第一篇：mba工商管理800案例
管理學案例練習(2012MBA)
作業：以下七個案例中任選三個
完成時間：2012年11月18日之前打印好上交
[案例1]
趙萍原在某省級機關工作，是名牌大學畢業的研究生，能力突出，工作卓有成效，順利地晉升為一名副處級干部。由于年輕有為，頗受領導和同事們稱贊。最近在處級干部公開選拔中，趙萍又在眾多的競爭者中脫穎而出，調任為Z市某局局長。
上任伊始，她便輕車簡從，深入基層了解情況，并且親力親為。在本局工作安排上，她力排眾議，對工作方法和工作流程中的很多積弊進行大刀闊斧的改革。她覺得，自己是“空降”到本局任職的，而且又是女領導，所以必須盡快做出成績，才能讓大家心服口服。
但是，趙萍漸漸感覺到工作的開展并不如她想象般順利，一些問題的出現是她始料未及的。例如，她向下屬要一些資料，下屬總是磨磨蹭蹭，拖很長時間才報送，而且不解釋工作拖拉的原因;一位臨近退休的科長上班時間炒股被她發現，她當場進行了批評，但該科長并不服氣，事后還私下對同事宣泄自己的不滿;在一次會議上，一名在本局千作多年的副局長因工作部署意見不統—又公開與她對抗，讓她感到非常難堪。更為可氣的是，有一位下屬提供給她的資料竟然有多處數據錯誤，讓她在向上級主管領導匯報了作時出了丑„„不順心的事一件又—件，接踵而至，讓地感覺既沮喪又無可奈何。
通過仔細觀察，趙萍發現，局里其他工作人員之間，包括下屬和幾位副局長之間，關系也是比較融洽的，大家都各安其職，各負其責，相安無事，只是她這個局長處處像個局外人。面對下屬和同事們的“欺生”，趙萍感覺工作局面完全超出了自己的掌控，原本自信滿滿的她突然變得不知所措。
[問題]
1.結合工作實際，請你談淡是什么原因造成了趙萍所面臨的困境。
2.你認為履新的年輕干部應該如何開創工作新局面?
[案例2]
一位剛上任的M廳副廳長，想改變本單位的面貌，著手進行職能調整和改革。經過一段時期的調查研究后，他提出了一個工作方案。方案決定把A處的職能全部移交到B處，再從A處抽調精干人員組成新處室，承擔適應改革發展的新職能。該方案出來后，廳里意見不統一，部分廳領導有看法，同時也引起A處、B處兩處室的不同反應：B處認為處里本身任務就重，人員不夠，現在又增加職能，任務更重;A處則人心不穩，何去何從不得而知。加上新處室的新職能與F廳的職能相近，因此，引起F廳的不滿。F廳的廳長專門就此事找到M廳廳長，讓M廳廳長有些為難。
某日，這位剛上任的M廳副廳長隨本省副省長去調研，副省長發現該副廳長悶悶不樂，問其何故。該副廳長把到M廳后進行職能調整改革一事向副省長作了匯報。副省長聽了匯報后，向F廳的廳長打電話，讓他支持M廳的改革工作。F廳廳長又就此情況與M廳廳長溝通，M廳廳長隨即找來這位剛上任不久的副廳長，讓他暫時停止方案，該副廳長陷入了迷茫„„
[問題]
1.對該副廳長的行為進行簡要的評價。
2.假如你是該副廳長，你如何破解這個局面?
[案例3]
某大學管理學教授在教授古典管理理論時，竭力推崇科學管理的創始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴密的科學知識代替老的單憑經驗或個人知識行事”的觀點，并且宣傳法約爾的14條管理原則。
后來，在介紹經驗主義學派的理論時，這位教授又強調企業管理學要從實際經驗出發，而不應該從一般原則出發來進行管理和研究。他還說，E.戴爾(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對有任何關于組織和管理的“普遍原則”。
在介紹權變理論學派的觀點時，這位教授又鼓吹在企業管理中要根據企業所處的內外條 件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。
不少學生卻認為這位教授的講課前后矛盾，胸無定見，要求教授予以解答。教授卻笑而 不答，反倒要求學生自己去思考，得出自己的結論。
問題：
1、你是否認為教授的上述觀點是前后矛盾?為什么?
2、在企業管理中，有無可能將管理原理原則與實踐正確結合起來?
3、管理學究竟是一門科學，還是一門藝術?
[案例4]
西部某省經濟和醫療衛生條件都比較落后。該省衛生部門領導一直設想在該省大力推廣中醫，培養中西醫結合的醫師，并讓全省所有醫生學會真氣運行法，免費向患者傳授，以此擴大基礎醫療覆蓋面，同時，減少群眾醫療開支。
該領導上任之后，對該省的醫療衛生事業采取了一系列改革措施：提高中醫床位補助標準，降低近百個中醫藥診療項目的價格，在疾病預防控制和婦幼保健機構成立中醫科，在衛生監督所成立中醫藥監督科，在綜合醫院等級驗收標準中加人中醫床位、中醫人員的指標，推動城市和農村居民住院吃中藥、拔火罐、針灸百分百報銷，西醫骨科醫生要學習中醫整骨術„„以此擴大中醫陣地，很多舉措被稱為全國首創，甚至是絕無僅有。
前不久，某網站上刊登了一則新聞，“某省省級9家醫院和各市州人民醫院、中醫院、藏醫院的領導及醫務人員均參加了真氣運行法骨干培訓”。相關信息顯示，此類的培訓已經辦了好幾期。
因為沒有親身的體會和實踐，我們無法妄自評論真氣運行法是否真的有奇效，但這則新聞在短短的一天內，在該網站的點擊率就達到了三四萬人次，引起了網友的強烈關注。在部分中醫和西醫看來，以此治病救人尚缺乏科學依據。該領導不遺余力地高調推廣中醫的做法，令一些人感到匪夷所思，甚至還被質疑為公權力濫用。
[問題]
1.你如何看待該領導的做法?
2.如果你是某一部門的主要領導，你將如何科學有效地推行工作創新舉措?
[案例5]
軟件工程博士王飛在西部某省委辦公廳綜合處工作已有3個年頭了。兩年前，他與另外兩名年輕同志被組織分別安排到縣區掛職鍛煉一年。那兩個人選擇了經濟水平相對發達的A縣與B市某區，而王飛卻選擇了Z巨省會城市400公里外的貧困縣——C縣。他說：“在中國，縣這一級太重要了，絕大多數人口在縣里，國家的政策、基層的問題，都是由縣一級上
傳下達的，我要去那里磨煉一下自己。”
剛到C縣的第一周，王飛就開始做實地考察，下鄉再下鄉，與鄉鎮干部、上百名群眾分別進行談話，了解縣情、鄉情、民情。經過三個月的艱苦調查，王飛認為C縣擁有大好的發展前景，并就此寫了一份詳細的可行性報告遞呈縣委領導班子?？墒?，縣里其他領導對王飛的改革思路并不是很感興趣，覺得一個年輕新秀，又是掛職的，做這些事情純粹是在搞“政績工程”，干不了多久就會拍屁股走人，到時候就會留下一個爛攤子。盡管如此，王飛這個掛職副縣長還是實施了一系列的“改革措施”：積極推行科技下鄉，發展生態農業，扶持民辦職業教育，推廣電子政務等。
一年后，一起下基層掛職鍛煉的一名同志回了原單位，另一名同志就地得到了提拔重用，只有王飛向辦公廳負責人事的趙副主任提出要求繼續留在縣里：他說：“縣里正處在改革的關鍵時期，我不能為了個人的得失，讓正在實施的工作突然中斷。”聽到這話，趙副主任非常不悅，幾乎用不容分辯的語氣對王飛說：“你的，心情可以理解，你的要求也有道理，但你{門綜合處本來就事多人少，你一走大家更忙。你是一名高學歷人才，是廳里重點培養的對象，自己應該知進退、明得失，回來也是工作需要嘛!”然而，王飛還是由著性子，留在C縣又工作了一年。這一年里，趙副主任和他通了幾次電話，要求其盡快結束在當地的工作返回省里。王飛雖然還想在下邊再干一年，使自己的工作善始善終，但也覺得不能繼續頂下去，只好回去。王飛離開后，C縣百姓紛紛議論：“王縣長還真是個好領導啊，在掛職的這兩年里，為我們縣費了不少心，做了不少實事，自己的收入只有在原來單位的1/3，可到頭來卻落得„„唉!”
