效差距分析。
培訓的一個主要壓力點是員工工作績效較差或達不到標準要求的績效水平。由此可見，要準確的識別人員是否有必要培訓，以及哪些人員需要培訓，對其進行績效分析是相當必要的。即如果要真正地執行人員分析，很有必要產生績效指標的衡量標準。這些標準還可以用于確定這一工作崗位上人員的能力。
在人員分析的過程中，既要弄清工作績效不令人滿意的原因是緣于知識、技術、能力的欠缺(與培訓有關的事宜)還是屬于個人動機或工作設計方面的問題，以此確定是否有必要進行培訓、誰需要接受培訓以及培訓的材料、形式和內容等，又要明確哪些員工需要培訓，同時讓受訓員工作好接受培訓的準備。
員工績效分析是通過分析員工目前實際的工作績效與預期的工作績效來判斷是否有進行培訓的必要以及確切的需要哪些培訓。具體說來，就是要通過分析實際績效與預期績效的差距，發現員工實際掌握的知識、技能和態度與實現組織期望目標所需要的知識、技能和態度之間的差距，并通過分析這一系列影響員工績效的因素，找出存在差距的原因。這樣才能確定通過什么辦法去消除它。因為并不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。若績效差距屬于環境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術或態度不足，培訓才是必要的。所以在分析過程中主要全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。實施步驟：①確定存在績效問題的員工;②設計績效問題原因分析表;③依據分析表的思路，對員工進行面談，確認原因。
績效評估結果是人員分析的重要參考依據，因此，人員分析需要分析影響員工工作績效和學習效果的各方面因素，包括工作輸入，工作輸出，工作反饋等。
三、研發技術人員的培訓需求分析。
研發制造企業的研發人員培訓需求分析有時是很困難的，如果單單讓技術主管進行工作分析，然后羅列出勝任本職工作的技能和理論
知識，進而開發內訓課程，往往會忽視受訓者的內在問題：知識掌握情況、關注度、技能需求的迫切程度，并且受訓者也是存在很大差異的。如果僅讓受訓者提出自己的需求，又會因為受訓者的經驗和知識的局限，使其對自己的需求分析不到位，有的員工甚至會不知道在未來的工作中要學習哪些技能，尤其是初到技術崗位的新員工，這是一個普遍存在的問題。
針對這種問題，筆者在公司針對研發人員嘗試了一種座談式培訓需求分析的方法，并且取得了不錯的效果。
參加人員：技術部門的主管、技術總監、技術部門的員工、人力資源部培訓負責人。
在討論前，讓技術部門主管明確此次討論的主題，并告訴他需要他講述自己的職業生涯路徑(技術人員的職業生涯案例);讓受訓人員事先填寫自己的培訓需求，并盡一切可能挖掘這種需求;培訓負責人負責會議調度，需求挖掘，以及需求分析確認，培訓課程主題的擬訂，最后形成培訓課程。
培訓需求分析的幾個關鍵點：
1.由技術主管講述自己的職業路徑，并分享其成功經驗，比如怎么從技術人員到初級工程師的，簡要分享一下成功經驗;剛做技術的時候有沒有哪些困惑;覺得技術人員的成長會有些階段性的特點嗎?可以事先準備一個問題提綱，也可讓受訓者發問，這本身就是一個“培訓”，以幫助技術部門員工清晰的了解個人在未來的工作中需要的知識、技能。同時技術主管要明確指出技術部門員工的績效差距，找出差距原因。
2.在受訓人員提出自己的需求的時候，培訓負責人需要同雙方協商，這可以作為一個培訓課程來做嗎?企業目前誰有這個能力來講授，什么培訓方式比較好，有哪些評估方法等問題一一確認，形成培訓報告。
3.確定培訓課程的先后順序。這個也比較重要，哪些課程應該緊前，哪些課程靠后。還有那些課程需要持續改進，不斷積累，定期培訓。
4.有些問題是企業當前無法解決的技術問題，并且從外部也難
以獲得，所以技術部門可以成立研究小組，定期進行相關課題的討論與研究，這本身就是一種提高的途徑。
通過這樣的培訓需求分析討論會議，使培訓過程中的培訓需求分析、課程、教師人選、培訓方式、評估方法等各項工作都已清晰明了，確保了各培訓項目的針對性和有效性。
四、結束語。
企業要使培訓有效果、有針對性，做好企業的培訓需求分析是關鍵。確定培訓需求是培訓管理工作的重點和難點所在。其中的人員分析與員工的工作崗位和工作績效密切相關，因此是關乎培訓是否有效地進行以及能否提高員工績效的關鍵環節。培訓管理人員應該在充分認識培訓需求分析重要性的基礎上，遵循相關程序對關鍵影響因素進行一一分析，從而得出最佳方案，真實有效地反映員工的培訓需求。
參考文獻：
(1)安鴻章主編，《企業人力管理師教程》，中國勞動社會保障出版社， 2007年。
(2)楊杰，《組織培訓》，北京，中國紡織出版社，2003年。
(3)趙曙明，《人力資源管理》，北京，機械工業出版社，2005年。
(4)安鴻章，《企業人力資源管理人員》，北京，中國勞動社會保障廳出版社，2004年。
第二篇：培訓需求分析
目錄[顯示]
[]
培訓需求分析概論
培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。
培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。
[]
培訓需求分析的作用
1、有助于了解受訓員工現有的全面信息。
2、有助于了解員工的知識、技能等需求。
3、有助于了解員工對培訓的態度。
4、可以獲得管理者的支持。
5、有助于估算培訓成本。
6、有利于避免浪費。
7、有助于使培訓做到合理化。
8、能夠提供測量培訓效果的依據。
[]
培訓需求分析的應用
如何進行培訓的需求分析，一般應從以下幾個方面入手：
1、組織分析。
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那么培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
