第一篇：海爾集團管理結構創新
騰圖集團管理咨詢項薪酬結構設計報告
..薪酬定義
..集團薪酬管理現狀
..薪酬管理體系的設計流程
..集團薪酬結構建議
..獎勵體系建議
..回顧集團薪酬體系的設計原則
..實施建議
薪資總收入的定義
員工因為付出工作而從企業獲得薪酬。具體地說，薪酬是指員
“作為雇傭關系的一部分所獲得的一切形式的財務回報以及有形服務和福利待遇
固定薪酬 變動薪酬 福利
業績獎金
加班費& 銷售獎勵 固定獎金 常規補助
稅前總現金收入 住房 基本
公司車輛 工資
交通補助 保&休假
總報酬
薪酬體系
1、薪酬理念和定位
2、薪酬等級
3、薪酬結構
4、薪酬水平
5、薪酬成本控制
6、薪酬分配機制 „„
薪酬體系的主要內容
..薪酬理念是指公司關于支付薪酬的綱領性原則，例如：某著名跨國公司在年報 中披露的薪酬理念是：1)具有競爭性;2)與業績掛鉤;3)對有關利益方負責 ;4)長短期激勵結合;5)稅務有效性 。
..薪酬定位是指公司根據戰略目標、發展階段、自身特點等確定的在同類人才市 場中的相對水平，例如：在同行業中處于第75排名(75P)的水平
..薪酬等級通常直接與職級掛鉤，即：職級分為多少級，薪酬等級就分為多少級 。根據實際情況的需要，每一個薪酬等級中可能還細分為若干個檔次
..薪酬結構是指總薪酬中各種構成成分的比例關系，通常包括基本工資、福利、 津補貼、績效工資、獎金、長期激勵等可以用貨幣表示的、支付給員工的各種報 酬，根據金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類
..薪酬水平是指固定薪酬標準(即：每期固定的收入)和變動薪酬的基準水平( 即：完成目標時的收入) 。
..總薪酬成本的控制機制的目的在于加強公司對人工成本的控制力度，使總薪酬 成本的預算和實際開支與公司的經營狀況相適應
..變動薪酬的分配機制與績效考核緊密聯系，該項工作的好壞直接影響到員工士 氣和滿意度，從而影響企業的核心競爭力 。
薪酬體系是主要人力資源管理體
動系數 薪酬體系、職級體系和績效管理體系是整個人力資源管理體系的三大部分。騰圖集團希望通過這三體系的建立與完善，促進人力資源管理總體效率的提高。 績效管理體系
.績效體系：集團績效管理直接關系到員工的薪酬水平和晉升，是根據不同職級確定浮動薪酬的基準薪酬體系根據個酬體系是以職級人績效整體考核個人考核整體考核 固定薪酬 浮動薪酬 系數基準系數
.職級體系：薪確定整體可供分配薪酬總
.薪酬體系：績效管理的結果須通過薪酬體現出來
根據不同職級確定基薪和福利，從而強化績效管理的力度
確定浮體系為基礎的
根據個人績效確定職級升降
實現薪酬制度和
職級體系
降職級安排升降 職級制度的工具
現狀
分
..絡公司、培訓中心和資源中心現執行同一套薪酬..集團沒有統一的薪酬體系，造騰圖集團薪酬管理現狀分析體系。員工共分21個職級，每一級別定有相應的薪酬水平，每一崗位均對應有相應的級別范圍
..員工薪酬由基礎工資、崗位工資、績效工資、培訓補助、交通補助、通訊補助、工齡工資7部分組成。
薪酬結構中全部為固定部分，其中績效工資根據級別為100元、200元2檔，實際操作中并未根據績效結果，而是全額支付。公司至今無獎金發放，原因是沒有作出承諾的業績。
..因薪酬結構中級別和級別工資范圍太小，有時在招人過程中不能完成按該體系執行,經常出現先定工資，對比工資定級別的現象，將順序倒置
..文教公司最新制定了分公司總經理營銷責任書，根據業績發80%的剩余年薪。員工考核與獎勵的發放由總經理負責(審批中)成各業務單元結構不一，缺乏內部公平
..因薪酬結構僵化，級別過多，彈性太小，不符合現代薪酬管理理
..薪酬結構中全部為固定薪酬，無浮動薪酬部分，不利于調動員工的積極
..員工收入與集團、業務單元、個人業績脫鉤，造成員工不關心企業發展和個人成長，
建議
..實行集團統一的酬薪體系，體現內部的公平性
..結合市場情況決定具有競爭性薪酬結構，以便能夠吸引高素質人 ..實行寬帶職級體系，體現薪酬結構的靈活，加大管理彈性
..在保證員工基本收入的同時，增加可變薪酬部分，以激發員工潛能，激勵員工最佳表現，從而提高生產力、增加企業收人等
..實行員工報酬與企業經營效益、業務單元績效和員工個人表現相掛鉤的獎勵機 ..逐步實現固定薪酬、獎勵機制、福利金等全面薪酬解決方案
建議騰圖集團采取以崗位為基礎的職級體
..根據下列特點，建議騰圖集團采用以崗位為基礎的職級體系：
.集團發展正在逐步步入成熟期，業務規模和人員規模不斷龐 大
.集團的管理通過組織結構和業務流程的再造，內部分工和協作的作用增強 ，各崗位的工作職責比較清 晰
.雖然集團有多家子公司，崗位較多，但崗位的特征明顯，易于劃分類 .集團的管理水平能夠勝任復雜的崗位分析和崗位評價等一系列工
..為了配合績效管理體系的實施，建議集團盡快建立以崗位為基礎的職級體系 .盡快推行的必要性：公司現已達到了一定的規模，管理跨度變大，公司最 高管理層已經很難親自了解每個員工的能力和業績表現并針對個人制定薪酬 水平，對員工的管理要求更加制度化和規范化，增強職級和薪酬體系的內部 公平性 。
.盡快推行的可行性：公司經歷了高速發展期后，業務和管理相對成熟和穩 定，界定部門和崗位職責成為可能;因此結合本次組織架構調整，以本次績 效管理項目為契機，進行配套的職級和薪酬調整，將增加推行新制度的成功 系數。