[問題]
1.請對王飛掛職鍛煉前后的行為作簡要分析。
2.結合實踐，你認為應當如何培養高學歷的年輕干部。
[案例6]
助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后已經工作8年，于四年前應聘到一家大廠工程部工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子——廠技術部主管陳工程師之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在剛進廠時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長是一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做的。四年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑很受感動，工作更賣勁。
兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是。”去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要。來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但是，幾次想開口，都沒有勇氣講出來因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……
最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你
入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。深夜，黃大佑對面前一張報紙招聘出神。第二天，黃廠長辦公桌臺面上壓著一張小紙條：
黃廠長：
您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。
黃大佑于深夜——資料來源：黃雁芳、宋克勤主編：《管理學教程案例集》，上海財經大學出社
[問題]
1.根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?
2.根據公平理論，黃工的工資和倉庫管理人員的工資不相上下，是否合理?
3.根據有關激勵理論分析，為什么黃廠長最終沒有留住黃工?
[案例7]
王某是渝州國力家電公司的銷售經理，渝州國力家電公司是以專營家電為主，以房地產、運輸、服務、信息業為輔的綜合性經營公司。渝州國力家電公司同70余個廠家精誠合作，經營了3000多種型號的家電產品，已具備了相當實力。王經理作為公司的骨干，他為人勤奮，事事親力親為，每天工作10多個小時，就是周末及公眾假期都經營加班，從沒有什么怨言。在別人眼里，他是好上司、好雇員。在他心里，他總覺得每天都忙，可總是覺得一事無成。干這個工作已經3年了，許多宏圖大志、個人理想都還沒有付諸行動，心中時常感嘆：“沒有時間啊!”在2000年11月的公司例行會議上，老總對他說：“小王，下個月就是年末了，下個月的例行會議，我想請你好好報告一下我們來年的銷售計劃，你可以好好發揮表現一下，多說些你的想法和意見，好好把握這個機會喔!”
從會場出來，王經理很興奮。他心想，終于可以在公司的高級管理人員面前表現一下，這一次只許勝不許敗，必須趁這一個月的時間，好好準備。接下來的幾個星期，他雖然還是忙這忙那，可心中總是記著會議的事，心想這樣重要的事，必須要在絕對安靜的環境下才能構思和準備，遲一些再說吧。然而，“光陰似箭，日月如梭”，直到有一天，他才驚覺無法再拖——明天就是例行會議了。他心想：今天什么也不要處理，用一整天來準備應該是沒有問題的。但接下的情況卻是„„，
片段一：上午8：00，正當王經理摩拳擦掌，準備好好干一番的時候，電話來了，是老總打來的，要他立即代他去參加一個家電品牌與經銷商的見面會。能夠代表老總去出席會議是一件榮幸的事，怎能推遲，反正大不了損失一個上午，下午還有時間。
片段二：開完會，吃過午餐，回到辦公室，正要開始做報告，幾個精干的年輕人走過來，進來后一邊遞名片一邊說道：“王經理您好，請多指教。”接過名片一看，原來是廠家的業務經理，問明緣由，原來是來找他洽談進商場設點的問題。這可是關系到公司銷售的大事，更何況來者是名牌產品的業務經理，不好推脫，只能好好談一談，這一談已到下午5：00。片段三：5：00多了，可以開始今天要做的事了吧，王經理坐下來，構想著怎樣做個令同事們印象深刻的報告才好，開場白怎么說呢?就在此時，電話又響了，拿起電話，是朋友打來的，閑聊了幾句。再重新投入工作時，卻什么也想不到了。唉!太疲倦了，還是先回家吧，吃過飯或許會精神好一些。
片段四：下班時間總是堵車，回到家已快到7：00了。洗完澡吃過飯，正準備工作，剛巧電視轉播精彩的足球賽，王經理最喜歡足球了，豈可放過，雖有一點內疚，但還是坐下來安慰自己說：“看一會兒，松弛一下，做事會事半功倍吧!”球賽播映完畢，看一下時間已近11：00，王經理可有點焦急了，可越急，越是思維停頓，想不到任何東西，都怪自己貪看電視，現在什么靈感也沒有了，倒不如先睡覺，明天4：00起床再做吧。
片段五：凌晨4：00，鬧鐘準時響起，王經理習慣了賴床，在半醒半夢中掙扎了幾下，終于在5：00多起床了。洗漱過后，坐在書桌前.洋洋灑灑寫了幾頁紙.才發覺有些文件資料沒帶回家，后面的部分做不成，那只好到辦公室再做。早上又是一輪交通堵塞，來到辦公室已經8：00多，還有2小時，例會就要開始了。在一個多小時的匆匆忙忙之后，王經理終于完成了報告——一份他本來希望“一鳴驚人”的報告，結果怎樣，可想而知。
王經理不明白是否所有的管理者都和他一樣，每天開始都有著良好的打算，而回家時卻不免感到沮喪萬分。
[問題]
1、請談談造成王經理時間管理效率低下的主要原因。
2、要改變這種狀況，王經理該如何采取相應措施?
第二篇：MBA課程-創業管理案例作業(答案)
創業管理課外作業——尹小飛
創業管理課外作業
(西安理工大學EMBA教育中心2011級 尹小飛)
2012年5月
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創業管理課外作業——尹小飛
一、雪城交響樂團(SYRACUSE SYMPHONY ORCHESTRA)
錫拉丘茲交響樂團(簡稱SSO)在中央紐約州是一個全職性的演出劇團。就像其他非營利性藝術組織一樣，它同樣依賴于捐贈的收入而生存，并采取了多維度的融資方法。
主要通過與特定音樂會相關的事件和招待會構建人際關系。無論是作為感謝還是傳達邀請，關系都可以通過電話和個性化的手寫便條來建立。而且，給特定的員工分配一個捐贈者來協助完成捐款或者票務咨詢進一步地發展了這些關系。依賴人際關系的焦點是核心捐贈者。
直接匯入方式使用了很多年，覆蓋核心捐贈者、過渡捐贈者、還未恢復的捐贈者、流失的捐贈者和非捐贈者。每一年里個性化的信件都會循環五次。這些群體中進一步的細分群體也被用來增加信件的個性化。例如，參加了一個音樂會的人收到了系列音樂會捐款人的不同信件。
電話融資被轉包給營利性企業并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及過去從未捐過款的單程票購買者。在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。這些人之后會接到來自代表的電話，其強調他們剛才出席了一個非常出色的音樂會。SSO發現這種個性化的接觸方式產生了很好的回應：最高的反應率群體是非捐款人群體，平均捐款額為100美元。在電話融資之前，這個群體的平均捐款額僅為30多美元，這表明這個技術既可以獲得新的捐贈者，而且可以增加平均捐款額。
傳統媒體不直接用于融資的嘗試過程，而被用于門票銷售營銷中。廣播、電視和平面廣告是樂團做廣告的主要方式，結果就是帶來了更多的請求參加音樂會的觀眾。樂團也會使用虛擬方式。SSO的官員認為即使互聯網不能帶來很多的
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創業管理課外作業——尹小飛
捐款額，但是也是讓潛在的捐贈者和目前的捐贈者了解樂團、樂團的節目以及融資機會的有效的方式。
1、 提供樂團如何分割組成者的方法，就他們如何分割門票購買者
而言，還有哪些其他的例子?
