海爾集團公司財務管理

第一篇：海爾集團公司財務管理

統一集團會計核算服務集團財務管理某電力集團公司財務管理體系項目

統一集團會計核算，服務集團財務管理——某電力集團公司

財務管理體系項目

統一集團會計核算，服務集團財務管理

——某電力集團公司財務管理體系項目

執筆人：朱 丹

一、項目背景

某集團公司(以下簡稱“集團”)是我國電力行業的大型骨干企業，以發電為其主營業務，兼營金融、貿易、航運、公路幾大行業，其金融業務板塊中包括財務公司、證券、保險三種業務類型。

在集團目前的財務管理體系的構建上，各行業之間存在著重疊、重復、管理界面與職責不清等一系列的問題。集團對各下屬企業、分支機構在會計核算上，也缺乏統一的制度和規范，核算存在較大的差異。

集團為增強對下屬機構的管理，以及對下屬機構的生產經營做出更恰當的決策，擬逐步完善集團的財務管理體系。

二、項目目標及內容

中華-博略咨詢認為，集團財務管理體系結構如圖1所示：

圖1：集團財務管理體系結構

其中，統

一、規范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎。會計核算既要滿足對外報送會計報表的需要，更要為企業提供真實、準確、完整的信息。會計核算體系要承擔起有效地歸集企業經營活動實際信息的責任。會計核算體系是管理信息數據倉庫(Data Warehousing)的主要構成部分。

(一) 會計核算辦法的編制模式

中國企業編制會計核算辦法的傳統模式為以會計政策--會計科目—科目使用說明—會計報表為主線，大多數企業的核算人員也非常習慣這種作法。近年來新出現了一種會計核算辦法的編制框架，即企業在制訂會計核算辦法時以經濟活動事項為主線，在每一經濟活動過程中結合工作流程和內部控制要點，在涉及會計核算時對核算的方法予以規定。這一作法為越來越多的企業所接受。具體采用何種編制方法，視客戶對會計核算辦法的需求而定。鑒于本集團的會計核算人員比較傾向接受傳統的會計核算辦法制訂邏輯，而集團也擬單獨制訂內部控制的有關辦法，我們對該集團的會計核算辦法采用了傳統的編制模式進行編制，其主要內容結構如圖2：

圖2：會計核算辦法的主要內容

其中，“總則”中概括了目的、范圍、程序、前提、原則等相關內容;“會計核算基礎工作規范”中規范了會計憑證、賬簿及會計檔案等工作;“基本會計政策”中統一規定了企業進行相關業務處理時，必須遵守的基本會計政策;重點對“會計科目及編號”、“會計科目使用說明”進行了闡述;“特殊事項處理”中概括了關聯方交易、外幣業務、借款費用等內容;“財務會計報告”中加入了證監會關于會計報表附注的最新規定;“會計報表合并”中闡述了合并范圍、前期準備程序、編制程序及三大報表的合并等相關內容。

(二) 會計核算制度結構設計

鑒于金融板塊財務核算極為特殊，無法與非金融業務合并編制會計科目表和使用說明，我們與客戶商議并對上述結構進行了調整，調整后的結構如圖3。

圖3：調整后的會計核算辦法主要內容

(三) 會計核算辦法制定的深度選擇

集團的會計核算體系不僅要滿足對外提供財務報表的要求，更要為集團的管理提供決策有用的信息，會計核算辦法的制定必須要突出企業自身的管理特點。對咨詢顧問而言，明確客戶為什么要編制或修訂會計核算辦法是非常重要的。它直接決定著會計核算辦法制定深度的選擇。企業制定會計核算辦法一般基于以原因：

(1)統一的核算制度以滿足監管部門的需求;

(2)原有的會計核算辦法存在很多問題，需要修改其錯誤和不適應之處;

(3)作為企業集團，在原行業會計制度的體系下，各種核算方法并存，目前需要統一;

(4)需要明確會計制度在本企業的具體實施策略;

(5)應用于管理，需要兼顧管理上的一些需求(信息分類、會計報告及報表)。

如果只考慮上述(1)至(3)類需求，會計核算辦法的制定不宜過深，若要應用于管理，提供決策有用信息，會計核算辦法的制定深度宜適當增加。具體的深度取決于集團管理的深度和精細化程度?；谖覀兣c該集團的討論，最終確定集團整體會計科目層級設置為六級，其中集團的會計核算辦法對一般科目的具體內容設置規定至三級(極少數精細管理科目至四級)，下屬單位應根據自身業務和管理特點自行設置

四、五至六級明細科目。

為集團內的會計信息的查詢和報表的合并，集團對三級及三級以上的會計科目進行統一編號，三級以下科目制訂編號規則的工作，由下屬單位根據情況自行編號。編號示意如圖4：

圖4：科目編號示意

(四) 在核算辦法的制定中應突出行業及管理特點

鑒于該集團為以電力為主業的企業集團，下轄數十家電廠，為保證電力類會計信息的真實、準確和可比，中華-博略咨詢對電力行業的特征會計科目及其使用做出了比其他科目更為詳細的規定。此外，作為集團企業，設置有許多諸如“撥付所屬資金”、“上級撥入資金”、“長期債權投資—統貸統還款”等特色科目。中華-博略咨詢將這兩類科目作為重點科目，進行詳細的規定，以突出其核算及管理的重點。

如，火力發電行業作為成本領先的行業，在管理中必須突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本會計核算辦法細化了對燃料成本的核算規定，并在其中引入了以經濟活動事項為主線的會計核算辦法編制模式，對燃料的采購、合同簽定、驗收等均進行了流程的說明、核算辦法的有關規定。

燃料成本核算的有關說明如圖5和圖6：

圖5：燃料科目核算說明

圖6：生產成本—電熱其他費用科目核算示例

(五) 會計核算辦法應集成國家有關最新規定，體現時效性特點

基于會計核算辦法時效性突出這一特點，中華-博略咨詢在項目中集成了近年內相關會計準則方面的最新變化，做到了方案的實用性與先進性并重。中華-博略咨詢在深刻理解國家有關規定的基礎上，將其有效地融入客戶的核算辦法，與其實際經營活動和核算工作相結合。有關示例如圖7和圖8：