高層次薪酬體系設計流程
集團公司來說，合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵人才，也同時淘汰不合格的、績效表 不佳的員工。因此薪酬設計的原則是“對內具有公平性，對外具有競爭力”。
崗位分析崗位評估薪酬調查薪酬定位薪酬結構設計 薪酬體系實施 .公司經營目標
.部門職責和職位關系 .崗位分析
.崗位分析.選擇競爭.外部因素.公司經營.實施 .薪酬因素
對手或同
.內部因素 目標
.宣傳溝通行業
.崗位評 估
.薪酬定 位
.部門職責 .薪酬調查
和職位關 .建立職位.比 對
系
等級體 系
.薪酬結 人力資源部
崗位分析是建立職級體系、確定薪酬的基礎。崗位分析是基礎
騰圖集團剛剛完成組織結構設計調整，對各業務單元、集團職能部門的業務內容進行了重 新定位，發展方向明確、職責更加清晰，是進行崗位分析的最佳時機。結合集團、公司經 營目標，公司管理層要在業務分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，集團人力資源部 和各部門主管合作編寫職位說明書。
工作日 志法 問卷分 析法 崗位分析
1、崗位的組織關系
2、崗位的目標
3、崗位的職責描述
4、崗位的決策范圍
5、崗位的管理范圍
6、崗位的關鍵活動
7、崗位的任職資格要求 觀察法 訪談法 崗位說明書
崗位分析的結果是明確崗位的職責，為崗位評估 做好基礎準備。崗位評估的目標是通過確定與薪 酬分配有關的評估因素，比較崗位之間的相對重 要性，從而建立集團內部職位等級體系。
崗位評估因素使崗位之間產生可比性，主要解決 薪酬設計中的“對內公平性”一面。
崗位評估的結
職位等級體系是基本工資等級的基礎。
步驟1：崗位評估首先需要確定評估要素也就是薪酬因素，即集團付給員工薪酬的關鍵原因通 常由集團董事會或總裁決定
步驟2：根據重要性不同，需要進一步對各崗位評估因素制定不同的權重、分值
步驟3：然后集團組成薪酬委員會根據崗位評估要素，對集團范圍的崗位進行評估，計算總分值 步驟4：根據評估的結果確定職位等級。一般大型企業的職位等級較多，中型企業多采 11-15級。
但目前的趨勢減級增距，即企業內減少等級，加大薪酬距離
步驟5：根據集團組織發展和業務發展的狀況的變化，薪酬因素需要定期修訂
騰圖集團職級體系建
根據騰圖集團目前的組織架構和崗位級別，我們建議騰圖集團的職位等級從原有 20多級減少到8 級，將重要性相似職位合并，并擴大每一職級的薪資距離。這種職級體系便于管理和操作，賦予管
理層更多權限。例如在確定某員工個人薪資時有管理層有更大的靈活性。
8 集團總裁
7
集團副總裁
6
高層管理
5
副總經理
4
部門經理
3
高級行 政
/專業人員
2
行政/專業人員
1 員工 集團總 裁
崗位評估要素(例)
集團副總 裁
子公司總經理，集團總 監
子公司副總經理，集團職能部門經理，營銷中心大區總監，資深專業技術 人員，子公司技術總 監
部門經理(集團職能部門中級經理，子公司部門經理、教學部主任 等
)，大
項目經理，高級專業技術人員，銷售分公司總經 理
主管，高級財務分析，中級專業技術人員，經理助理，總裁秘 書
專員，會計，財務分析，銷售代表，初級專業技術人員
..決策的影響力20%
..財務預算責任的等級15% ..對管理能力的需求15% ..創新性、遠見意識8% ..分析、解決問題的能力8% ..溝通和人際關系能力8%
..資產責任和導致風險的等級6% ..工作經驗5% ..工作環境5%
..專業知識與技術資格10% 前臺，出納，文秘，錄入員，初級銷售代表，司機
注：專業技術人員包 括
-學科編輯、美術設計師、開發工程師、絡工程師、軟件工程師、硬件工程師
制定薪酬政策(1)
設計“對外公平、具有競爭力”的集團薪資政策需要進 行市場薪酬水平調查 。
..一般情況下，選擇同行業的直接競爭對手的薪酬水 平為參照系 ;
..對比公司亦可選擇類似規模和業務范圍的企 業
..對比公司還可選擇同樣類型或性質的企業 ;
..對重要崗位，特別是高級管理崗位的市場水平的調 查也非常重要(如摩托羅拉公司使用的高級管理職 位的調查數據涉及到不同行業的272家公司 )
..定期進行回顧和必要的調整。
在對本行業薪資狀況作調查之后，集團需要決定希望 或能夠具有怎樣的競爭力，也就是說，集團需要制定一 項報酬政策來規定在整個市場環境中公司將怎樣支付員 工報酬。
制定報酬政策是公司建設薪酬體系的關鍵步驟。如果 公司支付的薪資偏低，有可能造成招聘困難或員工離職 率高。如果集團支付的薪資偏高，則有可能造成人力成 本超支問題，嚴重時出現過高價格、薪資凍結、裁員 等。
制定薪酬政策(2)
..影響集團薪酬水平的原因是多方面的。從外部看，宏觀經濟水平，行業特點、人才供應狀況 等因素影響薪酬定位和工資增長速度。從內部看，集團的發展階段、人才稀缺度、招聘難 度、公司的市場品牌和綜合實力等，也是重要影響因素。