答：此交響樂團主要通過與特定音樂會相關的事件和招待會構建人際關系，并達成多維度的融資手段。無論是作為感謝還是傳達邀請，關系都可以通過電話、短信和個性化的手寫便條來建立。而且，給特定的員工分配一個捐贈者來協助完成捐款或者票務咨詢，以此來進一步地發展這些關系。在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。
錫拉丘茲交響樂團還通過廣播、電視、網絡和平面廣告等多種宣傳方式，吸引更多的音樂會的潛在請求觀眾。樂團也可使用互聯網，讓不知道錫拉丘茲交響樂團的潛在觀眾、潛在的捐贈者、目前的捐贈者，通過專題網站、專題討論等形式了解樂團的歷史及現在的近況、樂團的節目特色，通過巡回義演和舉辦交響樂講座、展覽等形式培養潛在觀眾、培養潛在捐款者。
2、 說明樂團所使用的技術，就捐贈者和潛在的捐贈者如何被贏
取，保持以及提升方面而言，樂團采取了那些特定的戰略? 答：此樂團為說明樂團所使用的技術，就捐贈者和潛在的捐贈者如何被贏取，保持以及提升方面而言，采取了以下特定的融資戰略:(1)通過與特定音樂會相關的事件和招待會構建人際關系。無論是作為感
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創業管理課外作業——尹小飛
謝還是傳達邀請，關系都通過電話和個性化的手寫便條來建立。(2)給特定的員工分配一個捐贈者來協助完成捐款或者票務咨詢進一步地發展了這些關系。(3)依賴人際關系的焦點是核心捐贈者。
另外，通過每一年里循環五次的個性化的信件，把核心捐贈者、過渡捐贈者、還未恢復的捐贈者、流失的捐贈者和非捐贈者這些群體中進一步的細分群體也被用來增加信件的個性化。例如，參加了一個音樂會的人收到了系列音樂會捐款人的不同信件，讓各種各類的捐贈者的動態情況和與樂團的關系都掌握在樂團員工的可控狀態下。
在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。這些人之后會接到來自代表的電話，其強調他們剛才出席了一個非常出色的音樂會。直接的電話融資業務被轉包給營利性企業并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及過去從未捐過款的單程票購買者。傳統媒體不直接用于融資的嘗試過程，而被用于門票銷售營銷中。廣播、電視和平面廣告是樂團做廣告的主要方式。
其他方面，樂團也可使用互聯網，讓不知道錫拉丘茲交響樂團的潛在觀眾、潛在的捐贈者、目前的捐贈者，通過專題網站、專題討論等形式了解樂團的歷史及現在的近況、樂團的節目特色，通過巡回義演和舉辦交響樂講座、展覽等形式培養潛在觀眾、培養潛在捐款者。
3、 一個人與組織的聯系越多，他們就越可能給組織投資。使用志
愿者就是把非捐贈者轉變為捐贈者的很好的方法。樂團會讓志愿者如何幫助每一項融資活動呢?
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答：樂團可以采用下列方式讓志愿者參加到樂團的活動中：(1)樂團可以讓志愿者免費欣賞樂團的重要演出以及交響樂鑒賞會、樂團成就展覽會和學習心得交流等，發揮志愿者的最大潛能為樂團提供推廣支持、提供音樂會演出的各種宣傳、各種票務銷售、派送贈票、演出場地布置、秩序維護等幫助。盡力吸引各種潛在的、可能成為樂團觀眾的和目前還不屬于潛在的觀眾的人群，認知樂團，讓他們對樂團和樂團的演出活動產生興趣。
(2)根據志愿者的業績成果表現，可以對志愿者的支援幫助提供適當的進一步獎勵，如可以多贈送一些演出門票給志愿者，讓他轉贈給家人或朋友并一起來觀看樂團的演出。
(3)通過志愿者幫助樂團是一種比較可行的、且效果會更好些的融資辦法。
二、慈愛藝術(ARTISTS FOR HUMANITY)
“慈愛藝術”是一個以波士頓為基地的組織，它創造了一個使非營利組織在追求商業目標的過程中具有創業性的成功典范。
“慈愛藝術”成立于1991年，由蘇珊〃羅杰森(Susan Rogerson)創辦，它作為一個為初中和高中生成立的課后藝術項目，來鼓勵年輕人開發他們藝術和創業的能力。通過“憑借為藝術的有償勞動向低水平的城市青年提供自力更生的關鍵技能”的使命，羅杰森想要證明年輕人也可以為商業世界提供實實在在的服務。
“慈愛藝術”雇傭訓練學生建立自尊心并且教授他們長期生存的技能。學生們從專家和藝術家們那里獲得材料、設計空間和指導，作為回報，他們也必須像
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創業管理課外作業——尹小飛
對待其他工作一樣對待項目：他們必須按時出席，認真對待工作，像團隊一樣合作。他們同時要通過傾聽和回應客戶的要求來滿足客戶的需要。他們的指導者不僅教給他們如何在眾多的領域中成為更好的藝術家也教會他們如何成為創業者。學生們通過與有委托作品的客戶合作和在美術館展示他們的作品來學習市場和銷售的原則。
“慈愛藝術”近幾年來迅速擴張，不僅創立了課后項目還成立了暑期項目。隨著企業的成長，資金需要也超過了常規募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。例如，該組織建立了會員制度，通過會員收入來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業的捐款(還有有限的政府支持)，學生們也會通過售賣他們的作品和提供服務來增加收入。機構和藝術家各自獲得一半的收益。
幾年前，“慈愛藝術”意識到了連接城市居住商業區和附近地區的需要，結果建成了the EpiCenter來為它的項目和藝術館提供場所。作為該地區最環保和具備可持續發展屬性的商業建筑之一，它吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。美術館出租項目在僅僅七個月之內就超過了它第一年的預期收益，并且在第一年就收到了有關商務和非商務活動的一百多張訂單，這些都增加了其額外收入。出租空間的另一個好處是它能夠吸引觀眾來觀看學生的作品，從而創造了更多作品和項目收入。此外，學生們現在還可以在組織網站上在線銷售他們的作品。
雖然政府資助減少了，但是，“慈愛藝術”的實踐已經證明，它能夠通過籌款、獲得會員收入、售賣藝術品和提供服務，為展覽和重大活動提供出租空間等來獲得收入。
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創業管理課外作業——尹小飛
1、 通過回答下面的問題概括出慈愛藝術的能力—資源模型：他們 需要什么能力?誰能夠提供這些能力?他們如何滿足這些能力?資源來自哪里?