圖7：財政部相關規定

圖8：相關最新變化

三、項目中的關鍵控制點

1、 體現集團意志，突出行業特色

在本項目中，如何既做到集團層面上的核算、合并口徑的統一，又突出行業特點，給各下屬公司充分的自主權是最關鍵的。在項目初期，集團希望突出自己統一化、嚴格化的財務管理思想，對下屬公司的會計核算工作規定較為嚴格;下屬公司認為從集團層面管理過細，不利于發展各行業的特點，對現有財務工作的要求變化太大。中華-博略咨詢在充分分析各方意見的基礎上，合理確定了核算辦法的編制深度，這是保證項目順利進行和成果可實施的關鍵。

2、做好最新制度規定與現有作法的合理過渡

財政部對現有會計制度的最新要求，是我們設計集團會計核算辦法需要著重考慮的問題。隨著項目的進行，新的變化也在不斷出臺。如何在項目進行中，體現出與最新制度的接軌，并且讓各級企業的財務人員從現有的財務制度中順利過渡，是項目的關鍵點。

3、處理好無明文規定的問題

國家到目前為止對現金流量表的合并沒有統一的規定，這就要求我們必須根據豐富的咨詢經驗，從企業的實際出發，參考國際慣例，對合并現金流量表做出合理的可操作性強的解決方案。

四、實施效果

本項目經過集團財務部內部審核會議，集團內各公司財務經理會議及集團下屬各控股公司、電廠財務人員會議討論和修改，目前已頒布實施，奠定了財務管理規范化的基礎工作.

第二篇：集團公司加強對子公司財務管理的思考

摘要: 經過二十多年的迅速發展，我國已初步形成了一批規模較大、實力較強的大型企業集團，涉及到了各個行業，包括各種經濟類型。然而，我國大部分的集團公司的企業管理尤其是財務管理跟不上集團公司迅猛發展的步伐，出現了財務危機、集團公司的企業規模效益不佳等經濟問題，為了科學、合理、有效發展集團公司，推動我國國民經濟的科學發展，需要集團公司迫切解決的問題是如何強化集團公司的財務管理。本文從集團公司的財務管理開始概述，然后分析了我國集團公司對子公司財務管理上存在的問題，最后針對存在的問題加以思考，提出了加強集團公司對子公司財務管理的若干對策，以解決目前我國集團公司的母子公司財務管理中存在的多方位管理體制不健全、集分權與業務發展的矛盾、經營者與所有者之間的矛盾等問題。 關鍵字:集團公司;子公司;財務管理

跨地區經營、企業集團化、全球化是我國現代企業的一大特征，集團公司已經隨著經濟的發展成為經濟運行中的重要參與者，發展集團公司已經成為發展國民經濟的一大需要，集團公司按產權特征可以分為母公司和子公司，妥善的處理好母公司與其下屬的子公司之間的財務管理的關系，適當的劃分各級管理權限、責任和目標又是科學發展集團公司的一大重點，那么便要求要處理好集團公司集權與分權的關系以及其自主性和統一的關系，有效的使用資金，保證生產重點的需要，靈活的集中財力、物力，使集團公司的資金資源、勞動力資源等都得到有效的使用，并積極調動下屬集團子公司的工作積極性、自主性，為此，我國的大部分集團公司都果斷的間接或直接的采取了一些經營戰略，也獲得了一些收獲，使集團公司獲得了一定的發展，但是由于現代企業的經營范圍廣、物流量和資金量較大、下屬子公司眾多，不能實行有效的財務管理，導致了母公司對子公司的財務管理存在著很多的問題，如出現集權或分權的極端現象;財務制度不統一，過于的依賴集團內部控制制度;管理體制過于松散;缺乏有效的全程化財務監控約束機制;財務資金費用管理不統一，缺乏有效的資金管理手段;財務風險標準不完善，財務監督意識不夠強烈;財務考核評估報告體系不完備，獎懲制度不能夠有效的貫徹執行。為了保證完成母公司下達的各項經濟任務，享受更多經濟權益，擁有一定的權利，并承擔一定的經濟責任，加強集團公司財務管理成為企業管理的重要組成部分，加強母公司對子公司的財務管理成為加強公司管理的首選。[1]

一、集團公司財務管理概述

(一)集團公司概念與特征 1.集團公司的概念

集團公司是伴隨著商品經濟高度發達、股份制經濟日趨普遍的經濟形勢下逐漸產生、發展起來的，它是一種產權關系明確，以母公司和子公司的體制為主干的一個統一的企業實體。集團公司產生的物質基礎是商品經濟高度發達，產生和發展的社會因素是股份制經濟的發展。

2.集團公司的特征

(1)復雜的產權關系。集團公司是一種產權經營的組織，它是作為企業群由多個具有法人資格的企業組成而成的集合體，它通過控股的形式與若干個下屬公司形成一種產權關系，不同類型的集團可以采取不同的持股形式，導致了集團公司的產權關系會比較的復雜。

(2)母公司職能的兩分化。母公司在一個以產權關系為紐帶的集團公司中作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能可以更多的表現在以股權關系為基礎，通過控股等多種的方式，從事多個法人企業的資本經營及管理，科學、有效的協調經營和管理，推動其自身的下屬各個子公司的產權經營，使集團公司能夠作為一個有機整體，以實現集團公司整體的利益最大化的目標。

(3)協調多層次的控制與管理。多層次的控制與管理是一個集團公司所必須的要有的，也是集團公司的管理區別于單一企業管理的特殊點。一般，集團公司包括松散層、半緊密層、緊密層和核心層四個層次。集團公司的母公司往往對集團關系內處于各個層次的這些企業存在著一些控制、管理與協調聯系，恰好是通過這些存在的關系提高了集團的整體生產率，降低了集團整體的交易成本。

(4)整體功能的多樣化。一個集團公司如果實力足夠強大的話，是足夠擁有處理從加工活動的準備開始過程到加工活動的本省和完成加工后的市場營銷及服務活動過程等復雜的業務活動的完整功能的能力的，體現其整體功能的多樣化。