(3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：·系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
·文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
·資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。
2、工作分析
工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
·工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
·工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：
·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
·程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
系統流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，并配合簡單的文字，說明系統背后的基本原理。
系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎。
程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢修分析-主要是探討如何檢修并排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。
·知識性工作分析。知識性工作屬于內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
3、工作者分析。
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。烽火獵聘需求分析中包括下列數項：
(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓的記錄、離(調)職訪談記錄等。
(2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。
(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。
(4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
對于以上幾個方面的分析，一般可采用以下一種培訓需求的分析方法：
(1)業務分析(business analysis)
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
(2)組織分析(organization analysis)
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
(3)工作分析(job analysis)
培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。
(4)調查分析(survey)
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。
(5)績效考評(performance appraisal)
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
(6)評價中心(assessment center)
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以測知員工培訓需求的重點。
對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
[編輯本段]
培訓需求分析的實施程序
[1]
(一)做好培訓前期的準備工作
1.建立員工背景檔案
2.同各部門人員保持密切聯系
3.向主管領導反映情況
4.準備培訓需求調查
(二)制定培訓需求調查計劃
培訓需求調查計劃應包括以下幾項內容：
1.培訓需求調查工作的行動計劃
2.確定培訓需求調查工作的目標
3.選擇適合的培訓需求調查方法
4.確定培訓需求調查的內容
(三)實施培訓需求調查工作
制定了培訓需求調查計劃以后，就要按計劃規定的行動一次開展工作。實施培訓需求調查主要包括以下步驟：
1.提出培訓需求動議或愿望
2.調查、申報、匯總需求動議
3.分析培訓需求
分析培訓需求需要關注一下問題：
(1)受訓員工的現狀。
(2)受訓員工存在的問題。
(3)受訓員工的期望和真實想法。
4.匯總培訓需求意見，確認培訓需求
(四)分析與輸出培訓需求結果
1.對培訓需求調查信息進行歸類、整理
2.對培訓需求進行分析、總結
3.撰寫培訓需求分析報告
[編輯本段]
培訓需求分析模型
(一)循環評估模型
循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。
(二)全面性任務分析模型
全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。
任務分析師一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：
1.計劃階段2.研究階段3.任務和技能目錄階段4.任務或技能分析階段5.規劃設計階段6.執行新的或修正的培訓規劃階段。
(三)績效差異分析模型
策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法?？冃Р罹喾治龇椒ǖ沫h節如下：
1.發現問題階段。2.預先分析階段。3.需求分析階段。
(四)前瞻性培訓需求分析模型