答：“慈愛藝術”作為一個為初中和高中生成立的課后藝術項目，鼓勵年輕人開發他們藝術和創業的能力。
(1)通過“憑借為藝術的有償勞動向低水平的城市青年提供自力更生的關鍵技能”。
(2)“慈愛藝術”雇傭訓練學生建立自尊心并且教授他們長期生存的技能。學生們從專家和藝術家們那里獲得材料、設計空間和指導，作為回報，他們也必須像對待其他工作一樣對待項目：他們必須按時出席，認真對待工作，像團隊一樣合作。他們同時要通過傾聽和回應客戶的要求來滿足客戶的需要。他們的指導者不僅教給他們如何在眾多的領域中成為更好的藝術家、也教會他們如何成為創業者。 (3)學生們通過與有委托作品的客戶合作和在美術館展示他們的作品來學習市場和銷售的原則。“慈愛藝術”近幾年來迅速擴張，不僅創立了課后項目還成立了暑期項目。隨著企業的成長，資金需要也超過了常規募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。例如，該組織建立了會員制度，通過會員收入來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業的捐款(還有有限的政府支持)，學生們也會通過售賣他們的作品和提供服務來增加收入，機構和藝術家各自獲得一半的收益。
“慈愛藝術”自建的the EpiCenter商業建筑為它的項目和藝術館提
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創業管理課外作業——尹小飛
供場所。作為該地區最環保和具備可持續發展屬性的商業建筑之一，它吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。
另外，“慈愛藝術”通過出租the EpiCenter商業建筑空間吸引觀眾來觀看學生的作品，從而創造了更多作品和項目收入。此外，學生們現在還可以在組織網站上在線銷售他們的作品。
2.除了費用收入，“慈愛藝術”能夠通過其他哪些途徑來獲得收入?請詳細說明。
答：除了費用收入以外，“慈愛藝術”能夠通過下列途徑來獲得收入。隨著企業的成長，資金需要也超過了常規募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。
(1)該組織建立了會員制度，通過會員注冊、收入會員費來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業的捐款(還有有限的政府支持)外，為學生們在自建的the EpiCenter商業建筑里提供展覽售賣機會，通過售賣他們的作品和提供服務來增加收入，機構和藝術家各自獲得一半的收益。
(2)“慈愛藝術”自建的the EpiCenter商業建筑，吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。美術館出租項目在僅僅七個月之內就超過了它第一年的預期收益，并且在第一年就收到了有關商務和非商務活動的一百多張訂單，這些都增加了其額外收入。出租空間的另一個好處是它能夠吸引觀眾
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創業管理課外作業——尹小飛
來觀看學生的作品，從而創造了更多作品和項目收入。此外，學生們現在還可以在組織網站上在線銷售他們的作品。
所以，雖然政府資助減少了，但是，“慈愛藝術”的實踐已經證明，它能夠通過籌款、獲得會員收入、售賣藝術品和提供服務，為展覽和重大活動提供出租空間等來獲得收入。
另外，個人認為，“慈愛藝術”可以通過組織學生和藝術家的藝術作品展覽會，尋求企業的特別(有償廣告)贊助，媒體展覽廣告贊助企業列名、邀請函和門票廣告贊助企業列名、展覽場所里企業列名等。 所以，“慈愛藝術”，它創造了一個使非營利組織在追求商業目標的過程中具有創業性的成功典范。
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第三篇：MBA管理經濟學教學案例之二
義烏“小商品城經濟學”討論
一、 背景材料與問題的提出
引子：明朝嘉靖年間，戚繼光奉命來到浙江抗擊倭寇，他發現現有明軍根本不是倭寇的對手，倭寇是出身日本四國島等地的武士，明軍卻是浙東子弟，前者四肢發達頭腦簡單，后者思想活絡生活富裕;這是以短對長，以有欲對無欲。一天戚繼光來到浙江、江西、安徽交界的浙西山區義烏縣公干，正好趕上義烏人與永康人爭礦，雙方打得頭破血流，這場械斗持續4個月，雙方死傷3000人，以義烏人趕走永康人結束;特別是義烏人的強悍給戚繼光留下深刻印象，他們在父親被打的奄奄一息抬回時，父親告訴兒子的是“你上”，在沒有成年孩子的家庭丈夫被打的奄奄一息抬回時會告訴妻子上，在面臨根本利益時他們決不妥協，沒有搭便車行為，他們幾乎在沒有組織的情況下靠公共利益合作打敗了同樣強悍的永康人。這件事引起了戚繼光的思考，一群無欲的兵是不能打勝仗的，一群為利益敢以死相搏的人是可以激勵的，一群能夠相互合作又勇敢的兵是能夠最后取得戰場勝利的。于是戚繼光決定在義烏招募4000人加以訓練，這就是聞名遐邇的“戚家軍”! 改革開放：浙江義烏是一個人多地少的山區(丘陵)，即使在計劃經濟時代也沒有完全割“資本主義尾巴”，他們的貨郎擔走遍了浙江、安徽、江西，為他們的經濟起步進行了最原始的積累。改革開放之后他們從最初的馬路市場，草帽市場到如今擁有7大主體市場，年成交額達到200多億的小商品城，義烏市小商品經濟走出了一條“以商興市”的成功模式。
1、路邊市場：最初他們自發在路邊設集市方便物資流通。請記住這時全國其他地方還在搞土地承包，義烏人的小商品經濟開始上路了。
2、發展專業市場：接著他們又發展成為專業市場，把一批具有專業特長的人由市場組織分工協作。請注意早期這種專業分工協作沒有政府指導，也沒有統一的企業來組織。其中最著名要算“義烏紐扣市場”了，它幾乎成為世界紐扣中心。
3、政府指導，企業組織階段：隨著規模擴大產品品質要求的提高，政府引導與企業組織成為必要，隨著規模的擴大與要求的提高，行業的自律組織商會出現了(請注意：這種商會不同于政府主導的行業協會，它可以制定區域商業規則)，生產也需要轉化成企業組織生產，政府引導會加速這一過程。其中最著名的要算“義烏小商品城”，它適時出現為義烏經濟規?；峁┝似脚_，“義烏小商品城”作為企業已經成為上市公司。這是一個以浙江基層官員為代表的故事：他是政府官員，家里有自己的工廠，他的時間就是金錢，別人請他吃飯可能造成他的經濟損失，飯局不管你花多少對他來講價值只有10元，他可能耽誤2小時也許折合成30元，在別的地方官員吃喝風在這里沒有市場;還是這個官員，大年初一會帶著他的積蓄去拜訪當地企業家，說我這有些余錢暫時沒用就放你這吧，就這樣張三5萬，李四5萬，王五5萬，。。。企業家們多半會說謝謝某領導的關心，年底3成利還是有保障的，家里的事請領導關照。這政府領導為納稅人服務本就是本職工作，現在又加上私人利益，服務態度和服務質量大家是可以猜到的。