..最終要通過財務測算驗證公司是否具有負擔該薪酬水平的財務負擔能力，即：測算公司在完 成公司業績目標時的財務能力能否支付員工的固定薪酬和浮動薪酬的基準值。如果可以，則 該薪酬水平可以予以確認，否則必須適當下調至公司可承受的范圍內。 行業特點 通貨膨脹 ...... ...... ...... ...... 薪資定位 勞動力市場工 資水平 行業競爭 內部人員素質 集團贏利能力 人才供應狀況 支付能力
集團公司品牌
集團統一的崗位工資政策
工資Y8
Y7
中
位..根據崗位評估關鍵要素，將類
Y6
值
似崗位歸入同一等級，確定員 工級
..崗位工資級差體現崗位的重要 Y5
X8 性與貢獻大
X7 ..每一級別工資范圍寬度不同： Y4
級別內工資差異將體現員工工 X6 作經驗、崗位工作要求、學歷 Y3
及市場供求情況的差
X5
.級別范圍寬度=
X4 (最大值-最小值)/最小值 Y2
Y1 X3
X1 X2 級 別
12345678
集團薪資等級示例
3
圖集團員工薪資等級示例
序列
職級
集團總裁
集團副總裁
高層管理
副總經理
部門經理
高級行 政
/專
業人員主管，經理助理，總裁秘書，高級財務分析，中級專業技術人 員 xxxxx -xxxxxx F% xxxx
行政/專業人員專員，會計，財務分析，銷售代表，初級專業技術人 員
xxxxxxxx H% xxx 崗位
集團總 裁
集團副總 裁
子公司總經理，集團總 監
子公司副總經理，集團職能部門經理，營銷中心大區總監，資深專業技術 人員，子公司技術總 監
部門經理(集團職能部門中級經理，子公司部門經理，辦公室主任)，大 項目經理，高級專業技術人員，銷售分公司總經 理
工資范圍(年)
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxx -xxxxxx
獎金范圍(年薪) A%
B%
C%
D%
E%
福
xxxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxx xxxxx
xxxx
注：專業技術人員包 括
-學科編輯、美術設計師、開發工程師、絡工程師、軟件工程師、硬件工程師
基薪，亦即日常所說的基本工資，是由職級相對應的薪酬 級別規定的。 基薪的基本概念
一般來說，基薪是一個固定金額，一旦通過崗位評估和個人 分析過程確定下來，除了根據既定流程進行年度調整外，在年 度當中一般不隨著績效而浮動。
每一個等級的基薪水平是一個范圍，一般來說有以下規律 ：
.
不同等級的基薪中值通常是有規律地增長的，如： 上一級基薪中值是下一級中值的1.3倍;最高與最低 等級基薪中值的差距控制在企業文化可以接受的范 圍內 。
.
每一個等級中圍繞基薪中值的上下浮動范圍也是有 規律的，例如：低級別上下浮動20%，中間級別上 下浮動60%，高級別上下浮動120% 。
..相鄰級別的基薪范圍可能會有部分重疊 。
123456789 .
基薪中值可以結合市場調查結果和公司薪酬政策來 制定 。
根據人員規劃和各職級薪酬 基準預算當年總人工成本
預算的總人工成本/ 主營業 務收入預算數= C% 否
調低C%的比例，重新進行 人員規劃和調整總人工成本 集團是否能承 擔主營業務收 入的C%作為總 人工成本?
一般而言，公司的總人工成本應該與公司業績和股東回 報掛鉤，此處采取[總人工成本/主營業務收入]指標為控
通過預算控制總薪酬成本
制總人工成本的關鍵參數。
總人工成本包括薪酬成本(如工資、獎金、福利等)、 人力資源開發成本(如培訓、招聘等)。
執行薪酬預算方
.下達年度固定薪酬定 是
.各部門人頭預算限 .確定工資漲
.確定市場薪酬定位
如何確定崗位工資個案
假設子公司A申請增加高級絡工程師一名，并提出相應的崗位說明書和任職資格。
高級絡工程師屬于職級4系列，假設其薪酬范圍(年基本工資)是3 –5萬。人力資源部推薦
的候選人面試結束后，人員需求單位的部門經理或子公司總經理可以根據候選人的經驗、資歷、 教育背景等，在這一范圍內提出建議薪酬建議，如，年薪3.5萬，由人力資源部根據其他實際因素
，與候選人進行最后的薪酬談判，報集團總裁批準。
需要注意的問題是 ：
.年基本工資是比較剛性的，實際下調的可能性較小，因此在定薪時，需要考慮將來的成長空間 .集團人力資源部門需要平衡集團內各業務單元相同職級范圍的員工工資差異
.為了防止業務單元提出薪酬范圍內偏高的員工工資建議，集團可以將業務單元的利潤、成本等作
為業績目標。
提出人力招聘篩選/專業面試 / 了解薪 酬
薪酬談判
資源需求
初試 期望
子公司/部門人力資源部(HR)子公司/部門人力資源部(HR)集團總 / HR總監
批準入職
員工總收入 . . . =
收入構 成
簡化薪酬結構，員工的收入 主要由基本工資、常規補助 、福利、業績獎金組 成
增大可變收入，提高業績獎 金占年固定收入的比例，使 員工之間收入合理拉開距 離
在工資與業績獎金之外，對 特殊貢獻人員授予特殊貢獻 獎、培訓機會、榮譽稱號等 非物質獎勵
基本崗位工資 +
+
騰圖薪酬結構設計方案建議 常規補助福利
業績獎金 獎金
.原薪酬體系中的績效工資變為 業績獎金的一部分 .在統一的原則基礎上，根據工 作性質將員工分二大類，并分 別制定不同的獎勵方案，將員 工的表現與公司的業績相結合 *集團員工業績獎金與公司業 績、部門業績以及員工個人表 現掛鉤
*營銷中心分公司的銷售人員 獎勵方案按分公司營銷責任書 執行
工資、補助與福 利
.