(二)集團公司財務管理的特征與目標 1.集團公司財務管理的特征

集團公司有別于單一企業的財務管理，立足于集團總部對其成員企業的財務控制與管理，主要特征包括：以戰略管理為導向，強化集團公司的財務優勢;以母公司對子公司管理為基礎，形成財務管理的多元化;以資金的統一為管理與調度的前提;財務管理以投資與資產管理為主要特征。[2] 2.集團公司財務管理的目標

(1)提高集團公司的經濟效益。我國現代企業制度建立的最主要的目標是提高企業的經濟效益，經濟效益是一個綜合的經濟指標，加強集團公司的財務管理體制的基本目標也是為了提高企業的經濟效益，它與現代企業制度建立的目標具有趨同性和一致性。

(2)正確處理集團公司內部關系人各方面的財務關系。集團公司在財務體制改革中，必須做到依法辦事、公平地維護各方利益的原則，使集團公司的財務部門正確的處理政府、股東、債權人等各方面的財務關系。

(3)保證集團公司的財務會計信息的真實、可靠。改革財務管理的體制，正確的處理集團公司內部關系人各方面的財務關系，必須建立起財務信息報不出、造假責任人受查處、財務造假行為受控制的控制財務造假機制，有效的控制，以保證集團公司的財務會計信息的真實、可靠。

(三)集團公司財務管理模式

一個集團公司的財務管理模式是指集團公司在財務管理活動中的實行的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的權限的劃分、安排管理和管理機制的設立等內容。企業建立管理有效、運行順暢的決策和控制機制能實現集團化的財務管理模式的建立、實施。集團公司對其子公司的財務管理根據集團公司與成員企業之間財務管理權限劃分的不同，大體上采取了“集權型” 、“分權型” 、“高度自治型”和“會計主管委派型”這四種模式。[3] 1.“集權型”

該財務管理模式主要表現在其會計人員人事管理權和財務決策權都集中在集團公司。其中優點是：“一切盡在掌握之中”,其優點是顯而易見的;缺點是：削弱了財務會計尤其是管理會計的職能作用，在一定程度上阻礙了會計人員參與所在公司經營的主動性、積極性。

2.“分權型”

- 2務評價，也將會影響到集團公司的母子公司包括其他的各個方面的經營戰略的制定。

2.過于依賴集團內部控制制度 相對于其他的企業而言，集團公司在財務管理方面過于的依賴內部控制制度，目前，我國大部分的集團公司的財務管理內部控制建設有許多的不如意之處。通常，一個企業除了有來自企業內部的一般監督，還有來自企業外部的各種監督，集團公司的財務只有母公司會受到來自企業外部的各種監督， 其集團所屬的各個子公司或者各個孫公司不受或很少受到來自外部的各種監督，而集團內部關系的復雜督促了企業要加強內部的監督。

(三)沒有充分認識到預算管理的重要性，缺乏完善的預算管理體制

預算管理在集團公司內部發揮著很重要的作用，首先，最主要的是企業在預算的編制過程中，能夠有效地協調集團公司內部各個層次的目標指向，達成有效的溝通;其次，預算管理能夠對集團企業進行整體規劃;最后，預算管理還是集團公司考核和控制的一項重要指標。目前，預算管理在發達國家中已被作為集團管理的基礎性工作，而我國的大多數企業并沒有充分的認識到預算管理的重要性，除此之外，在財務管理上也過度的分權，缺乏完善的預算管理體制，使得集團公司的母公司無法駕馭其各個子公司，不能從集團的整體發展戰略的高度上來安排投資和融資活動，進行統籌規劃，最終出現了其下屬企業各行其是，只最求局部利益，損壞集體利益的尷尬現象。具體情況有: 1.資金的支付上。大部分的集團公司在資金的支付上沒有實行科學、有效、嚴格、統一的預算管理體制，使用混亂，隨意性大，在對大型固定資產的投資建設上過于的盲目，導致大大超出原來的預算或者入不敷出，致使資金短缺嚴重使得工期被延后。

2.預算指標的制定上。相當一部分的集團企業在預算指標的制定上不夠科學、合理，不僅缺乏嚴密的計量標準，還缺乏足夠的考核依據，統一的約束力極差或幾乎沒有，形 同虛設。

3.財務預算制度實施上。目前，集團公司往往不能實施統一的財務預算制度，在控制監控環節上頁過于薄弱，集團公司的財務預算也只是形式上罷了。

(四)缺乏有效的全程化財務監控約束機制[6] 通常，一個企業的財務控制包括事前預算、事中控制、事后分析，而我國的絕大部分的集團公司的全過程財務監督力度不夠，對財務的控制上僅集中于事后的控制，缺乏事前預算和事中控制。在現實的經營活動中，有的集團公司也建立了事前預算、事中控制、事后分析這樣的一個“全程化”的財務監控約束機制, 但在實際的實施過程中,不能做到準確而又科學的事前預算，不能發揮事中控制的監控作用而流于形式 ，事后分析上停留在財務成果與預算的對比分析上, 沒有從更深層次上分析集團公司所存在的財務問題，不能夠提出科學、有效的對策, 財務的分析報告也缺乏科學性、有效性。這樣的 “全程化”財務監控約束機制不能得到有效的落實, 使集團公司的各個子公司往往游離于核心企業的財務控制之外,嚴重的影響到了集團公司要素的優化組合和資源的合理配置, 嚴重的削弱集團公司綜合能力和其所擁有的整體優勢的發揮。例如：集團公司的資本結構欠合理,對外舉債的規模失控,利息的支出增大, 財務的風險增加;集團公司的投資結構欠佳, 投資的收益率不高, 經營的風險加大;集團公司的各個分公司的會計人員為了滿足本企業領導的不正當要求，不按會計制度辦事，而只按本企業領導的意圖辦事，使得集團公司的會計核算失真，導致財務管理出現混亂;有的集團公司放權過多,導致下屬企業的法人代表權利過大，不能形成科學的約束機制;集團企業不能有效的約束處置資產的權利，導致集團公司出現嚴重的資產流失、效益滑坡的現象。