4、義烏小商品城經濟外延-銷地小商品城：義烏人并不滿足于他們在家門口的發展，他們在很多地方按照他們的思路在銷地建立或收編了很多小商品城，按照他們思維習慣和商業慣例-見利就走和內部不競爭，我們可以在全國各地看到浙江小商品城，你可以在一個三尺柜臺購買整個小商品城具有的商品，甚至無須討價還價，因為換一家不會有什么變化。你可以在北京的木樨園或者天意去體會一下浙商的氛圍。進一步他們還把部分制造也轉移到銷地，這其中最著名的要算河北白溝小商品城，那里已經成為北京市場供應的一個浙江制造中心，同時還產生了一個行當-卡車司機商店，他們每天2點去白溝上貨，早晨到北京木樨園批發。
義烏的融資市場：由于義烏沒有大型國有企業，中國的銀行在向他們放貸是幾乎不可能的，那么他們如何融資呢?我們知道再有經商傳統的一個群體，也會是大多數不長于經商的，資本必須在群體中流動才能達到帕累托有效，也就是資源要集中到有能力的人手中才可以產生效率。在外部資本難以進入的情況下，在浙江各地就形成了民間信貸的融資市場-地下錢莊，并產生了封閉的各區不同的民間市場利率-通常比公開的市場利率高很多。他們靠血緣關系保證信用，靠群體唾棄賴賬行為給予外部約束，在當地形成了一個水漲船高的集體富裕生活。這產生了下述經濟學問題：第一地下市場利率決定了企業的產量決策，第二形成了地域產品價格的最低限價，第三形成了當地人雇傭價格提高，也決定了外地民工的引進。我們可以從當地的調查中發現，在義烏的產業工人基本是外地人，本地人從事管理和技術工作(具有具體知識的工作)，就連當地的生活用品零售都讓位于外地人。
義烏小商品城經濟的效率：義烏的小商品經濟雖然外界可以競爭，但是他們靠專業化和先入優勢，大體上可以具有對外的競爭優勢，基本保持在競爭壟斷的市場結構水平，也就是不存在地租(經濟利潤)，因此可以認為這種經濟是有效的;我們的重點是要看這種經濟內部組織是否有效，第一義烏的企業之間通過原材料市場和產品市場完成談判定價，這在一般經濟學中已經著作有定論，這接近于農貿市場定價，被認為是滿足弱勢有效定價系統;第二是在浙江在義烏小企業的生存發展是具有相對優勢的，按照羅納德?？扑沟氖袌鼋灰壮杀纠碚?，企業是市場的一種替代，原因是市場交易存在交易成本，另外一些生產本身存在設計屬性也是企業替代市場配置資源的一個原因，那么我們需要考察義烏經濟在這方面有哪些優缺點，義烏經濟用區域生產資料市場和產品市場在解決市場交易成本方面是個有效辦法;在組織生產方面義烏是一種供應鏈合作方式，既可以一定程度獲得專業化收益，也可以照顧一些生產中的設計屬性。第三是小商品城經濟中的小商品城內部幾乎無需管理就可以達到單個企業中極端激勵方式-把員工生產的產品全部賣給員工的效果，這與一般企業不同，小商品城實質上是一個收租金的房東;但小商品城在物流、融資和廣告方面又能夠享受整個小商品城的規模經濟收益。第四是小商品城經濟的銷地復制，小商品城經濟由于受運輸等條件限制，在規模很大時再發展就會遇到困難，而在銷地或多中心布局就成為必要，這就是銷地小商品城發展的原因，這種復制有個前提條件，那就是要連慣例一起復制，這就是我們看到的小商品城內的坐商仍然是義烏人的原因，同時它也限制了小商品城融入當地文化之中，也限制了小商品城經濟的推廣。
義烏小商品城經濟的組織：義烏小商品城經濟本質上仍然是由市場起主導作用的，是一個分散決策的體系，它充分利用了當地人商業理念和慣例，例如本地人更愿意做老板，也就是我的事我上說了算，合同和口頭契約約束力高，對指令有一種本能的對抗(你在同浙江人聊天時會感到他們時刻都在判斷，這體現的是一種自主意識，盡管其他地方的人也有這種習慣，但浙江人更典型)。分散決策有可能是這個區域里較好的決策類型，有些地方可能是單企業一體化生產可能更有效(如膠東半島)，而浙江地區就有可能是供應鏈一體化更有效(契約一體化)。義烏的企業內部在外部供應鏈約束下生產，內部組織基本是專業化組織的，大多數企業更像一個成本中心，組織很簡單-職能組織加成本考核，他們把供應外包給生產資料市場，把銷售外包給小商品城市場，其中還有部分企業把研發通過協作外包給科研機構，把物流外包給社會物流。這種模式的極端例子就是浙江黃巖的私人造船，“他可能只有一些資金，他可以從朋友那籌措資金，他可能不懂造船但可以請人設計，請人制造毛坯船，通過看樣訂貨，然后按照合同生產出售;我們很難看出他干了什么，但只要這個專業市場功能齊全且有效，這種運作方式他實際是個風險投資商，他通過風險投資來獲利并有益于社會，好萊塢的影片制片人就是這樣的投資商。”
義烏小商品城經濟管理：我們可以從以下幾個層面來分析義烏小商品城經濟的管理問題;第一這種經濟模式管理思路是管理簡單化，注意簡單未必就無效，能夠不要管理環節而且能做好就一定比有管理環節更有效，這是管理的原則，管理的復雜性是因為代理問題存在和私人信息的甄別困難;具體到義烏小商品城經濟的管理他們的原則是減少代理環節而不是解決代理問題本身。在采購和銷售環節他們的市場可以被解釋為拍賣交易，這不但解決了市場交易費用問題，也部分避免了代理問題發生;在組織生產上他們的生產部門足夠小以致使代理問題微不足道。第二這種經濟模式管理上偏重激勵機制，弱化風險分擔機制，首先他們那個銷售平臺-義烏小商品城-如果把它看成是一個公司的話，它下屬的一個柜臺租賃者就是一個員工，那么就可以把他們描述為由員工完全承擔風險的極端激勵機制，這種機制是不需管理的，公司就是一個收租人，通常認為這種激勵機制是無效的，但在義烏可能是有效的，因為義烏人更類似風險中性;其次義烏的產業鏈每個環節幾乎都是獨立的，很好的維護了個體的決策積極性，但同時又都是風險暴露的。從經濟學的角度看上述兩種情況都沒有利用企業的保險職能。第三這種經濟模式管理傾向短期合同，管理中短期合同容易明晰，一般更容易達到合同的完備性，這是短期合同的優勢，市場購買就是一個即期合同，如果服務條款明晰的話就是一個完備的合同;長期合同通常不能做到明晰，更像關系合同，關系合同是非完備合同，這可能是義烏區域經濟中通常不涉足需要復雜關系合同來保障的大型復雜制造業原因之一。 義烏小商品城經濟的激勵協調機制：協調問題來源于專業化 一個人的經濟是不存在協調問題，我們研究義烏經濟模式是怎樣協調和激勵的：首先考察協調：第一價格協調在這種經濟模式下民間借貸利率有可能是當地產品定價的最低限價，我們假設義烏經濟暫時對外有一定的定價權控制力，那么本地的民間借貸利率就決定了最低限價，其實如果把這個問題放在國際貿易上就是當地人收入決定了其產品的最低限價。第二價格以外的協調這種經濟模式沒有發現有特點的東西，只是這種經濟模式通常避免涉足范圍經濟，特別注意用慣例處理問題，創新問題依托外部交流。其次是考察激勵：第一在上述內容中已經敘述了這種經濟模式特別重視激勵-顯性激勵，請參照管理問題的敘述;第二在非金錢激勵方面是由于中國東西經濟落差較大，員工學習的正的外部性使雇傭員工的成本進一步下降。故事(金錢以外的價值)：王老五是安徽安慶岳西縣的一個高中生農民工，他在義烏一家硬質塑料廠打工，工廠的生產工藝以他的知識水平經過三年是可以掌握的，盡管老板給他較低的工資，他還是沒有離開，三年后他滿師回到家鄉完全模仿貸款建立了一個生產同樣產品的工廠，由于他的家鄉人工成本更低，他很快就成為當地的致富帶頭人。再三年后王老五去義烏感謝他的原老板，老板也高興，還把現在義烏生產已經微利的產品轉移到徒弟企業生產，真是皆大歡喜!