根據崗位評估的結果，將集團 所有崗位歸入八個等級，基本 崗位工資應限制在每個等級相 應的工資范 圍
.
簡化工資結構，將原有的基本 工資與崗位工資合并為單一的 基本崗位工 資
.
將各項補助合并為常規補 助
.
除國家規定的“四險一金”外， 集團根據管理特點，按崗位等 級提供不同福利待遇，如公司 車輛
經理
專業人員
員工
北京外資企業員工的薪酬構 731674 724816 674272
各項福利 基薪常規補貼
獎金 數據來源 ：
Willian M. Mercer 公司2001年薪酬數據調查。
.
員工固定薪酬費用是企業成本中的固定支出，它不因企業經營之好壞上下浮動， 為什么制定獎勵體系
而因其累積效應逐年增加。因此，如果當業務不景氣時，企業因不堪其固定薪酬 費用的負荷時進行減薪，還不如現在有效控制固定薪酬成 本
..審慎調薪規劃--將固定本薪控制在企業無風險獲利準線之內
..增大風險給付—將超出此部份準線的風險收入，根據企業承擔獲利風險之 大小，按一定比例給予員工獎 勵
.
獎金的意義是指通過激發員工潛能與創新意識，不斷將企業不確定收入變現。業 主拿出一部分(超出業務安全準線)業務收入的獲利，來酬謝所有參與這份努力的 員 工
.
獎金是人力資源成本中的變動給付，它存在于或有或無的基礎之上
.
企業總收入=可預見收入+不確定收 入
.
可預見收入：通過對客戶資料與記錄和市場前景的分析，對已趨于穩定、或者已 獎勵資金的來
取得長期訂單的業務收入是可以預測的。企業無風險獲利的能力，決定員工固定 薪酬的支付能力，即決定員工固定收入水 平
.
不確定收入：隨著市場環境的變化，與競爭的日益激烈，企業獲利的風險加大， 因此企業將采取激勵給付(獎金)的形式，使員工與公司共同承擔風險與碩 .
安全收入準線：企業無風險獲利之準線，界定可預見收入與不確定收入的控制線 。若集團過去經營情況已穩定、并且市場長期看好，企業可每年對業務安全準線 進行調整。若安全收入準線提升，可做為決定員工固定薪資調整比例的依 .
集團、業務單元完成可預測收入時，員工才有資格享受獎 金
.
在達到業務安全準線之收入后，董事會可拿出不確定收入所產生的利潤的一定比 例X%做為獎金，以表彰員工貢獻
.
隨著收入風險的增加，企業可增大獎勵比例以激勵員工最佳表現
行政/秘書
普通員工
經理/專業人員
北京外資企業員工的目標獎金與基薪比例關系 111015 25 3030 基薪 可變薪酬
銷售代表
銷售主 管
銷售經理
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
數據來源 ：
Willian M. Mercer 公司2001年薪酬數據調查。
..緊密聯系集團和業務單元發展戰略 騰圖集團獎勵體系設計的原
..充分利用預算體系，設定合理的、可達成的績效目 標
..將集團、業務單元/職能部門、個人業績考核與個人利益掛鉤，促進全員參與意 ..充分體現獎金的激勵作用，驅使員工努力達成或超過組織目 ..獎勵與員工工資相掛鉤，可使員工明確努力方向和可達成目 ..責任與利益相結合，調動員工積極性，鼓勵員工制定職業發展計 ..具有靈活可變的特性，企業與員工分享利潤，共擔風險
獎金方案一：獎金中集團、各業務單元/職能部門、個人業績權重分配比
員工個人收入與集團經營效益、業務單元目標完成情況和個人表現相掛鉤
根據員工級別，對企業承擔責任的程度，確定不同的業績權重比例和風險收入比例 目標獎金率的確定可根據所設定目標的難易程度和市場操作實踐，需具有競爭
崗位級別集團業績 權 重
業務單元/ 職能部門 業績權 重
個人業績權 重
目標獎金 率
(基本 年薪的% )
8 集團總 裁
100% 30%
7 集團副總70%30% 30% 6 高層管理裁30% 70% 20%
5 副總經 理
30% 70% 15%
4 部門經 理
20% 60% 20%15%
3 高級行 政
/專業人 員
20% 60% 20% 10%
2 行政/ 專業人 員
20% 20% 60% 10% 1 員 工
20% 20% 60% 10%
.對于集團總裁，是承擔集團業 績主要責任的管理人員，其個 人表現和決策對集團總體業績 產生決定性影響，也就是說， 其個人績效結果將會全面體現 在集團整體業績結果
