第一篇：海爾集團的范文
海爾集團的人本管理
在中國，海爾集團無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界一流企業相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優勢在競爭中取勝呢?海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”所謂的“人的優勢”實際就是人本管理的優勢，人本管理隸屬于現代管理理論中的人際關系學派，它是海爾集團管理的一大亮點。
第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。
海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。
海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。。
海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。 。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動;讓許多年輕有為的員工走上領導崗位;讓員工有自我表現的動力;讓員工承擔責任并進行創造性的工作;建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制;設立“海爾獎”和“海爾希望獎”;重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。
前段媒體競相報道海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星
電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創造世界一流產品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。
海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經驗值得國內眾多企業學習與借鑒，概括起來有以下幾點：
一、尊重人性，尋求員工的個性化發展;二營造歸屬感，促企業發展;
三、員工與企業共同成長;
四、賞罰分明，適度施壓。
總而言之，以人為本的管理思想就是要把關注人并滿足和實現人的正當、合理的需求和欲望，充分發揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標。這就需要企業管理者花大功夫、下大力氣在企業管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰略”，這樣才能激勵員工奮發向上、勵精圖治，使我們的企業在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。
08信管一班 招高森31080062332009-10-18
第二篇：淺析海爾集團的企業文化
淺析海爾集團的企業文化——從企業理念的角度
班級：國際經濟與貿易1班姓名：鄭秀玲學號：0924111057
【摘要】：在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強者，對于一個企業來講，制勝的法寶就是企業核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經融入到海爾集團的運營管理中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。本文從企業理念方面來闡述分析海爾獨特的企業文化。
【關鍵詞】：海爾集團企業文化企業理念
企業文化不僅是一種文化現象，也是一種先進的管理理論并逐漸被廣大企業管理人員所認同并接受。企業文化是企業的靈魂，是企業活力的內在源泉，企業要展示其文化的個性魅力，發揮其“文化力”的作用，達到內增凝聚力外強競爭力，促進企業文化業務發展的目的，就要從實踐中不斷提高認識，深化對企業文化的一些獨特性的認識。任何一個成功的企業都會有其特有的企業文化，植根于中國正大跨步地走向國際市場的海爾集團也有其獨特的企業文化。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實
1現個人的價值與追求。海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。
海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。
企業理念是企業文化的一個重要組成部分，是全體員工共同認可的理想觀念，它指導著企業和員工的行為，能夠統一全體員工的思想觀念。關于企業理念的作用，張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”
企業理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。
一、 海爾的用人理念
海爾的用熱理念是“人人是人才，賽馬不相馬”。 曾經有一個故事是這樣說的，一位老師在全班隨機抽取幾個人，告訴他們他們是這個班級最有前途的學生。這幾位學生非常相信老師的話，認為自己是最有前途的，形成一種心理暗示，向此目標前進，之后他們果真成為班級成績最好的人。由此可見，“人人是人才”，肯定了員工的能力，能增強員工的自信心，形成良好的精神風貌，成為海爾發展壯大的主力軍。“賽馬不相馬”可以在員工中形成良性競爭，消除員工的惰性，激發員工最大的潛力，能夠選出最優秀的人才，成為海爾集團堅實的人才儲備。
二、海爾的質量理念
海爾的質量理念是高標準、精細化、零缺陷，“優秀的產品是優秀的人干出來的”。保持人力資源的質量優勢是增強企業活力和競爭力的關鍵。因為人是企業生產力中惟一具有能動性、創造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執行與運作。有一個案例：一根頭發絲就充分地體現了海爾的質量理念。這是海爾創業初期發生的事：
一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質量工作，在一臺冰箱的抽屜里發現了一根發絲。她立即要求停產，召開全體員工開現場會，有的員工說：一根頭發絲不會影響冰箱的質量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質量就是要連一根頭發絲也不放過!”