在很多情況下，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境的變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會長生。
[編輯本段]
培訓需求分析的基本分析框架
培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：
第一步，找出部門或個人績效差距。
培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距;新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效
差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。
第二步，尋找分析差距產生的原因。
發現了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬于環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。
第三步，確定解決方案，產生培訓需求。
找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時采用培訓方法，有時采用非培訓方法，有時也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。
培訓的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準確性和有效性。進行培訓需求分析，除了以上對培訓需求的形成原因的客觀分析外，還要著重從培訓需求的不同層面、不同方面、不同時期來進行培訓需求分析。
我們在培訓管理工作中常用到的方法有以下六種：
1、績效分析法
2、問卷調查法
3、面談法
4、組織要因分析法
5、崗位工作要因分析法
6、關鍵事件法
績效分析法是通過績效考評結果分析尋找部門、個人績效不良的原因，分析原因，解決問題，直至找出部門和個人培訓需求;而問卷調查和面談法相對比較容易;組織要因分析法是根椐組織的戰略、組織經營計劃，找出組織高層、中層、基礎為完成目標或計劃所存在的差距及管理過程所發生的問題，找出培訓需求;
崗位工作要因分析法是根據崗位職責、崗位任職資格所要求崗位員工需達到的知識、技能、能力要求，對照崗位員工所存在的不足和差異，找出培訓需求;
關鍵事件法是指企業在經營生產過程中所發生的重大、關鍵的不良事故，為解決這些重大問題，達成標準化作業所產生的一系列突發性培訓課題需求。
第三篇：培訓需求分析
培訓需求分析的途徑
戰略分析：培訓需求分析必須首先滿足于公司戰略實現的需要，公司的高層管理人員從公司的戰略目標和戰略計劃出發進行分析。同時，制定在下一年度經營計劃時，也需考察人員的培訓開發需求，作為制定下年度培訓計劃的依據。
主要目標分析：根據公司任務安排和目標要求，分解任務和目標要求，分析預測需要進行的相關培訓準備工作。
職務分析：職位說明書作為職務分析的結果體現，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。根據職位說明書中對工作職責、任職條件等內容的說明規定了對該職位員工的最基本要求，從而可以大致確定培訓的需求和目標。業績分析：通過實施公司的績效管理體系，可正確的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制定培訓計劃和崗位技能訓練提供依據。
現存問題分析：如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位的要求，可通過分析，進行相關培訓。職業發展前瞻性培訓需求分析：從公司發展和員工的工作變動、職位的晉升及工作內容的變化角度來分析，同時也為建立公司的人才培養梯隊，必然引發對相關的員工進行相應的培訓。
培訓需求分析的內容
（一）培訓需求的層次分析
戰略層次分析。（對未來的分析，考慮改變組織優先權的因素。）組織層次分析。（找出企業存在問題并確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。）
員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據員工業績、技能測試和個人需求調查問卷。）
（二）培訓需求的對象分析
新員工培訓需求分析：對企業文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。
在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。
（三）培訓需求的階段分析
目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）
未來培訓需求分析。（未來發展的需要。）
能力要求。
第四篇：培訓需求分析
一、培訓需求調查與分析：
1.為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在確定培訓內容前，人力資源部對在職人員進行培訓需求調查;
2.調查方式為：訪談法和問卷調查法。訪談的對象主要集中在部門經理級以上人員;問卷調查法：全體后勤人員全部發放，收集后將培訓需求進行分析、整理、上報;
A.參加公開課程或是自學教材，主要以業務技能、管理技巧類為主;
B.培訓內容：提升管理類、各崗位專業類、人力資源管理、商務禮儀、市場營銷、心理學、財務管理、法律; 通過調查，了解到在職人員對學習的內容偏向于哪方面，人力資源部門本著“干什么學什么，缺什么補什么”的原則，為大家補充、收集相關的培訓材料，真正做到有針對性的培訓。
二、培訓目的
1.滿足現實工作需要;
2.支持員工未來符合組織需要的發展
三、培訓時間：
1.每周
二、四早晨1個小時左右由人力資源部負責協調培訓內容及培訓講師，全體后勤人員需明確自己對培訓所具有的基本責任;
2.
一、
三、五則由部門主管對專業知識、公司政策變動等進行培訓，培訓的時間在1小時內;
三、測評方式
1、標準化測試：指通過一系列手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量個體心理因素水平和個體心理差異差異的一種科學測量方法。
2、行為事件訪談：也稱標準化面試，是相對于傳統的經驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。
3、無領導小組討論：無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(5—7人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。
四、培訓方式
1.內部高層領導培訓：目的是充分利用公司現有的資源通過培訓與工作相結合，講授工作中的實際疑難問題并給予解答、傳授心得，進一步提高員工的工作能力，改變工作態度，要求培訓在工作過程中進行。由人力資源部協調組織各高層管理人員為后勤人員培訓，內容涉及到：市場營銷、品牌推廣、財務管理、職業規劃、人力資源管理、壓力與情緒管理、價格談判技巧、產品類型的定義等(具體培訓的內容與各高層溝通后制定培訓計劃)。
2.外部培訓師培訓：由公司指定的培訓講師通過培訓后發現的問題，以及需要為后勤人員培訓的事項與人力部總監溝通確定后作為培訓的教材。
3.外聘培訓師：根據公司人員的培訓需求，確定培訓的課程，結合預算可請外界培訓講師培訓;
4.光碟培訓：在公司管理人員培訓的同時可穿插進光碟培訓，避免培訓形式單調，人員容易對培訓疲憊心理;(公共課程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、職業經理人常犯的11種錯誤、細節決定成敗等內容)
5.部門內部培訓：各部門主管均負有培訓下屬的職責，通過日常工作對員工進行有計劃的培訓，使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。部門主管是否對下屬進行培訓該納入日?？己?
6.企業外部培訓：根據企業發展戰略，考慮將中層以上的核心管理人員送出去，由公司出資參加培訓;
7.員工自學：按照自己的需求選擇合適的書籍或光碟;
五、培訓對象
1.基層員工：針對技能、知識的培訓，目的：提高技術水平，進而提高合格率，降低損耗成本。
2.其他有培訓需要的人員：根據員工提出的培訓要求與人力資源總監商量而定。
六、培訓的實施與評估：
1.具體的培訓計劃由培訓負責人提報人力資源部總監審核，確定后按照計劃實施培訓。培訓計劃主要包括：培訓課件、培訓對象、培訓日期、培訓課時、培訓場地、授課方法;
2.培訓評估通過訪談與問卷調查的形式進行收集、整理、匯總。在日常工作中能否體現出的培訓的效果;
七、培訓中存在的問題：
1.主管領導要高度重視培訓帶來的巨大收益;
2.培訓需要落實到各中心、部門主管，肩負起培訓的責任，不單靠人力資源部門組織，比較被動;
3.企業內部沒有形成學習的氛圍，需要加強宣傳學習的重要性、保證受訓人員滿足公司的要求、鼓勵員工根據自身需要申報各類專業職稱，對取得職稱的員工給予相應的獎勵;
4.邀請專家來公司授課，費用較大，不在預算范圍內;
5.日常工作中如有培訓的機會，部門主管可安排人員參加外部的培訓，費用權限在500元以內，不再簽訂培訓協議，使得員工能更積極參加外部單位組織的各種交流會、培訓講座等，不斷更新自身的知識及觀念。
八、培訓預算
培訓是一種投資，也是對員工的福利，按照集團公司月度總工資的3%劃撥為培訓經費，具體由人力資源部門總監與各中心、部門主管商定培訓教材后決定開銷。
第五篇：培訓需求分析報告
一、培訓需求分析實施背景
2014年3月，人力資源部對企業中層管理人員進行了培訓需求調查，了解到企業現任的中層管理人員大部分任職時間較短，并且多是從基層管理人員各部門的業務骨干中提拔上來的。
通過需求調查分析，我們把管理技能的提升列為他們需要培訓的重點內容之一。
二、調查對象
調查對象：企業中層管理人員，各職能部門主要負責人(共計10人)
三、調查方式及主要內容
1、調查方式：訪談法、問卷調查法。
(1)訪談法
人力資源部經理作為培訓需求分析主要負責人，先同企業各職能部門主要負責人共計10人分別進行了面談，之后，同企業部分高層分別就這10人的工作表現進行了溝通。
(2)問卷調查法
問卷調查共發出10份，回收有效問卷8份。
2、調查主要內容及其分析
(3)如何制定工作計劃
從訪談調查獲得信息看，大多數管理人員是以月或者季度作為制定計劃的時
間單位，很少有制定長期規劃的，在具體制定計劃的過程中，管理人員存在諸多不足。
(4)有效授權和激勵
有效授權和激勵是管理者的重要管理技能之一。從培訓需求調查結果來看，管理人員都希望得到這方面的培訓。
(5)高效團隊的建設
在帶領及組建一支高效的團隊方面，60%的中層管理人員表示缺乏相應的技巧。
(6)員工培訓
調查涉及的所有管理人員都有對員工進行培訓的任務，管理人員隊這方面有點缺乏，因此可以看出大部分管理人員需要接受培訓技巧方面的培訓。
四、培訓建議
1.合理安排培訓課程
2.掌握好培訓時間
3.規范培訓系統與內容