.對于業務單元級管理人員，其 個人工作表現直接影響該業務 單元運營結果，同時將其個人 利益與集團總體業績掛鉤以加 強各業務單元的團隊合
.員工級別越低，其個人表現與 決定對業務單元與集團的影響 越小，而其對個人績效結果所 負的責任越大。同時個人承擔 部分公司績效結果將促進員工 參與意識，提高員工奉獻精神 ，使員工與企業共同發展 注：圖表中的數據僅為示例
第一步：
集團業績系數的確定獎金方案一
第二步：
確定業務單元/部門業績系數
第三步：
根據個人績效考核結果，確定個人業績系數
第四步：
獎金系數=集團業績系數×集團業績權重+業務單元業績系數×業務單元業績權 重+個人業績系數×個人業績權重
第五步：
員工個人獎金=獎金系數×該員工基本年薪×目標獎金率
..根據集團發展戰略，由董事會和集團總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小 ，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算 方案一：集團業績系數的確
績效考核指 標
占總獎金的比 例 利 潤
80% 學校占有率20% (還可以有其他定量或定性考 核指標，如企業文化建設等)
利潤指 標
( 億
)
利潤獎金比 利潤獎金系
1.60%02.5 100% 0.8 4 125%
1
5 150%
1.2
學校占有率學校占有率獎 金比
學校占有率 獎金系數
18000家0%0 25000 家
100% 0.2 40000 家
125% 0.25 50000 家
150% 0.3
注：圖表中的數據僅為示例
示例：
假設集團完成利潤指標4億元，學校占有率為25000 家
方案一：集團業績系數的確定
1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利潤 (億) 利潤 獎金比例 占有 率 獎金比 例
150%
125%
100%
學校 (萬所)
0
1.8 2.5 45
利潤獎金系數=125%*80%=100%學校占有率獎金系數=100%*20%=20% 集團整體業績系數=100%+20%=120%
注：圖表中的數據僅為示
..由集團總裁與各業務單元總經理根據集團目標的分解，制定業務單元發展計劃，并在 制定年度預算過程中設定整體績效考核指標和考核標準，按超額累計計算
..對職能部門的整體業績考核：通過完善內部流程管理，職能部門盡力設計定量考核指 方案一：各業務單元/職能部門業績系數的確
標，其他定性的考核指標由集團總裁根據公司業績和個人業績對職能部門進行評
績效考核指 標
占總獎金的比 例 利 潤
80% 學校占有率20% (還可以有其他定量或 定性考核指標)
利潤指 標
( 億
利潤獎金比 利潤獎金系 0.8)
0%01.25 100% 0.8 2 125%
1
2.5 150%
1.2
學校占有率學校占有率獎 金比
學校占有率 獎金系數
18000家0%0 25000 家
100% 0.2 40000 家
125% 0.25 50000家
150% 0.3
注：圖表中的數據僅為示例
示例：
假設部門完成利潤指標2.5億元，學校占有率為25000 家
方案一：各業務單元/職能部門業績系數的確定
占有 率
獎金比例
利潤
獎金比例
150%
150%
125%
125%
100%
學校
利潤 100%
(億) 0
(萬所)
0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5
利潤獎金系數=150%*80%=120%學校占有率獎金系數=100%*20%=20% 部門整體業績系數=120%+20%=140%
注：圖表中的數據僅為示
方案一：個人業績系數的確
績效管理流 程
績效管理流程
個人表現
個人業績考核結果
個人業績系數
個人業績 考核結 果
定 義
百分 比
個人業績 系 數
A取得極大超過
目標的成績5%1.2B 取得超過目標 的成績20% 1 C 達到所期望的 目標50% 0.8
D 達到部分目標20% 0.5 E 沒有達到目標5% 0
.
根據定量與定性考核指標， 得出5分制表示的員工個人 業績考核結果(參見騰圖員 工績效管理文檔 .
評出5%的優秀員工進行特 別獎勵(物質或非物質，在 此只談通用獎金政策)，同 時評出5%左右表現較差的 員工實行淘 .