(五)財務資金費用管理不統一，缺乏有效的資金管理手段

通常，集團各公司為了維持自身的生產經營的需要，都擁有自己那一套的財務資金費用管理標準和辦法，財務資金費用管理不統一，這樣的管理方式下的資金是分散的，

- 4一獎懲制度的標準，不能使集團各子公司了解自身真實的生產經營情況。

三、集團公司加強對子公司財務管理的策略

針對集團公司財務管理的缺點和不足以及在新經濟環境中所面臨的新問題和新特征，集團公司要加強對子公司的財務管理，必須著重做好以下幾點：

(一)理順產權關系, 選擇適合的財務管理模式，完善集團整體的財務組織結構 1.在產權關系上明確集團內各成員之間的關系

母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟實體，擁有自己的資金、獨立的理財權和財務管理目標。

2.選擇合適的財務管理模式[8] 集團公司對其子公司的財務管理大體采取“集權型”、“分權型”、“會計主管委派型”和“高度自治型”四種模式。[9]這些財務管理模式各有優缺點, 我們可以趨利避害, 針對不同子公司具體情況采取不同財務管理模式，以取得整合資源, 獲取更大利潤的效果。

3.完善集團整體的財務組織結構

集團應該在總會計師領導下建立對董事會負責的財務管理機構，并在一定程度上實行集權式財務管理，進而實現對整個集團財務全方位的統一管理。為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等各個方面進行改革創新，制定并實施相關的保證措施。

(二)建立健全集團公司內部財務管理，統一財務制度

建立完善的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是保證集團經濟活動正常進行的必要管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。集團公司涉及面廣、業務量繁雜, 為了維護資產的完整和安全, 保證經濟信息的真實可靠, 實現對子公司財務的有效控制, 必須建立健全一套完善的內部財務管理制度，這樣既能充分發揮集團母公司財務調控功能, 又能激發子公司的積極性和創造性, 并能有效控制母子公司的風險。

1.健全資本運營制度

在投資、籌資等方面，母公司應集權管理, 但要給子公司適當的分權, 即母公司可賦予子公司一定限額的管理權, 超過權限范圍, 一律由母公司集體研究決定。同時母公司應健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度, 并重視跟蹤管理, 規范子公司的行為。

2.健全資金管理制度

母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度, 明確資金調度的審批權限和程序, 利用合法的金融工具, 對企業資金實行統一集中管理, 從而提高資金使用效率和降低風險。[10] 3.健全公司財務會計制度

健全公司財務會計制度，如不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產的實物控制制度, 以及收支管理制度等。統一管理集團財務部下派財務人員, 對財務人員進行教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理, 實施對子公司會計信息的隨時調用和跟蹤監控, 建立健全集團公司財務分析系統, 及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況等。

(三)堅持統一領導,實行全面預算管理，建立財務預算報告制度

- 6業管理的必然產物，也是集團化管理的基本要求，同時也符合提高資金使用效率和加強資金管理的客觀要求。資金管理中心的主要職責是對資金實行“六統一”，即：統一貸款、統一使用、統一結算、統一還貸、統一調度、統一管理。資金管理水平直接影響集團公司的生產經營。為降低資金使用成本, 提高資金利用率, 保證集團重點項目的資金需要, 應建立資金結算中心集中管理整個集團的資金, 統一各子公司的資金管理, 做好集團內資金余缺的調劑, 核定子公司對外付款的定額, 審核子公司內部貸款申請, 控制集團公司流動資金存量和應收賬款總量等，提高公司資金的使用效率。

(六)建立財務風險監測與預警系統，強化內部審計 1.建立財務風險監測與預警系統

集團公司可以將當期的財務數據輸入財務風險監測和預警模型，通過利用計算機管理信息系統，綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發現財務風險，從而及時采取有效的措施進行風險防范和風險化解。建立集團公司財務風險監測與預警系統，能使經營者站在公司整體利益的高度，對公司的財務運行情況了如指掌，預先了解公司財務危機的征兆，以達到未雨綢繆、駕馭全局之目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,因此形成原因非常復雜，所以，集團公司對子公司的財務運行情況進行監測與預警非常必要，對子公司的財務風險監測及預警系統急需建立。[12] 2.強化內部審計，增強集團公司財務監督意識

內部審計的作用不僅在于監督子公司的財務工作，還包括稽查、評價企業內各組織機構執行指定職能的效率和內部控制制度完善與否，它同時也是監督、控制內部其他環節的主要力量。為了確保財務數據的真實可靠, 有效地監督評價子公司的經營狀況, 集團公司應建立完善的內部審計制度, 重點做好審計、財務決算審計、財務收支審計、經濟責任審計、重大投資與資產購置審計等。集團公司應根據經營規模設立專門的內部審計部門并配備專職審計人員,加強定期和不定期的審計。通過內部審計能夠及時發現子公司財務和生產經營中存在的問題，第一時間提出管理建議;對審計中發現的弄虛作假、違反公司財務紀律和財務制度等問題, 堅決予以處罰;集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業績，兌現有關獎懲措施。

(七)建立績效考核體系，提高財務管理人員素質 1.建立、完善各項考核指標體系

建立各項財務指標執行情況的評價體系,從而使考核和監督體系不斷地完善和科學化?？偣竞屯顿Y者對子公司投入資金進行經營后, 子公司不但要保證投資者投入資金的安全性和完整性, 而且還必須做到保值增值?？偣緫摻⒁惶子行Э尚械目己宿k法來鼓勵子公司自主經營，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。另外，還需建立一套比較全面的財務指標評價體系，從而保證子公司在未來一段時間內給集團公司帶來比較穩定的收益, 同時也便于集團公司管理部門對子公司的財務狀況和經營成果以及未來前景有一種比較客觀的評價, 集團公司可以結合子公司的實際情況以及一定經營期間所能達到的業績, 確定子公司合理的投資回報率, 核定子公司的利潤指標, 促使子公司達到保值增值的目的。主要包括企業盈利能力比率、變現能力比率、資產管理比率、負債比率等財務指標, 同時也可以根據企業的實際情況, 增加一些定量指標和定性分析的輔助指標。

2.提高財務管理人員素質

企業經營成功與否, 人才因素非常關鍵。在集團公司的財務管理中, 財務管理人員的素質直接影響到集團公司對子公司財務管理的有效性。集團公司在選聘公司的財務管理人員時，應選擇那些忠于企業、業務素質高、責任心強、善于學習與創新的人，并且，有計劃有步驟的做好財務管理人員的后續培訓與提高工作, 采取內培與外培相結合、長期與短期相結合、定期與不定期相結合、專題與系統相結合等各種方式，為公司打造一

- 8

第三篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司(groupcompany)只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司(holdingcompany)。當我們談到摩根斯坦利集團(Mor ganStanleyGroup)或花旗集團(CityGroup)時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升;而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下;

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上;區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告;中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部;再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查;中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡;一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件(各區域的財務軟件各不相同)，門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控(businesscontroller)，主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告;中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作;集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫;各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息;極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡;實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效;施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型;投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況;同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表;其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼;最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣!