這個故事成為海爾抓質量創名牌的縮影。
細節決定成敗，一根頭發絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業會把事情分為大小來處理，而企業管理，尤其是質量管理，是沒有大小事之分的。
三、海爾的市場理念
海爾的市場理念是“創造市場”，“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”，“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”， “市場唯一不變的法則就是永遠在變” ，“賣信譽不是賣產品”，“否定自我，創造市場”。通過深入分析，進行市場調研與細分，在淡季里創造出一個市場來。小小神童洗衣機就是一個很好的例子，制造出了適合夏季使用
的小容量洗衣機，由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。小小神童以內衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚，創造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期占據單一品種銷量的第一位，其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神，自 1996 年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個國家和地區，受到了世界范圍內消費者的普遍歡迎。
海爾在企業文化建設中，善于用簡短的、朗朗上口的話語，提出各種理念，統一員工的思想，指導員工的行為，創造了一個又一個神話。
【參考文獻】：
【1】劉光明著：《中外企業文化案例》，經濟管理出版社，2001年8月第一版
【2】孫建 紀建悅 王福新著：《海爾的決策--一個中國企業的成長》，北京：企業管理出版社，2001年4月第一版
【3】沈盈盈著：《對海爾企業文化的幾點思考》，來源：百度文庫
【4】王濱著：《試析從海爾看中國特色企業文化的構建》，來源：中華勵志網
第三篇：海爾集團的激勵機制
海爾認為：人力資源是企業最寶貴的資源，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業，首先是盤活人。盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發揮人的積極性和潛能。
1、 海爾的“斜坡球理論”。
海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現象中，悟出了企業人才發展的規律——斜坡球發展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發展的舞臺，斜坡代表著企業發展規模和商場競爭程度。根據斜坡球發展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現在以下幾個方面：動態轉換。“三工”并存，三工即優秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優秀工人，干得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業不斷激發出新的活力。
由此可見，海爾非常重視在企業內部為員工創造競爭的環境。“生于憂患，死于安樂”，這是海爾總裁張瑞敏經常告誡員工的一句話，也是海爾文化的核心內容之一。在海爾企業內部傳閱著兩幅主題為“適者生存”的漫畫。一幅是老鷹喂食的故事：老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪個小鷹搶得最兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族越來越強壯。另一幅是獅子與鹿對話的漫畫，獅子說：我非常強壯，但如果我不奔捕食，明天就會和鹿一樣軟弱無力。鹿則對獅子說：由于有了你，才使我的生命遇到了威脅，為了不讓你追上我，我必須不停地奔跑。這兩幅漫畫告誡我們所有員工：當今社會就是一個適者生存的社會，如果我們沒有強烈的危機感和競爭意識，必將成為失敗者;倘若一個企業無適當的競爭制度，常因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。不管是強者還是弱者，都要努力工作。
2、獎罰相結合的激勵措施。
在海爾的企業內部，將激勵手段分為正激勵(獎)和負激勵(罰)兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現，即更好地調動員工的積極性。
例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創新改革的深遠意義，并想出了一個激勵員
工創新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創新工具。這一措施大大激發了普通員工在本崗位創新的激情，后來不斷有新的命名工具出現，員工以此為自豪!最初海爾開始宣傳“人人是人才”時，員工應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才?但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業文化中心把這件事作為一個故事登在《海爾人》報上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術革新之風。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能讓員工創造更大的價值。
通過對海爾正激勵手段的分析，我們總結了正激勵在企業激勵管理中所要把握的六項原則：
(1) 把物質獎勵與精神獎勵相結合。
(2) 創造良好獎勵的心理氣氛，即有“好的使人羨慕，壞的使人厭惡”之氣氛。 (3) 獎勵要及時，不能都有等到年終養總結再獎勵。 (4) 獎勵要考慮員工的需求差異。 (5) 獎勵程度要與貢獻相當。
(6) 獎勵的方式方法要有變化，不能年年老一套，千篇一律。 (7) 獎勵不要過于頻繁。
負激勵就是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰，以使這種負面行為不再出現。處罰使人產生內疚感，使人頭腦清醒，認識自己的錯誤或不中足，從而修正自己的行為，使錯誤的傾向朝正確的方向轉移。為了發揮處罰的作用，必須注意以下幾點：
(1) 要實事求是。懲罰一定要實事求是，不能捕風捉影、道聽途說，更不能無中生有。懲罰親以事實為依據，是一就是一，是二就是二，不夸張，不隨便“上綱上線”。這樣，才能使受罰者服氣。
(2) 要給出路，不能一棍子打死，不要使被懲罰者喪失信心。要以思想教育工作為主。 (3) 要有依據，不能憑主觀意志決定處罰。
(4) 要選擇適當時機。懲罰一定要弄清事實之后進行，既不能操之過急，又不能久拖不決。太急了容易發生偏差，太遲了人們對此已經淡漠，起不到教育作用。
(5) 懲罰不是目的，目的是懲前毖后，治病救人。所以，懲罰后要對被懲罰者予以關心和指導，教育他們在自己跌倒地地方爬起來，化消極為積極。
海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(正激勵)懲(負激勵)必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果;只懲不獎，動輒得咎，就會使人
不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合。
3、富有特色的分配制度。
薪酬是重要的調節杠桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。
3、強化培訓，創造機會。
海爾認為：沒有培訓過的員工，是負債;惟有培訓過的員工，才是資產。為此，海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。例如，部隊的軍事化訓練從行為入手，新兵入伍后，一切生活方式和行為都要按照部隊的標準，當行為達到高度統一，思想上潛意墨化地就形成了統一。而企業的培訓是先讓員工在思想上與企業的思想達成統一，進而實現工作行為與企業的戰略目標相一致。
以往的一些企業只注重員工專業技能的培訓，這充其量只能把員工培養成在一線生產的技術工人，而在當天這個以知識為標志的經濟時代，企業更需要的是復合型的人才。所以，企業不但要為員工提供專業知識的培訓，還是告訴員工今天的時代發生了什么樣的變化，要時刻有危機感，要時刻有“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的心態。
通過對海爾激勵模式的分析，使我們意識到，一個企業縱然有雄厚的資金做后盾，有具備市場競爭力的高新技術，但如果不能充分地調動員工的積極性和創造性，把員工看作只會工作不會思考創新的機器，在管理過程中對員工進行“高壓式管理”，從而使得員工一味的機械化、被動式的為了完成工作而工作，是根本不可能實現效益最大化的。企業惟有通過為員工營造積極向上、富有激情的工作環境，并且設立具有實際意義的激勵機制，才能使員工在工作過程中變被動的服從為主動創新，擺脫舊有觀念的“干活都是給企業干的”，轉變為“在企業所做的所有工作都是為自己干的”，我們就是企業個體經營的老板。