管理層可根據實際情況設計 個人業績考核結果與個人業 績系數之間的對應關系 注：圖表中的數據僅為示例
示例一：假設部門經理A的級別為4級，集團業績系數為120%，業務單元業績系數 140%，個人表現評估結果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：
方案一：獎金計算示
集團 業績 系 數
集團 業績 權 重
業務 單元 業績 系 數
業務 單元 業績 權 重
個人 業績 系 數
個人 業績 權 重
獎金 系 A120% ×
20%+ 140% ×
60%+ 1.2× 20% 1.32
A員工基本年 薪
目標獎金 率
獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×
15% ×
1.32→
11880
注：圖表中的數據僅為示
示例二：假設部門經理A的級別為4級，集團業績系數為70%，業務單元業績系數 60%，個人表現評估結果為3分，則個人獎金的計算過程如下表所示：
方案一：獎金計算示
集團 業績 系 數
集團 業績 權 重
業務 單元 業績 系 數
業務 單元 業績 權 重
個人 業績 系 數
個人 業績 權 重
獎金 系 A70% ×
20%+ 60% ×
60%+ 0.8× 20% 0.66
A員工基本年 薪
目標獎金 率
獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×
15% ×
0.66→
5940
注：圖表中的數據僅為示
方案二：獎金中公司、部門、個人業績權重分配
員工個人收入與集團經營效益、業務單元目標完成情況和個人表現相掛鉤
集團、業務單元完成即定業績目標是員工個人獲得獎勵的前提，個人表現決定了獎勵的多少 根據員工級別，對企業承擔責任的程度，確定不同的業績權重比例和風險收入比例
崗位級 別
集團業績 權 重
業務單元/ 職能部門 業績權 重
目標獎金 率
(基本 年薪的% )
8 集團總裁100% 30% 7 集團副總70%30%30% 6 高層管理裁40% 60% 20%
5 副總經 理
40% 60% 15%
4 部門經 理
20% 80% 15%
3 高級行 政
/專業人 員
20% 80% 10%
2 行政/ 專業人 員
20% 80% 10%
1 員 工
20% 80% 10%
.對于集團總裁，是承擔集團業績 主要責任的管理人員，其個人表 現和決策對集團總體業績產生決 定性影響，也就是說，其個人績 效結果將會全面體現在集團整體 業績結果
.對于業務單元級管理人員，其個 人工作表現直接影響該業務單元 運營結果，同時將其個人利益與 集團總體業績掛鉤以加強各業務 單元的團隊合
.在明確企業與員工共享利潤，共 擔風險時，可極大的激勵員工參 與和個人的突出表現
注：圖表中的數據僅為示例
第一步：
集團業績系數的確定獎金方案二
第二步：
確定業務單元/部門業績系數
第三步：
根據個人績效考核結果，確定個人業績系數
第四步：
獎金系數=(集團業績系數×集團業績權重+業務單元業績系數×業務單元業績權 重)×個人業績系數
第五步：
員工個人獎金=獎金系數×該員工基本年薪×目標獎金率
示例一：(集團業績系數、業務單元業績系數、個人業績系數的確定同方案一，略) 方案二：獎金計算示例
假設部門經理B的級別為4級，集團業績系數為140%，業務單元業績系數為120%，個 人表現評估結果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：
集團 業績 系 數
集團 業績 權 重
業務 單元 業績 系 數
業務 單元 業績 權 重
個人 業績 系 數
獎金 系 A120% ×
20%+ 140% ×
80% ×
1.2→
1.63
A員工基本年 薪
第二篇：集團創新管理考核辦法
創新是企業的生命、是動力的源泉。為實現以觀念創新為前提、經營創新為重點、管理創新為基礎的全面創新，在我集團上下營造“提倡創新、激勵創新”的良好氛圍，特制訂創新管理考核辦法如下：
一、創新內容：
1、管理創新：是指對各個領域管理思路、管理機構、管理制度、管理方法、管理理念及企業文化等范疇的新想法、新思路、新舉措。
2、技術創新：是指生產工藝、水泥配比、原料替代、工程設計、附屬配套設計、現場施工、設備維修等采取的新技術、新方法，其成果可計算經濟效益。
3、經營創新：經營創新是指在產品經營、資產經營、資本經營等方面采取的新思路、新策略、新措施、新辦法，其成果可盤活資產或增加收益。
二、創新標準
1、創新事項必須是本集團公司或本部門過去沒有實施過的事項，包括經營管理中的觀念、辦法、制度、方法、措施等;
2、創新事項要立足本職工作，要立足于實效;
3、創新建議必須以集團或所屬公司采納為準;
4、創新必須具有新穎性、價值性、合理性;
新穎性：主要指不墨守城規、破舊布新、前所未有;
價值性：主要指能帶來經濟效益或管理上能有很大改進及提高本職工作效率;
合理性：主要指其不背離公司的經營、管理大政方針，創新成本不大于收益。
5、創新是經營管理工作中的工作過程，是看得見、摸得著的成果，而不是單純的理論及概念的研究;
6、創新以解決當年經營管理中的實際問題和提高效率、增收節支、改章建制為主，側重執行效果;
7、規章制度、經營理念、經營戰略、企業文化方面的創新系統建議，以集團采納并下發文件為準;
8、服務客戶、有利于維護和樹立集團品牌形象的事項，經相關部門確認屬實后，可評定為創新。
三、創新等級及評定
1、重大工作創新：提出新的規章制度及管理辦法或修改原辦法60%以上;對已審批執行方案的重大有益改變;在生產工藝、生產技術、原材料采購等方面提出并實施新的改進辦法;解決資本運營、閑置資產利用、銷售難關、資金緊張難關、業務流程等重大工作難題。成效顯著，單項或月增收節支達10萬元以上，或經市級以上部門評定科技成果獎項的視為重大創新;
2、主要工作創新：改進部門管理辦法，解決生產、經營、質量難題;有效實施的小改小革方案;成效顯著，單項或月增收節支達2~10萬元之間的視為主要工作創新;