義烏小商品城經濟發展中的問題：
1、應對危機的脆弱性：危機下的義烏“小商品城經濟”：自2007年開始的經濟危機，終于在2008年10月開始影響中國經濟，據最新報道，最近中國東南沿海經濟只有江蘇工業仍有12%的增長，而浙江2月份工業則下降8%，說明這種單一的依賴出口的經濟在應對外部環境變化上是有缺陷的，但我們還應該看到它在應付危機方面也不是最差的，如在就業流動方面就比廣東做的好些，也就是在規?？刂粕虾苌俪霈F剛性問題。但是我們還是要承認這種經濟模式在應對危機方面的脆弱性，這也是這種經濟模式重激勵，忽視風險分擔的一個必然結果。
2、專業化是義烏小商品經濟的一個優點，也造成這種經濟的一個缺陷，那就是產業升級的難度加大，由于專業化導致資產的專用性，這包括存量資本和人力資源。當面臨產業升級或轉型時，代價和阻力就更大。
3、最新國家頒布的就業法規著重考慮了就業保險問題，這與小商品城經濟的激勵模式形成矛盾，使他們在適應新的就業政策方面要付出更大的代價。
二、 主題思想：以義烏小商品城經濟為背景的經濟與管理的全面思考，達到對管理經濟學的融會貫通。
三、 學習指導：大家可以順著案例內容討論與研究以下一些問題：
1、環境、文化和慣例形成一個區域人的性格作用，經濟有效的評價標準只有一個，但趨于有效的途徑是多樣化的，這性格就決定選擇途徑。
2、發展過程的自然性：這主要理解改革開放的漸進性和始終保留了義烏人的烙印。
3、分類研究：融資市場和總體效率。這實際上需要回答這種經濟模式存在的條件和適當條件下的有效性問題。
4、分類研究：組織與管理。這是這種經濟模式組織內部合理性的研究，需要回答決策的組織方式，管理的組織方式和管理的特點。
5、分類研究：激勵協調機制和存在的問題。這里需要回答激勵協調機制的特色和這種經濟模式發展中必然存在的問題，有條件還可以探索解決問題的途徑。
四、 要解決的的問題：就以上5個問題形成5個分類討論研究報告。5個問題分類報告命題如下：
1、義烏人性格對小商品城經濟的機制選擇作用和烙印;
2、義烏小商品城經濟的變化過程研究;
3、義烏小商品城經濟的融資市場與效率研究;
4、義烏小商品城經濟的的組織和管理研究;
5、義烏小商品城經濟的激勵協調機制與存在問題的研究。
五、 學員研究要求：
1、分組討論：學員5組織，每組10-15人;
2、地點：由學員分組后與MBA中心協調;
3、分組寫出一個分類報告;
4、學員推薦2-3組課堂發言;
5、教師點評與師生互動。
第四篇：2010最新版MBA《人力資源管理》案例集
2010最新版
MBA《人力資源管理》 案例集
MBA導師親自編寫并附案例解析指導
大公司針對“人”的人力資源開發利用措施
人力資源薪酬制度設計
1999年9月27-29日，由美國時代華納集團所屬《財富》雜志主辦的’99《財富》全球論壇年會在上海浦東新區新落成的國際會議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執行官、500多位中外財界人士出席了這場以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。然而，這場以有關全球商業和經濟為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。
其實，這絕非偶然。沿著世界500強這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業霸主走過的發展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機電、家電、石化、鋼鐵等支柱產業以及計算機、生物、材料等高科技產業雄踞一方的特大企業，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時，始終殫思竭慮地進行著人力資源的開發與管理。
一、人才選拔與培養重于一切
美國通用電氣公司是全球實力是最雄厚的跨國企業之一。這家在世界500強中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達到25%，財務狀況被評為“三A”的跨國企業，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養領導人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。
通用電氣公司有一個經營開發研究所，完全可以稱得上是一所培訓干部的大學校。據說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓的人員多達1萬人，占公司人數的3.3%。從高級干部到新任經理，人人都要接受培訓。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還要親自擔任一次講師，對參訓干部進行授課。為了訓練干部的領導才能，公司安排高級管理人員都要經過在陸軍軍校進行的軍訓體驗。公司領導人如此潛心于干部人才的培養，這在全世界也是罕見的。
在意識形態方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經營理念與價值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統一性，增強其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領導干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、勇敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化”。而這些價值都是公司對員工進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
二、以人為本，尊重個性，拒絕平均
冷戰結束后，世界正越來越呈現出無國界的狀態，世界經濟一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業，才能在激烈的國際競爭中生存與發展。
針對這一國際環境和由此引發的人文特點，在世界500強中排名第26位的日本松下電器產業公司，對人事管理制度進行了根本性的改革，其主要做法是：
提前發放退職金。松下公司決策者認為，象過去那樣把公司當作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢生獻給公司自身卻擁有專業技術的特殊人才。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金 退休時一次性發放的資金 加到工資中，提前發放。只要員工申請提前發放，每年就可分兩次領取一定數額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實行這一制度，申請提前領取退職金的人高達40%左右。
延長員工退休時間。隨著生活質量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現任松下總經理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕。”針對許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發揮他們長期積累的豐富的專業職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準備從2001年開始實行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65歲。而對那些認為自己已經干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。
讓員工上“自我重塑大學”。對公司富余人員，為更有效地促進共適應崗位的轉變，松下公司于1996年創辦了“自我重塑大學”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓。員工通過拓展自己的專業技能，可以在公司內調換工作崗位，在公司內部促進人才配置的轉變，以此確保就業的長久實現。
三、工齡和年齡不再具有實際意義
工齡和年齡，歷來是企業考評職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據。而今天在世界500強中，這一傳統的分配原則已被徹底摒棄。
在世界500強中排名第5l位的日本富士通公司，因適應與新世紀同時到來的“網絡革命”，提出了“因特網的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個人電腦和因特網為前提進行管理。公司為加速“因特網的富士通”這一目標的實現，甚至苛刻規定，所有事務聯絡都必須通過電子郵件進行。假若有哪個職員不會使用電子郵件，對不起，那么他連出差的旅費都不能報銷，而且不能調整住房，以不能領取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網絡中的人攆出去。
同時，這些著名企業都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費為基準。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動合同的本質，把工資始終與對公司的貢獻聯系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。
四、目標管理考評與工資掛鉤
無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內部實行嚴格的目標管理與考評制度，以此激勵員工不斷進取，勝任愉快地完成公司賦予的任務。
著名的“360度評價”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，這種評價由大約15個人分五個不同階段做出;富士通公司則實行每個職員與上司面談、審查季度初申報目標的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標準反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務和職責的重要性相對應的等級，以等級為基準進行評估;對于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機制，以他們對公司的貢獻大小支付工資，這一制度主要適用于白領階層。
松下公司為體現注重工作成果和個人能力的原則，從1998年起對約1.1萬名課長以上的管理職位實行完全全年薪制。年薪標準是按通過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業績進行評價，并結合公司的效益情況，確定一個雙方都能夠接受的下一的薪金標準，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進行客觀的評價，以求按照評價的結果來決定工資標準，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實現自我價值并取得實際業績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調動工作積極性、創造性。公司總經理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對員工要求的單一模式，使每個人的特點和才能都充分地展示出來”。
五、讓員工都持有公司股份
在世界500強中排名第14位的美國國際商用機器公司董事長兼首席執行官格斯特納認為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對企業有一個總體的考慮。他們將會考慮整個公司應該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個部門該如何做。”這與松下公司總經理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經營業績具備更多的敏感意識”的想法是相同的，而這其中的核心指導思想便是世界500強普遍奉行的“全員經營”的理念，即公司的所有員工都是經營者。
分析：這是當今世界若干家最負盛名的大公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據現代理念對人力資源開發利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源管理的針對性。(1)美國通用電氣(GE)高度注重培養人才，其董事長著名企業家韋爾奇每月親自培訓干部。(2)松下電器針對員工的人事改革措施，給予了員工極大的個人選擇權，這對我國的借鑒意義很大。(3)重視業績、重視工作成果、實行目標管理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導致的結果的重視和調節，是力圖解決好人的行為鏈條問題。(4)充分立足于員工，是許多大公司的經營管理宗旨，IBM和松下對員工持股的認識就是典型代表。這種“全員經營”思想是對人的能力的充分發揮和對人的動機的極大調動。 抓住高科技企業的靈魂――紫光公司的留才與用才 張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當時可以說是“杜撰”吧。張本正是學理工出身，覺得人才也可以當成一項工程來做。當時公司創建不久，資金缺乏，我們這些從大學出來的“教書匠”既不懂經營之道，又沒有管理經驗，我們只有揚長避短，依托清華大學在人才資源方面的獨特優勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。
做企業就是做一種文化，具有感召力的文化足以號召有識之士為之奮斗。企業文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業都不行，因為那不是自己的根。“大紫光”意識是集團企業文化的核心。大事業的追求，大舞臺的胸懷，大艦隊的體制，大家庭的感受，紫光人以強烈的事業心和責任感誠實做人，勇于創新，成為紫光文化的體現者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。
辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內一流學府創辦的高科技產業，我們肩負著發展高科技產業的歷史責任。“大事業的追求”我們放在首位，“事業心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰略，不從宏觀角度(即基本素質和基本功能)挑選，永遠發現不了人才;不注重微觀(具體行為和工作)培育，被發現的人才也難成熟。高新技術產業的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術發展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓。新員工進公司后都要參加拓展訓練，通過三天訓練，使員工不斷戰勝自我，增強團隊意識和集體凝聚力。
張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺和基本條件就能為企業帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應該是企業的挑頭人，也是目前企業最缺的人才;提出主攻方向并提供基本條件能完成任務者為“將才”;在指導下能完成具體工作者為“兵才”;什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結構搭配要合理，“精英”太多企業不穩定，無“精英”的企業沒有作為，閑才太多則會斷送企業，合理配置“三才”才會使企業成功?，F在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優勢互補?，F在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，?？粕?3%，人才結構還是比較合理的。