第四篇：華潤集團公司財務管理模式

作為一家資產規模近千億的大企業，華潤公司經半個多世紀的變遷形成了一個業務多元化的控股架構的企業集團，我們習慣地稱之為多元化控股企業。多元化經營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。

立足多元化的現實，我們的做法是確定“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略，將眾多子公司按行業進行資產重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設立利潤點，同時在扁平化管理架構下分別確定業務戰略，以此確保多元化控股下的專業化經營。在此基礎上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團絕大部分資產，其他資產也正在整合上市過程之中。

隨著利潤中心股權多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束?？毓善髽I的組織控制正受到內外多方面的沖擊，從而集團總部的傳統管理方式面臨挑戰，或者說“多元化控股企業怎么管”的問題已經成為股權分散背景下集團母公司面臨的重大問題。

總體管理分析

所謂多元化控股企業的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團屬下利潤中心及行業多。由于業務種類和管理范圍之廣，集團不可能完全按單一業務實體一樣的管法;二是控股企業，表明利潤中心股權多元化，很多都是非全資附屬企業，甚至是公眾公司，集團只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業或類似業務部門一樣的管法。集團總部由此就需要重新定位，找準管理的著力點，抓住應該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎上，建立健全出資人管理模式，維護出資人權益，實現股東財富最大化的目標。

出資人管理從根本上說屬于公司治理(corporate governance)問題，是公司戰略導向的范疇，而不是公司管理者日?？紤]的經營管理問題。實踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認為控股母公司與少數權益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團總部不需要管得更多，一切按市場化運作;二是認為控股母公司是財務和經營投資者，不是策略性投資者和單一業務實體，集團總部必須體現控制權及維護控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。

兩種治理傾向實際上反映了市場控制和組織控制的論爭。第一種傾向強調股權多元化公司的市場控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業集團時存在的組織資源和組織功能?；蛘哒f忽視了組織控制。因為公司治理同樣要講效率，組織結構、管理框架乃至監控系統的設置和運行都應充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發揮作用。實際上對全資子公司來說，很多情況下董事會僅是一個名義上的機構，只負責簽署必要的法律文件，在決策管理系統中不是一個獨立的層次?？毓赡腹緦ψ庸镜墓芾砗涂刂撇⒉皇峭ㄟ^子公司的董事會，而是直接由集團總部來實施。第二種傾向強調控股母公司的組織控制，是就主要出資人而言的。并沒有考慮到股權多元化特別是公眾化公司市場運行的法則?；蛘哒f忽視了市場控制。因為所有與控制的分離或者說所有權與經營權的分離，是現代企業制度區別于傳統企業的根本，也是之所以需要在所有者和經營者之間建立相互制衡機制的依據，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護自身的權益。實際上對非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場控制，也不能盲目崇尚市場控制而抵制組織控制，兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實現有效的治理。 基本管理框架

公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經濟合作與發展組織(OECD)還制定了第一個政府間開發的國際標準《公司治理結構原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準則》外，對出資人管理具指導性的主要是國有企業改革的有關政策和法規。按照我國《公司法》的規定，所有者權利主要是資產受益，重大決策和選擇管理者;近期出臺的《企業國有資產監督管理暫行條例》再次聚焦出資人權利，即管人，管事，管資產。前后都是三項管理權，涵蓋的內容基本一致，只是順序不同而已。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對“三管”內容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統管理方式作一對照。這里之所以下，以《企業國有資產監督管理暫行條例》為藍本，主要是考慮到該法規重點針對尚需進行公司制改造的國有獨資企業，與股權多元化的公司治理存在一定的差異或背離。

1.管人。

“管人”就是選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項。這一點實際上對習慣于董事會與經理層高度重疊、弱化董事會運作機制、董事會名義領導下的總經理負責制等行政管理模式形成挑戰，另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統做法提出疑問。在公司治理框架下，董事會受出資人之托對公司大政方針進行決策和對經營過程進行監督，董事會的弱化及與經理層的過分重合勢必破壞其運行機制，使出資人的監督管理難以傳遞;董事會和經理層是決策和執行的關系，不存在領導和被領導的關系，董事會不僅需要獨立于經理層，而且還要體現出資人的意志。同時，經理報酬問題還是整個激勵機制的核心和公司治理最積極的方面。因而監督管理固然重要，但如果能通過適當的激勵手段讓經理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好?僅此一項，出資人就有很多嚴謹細致的工作要做。

2.管資產。

“管資產”的提法本身并不準確，因為企業擁有法人財產權。也就是通常所說的企業對其資產的經營權。出資人按理是不能直接干預所出資企業法人財產運作的，而只能在公司治理框架內行使權利，或者說通過“管事”的方式對有關資產的重大決策進行管理，而不是直接“管資產”。從產權關系來說，出資人只能管自己的資產，但對所出資企業來說，這部分外來的“資產”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權利(這從《企業國有資產監督管理暫行條例》有關資產管理章節中僅有簡要幾條的資本管理事項就可見一斑)，是一種價值形態的權利。由此可見，國有企業沒有嚴格意義上的國有資產，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權人權益，這樣由股權和債權融合形成的資產自然就無法分清國有與非國有的對應關系了。明白了這個道理，出資人對所出資企業資產的管理就不會陷于事無巨細或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及內容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國《公司法》大致明確了10方面內容：(1)決定公司的經營方針和投資計劃，(2)審議批準董事會的報告;(3)選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項：(4)審議批準監事會或監事的報告;(5)審議批準公司的財務預算和決算方案;(6)審議批準公司的利潤分配方案和虧損彌補方案;(7)對公司增加或減少注冊資本作出決議;(8)對公司發行債券作出決議;(9)對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;(10)修改公司章程。另外對有限公司還增加一項。即對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。以上各項除(3)、(4)是針對監事會設置而較為特別外，其他內容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權限。“管事”涵蓋了戰略與投資、預算與決算、資本與收益等出資人最核心的權利。另外公司章程是公司的基本法，規定了公司治理的內在衡制(Check and Balance)，是對出資人權益的基本規范，當然也需要依法明確。

以上內容是所有權的實質體現和根本保障，出資人必須切實把握和牢牢管住，并需要在實踐中加以細化和落實。但作為控股股東，同時還必須考慮集團內部的統一協調和多元化之間的相互協同問題，這是集團整體利益最大化的內在要求。如果純粹為了實現市場控制將會付出過高的組織控制的代價，進而可能導致組織資源破壞產生的組織控制失靈和市場資源欠佳產生的市場控制失靈。

在股權日益多元化乃至公眾化的控股企業架構下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權侵犯經營權和管理權，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地適應市場;另一方面，在股權約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業整體利益，以維護母公司權益。也要防止經營權和管理權架空控股權和排斥監督權的傾向。那么理性地看，多元化控股企業究竟應該怎么管對此，華潤集團這幾年一直積極實踐，在業務整合的過程中探索多元化控股企業的管理模式，同時鑒于財務管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業的財務管理模式。

財務管理模式

為了實現資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進行管理。但這種管理既不能干預所出資子公司的經營權。管理權，又必須充分行使控股權、監督權，維護出資人的資本權益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到必要的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結合華洞集團作為多元化控股企業的實際情況，單就財務管理事項，撇開“管人”不說。同時也跳出經營者財務或財務經理財務的思維定式，從出資人財務的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對控股企業財務管理模式的一種探索。鑒于很多利潤中心本身也是擁有多個利潤點的出資人，有關出資人財務的思路對這些子公司同樣具有適用性。

1.管組織體制一一財務組織管理制度。

控股企業財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系，相互之間的業務協作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。我們在財務體制上設立三級財務部門，實行分權與集權相結合的財務管理模式，明確不同層次財務部門的相互配合方式，并規定集團財務部門對利潤中心財務負責人的任免具有審批和否決權。

2.管日常監督一一財務管理分析制度。

控股企業管理不僅需要控制結果，也需要適當控制過程，而日常監督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監督外?？毓赡腹矩攧詹块T的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財務部門每月都必須編制管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團境內外整體的業務與財務分析評價，是控股企業決策的重要依據。

3.管責任目標一一全面預算管理制度。

預算是戰略落實的工具，為控股企業的管理控制提供基本依據，如果過程控制好了，結果通常是可以預期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預算管理實現以結果為導向的過程控制，從而促進責任目標的完成。我們經過多年的實踐，一套涵蓋營業預算。資本支出預算和財務預算在內的全面預算管理體系已深入集團的每一個層次，并成為主要的業務分析手段和管理控制方法。

4.管業績評價一一業績評價制度。

業績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，控股企業必須強調業績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結，建立了以平衡計分卡為總體框架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念，以業績合同為表現形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰略的執行。

5.管重大資產使用一一資產管理制度。

資產管理主要是對重大資產使用的約束，包括長期投資和大型固定資產購建，而不是管理一般資產，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業的經營戰略和風險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產減值或核銷及其專項管理也需要做出規范，因為這些特殊資產安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊資產管理部門，專責低效或不良資產的處理，以提高整體資產管理效率，同時也對利潤中心資產形成接管壓力。

6.管重大資金籌措一一資金管理制度。

資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統一調配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結構，相應增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統一協調和籌資約束。我們將集團總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現金約束和集中使用，并核定日?，F金余額，集團總部還通過派息安排控制上市公司的現金存量。同時集團財務部門統一協調銀行關系，降低集團整體資金成本和控制財務風險。

7.管資本事項一一資本管理制度。

資本事項直接影響控股母公司的實質權益，包括增減投入資本、股權轉讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權管理方面的內容，涉及總資本規模的變動和資本權益內部結構的調整，是控股母公司最基本的權利。我們將所有的資本事項都集中到集團總部統一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準后才能實施。

8.管會計政策——會計政策管理制度。

會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法，是會計核算的直接依據。不同的會計政策將影響到資產、負債和出資人權益以及利潤損益，因而控股母公司必須對子公司的會計政策進行審定，并滿足合并財務會計報告及信息披露的需要。我們由集團總部統一確定通用的會計政策，用于境內外整體會計報表合并，利潤中心相應遵循有關會計政策，特殊會計事項需要與集團財務部門協商處理。

9.管會計信息——會計信息管理制度。

會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進行過程和結果控制。過程控制主要是指子公司使用的會計信息處理系統和傳遞系統需要符合控股企業信息監控和接收的需要。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求，從而需要控制會計師事務所的聘用。我們在集團總部建立了一套核心應用系統實施動態監控，要求利潤中心按統一標準定期上載財務和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發商設計統一的傳輸接口。另外我們還指定一家國際會計師事務所統一實施集團財務審計，并定期與其討論審計中發現的問題。除了約定審計報告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。

10.管基本內部管理規范一一內部會計控制制度。

基本內部管理規范表面上是經營者的管理，與出資人無關，但由控股企業統一制定能夠保證母子公司協調運轉及提高運營效率，而且盡管是建立在子公司內部，但實質上是為了維護控股公司權益。其中內部控制規范是基本的管理制度，而與財務有關的主要是內部會計控制部分。我們目前正在完善統一的內部會計控制制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業分別制定內部控制標準。

以上管理模式總體上體現了激勵與約束相結合、結果管理與過程管理相結合、外部管理與內部管理相結合的原則。同時，10個系統化的財務管理事項行使的是出資人權利而不是直接經營管理權利，遵循的是資本法則而不是一般行政法則，考慮的是協同化集團控制而不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團作為多元化控股企業的管理實際。

公司治理是現代企業制度的核心，良好的公司治理是企業可持續發展的基礎。最近20年來，人們在對西方大公司的研究中越來越清楚地認識到建立良好的公司治理的極端重要性。發達市場經濟國家的理論和實踐也一再表明，以出資人為中心即增進股東價值(Shareholder Value)的公司理念越來越成為主流，同時利益相關者(Stakeholder)特別是置身企業內部的員工的利益也開始受到重視。順應這一發展趨勢，我們確立了股東價值和員工價值最大化或者說物質資本和人力資本最大化的核心治理理念，并在實踐中加以貫徹。隨著并購整合和重組上市的不斷推進，我們進一步認識到，如果不能建立一套系統化的切合自身實際的多元化控股企業管理模式，我們的治理效率如何能得到提高，我們的企業價值又怎么能得到提升?更談不上做大做強乃至基業長青了。希望這種探索能引起更多控股企業集團的思考。

第五篇：集團公司財務中心管理

公司財務中心框架設計

第一部分目標與原則

一、財務中心的目標

通過加強財務核算、預算、資金的實時監控與集中管理，實現信息對稱與資源的有效使 用，達到資本充足、內控嚴密、運行安全、服務一流、效益良好的效果。

二、職能定位

融資中心、預算中心、、成本監管中心、信息支持中心

三、基本原則

1、與現代企業制度相適應的原則。

合理確定董事會、集團公司、母公司、子公司的權、責、 利的劃分，完善股權管理，健全法人治理結構。

2、集權與分權相結合的原則。

加強必要監管之外，不損害子公司積極性與正當權益，尋求管理的和諧。

3、防范與控制財務風險。

通過財務預測，規避法律風險及金融風險，嚴防財務失控。

4、支持與服務原則。

為利潤中心的發展提供及時準確的財務信息支持及獨立意見，為業務發展提供財務支撐。

五、財務中心的職責

按照國家有關財務會計法律法規，組織制訂集團公司統一的財務管理制度及實施辦法。

依據集團公司及各子公司年度經營計劃，編制年度財務預算及分解預算，并監督執行。

依據財經法規及公司財務制度，合理組織會計核算，實施會計監督，及時編制財務報表。

根據財務預算及經營計劃，合理策劃公司融資及擔保方案，并組織實施，確保公司資金 有效運作，實現公司系統資金安全及資金效益最大化。合理籌劃公司稅收方案，有效降低稅收負擔，全面體現節稅效益。逐步組織策劃公司資本運作、投資方案，資本經營取得實質性突破。

負責公司系統預算、資金、成本、資產、效益等分析工作，及時、準確、真實反映公司 經營成果，有效服務于公司經營決策。

組織財務人員學習和培訓，提升財務人員素質及財務管理水平。第二部分 組織機構設計

一、組織機構圖

根據友元?集團?公司的現狀及管理要求?組織機構配置圖如下?

中心主任? 人?

副主任兼總稽核? 人?

天創能元財電務廠主主管管

1項

目 目一 N 部 部人出 出 納 納 A B

人

主辦 會計2人

二、崗位設置說明

1、財務中心主任全面負責財務中心工作，對融資、預算以及成本監管負責。

2、財務中心副主任兼任總稽核，協助中心主任工作，側重核算、報表管理，實施監督職責。

3、新光總部財務主管負責總部核算以及匯總報表編制工作。

4、友元本部財務主管負責本部核算以及合并會計報表編制工作。

5、資金主管兼管股權管理工作。

6、各子公司財務主管負責提供各流程的信息支持，預算、報表、資金、財務分析等。對外 代表各子公司財務部門，負責本公司全面的財務工作，向子公司經理負責。

7、出納 A 負責新光工程公司總部及友元本部出納工作;出納 B 負責監理設計公司、房產公司、 物業公司出納工作。

8、天能水電公司及創元發電公司屬參股性質，具有相對的獨立性，用虛線表示。

9、各崗位根據業務量大小及管理需求，可以進行調整。

三、崗位描述

詳見附件一

第三部分業務流程控制系統

業務流程控制總表

以建立統一的財務核算制度、統一的會計報告體系、統一的管理制度為前提，進行設計并制訂子公司的財務實施細則。

統統統

二、會計核算流程

通過規范會計核算標準及業務流程，行使會計監督職能，確保憑證業務的合理、合法，及時準確提供會計信息。

1、規范會計標準，建立統一的會計估計、會計變更、會計政策及業務處理方法，統一核算口徑。

2、建立各崗位工作設計明細和規范化，提高工作效率。

3、通過總稽核，加強核算監督，確保核算的準確。

4、規范會計檔案管理

三、預算控制系統

推行全面預算管理，將事先控制與事中控制相結合，增強監管力度。

1、全面預算管理制度的推行

建立全面預算管理的組織機構(預算管理委員會)，明確預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、公司相關部門的職責。

年度預算由各子公司分別編制，由預算主管會計匯總審核后，報財務中心主任及總經理審批。

2、制定專門的預算管理辦法加強執行力度，規范簽報程序。

費用報銷：預算內辦公費、材料費等按規定的程序執行，由子公司歸口管理部門審核后，交子公司經理審批。金額超過一定標準(總額10萬元以上，單筆3萬元以上的)需報財務中心主任及集團公司總經理會簽，加強監控力度。預算外費用按規定程序報送預算后執行。

生產成本支出：預算內的生產成本支出，由子公司歸口管理部門審核后，交子公司經理審批。金額超過一定標準(總額100萬元以上，單筆30 萬元以上的)需報財務中心主任及集團公司總經理會簽。預算外支出按規定程序報送預算后執行。

固定資產購置：預算內的固定資產購置根據規定由集團公司統一購置或子公司購置。預算外購置按規定程序報送預算后執行

3、加強會計監督及指標考核

財務中心作為最后的把關控制點 ，對一般業務，在進行業務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。

預算指標考核:預算指標執行情況與經理人的業績考核掛勾。

4、經濟活動分析

對預算執行情況及經營狀況進行分析，找出差異，加強事中控制，對經營期重大變化進行預測及應急處理。

四、管理報表控制系統

通過規范管理報表體系及報送流程，為集團公司決策提供信息支持。

1、建立健全會計報告體系

集團公司管理報表可以由財務報表、資金報表、經營狀況表、編制說明等組成，融入非財務信息，全面反映公司業務及資產資金情況，滿足管理需求。

2、報送流程

管理報表由各子公司會計主管負責組織編制，經子公司經理簽字后報財務中心主任，匯總分析后報公司總經理。

3、管理報表的使用

管理層能夠及時獲取經過加工、分析、整理、有價值的管理信息，有效支持管理決策;

信息質量得到提高，報送具有規律性、及時性、全面性和針對性;

4、加強資金報表的規范運作

規范資金報表格式，增加資金流量預測內容，滾動修正(子公司填報)，及時提供資金信息。

由資金主管負責匯總集團公司與子公司資金日報、周報、月報，經財務中心主任審核后，報集團公司總經理及子公司經理使用。

五、資金控制系統

通過加強資金流管理，整合集團資金資源，提高集團公司現金流動性，防止財務失敗。

1、合理使用資金報表：將“月度資金計劃”及未來現金流預測融入月度資金報表并嚴格執行。

2、資金拆借：根據各子公司資金流情況，及時調劑資金，實行有償使用。由財務主管提出內部調劑方案, 經財務中心主任審核，報子公司經理會簽后，報集團公司總經理批準執行。

3、對外銀行貸款及擔保。根據集團發展需要、現有資金調度情況及市場供給情況，合理確定對外銀行貸款的額度與擔保方式，規避市場風險。由資金主管上報貸款及擔保方案，經財務中心主任審核，集團公司總經理及子公司經理會簽后報董事會批準。

4、資金收入：加強收入資金結算回款的內部控制工作，資金主管協助子公司相關部門進行。

5、對外付款簽報程序: 子公司大額經濟合同需要報集團公司會簽,對外合同付款超過一定金額需要簽報, 由集團公司總經理及財務中心主任會簽,財務中心主任及時安排資金流進行支付。

六、資產管理控制系統

通過現有資產的內部控制管理, 提高資產使用效率,防止資產流失。

1、固定資產的申報與統一管理

生產經營用固定資產由各子公司進行現場管理。

管理用固定資產如辦公家具由集團公司統一購置與調配。

集團公司對小車進行統一管理, 根據需要進行購置, 實行有償使用原則,汽油費、修理費由用車公司負擔, 折舊費由小車所在公司負擔,人工費可簽訂協議價格進行結算。

2、低耗品的采購與統一管理

3、財產保險制度

根據需要對營運資產進行投保, 合理確定投保險種與期限,提高資產安全程度。

七、股權管理控制系統

通過健全股權管理機制及分析力度, 行使出資人權益,策劃集團公司擴張、整合等資本運作方案,實現股東權益最大化。 策劃年度利潤分配方案

策劃股權結構,股權結構分析,提出股權管理方案

根據集團公司戰略需要,進行業務分拆、管理介入等手段,控制現有資源。與集團戰略結合,實施收購、控股、整合、證券投資、上市等資本運作。集團公司及子公司資產處置方案。

八、稅務籌劃系統

通過集團公司稅務整體運作,制訂相關稅種稅務籌劃方案,降低整體稅負。

1、適當集中納稅

由財務中心負責稅費征納管理事務,實行稅費的統一繳納和集中管理,有利于集團整體稅

負最小化,也有利于改善集團與征繳機關的關系,提高集團公司運作資金的效率。有利于稅務籌劃方案的制定與實施。

財務中心負責負責稅務檢查事項。

2、稅務籌劃的基本原則

合法原則,即稅收籌劃必須遵守稅收法律和政策

有效原則,一定要達到預期的經濟目的,優化稅收,節約稅款,同時與企業的戰略目標相匹配。

3、可利用的政策:稅基、扣除、稅率、稅收優惠及特殊時期政策。

4、主要籌劃稅種

根據公司業務需要確定稅務籌劃的目標、稅種。

通過研究分析國家公司所得稅相關優惠政策及扣除標準,合理確定納稅目標,制定所得稅籌

劃方案,提高股東資本回報率。

通過改變工資分配方式及稅前扣除標準,進行個人所得稅籌劃,提高職工實際工資水平。

九、財務信息系統的建立

1、統一會計原則、統一科目設計,建立適應集團財務運作的軟件基礎,加強財務基礎工作,提高電算化應用水平

2、軟件及管理模式支持,必要時引進先進的ERP管理系統,改造現有運作模式及信息提供方式，提高運作效率。

3、人員培訓專業化、制度化，提高財務人員業務水平及管理水平

十、相關支持機制

1、集團公司及子公司內部控制制度的完善性與執行度，相關職能部門的配合。

2、子公司經營目標與集團公司戰略目標的協調一致。

3、會計監督機制的有效推行，強化崗位監督，確保業務真實、合理。

4、問責機制的建立。簽字人對簽辦業務的真實性合法性負責，后一簽字人對前一簽字人的監督權與否決權。

5、會計人員的職業培訓與道德素質的提高。第四部分人事、薪酬與費用設計

一、人事管理

財務中心人員在人事上相對獨立，實行統一管理、統一調配、統一人事考核。 統一管理：由集團公司進行管理

統一調配：會計主管統一調配，定期輪換，會計人員由集團公司統一考核、晉升與調配，同時需征求子公司經理意見。

統一人事考核：由集團公司進行全面考核，并征求子公司經理意見

統一培訓：負責管理各子公司會計人員的業務培訓，提高業務管理水平。

二、薪酬

實行統一的薪酬標準，費用由各子公司承擔?？冃Э己擞杉瘓F公司與子公司雙重考核。

三、財務中心費用

財務中心固定資產購置由集團公司統一購置

財務中心辦公費用由集團公司統籌考慮，按比例分攤至各子公司。第五部分董事會、集團公司與子公司決策職權詳見決策層職權劃分表