3、一般性工作創新：解決日常工作中的難題，采取有效的改進辦法，提高工作效率達到增收節支目的，單項或月增收節支0.5~2萬元之間視為
一般性工作創新。
四、創新評定機構及獎勵標準
創新成果申報材料報到集團資源管理部，以個人、班組、單位名義申報均可。集團資源管理部每季度組織相關領導和相關部門對各單位申報的創新工作成果進行評定，并按以下標準給予獎勵。
1、重大工作創新：單項獎勵2000~10000元;
2、主要工作創新：單項獎勵500~3000元;
3、一般性工作創新：單項獎勵100~500元。
第三篇：集團公司創新提案管理方案
中國3000萬經理人首選培訓網站
集團公司創新提案管理方案
一、目的
為啟發全體員工的想像力、創造力，倡導參與管理，集結員工的智慧與經驗，提出有利于本公司業務、管理及技術的發展，以便達到降低成本、改善工藝、提高質量、完善內部管理、激勵同仁士氣、提升經營績效，特制定本方案。
二、范圍及定義：
本方案適用于某集團公司(以下簡稱“”)全體員工(含分公司、辦事處)。
創新、提案指：創新方案、持續改進方案、合理化建議、技術/管理提案的總稱。
三、提案委員會
1.公司成立提案委員會，并由人力資源部負責日常的運行。
2.委員由各相關職能部門負責人、管理技術專長人員經總經理批準后組成。
3.提案委員會的工作職能包括：
A.有關創新、提案制度的研究改進事項;
B.員工提案件的審議事項(審查核定提交的提案表及評分表);
C.員工提案件評審標準的研訂事項;
D.提案件獎金金額的研議事項;
E.審查和監督重大提案的實施;
E.提案件實施成果的檢討事項;
F.總結、評估提案活動;
G.其他與創新、提案相關的事項。
4.提案委員會屬總經理直接領導。
四、提案范圍：
1.員工提出提案范圍包括但不局限于：
A.提高生產效率的方法;
B.產品質量改善的方法;
C.操作方法的改進;
D.工藝過程、檢驗過程、機器配置的改善;
E.工位器具的設計和配置改善;
F.機器設備維修、保養方法的改善;
G.物料倉儲管理和公司內外運輸、搬運方法的改善;
H.原材料的節約，三廢的利用及其它降低成本的改善方法;
I.生產現場安全的改善;
好好學習社區
J.員工勞動保護方法的改善;
K.提高工作效率，減少浪費的方法;
L.新產品開發、營銷、市場拓展的提案;
M.企業文化實施方面的改進;
N.管理制度、流程執行的建議和改進;
O.內部管理改進和提升的提案;
P.經營管理思路和方法的改進。
2.提案委員會有權對下列建議不予采納：
A.僅提出缺陷或問題，而缺少具體改善方法和措施的;
B.為完成提案的任務而無新意的;
C.公認的事實或正在改善的;
D.已被采用過或以前已有的重復建議;
E.在正常工作渠道被指令執行的;
F.針對團體、個人及私事的;
G.訴苦或要求改善待遇的;
H.上級安排正在改善或實施的項目;
I.與專利法相抵觸的。
五、提案評審周期：
1.所有提案一個季度評審一次。
2.所有參與本季度評審的提案須于下一季度第一個月的5號前交于人力資源部。
3.逾期提交的提案一律計入下一季度。
六、審查評分及類別劃分：
提案審查項目及配比：
A.動機或目的(是否明確、新穎等)：15%
B.創造性或創新性(是否有新意還是模仿等)：20%
C.可行性或實用性(是否在公司能實施)：25%
D.效益(能產生多大的效果和效益)：30%
E.應用范圍(應用的范圍有多廣，全公司或某個模塊)：10%
提案的類別分為，提案依其重要性分為四類：
A類 重要的，有卓著成效的，多為創新性的;85～100分
B類 較重要的，有較大成效的，多為改良性的;75～84分
C類 一般性的，有比較小的成效;
D類 反映在個別問題點上的，效果很一般的。
七、提案提交：
1.公司指定人力資源部為各類提案接收和管理窗口。
2.提案人，應填寫規定的提案表(如附表一)，必要時附加書面或圖表說明，將填寫完畢的提案表交人力資源部。提交時需按指定格式填寫，并同時提供書面檔和電子檔提案。 所有提案均為署名提案。
3.提案表內應列的主要項目如下：
3.1提案事由：簡要說明提案改進的具體事項。
3.2原有缺失：詳細說明在提案未提出前，原有情形之未盡妥善處以及應予興革意見。
3.3改進意見或辦法：詳細說明提案改善之具體辦法，包括方法、程序、步驟等項。
3.4預期效果：應詳細說明該提案經采納后，可能獲得的成效，包括提高效率、簡化作業、
增加銷售、創造利潤或節省開支等項目。
4.提案委員會也可公布若干經營管理問題或難題，征招提案。收到提案后即進行登記、編號，同一內容以先提者為準，同一日提案視為聯名。
八、提案評審：
1.人力資源部專人對提交的提案經初步分類整理后送人力資源部負責人初審。
2.為避免提案委員會各委員對提案提交人的主觀印象，影響評核結果的公平起見，人力資源部在提案未經提案委員會評定前，對提交人的姓名應予保密，不得泄露。
3.初審認可后，提案委員會進行復審。復審中在對提案按照提案評分標準中給予評分，并進行類別評定，記錄在提案評分表中(附表二)。
4.采用的提案：交由有關部門實施，除通知原提案人外，并予列管及實施成效檢查。
5.不采用的提案：將原件發還原提案人。
6.保留的提案：須經較長時間考慮者，先將保留理由通知原提案人(一般系每期限以三個月為限，但經委員會同意可延長至六個月)。
7.成果檢查、評分：
7.1實施的提案，提案執行部門應根據執行期限認真執行，期限滿后應填具成果報告表(附
表三)呈直屬主管核定后，轉呈提案委員會考核，并予評分。
7.2提案委員會需對提案落實執行情況進行調查、追蹤，協調解決存在的問題。
九、獎勵
【一】提案獎勵：
1.公司采用評分的方法對于提案給予評定并獎勵。
2.獎勵方法：
2.1 凡1月內提出提案累計2項以上，且均不采用的，發給參與紀念品，以資鼓勵。
2.2 凡1月內提出提案累計2項以上，且均為暫保留的，發給獎金50元。
2.3 對正式受理且分類為A類的，發給獎金300元;
對正式受理且分類為B類的，發給獎金200 元;
對正式受理且分類為C類的，發給獎金100元;
對正式受理且分類為D類的，發給獎金50元;
2.4 保留或不采用的提議如后續得到采納，接第2.3給提案提交人人追認獎勵。
2.5 聯名提交的提案的獎勵分配采取均分原則，獎金將按聯名單上的人員給予平均分配。
【二】成果獎勵：
1.提案委員會依提案改善成果評分表，核定獎金。
2.評分及獎勵標準：
評分為100～80分，獎金800元;
評分為80～60分，獎金600元;
評分為60～40分，獎金400元;
評分為40分(含)以下，無獎金。
3.提案改進結果導致注冊了公司所有的專利、專有技術和成果，經總經理審批后可給提案提 交人一次性特別獎金。
【三】團體獎勵：
1.以中心(或分公司、辦事處)為單位，一年內，按提案提交量和提案通過量進行評審團體獎。一般團體評審和獎勵均在年終進行。
2.評比標準：
2.1提案提交量 40分(平均每人1年提交6份即為滿分，少1份扣5分)
2.2提案通過量 60分，但不封頂 (平均每人1年達10分提交通過量即為滿分，多余的按
以下分數往上加即可)
A級提案 30分一件
B級提案 25分一件
C級提案 20分一件
D級提案 15分一件
2.3 總得分為提案提交量得分與提案通過量得分的和。
3.團體評比以總得分先后順序進行，評出
一、
二、三名。
4.獎勵標準：
第一名：錦旗及獎金3000元
第二名：錦旗及獎金2000元
第三名：錦旗及獎金1500元
十、其他：
1.批準通過的提案，人力資源部擬訂獎勵方案，報總經理核準。
2.每一季度，提案委員會將通過的提案通過公司宣傳欄上和網站進行公布。
3.提案執行部門根據提案類別每季度或半年編制一冊《提案分享》，懸掛于顯要位置，或在 公司內部網站上開辟專欄，供全體員工學習。
4.提案改進結果所導致的專利、專有技術和成果，其知識產權屬公司所有。
5.提案獎勵金在公司成本費用中列支，不列入工資總額，公司可適當提取提案活動經費，直接獎勵提案通過人員。必要時，召開員工大會予以表彰。
十一、附件：
1.本管理方案由人力資源部負責制訂、修訂。
2.本管理方案解釋權歸×××集團有限公司。
3.與本管理方案相關的制度自本制度實施之日起廢止。
4.本管理方案經總經理審核通過后正式實施，修改時亦同。
十二、附表：
附表一 提案表
附表二 提案評分表
附表三 提案成果報告表
第四篇：構建民營企業治理結構與管理會計創新
龍源期刊網 http://.cn
構建民營企業治理結構與管理會計創新 作者：吳運秀
來源：《沿海企業與科技》2006年第03期
【摘 要】隨著市場經濟的發展以及產權的多元化，構建民營企業的治理結構已成為民營企業科學管理的保障。而構建合理、有效的民營企業治理結構，必須有與之相耦合的管理會計系統。因此文章認為，管理會計應在管理會計的目標、內容、方法等方面進行相應的創新。
【關鍵詞】治理結構;管理會計創新;所有權;經營權
【中圖分類號】F279.23
【文獻標識碼】 A
第五篇：企業集團財務管理模式創新的措施
(一)以產權為紐帶并對企業集團財務進行統一領導
首先，要設置集權為主、有效分權控制的財務管理機構，進行財務相對集權的管理。其次，要加強對集團投資的管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。再次，在集團公司內使用集中式財務軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業會計信息失真和會計控制不力的問題。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的、統一的財務網絡軟件。最后，要統一企業集團財務會計制度。根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比
性。
(二)進行有效分級管理，處理好財務權利的集中和分散
分級管理是針對現代企業集團財務管理的權限模式而言的。即，在對由總經理、財務副總經理、財務處處長、各級財務負責人分級落實責任的同時，賦予相應的處理財務會計事項的權利，上級領導或單位不應超越管理范圍插手下級的具體事務，下級領導或單位不應將歸自己處理的事項交上級處理，回避責任。分級管理的基本內容是：集團母公司財務部門只對重大的全局性的財務成本管理做出原則性、政策性的規定，將執行決策的責任和做出次要財務成本的決策管理權下放成員企業的財務部門。
(三)加強企業集團各方財務信息溝通，做到雙向反饋
雙向反饋是指現代企業集團財務運行模式各環節之間，以及財務運行模式和財務權責模式各層次之間的信息傳遞應是雙向的，而不是單向的。包括現代企業集團財務運行模式各環節之間的信息傳遞和財務權
責模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。
企業集團的財務管理需要財務信息系統提供有關企業財務方面的信息。信息系統的好壞直接影響到企業財務控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統可以溝通雙方，及時掌握企業營運的狀況和組織中
發生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費。
(四)建立完善的企業集團財務決策及風險防范管理機制
企業集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定狀態下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業集團財務決策角度看，風險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息。進行風險決策，往往是根據歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述。只是一種近似的估計，使各種決策可能具有一定的風險。二是財務決策事項的未來發展過程將直接受到未來客觀經濟環境的影響。如政府宏觀經濟政策的改變、市場景氣與否、產業結構調整、市場價格和總體物
價水平的波動等，所有這些都使財務決策處于風險之中。