有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會有失手的時候，一時打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍;一時失手賠了錢，交了學費，可以總結經驗，吸取教訓，但如果對其采取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會犯錯誤。下屬把錢騙跑了，那是你領導無能，可能是選人選錯了，或者沒有完善的規章制度來制約與防范，當然合理的規章制度是建立在信任的基礎之上。員工在實踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業的位置不是一成不變的。優勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時適才適所”。集團每周一晚都要開例會，并且都作詳細記錄。我們主張“公開”，開會不是唱“贊歌”，不是統一意見。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由。這樣才能真正有效率。
紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創造發展的舞臺;創造良好的工作條件和環境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務。紫光給每個加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應的服務技術支持和較理想的人際環境，使人盡其才。紫光集團完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業。
張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發揮潛質。二是美國的風險投資和上市機制比較靈活。三是企業資本運作與人才緊密結合，我們目前考慮在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠利益掛鉤，因為高科技企業的魅力在未來!
分析：這是對高質量人力資源進行經濟性開發利用和管理的案例。(1)企業的員工有質量差別，分為四種。(2)人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰略，以提高自身員工素質，實際上起到了增加人力資源供給的作用。(3)人力資源需求也很重要，講求供求關系均衡才能達到好的效果。紫光除認為“閑才無用”，還指出過多的精英也不好，會導致企業不穩定，所以講究“合理搭配”。
1、美國工人如何參與企業管理
美國的工人參與企業管理的形式主要有以下五種：
1、建立質量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個小組一般由本部門的4-10名雇員組成，主要解決浪費、設備損壞和維護、工作設施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經發明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個小組的生產率提高了30%。
2、勞資雙方合作。組成勞資委員會，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發生或升級。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質量的制度基礎。
3、參與工作設計和新工廠設計。參與式工作設計對那些工作任務具有高度的獨立性，同時雇員具有強烈的個人成長發展要求的小組特別有效，這些小組對工作的計劃、操作和質量控制負責。
4、實現收益分享和利潤分享以及斯坎隆計劃，這種參與方式在工人的行為對決定經濟效益的因素(工時、材料損耗等)具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計劃的含義是指建立以時間一動作研究為基礎的生產標準，對于生產率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。
5、實行企業的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業處于危機的情況下產生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業主權比較適合于規模比較小的企業，現有的實踐結果表明，通過工作獎勵制度來提高生產率和通過工作內容的改革來增加工人的責任心和自覺性是最有效的參與形式。
分析：重視員工社會性的案例。(1)“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動關系;(2)“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標與員工目標的整合;(3)“員工參與管理”使人力資源的效能大大發揮出來;(4)“員工參與管理”是管理者對員工人性的承認，是其持有“社會人”和“自我實現人”觀點的反映。
2、企業的人力資源與管理文化
1、決定企業人力資源管理的公司宗旨
中國正在完成著企業轉型的艱巨任務，華紡公司正是這樣的一家與時俱進的大型國有企業。據該公司人力資源部總經理王曉梅(化名)介紹，該公司的口號是“團結、開拓、堅韌、務實”。這一口號已經提出很多年了，但現在感覺這一口號已經體現不出本公司的特色，所以在最近設計組織發展戰略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業的人力資源管理。
2、企業的用人文化與吸引人才
眾所周知，價值規律是“看不見的手”，企業的活動受價值規律導向。實際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業文化。這種導向和影響作用更直接，也更持久、更深遠、更根深蒂固。從企業經營的角度，文化至少對以下方面產生深刻而綜合的影響：(1)影響企業的市場觀念和經營行為;(2)影響到顧客的購買心理、行為和習慣;(3)影響到企業中的所有人對事業的態度;(4)影響到企業的組織關系和人際關系;(5)影響到企業的資本、經營和員工對相互關系的判斷;(6)企業文化的外觀等等。
王總認為，人才加入企業一般有三個原因：第一是企業形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩定的工作氛圍，比較重要的還有一點，即華紡在變革轉型，可以發揮個人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺，充分展現個人才華。這是很有吸引力的。
華紡公司也有其弱點。作為國企公司，它對員工的團結、忠誠度和員工的自我實現方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預的手段比較多，自由發揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。
3、人力資源管理部門的角色與工作
王總指出，人力資源部門在這個企業里所扮演的是一個“企業改革和發展的推動者”這樣一種角色。通過制度建設重塑以績效為導向的企業文化，推動企業發展，因此公司把人力資源體系的重新設計定為企業新戰略實施的切入點?，F在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業的戰略伙伴”，但我國現階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數企業中還不適用。
王總認為，人力資源管理工作的內容、環節很多，而這些環節又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個人利益的肯定是薪酬;但進一步來看，薪酬要來自于公平、規范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對每個人工作的崗位的準確分析。這要用工作分析、職位等級評估，來描述出職位對“人”的要求和導致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環環緊密相扣的，每個環節都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因為沒有工作分析、職位評估作為基礎，薪酬改革就缺乏科學依據，有失內部公平性，沒有達到預期的效果。王曉梅認為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績效考核目標設定，人力資源部提供一套工具和平臺，公司里所有的管理者、一線經理以至每一個員工都要參與進去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個人力資源管理者不但應具有人力管理專業知識、還要有相當豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。
分析：這是組織環境與人力資源管理關系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會氛圍。(1)公司宗旨或企業口號從根本上決定了人力資源定時思想;(2)企業的用人文化是人力資源管理行為的靈魂;(3)人才追求好的企業氛圍，包括企業形象、工作氣氛和薪酬待遇;(4)人力資源管理部門在企業文化及企業戰略方面有重要作用。
美的機構與用人――按照經營需要配置資源
在1998年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團戰果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售計，1997年10月至1998年7月，空調銷售超過百萬臺，同比增100%;風扇銷售過千萬臺，增50%多;微電機銷售310萬臺，比上年增長52%。
有專家稱，20世紀80年代從鄉鎮企業發展成家電巨頭的美的集團，正進入第二個高速增長期。在外部環境并不利的時候，美的為何做到了逆勢而上呢?記者到美的集團采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識，而是拿出了一本“分權手冊”，談起了集團內部的事業部制改革。
“分權手冊”詳細得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標管理、規章制度、組織人事、工資福利、財務管理、投資管理、技術開發、市場營銷共170項企業業務，詳細規定了總裁、審計委員會、主管副總裁、業務主管部門、集團部門、事業部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。
這套規章制度就是美的正在進行的事業部制改革的支持系統，是美的隨著企業的發展，在分權和集權之間尋求出的制衡點，而有序地分權，正是美的保持企業活力的重要原因。
1968年，廣東順德市北窖鎮的何享健和23位同伴，為求生計，七拼八湊了5000元，辦起了一個生產藥瓶蓋的作坊，后來轉型為廣州的一家風扇廠生產風扇配件。1980年他們另立山頭，生產自己的美的風扇，開始在家電領域里崛起。
創業時的美的，需要的是雷厲風行、當機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環節清晰，當時的美的船小好調頭。如今小船變成了戰艦乃至航空母艦，直線式管理已弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推銷。企業內部實行的是計劃經濟模式。產銷脫節的矛盾必然反映到市場運作上，原有的市場優勢漸漸失去。
指揮巨艦的
第五篇：MBA人力資源管理案例2-邁向戰略角色的人力資源管理
邁向戰略角色
——一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉型①
怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經干了一年了。她剛上任時曾是那樣樂觀。裕安集團首席執行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔上來，她不僅成為人力資源主管，而且擠身于最高管理層(她的前任只是一個部門主管)。艾娃工作勤奮、富于創意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠對公司有所幫助。但是現在，艾娃不那么有信心了。
裕安集團
裕安集團創立于50年前，最初只在一個行業領域內經營，經過一段時間的發展之后，擴展到其他一些行業。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規模的公司。該公司奉行“以人為本”的經營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質”。
盡管裕安集團作為一個家族企業創立的，但是它并沒有像家族企業那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯——個涉及公司業務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。
這一點從他對待員工的態度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們生活的方方面面——他們的工作、家庭、健康、休閑活動等等。尤其是對于那些高層經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經理們的身體健康。潘先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給了每位高層經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。
潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極地參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病.他就會帶領人力資源部門主管到病人家中或醫院探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親臨參加。潘先生曾經花了幾個小時才趕到一位經理家參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡意義。非管理層的員工家中有類似事件時，潘先生就讓他的經理代他出席。
潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至地關懷他的員工們。另一方面，他對員工也抱以很大期望，就像父親對自己的孩子一樣公開地表達他的感情。如果員工不能達到他的期望，他就會直言教導他們。
陳艾娃
剛接任人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把地的手下從6人增加到10人，但是與以前相比較而言，人力資源部的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。