除此之外，企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰，對工滿腔熱枕、富有激情的員工。這不僅需要企業這要求企業在選人時，就要從員工自身品質出發，選到富有激情的優秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種體現，是自身品質、精神狀態和對事物認知程度的一種外化表現，如果沒有這些做后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓，肯定是不行的。以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達西天取得真經立地成佛。豬八戒好吃懶做、天生愚鈍、貪戀美色、遇到困難就要求散伙，他在取經這個“戰略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中頌經，對“團隊”進行時時提醒、不斷教誨(培訓)，亦對八戒不起任何作用。孫悟空以金箍棒進行武力威脅，才
得以一路督促他配合大家最終完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質，自我成就感、自我創新、自我超越等內在心態最為重要，后天培養充其量是錦上添花。
現實世界中，無論是國內企業還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質的高低和個人未來發展潛能的大小，譬如良好的職業操守、誠實正直、創新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領導才能和團隊合作精神等。美國西南航空公司就認為，要培養富有激情、能夠融入公司以客戶為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴格，該公司的用人哲學是“態度最重要，本事靠培訓”。錄屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，在雇傭員工時，非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力和激情承擔起更大的挑戰。比爾•蓋茨就說過這樣的話：在我的公司里，我愿意雇傭有潛質和激情的人，而不是那些有經驗的人，經驗可以從后天所進行的培訓和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質更有價值。
企業要建立有效的激勵機制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不斷的成功與失敗中摸索經驗，逐步完善的過程。是企業實現戰略性發展的基石。
第四篇：海爾集團的員工培訓
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每士員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導即上到集團總裁下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺，提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任、升遷或輪崗;反之，部門經理就是不稱職。
為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓、重視培訓。
海爾的實戰技能培訓
強化培訓，創造學習機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8目的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培調
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發展的第一個戰略階段(1984年一1992年)，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理，強化人員培訓，從而提高了員工素質。
海爾的人力資源開發思路是“人人是人才，賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了3種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓o
——“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統，如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后，他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。
——“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以維持的。目前海爾已制定明確的制度，規定每個崗位最長的工作年限。
——實戰培訓方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是20世紀80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的，一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線(檢驗處長、分廠廠長崗位)去鍛煉，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個被兼并的大型企業副總經理的重任。由于業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、管理困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的好干部。
海爾的培訓環境
海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境，在內部建立了培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。
在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量，利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。
海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。
為培養出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地——海 爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區嶗山已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育管理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。
思考題：
1)海爾的員工培訓有何特色?
2)比較中外企業的員工培訓體系，你從中可以得到什么啟示?
第五篇：淺析海爾集團的采購管理
摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限;在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP;在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。
關鍵字：采購管理
組織結構
采購流程
供應商
采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。
一、海爾集團概況
海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。
二、海爾公司的采購體系
海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。
(一)供應商關系的管理
對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。
(二)成本控制
1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業內部(尤其是大集團企業內部)采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。
三、海爾集團的傳統采購管理的弊端
在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。
傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。
四、海爾集團的采購管理創新
2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。
1、海爾采購流程改革主要特點
①、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。
②、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。
③、信息共享、降低風險
2、海爾的供應商管理
供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
①、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;
②、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本;
③、長期的信任合作取代短期的合同;
④、比較多的信息交流。
總之科學有效的采購才能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度;對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。
參考文獻
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