來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客
支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。
面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體競爭力。憑借以往的經驗，艾娃意識到全球競爭在世界的每一個行業和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發展就必須進行變革，而人力資源卻正是肩負著變革先鋒的責任。
因為裕安集團50%以上的收人都來自國內市場，所以艾娃認為其他高級經理并沒有意識到應該在全球范圍內發展業務。絕大多數經理仍然傾向于把注意力放在當地市場，沿襲過去的成功做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰。
艾娃在商業和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士(MBA)時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參加了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是，人力資源部門角色(招聘、績效評估等)的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。
員工月會取代了公司旅游
艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團一家下屬公司的旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。(家屬也可以按一定的補貼比率參加)這種旅行利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間里，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商業蕭條，公司必須取消這種旅行，而這將導致士氣低落。
因此，艾娃需要找到新的方法來激勵員工。她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工和經理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發獎勵，分享公司新聞，員工還可以向管理層提出問題。
員工調查
為了了解員工們對于組織文化、管理體系和士氣的態度，艾娃從當地大學中聘請了一名研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法：“絕大多數傳統的金字塔型的組織是命令--控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發揮的創造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。
“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂部„„我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底部才是首席執行宮。
“這樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，公司的首席執行官和股東們滿意。這個順序不能弄錯。”
人力資源部發出700份員工態度調查問卷，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿的地方，并制定了一份行動計劃語予以改進。計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪酬的調查，對裕安集團及其競爭者的薪酬進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策以及出勤系統。旅行活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。
在一年內，上述所提的行動方案，有些已經付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具競爭力?？冃гu估系統也進行了變革，這使得績效得分能夠更正常地分布，新的計算機化出勤系統使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部門還參考了一家外國高技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不
同需求的方案。人力資源部門還計劃每兩年開展一次員工調查。
新的績效評估系統
調查導致的一項行動就是引進了一個新的績效評估系統。艾娃解釋說，月度會議對于員工們理解新的績效評估系統和系統變革的原因。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客滿意度調查顯示的比例①卻沒有這么高。
艾娃對這兩個數字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量。對嗎?所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己要求嚴格，改變平庸者的標準，追求卓越。”
在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常地分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：80～85分是一般的正?？冃?。不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”
在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。”
新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：
1.顧客滿意度
2.領導能力
3.團隊合作
4.員工發展
5.執行能力
6.生產率
7.創造力和創新力
8.內部控制
艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內、以可接受的質量、按時完成了所有的項目，他只能得60分。如果他能貫徹公司的價值觀以及他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加人了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。”
新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工同意后寫出計劃書，包括明確的時間框架，注明每一項行動計劃的完成時間。艾娃發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統。艾娃很擔心這部分計劃無法持續下去。
“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題.多數經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。”
新的紅利分配體系①
由員工態度調查而引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能(從正式渠道)把這個數目與競爭對手的紅利數目進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。
根據人力資源部所做的標桿研究(下面會介紹到)的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的借息，裕安集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。
在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的辦法。正像艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做到非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業。每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。”
標桿研究
艾娃發起的另一個重要項目就是標桿研究。人力資源部的職員走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括：生產率指標;直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓系統;福利;以及新酬管理。
標桿研究收集到的這些信息有助于發現裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”
艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬?？墒窃０布瘓F的專業人員只局限于技術工作。他們沒有機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年以后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成了競爭對手的培訓學校。其遺憾!”
管理才能診斷
人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有：創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。
這次診斷之后，人力資源部門針對管理層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導風格是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。
人力資源部門
艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一
個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部制汀了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年目標是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多地用于組織轉型管理。”
艾娃剛剛擔任人力資源主管，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。地召集全體人力資源部員工舉行了一個共同遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：
l.人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策
2.問題解決者，扮演變革管理中的項目經理
3.戰略伙伴，與最高管理層一起工作
人力資源部還制訂了他們的計劃，即下列四個方面的目標：
1.人員發展
2.人力資源體系標準化
3.修訂薪酬和福利體系
4.組織文化變革
在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務(包括許多前面已經談到的問題)。
他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：
l.具有影響力的戰略伙伴
2.富于創造性與創新性
3.熱情的、人性的、愉快的工作生活
人力資源部員工
艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的論文。我把這些論文譯成中文給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。”
艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種愿望的驅動下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。
以前的風氣是鼓勵每個員工發展自己的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更夫的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。
艾娃很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。
人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程，更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。
艾娃擅長于使人力資源部的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高管理層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。
艾娃與弗里克斯的另一個重要區別就是地的堅持不懈。過去，一旦出現什么問題.而弗里克斯和部門員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，
她只會不停地嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司中是出了名的。
為了更具戰略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。
艾娃想在人力資源部門中推行ISO-9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部在一年內完成了七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。
由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作,所以不像以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多相互影響的因素?；旧?，每個人做自己的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。
人力資源部的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，送些對他們的職業生涯是很有幫助的.但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目,總是會有緊迫感和壓力。
艾娃的評價
現在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么。人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有很多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，它正在成為最高管理層的一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。
她該怎么做?她正在領導人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎?她是否讓員工覺得壓力太大了?她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢?