第一篇：海爾企業文化案例
“海爾企業文化造就海爾”案例分析報告
1、 案由：
“海爾企業文化造就海爾”案例分別從海爾的市場觀、質量關、服務關、人才觀等不同角度詮釋了海爾的企業文化，從上述案例可以得出海爾企業文化的核心價值觀是以人為本。
2、 企業文化的核心價值觀對企業發展的重要影響作用：
企業文化是一個企業的靈魂所在，也是企業生存和發展的根本動力，對企業的管理和形象提升有直接的影響。在企業管理中，企業文化是整個企業的精神，是企業核心力量的詮釋。核心價值觀也稱為“關鍵信念”,它是一個組織所擁護和信奉的東西,是一個組織最重要的和永恒的信條,是不隨時間的變化而改變的一些原則。
“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位;它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人;它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業管理中強調“以人為本”則以一種企業價值觀而存在，在其作用和引導下，企業可以最大限度的避免行為方式、規章制度及道德規范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優秀的企業文化，促使企業更快更好實現經營目標。在企業文化中，以人為本是企業文化中的核心思想，站在企業員工和用戶的角度考慮企業的發展問題，有利于提高企業凝聚力，同時也能增強企業的市場競爭力。
一、 企業文化在企業管理中的重要作用
眾所周知，文化是通過長期的總結歸納出來的有利于發展的精神指導，具有強大的歷史根源和理論依據。在企業管理中，企業文化主要是通過有計劃、有組織的對企業的各項活動進行協調和控制，并對企業的行政管理、生產營銷以及技術研發進行指導和規范，形成具有企業特征的經營運作模式。就當前來說，企業文化建設具有規范性，是企業建立健康的內部管理體制的基本前提，是將企業職工與管理層實現統一的重要因素。作為企業科學管理的思想和文化結晶，企業文化的功能性和作用已經得到認可，當前正在市場經濟中掀起一股建立企業文化的浪潮。在一定程度上，企業文化的系統化建設成為了企業競爭的一個重要部分。具體來說，企業文化對企業管理的重要作用體現在： 第一，企業文化能夠有效的團結企業員工
在當前的經濟社會，知識經濟、信息元素等充實著整個社會以及市場，企業的生存發展依賴于企業的優秀人才。因此，當前企業管理的重要任務是如何培養具有市場競爭力的人才，如何留住人才。在企業管理中需要關注人的力量，進行科學的人力資源管理?？偟膩碚f，企業文化最本質的內涵就是加強人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的價值觀，企業文化的根本作用就在于能夠凝聚人的力量。企業文化具有粘合劑的作用，能動的將員工緊密的團結在一起，形成目標明確的指導思想。以人為本的企業文化將企業的利益和企業員工的利益有機的結合起來，有效的實現企業價值和企業員工價值的和諧統一。對企業員工具有凝聚和約束的雙向作用。 第二，企業文化是企業形象，是企業的無形資產
企業文化有效的將企業員工目標和企業整體目標統一起來，在激烈的市場競爭中，能夠形成一個自上而下的整體目標，參與市場角逐，在競爭中取得生存和發展的空間。在企業管理中，利用企業文化的規范作用，可以促進企業管理的科學化。同時，企業文化能夠提升企業的整體形象，是企業文化在傳播媒介的主體映射，也是企業形象的靈魂和核心。在市場競爭中，優秀的企業形象是企業管理的成功標志，而企業形象的主要塑造動力來源于科學的企業文化。 第三，企業文化能夠促進企業管理的科學化
以人為本的企業文化能夠有效地促進企業管理的科學化。在企業文化建設過程中，企業管理者起著中堅作用，是整個企業行為規范的典型代表，也是整個企業組織力量的縮影，對企業管理的發展有關鍵性的作用。同時企業的管理者將企業價值觀人格化，提升了企業文化的凝聚力量，是企業精神的實踐者，對企業員工具有引領作用。 在科學的企業管理中，企業文化的作用無可替代，在企業文化建設中，企業管理者的模范帶頭作用至關重要。通過建立優秀的企業文化，科學地對企業進行管理，能夠促進企業發展的合理化、有序化。
二、 如何加強企業文化中的“以人為本”
企業管理需要有完善的規章制定，需要企業文化的規劃和約束。企業的規章制度對企業員工的行為具有約束作用，但是卻不能從心理上凝聚每一個員工的內心，而企業文化從企業員工的角度出發，從精神上引起共鳴，從價值觀念上引起重視，通過企業文化的引導作用，實現企業職工與企業目標的協同，不斷提高企業管理的質量，提升企業形象。所以說，在企業文化建設中，要加強企業的人本作用，注重以人為本。
首先，需要建立起“以人為本”的價值觀體系。 堅持以人為本的科學發展觀，是現代企業發展的必然選擇，也是取得市場競爭勝利的決勝因素。提高企業的人本思想，需要建立其系統的價值觀，統一企業主體的思想觀念。建立起包括企業的形象在內的發展規劃，以及企業內在精神，完整的企業文化具有科學性、系統性和完整性。而只有堅持以為文本，注重尊重人、理解人、關心人和服務人，注重思想的先導作用，通過有效地激勵措施來激發人的主動性和創造性，從而最大限度的挖掘人的潛質，是企業效益得到最大化。另外，通過建立有效地企業文化長效發展機制，完善企業文化以及職工思想，保障其思想的高度純潔，以及文化的豐富合理。
其次，立足企業實際，關注細節。建設科學的，以人為本的內部企業文化，需要站在企業的當前實際的基礎上，加強企業的內部管理，從內之外，統一協調。企業文化是一種內生的企業力量，是企業的無形資產，也是企業發展的潛在動力，不是由少數人強加給多數人的理論，強大的企業文化是建立在大多數人的基礎上的，服務于企業主體，同時推動企業主體的發展，因此，在建設以人為本的企業文化過程中，需要注重細節，才能真正起到促進企業管理的作用。因為企業文化蘊含著特有的企業價值，在企業運行和發展中都有影響作用，所以，在企業中，需要關注企業員工的細節生活，從細小處著手，只有通過仔細觀察，從細微處進行文化整合，才能建立較好的企業文化，才能較好的推動企業管理。
最后，綜合企業員工的整體思想，形成長遠發展的企業文化。 如果說企業文化對企業員工具有激烈和引導的作用，必須是企業文化建立在符合企業員工利益的基礎上，只有通過實現企業主體的價值的基礎上才能促進企業的整體效益提升。因此在建立以人 為本的企業文化需要融入企業員工的意識，獲取企業成員對企業文化的了解和認同，如此，企業文化才能獲得長遠的發展空間，員工才能按照企業文化的內涵對自己進行規范和引導，只有在認同的基礎上才能促進自我的認同感。另外，在建設企業文化過程中，“要通過多種方式加強對員工的文化教育和業務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業道德觀念，增強工作責任心。企業經營展豐富多彩的、有企業特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業凝聚力。”所以，建立有利于企業發展的長遠企業文化需要建立在以人為本的基礎上，需要結合整體企業成員的思想觀念，進行科學的引導。另外，有利于提升企業管理的企業文化需要走進企業員工內部，要有概括性的企業文化特征和標志性事件，要有典型性的企業實踐和代表人物及思想觀念，也要有明確的企業發展目標，通過建立完善的企業文化體系，綜合整體的企業思想，達到完成企業目標的企業運作。
結語：優秀的企業文化是建立在以人為本的基礎上的，企業文化的形成并非是一朝一夕的事，需要長期的積累和整合，企業文化對企業管理具有推動作用，能夠有效的提升企業形象，因此，企業文化的建立必須要深入人心，成為具有典型性的文化符號。
“以人為本”基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位;它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人;它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。
第二篇：企業管理學案例 企業文化的重要性——海爾集團
企業文化的重要性——海爾集團
【背景】海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展
海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
【事例】
(一) 企業文化作為一個無形管理元素，對企業生產經營、管理、競爭、服務等方方面面都會產生巨大的影響。
企業文化同其他要素如技術、人才、資本、設備、環境，信息等一樣并不是靜態的，而是動態的。隨外部環境變化，企業內部條件改變，特別是人的責任、能力及認識水平的提高是會發展變化的。其變化的方向應當是更加適應企業的發展戰略要求，更加適應外部環境挑戰和內部人員綜合素質的提高，更加符合時代發展要求及人們需求的變化。同時，不同的企業的文化都有其各自的特性，判斷其優勢特性應當是看這種文化是不是能促進企業的快速發展、效益的提高和員工士氣的高漲。任何一個企業的文化都不可能是完美無缺的，正如金無足赤，人無完人一樣。因此海爾文化發展會隨企業的發展、環境的變化、時代的要求、人的不斷追求與不斷更新、完善，沒有最好，只有更好。
(1) 海爾企業文化分三個層次
最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的是海爾精神文化。
(2) 海爾文化的核心是“創新”
精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給
每一位員工提供一個創新的空間。
(二)海爾“敬業報國，追求卓越”“真誠到永遠”的價值觀是最關鍵、最重要的。 因為它屬于企業文化的核心層，由這種價值觀、哲學思想決定了海爾的內層管理文化。即進入全球500強目標和一套里層文化。如質量觀、人才觀、品牌觀、開發觀等。并最終折射到海爾的中層文化和表層文化，如海爾的服務舉措、產品創意、員工的敬業勤奮工作作風等。
(三) 現代企業的核心競爭力的一個重要源泉是企業文化。
企業文化應當是由企業經營者在深入了解每個員工心靈深處普遍存在的美好愿望的基礎上，充分挖掘出健康向上、符合大多數員工物質、精神要求的思想、觀念。同時要吸收現代先進的管理思想和中國傳統文化中積極的因素，使之融合，提煉出具有企業特色的組織文化，這種文化應具有先進性、民族性和發展性，能取得員工心理和行動上認同。只有這樣才能發揮出強大的競爭力。
【點評】是什么讓當年那個瀕臨破產的“丑小鴨”，變成了今天躋身世界家電十強的“海爾龍”? 海爾的領路人張瑞敏回答：是創新。創新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛的生命力和競爭力的奧密所在。然而“創新”正是海爾文化的核心。創新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛生命力和競爭力的奧秘所在。海爾平均每個工作日開發一個新產品，每個工作日申請2項專利。海爾新產品的技術開發摒棄過去封閉式、線型的低效率開發方式，創造性地實行整合全球技術、智力資源的并行式開發，以快速滿足市場需求。
從創名牌戰略時“有缺陷的產品就是廢品” ，到多元化戰略時的“吃休克魚”，再到國際化戰略的“ 先創牌、后創匯”，海爾人說，創新之路很難走，但距離成功是最近的路
從創名牌到多元化、國際化，海爾成功實現了兩大戰略性跨越。海爾人現在已經獲得了許許多多的榮譽，但在他們心里，份量最重的是國家質量獎。它所代表的海爾質量理念，是讓海爾站穩國內和國際市場的基石。這一質量理念是一把大錘砸出來的。 七年生聚，七年創牌，海爾在中國的市場上站穩了腳跟。審時度勢，當機立斷，海爾以雷霆萬鈞之勢開始了多元化戰略。從白色家電到黑色家電，再到米色家電，海爾人連戰連捷。
海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑
的方式，進入每個海爾員工心中的。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。
第三篇：《市場營銷》案例分析：海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較
《市場營銷》案例分析：
海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較
企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。
解析：
一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點
(一) 企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：
1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。 2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%;柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后;李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。
3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。
4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。
5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。
(二) 高度重視企業文化的建設
張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業， “海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源?，F在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。
聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。
TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。
從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。
(三) 在發展中形成的企業文化體系
海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。
海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新;海爾精神：敬業報國、追求卓越;海爾作風：迅速反應、馬上行動;海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰;海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬;海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的;海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產品;海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌;市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場;海爾售后服務理念：用戶永遠是對的;海爾出口理念：先難后易;海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方;海爾技改理念：先有市場、再建工廠;海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活;海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準;海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源;等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋(限于篇幅不能給讀者一一注釋)，對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。
聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中;具體的解釋為：辦企業就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損
第四篇：案例分析海爾文化
海爾文化
一、背景
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29%、43%、127%。
海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段;第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。
1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且
成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89%，這是一個潛伏了巨大商機的市場。
二、問題
1、管理、人才
2、海爾成功的妙訣是企業文化的建造和更新。海爾文化可分為七個層次：a、表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，
海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標;
b、 淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝;迅速反應，馬
上行動的作風„„;
c、中層海爾文化：產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵; 服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目，„„。
d、 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法„„。
e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念;適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業兼并理念;“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念;“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念;“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀;“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念;“先難后易，先創名牌，后創匯”的國際市場戰略;“要干就干最好的”科研開發理念;海爾的企業斜坡球體定律等。
f、 內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界500強的奮斗
目標。海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”
3、激活“休克魚”
文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。
在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅
星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。
海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。
所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規范。
在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海
爾的原咨詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80%的責任。
8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人
力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80/20”原則，即企業中重要的20%人員領導著其他80%人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：一，以市場為中心，賣信譽，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做;二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產出;三，每天坐出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。
“吃休克魚”實際上就是企業間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導致被兼并企業停滯不前的、有問題的企業思想和觀念。注重企業的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進經營弱勢企業，靠的是管理優勢和文化優勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。
“沒有思路就沒有出路”， 開拓市場，重要的是思路。企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機
8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業之首。
4、海爾文化建設成功的原因。
a、加快培育和構建有特色的企業文化。
企業是人，文化是魂。 海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執行官張瑞敏創立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新;海爾的定位是一個從創業開始高速發展并不斷創新變革的企業;海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業與世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑借其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。b、更新觀念，講求管理之道
海爾奉信，管理的本質不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。 在資源運用上，他們強調“不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。
c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效;
●過渡措施;在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生;
●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。
d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業要想做大作強，必須注重合理、有效地利用社會專業化生產資源(含人力資源)，要抓住核心技術及基礎技術研發、關重件生產和裝配，除此之外，凡能實現社會專業化生產的，盡量外委協作，既能降低人工成本，又能提高效率。 e、堅持80%/20%原則。這是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的;員工是多數，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現問題，領導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關鍵，減少問題。
f、堅持10%/10%原則。海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業績最優，10%的人工作效果最差;要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業傳統“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。
g、海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的” 、 “您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、 “只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動” “緊盯市場創美譽” “絕不對市場說“不””。
h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰不打價格戰”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。
5、我們認為該種企業文化不適用于其他國家
原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。
海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊的國家里面，大同思想是為大家所認同的么?不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認同的。
第五篇：海爾的企業管理案例
海爾的奧秘
一、東方神話
“沒有海爾的世界是什么樣的?”這是海爾的一段廣告詞，這使人聯想到“人類失去聯想，世界將會怎樣”的廣告詞，一片蔚藍色的工業園區和一群身著巨著色工裝的人們，使人想到在藍色大海里暢游的魚兒。
“以永遠的憂患意識追求永遠的活力”，通過螺旋式上升的發展過程，海爾已是一個銷售收入超過60億元，品牌價值77.36億元，僅次于紅塔山和長虹的巨人。但是海爾并不滿足，其擴張之路仍然在繼續。
二、擴張的基礎
“資本”是船
海爾集團總裁張瑞敏說：“資本是船。”沒有船，只能涉水過河，有了船，則可以載著“父老鄉親”一起過河。船小一點，載“街坊四鄰”，船大一些，載“千家萬戶”，大、再大，就可以載“五湖四海”了。“海爾號”有多大?
海爾起初并無“船”——1984年時它只不過是一個虧損147萬元的集體小廠，可謂“泥菩薩過河——自身難保。”海爾今天已有“船”——豈止是“船”，而是一支陣容壯觀的“聯合艦隊”。它今天已是一個擁有67家企業(其中銷售收入過億元的企業14個)，直屬員工1.8萬人，總資產達56.8億元的多主體、多成分、多元化的開放式大企業集團，在我國家電行業中門類最齊、水平最高、規模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓開設了分廠，在北美、歐共體、中東等重點市場發展了31家海爾專營商，800余個經銷點。資本是逐步積累起來的。從小到大，從小到多，中間有一個過程，數量在增加到一定程度時，就具備了擴張的條件，亦即發生了質的變化。質變以量變為基礎，量變以質變為界限。而這界限又是以擴張規模的大小來確定的。小規模擴張適當，有些資本即可承受，擴張規模大一些，則需要更多的“金剛鉆”，才能攬起“瓷器活”。
名牌是帆
資本運營的高級階段是品牌運營。“名牌是帆”，這是張瑞敏的又一思考?？煽诳蓸?，百事可樂，已超越了資本競爭的階段，進入了品牌的較量。波音、麥道，最終是以品牌的力量決出了雌雄，強者被更強者所吸納。張瑞敏把“海爾”這兩個普通的中國漢字，做成了“四個九”的純金制品。他一上任，覺察到了市場信號，發出的號令是：“起跑創名牌，沖刺到名牌!”重任肩上挑，使命不能辱。76臺冰箱不合格，他不是降價處理。而是揚起鐵錘，一臺一臺砸爛。要的就是這樣一個震撼人心的效應：海爾產品件件皆一流!海爾人決不能心存“二等品”意識!13年來，“海爾”兩字迅速膨脹，海爾優勢逐年上升。今天，可以理直氣壯地宣告，海爾已是中國家電第一名牌，是世界家電一強。
海爾品牌的價值，經權威部門評估。1995年為42.6億元，1996年為77.36億元。國人喜歡海爾，洋人認識并接受了海爾。英文本是世界通用的文字，可美國、德國的經銷商卻偏偏在自己的包裝和名牌上，赫然印上“海爾”兩個大大的中國漢字。
文化的靈魂作用
海爾擁有一座采之不竭，取之不盡的“富礦”，那就是企業文化。海爾員工人手一本巴掌大的小冊子《海爾企業文化手冊》，總共30頁，精致得特別，精致得可愛，這就是海爾文化的“經典著作”。全書三部分11章節，內容有海爾理念、海爾戰略、海爾經營目標體系、管理制度、道德規范等。全書不足5000字，但它是企業文化“全書”。“全書”并非全部，看企業文化的真諦，主要看他們波瀾壯闊的實踐活動。他們巧妙地把“斜坡球體論”運用于企業管理：企業如同一只球，在往坡上爬，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。
1為此，必須實行“OEC管理(Overall Every Control and Clear的縮寫)，即全面地對每個人、每一天、每件事進行控制和清理，每位員工按“日日畢、日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新提高，整個企業有條不紊地向上“爬坡”。“企業每天都沒有驚天動地的事情發生，這才是正常的、成功的。”海爾達到了國外企業管理專家要求的境界。理論，是實踐的總結和結晶，當它回實踐中去時就變成了推動物質運動的偉大力量。
人才的根基作用
企業活動是人操作的，擴張也必定靠人去完成。張瑞敏是海爾“聯合艦隊”的“指揮長”。以楊綿綿為代表的三位副總裁，最善于領會、發揮、執行張瑞敏的意圖，是優秀的“艦隊舵手”。冰箱、空調、洗衣機等各個事業本部的本部長、總經理們，他們都是諳熟悉市場，戰法練達驍將。是他們把張瑞敏、把決策層的創造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾好戲連臺，爆發出此起彼伏的輝煌。“人人是人才”，“賽馬不相馬”。在海爾嶄新的用人理念和機制下面，一批批優秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你多大的舞臺”。海爾每個月都舉行一次“大選”，人事部把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂。這種“大選”，為海爾培養了一批人才，造就了一批人才，激勵了一批人才。資本、品牌、文化、人才，這是企業擴張的四大必要條件。從海爾看擴張，四項缺一不可，某一項不強亦不可。四項皆強，方可談擴論張。假如基礎不實，底子不厚，即使一時成功，也是勉強搭起的空中樓閣，很快就會傾塌，甚至會把自己拖垮。
三、擴張的戰略
在風起去涌的企業兼并擴張大潮中，海爾是一道獨特的風景。海爾的兼并擴張不是摸著石頭過河，而有一套自己首創的理論，有一套行之有效的做法。正是這套獨特的理論和方法，保證了海爾15項兼并擴張案例個個成功，其中有的案例堪稱經典之作。羨慕海爾兼并擴張的結果，就應該研究海爾兼并擴張的過程，學一點海爾擴張的戰略。
“吃休克魚”理論
人們習慣上將企業間的兼并比作“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：
先是“大魚吃小魚”，這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”，此時技術含量的作用已經超過資本的作用而成決定性的因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動。兼并重組趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”典型案例。
海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為，他們吃的不是小魚，也不是鰻魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。 什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有問題，導致企業停滯不前，這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
“吃休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾15件兼妝案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了1+14>15的低成本擴張的目標。
魚性不同，吃法有異。海爾兼并重組的十幾家對象企業分屬不同的所有制、不同的地區、不同的行業。根據各自不同的情況。海爾探索了不同的兼并重組形式。該紅燒的紅燒，該清燉的清燉。
歸納海爾的做法，主要有四種形式：
一是整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現企業的合并，比如對紅星電器公司的兼并。紅星電器曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機70多萬臺，擁有3500多名員工，但由于經營不善，企業虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬5個廠家整體劃歸海爾。兼并3個月后扭虧，半年后盈利151萬元。
二是投資控股。整體兼并更多地出現在同地區、同一行業企業間的兼并中，而跨地區、跨行業的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%的股權，邁出了跨地區經營的第一步。1997年3月，海爾再度揮師南下，出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創下了“一個月投產，第二個月開成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。
三是品牌運作。品牌是一種標識，代表的是以企業文化為內涵的無形資產。在通過運作資本實現兼并擴張的同時，海爾開始以無形資產調控、盤活有形資產的嘗試。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“以定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司，海爾首次以無形資產折股投入合資企業，開辟了低成本擴張的新途徑。
四是虛擬經營。所謂“虛擬經營”，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先進市場、后建工廠”經營理念的具體體現，這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合，優勢互補，新造一條活 魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者?？寺『桇~
“總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴張的一條基本原則。它體現了海爾擴張的宗旨：求強，而不僅僅是為了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海爾平均每兩天就接到一個企業要求加盟的信息，涉及重工、輕工、電子、生物、服務等各個行業。僅就彩電而言，用集團常務副總裁楊綿綿的話說：“一個通知下去，馬上就可以拉進生產300萬臺的能力。”
因為求強，所以海爾必須兼并一個成功一個，必須最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能。海爾兼并重組的過程，實質上是海爾自我復制的過程。用時髦的話說，就是“克隆海爾魚”。許多人都問張瑞敏同樣一個問題：為什么海爾搞兼并個個成功?張瑞敏總愛以麥當勞作比：麥當勞在世界到處設店，不管你的飲食習慣怎樣，生活習俗如何，都能夠征服你，為什么?因為它有一個非常重要的原則，就是利用不可改變的模塊——經營模式，或者叫經營理念。兼并能不能成功，就看你自己有沒有一個過得硬的經營模式。如果你自己的經營模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業只會是一種災難。
一般接收兼并企業，第一個派去的總是財務部門，海爾第一個派去的卻是企業文化中心。由企業文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。當年海爾兼并紅星電器公司時就是如此，沒有一分錢的投入，靠海爾精神、海爾理念激活了一個企業。今天這家被兼并的企業用同樣的辦法成功實現了愛德洗衣機的合作、重組，在被稱為“中國家電之鄉”的順德復制了一個新的海爾。
海爾要想在不久的將來昂首步入世界500強，成為在國際市場上揚帆出海的“聯合艦隊”，需要克隆更多的“海爾魚”。中國經濟要培育一大批具有國際競爭力的跨國集團，需要克隆更多的海爾。
四、擴張風險的防范
兼并擴張是企業快速發展壯大的必由之路。但是，擴張也有風險，盲目擴張很可能給企業埋下致命的隱患。因盲目擴張遭致滅頂之災的案例，國外有，國內也有。
所謂擴張風險，即企業在擴張時必然遇到的問題。這可能來自多方面，其中最主要的是多元化風險、組織風險和人事風險。
在海爾13年的發展歷程中，先后合并、兼并了15家企業，產品從冰箱擴展到冰柜、空調、洗衣機，又從“白色家電”擴展到“黑色家電”領域。如果說一次擴張成功不足為訓，15次兼并擴張的成功，就說明一個問題：海爾集團對擴張風險的防范，也有可圈可點的妙筆。
多元化風險的防范：“東方亮了再亮西方”
“東方不亮西方亮”企業采取多元化發展時，一般都在打這個“如意算盤”。實踐的結果顯示，往往并不是都靈難，失算者并不比勝算者少。面對企業多元化擴張實踐中出現的種種風險，有些人開始對它產生了疑問。甚至提出：“誰家的多元化成功了?”
“東方亮了再亮西方”。海爾的這個多元化發展戰略，屬于第三種立場。
“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化。”海爾的決策者張瑞敏如是說。顯然，對于企業的多元擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種風險意識、有風險防范措施的立場。
海爾已經“亮了”的東西是什么?它自身的優勢是什么?一是以“日清日高”管理法為核心的獨具特色的企業文化;二是靠質量享譽的名牌效應;三是覆蓋廣泛的市場網絡和星級服務體系。
這三張“王牌”，主要是無形資產，“以無形資產盤活有形資產”，是海爾兼并擴張、資產重組的特色，也是其實現低成本擴張的秘訣。
組織風險的防范：五階段對策
企業擴張的主要目標是實現規?；?。企業經營的規?；?，必然要求企業組織上的集團化。對于大企業集團來說，組織風險可是一種致命的風險。
如果規?；慕Y果是1+1<2，就是規模不經濟。這種情況，一般源于企業組織結構、運行機制的不科學。
如何把握好分權和控制力的度，歷來是大集團最頭疼的難題。分權不到位，所屬的企業容易缺乏主動性、積極性和活力。分權過度，缺乏必要的控制力，總體上又形不成1+1>2的效果。海爾集團總裁張瑞敏提出的“聯合艦隊”模式，既有效的防范了企業組織風險，又為實現1+1>2效果奠定了組織保障。
分權與控制力這對矛盾，在企業組織成長的不同階段，其所處的地位是不同的。
1、初創階段(1984-1988年)：規律性的問題：企業組織不正規，海爾采取的對策：確立名牌戰略，使企業從無序走向有序。
2、定向發展階段(1989-1992年)：規律性的問題：低層管理者要求自主權。海爾采取的對策“權力分散化”。
3、分權發展階段(1992-1996年)：規律性的問題：因分權形成多個利潤中心，協調、控制問題日益突出。海爾采取的對策：提出“允許各自為戰，不允許各自為政”。
4、協調發展階段(1996年至今)：規律性的問題：管理部門出現官僚作風，海爾采取的對策：提出協調發展。
5、合作發展階段(目前正向此過渡)：規律性的問題：職工因創造性工作而感到緊張、壓力。海爾采取的對策：提出“實現個人價值”，以期達到好的效果：“感情和體力上都精疲力盡，但心理上十分滿足”。
人事風險的防范：“賽馬”、“用亦疑”
企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作?？梢哉f，人的管理是企業管理的核心。
人的管理，涉及選人、用人的觀念，標準、制度和機構等內容。其中某個環節搞得不好，就會出現人事風險。企業經營規模的擴張，必然伴隨著員工和管理人員的膨脹。人事風險也會隨之加大。海爾在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事風險。這主要表現在如下幾個層面：
1、“人人是人才”。“優秀的產品是優秀的人干出來的”。這種尊重人的理念，有助于調動員工干好本職工作、在本職崗位上成才的積極性，防范離心力風險。
2、“事事有人管，人人都管事”。這可以有效防范“無事找事”的組織風險。在風險管理理論中，“無事找事”是組織人事風險的一個定律。
3、“賽馬不相馬”。“管事憑效果，管人憑考核”。這就把競爭機制引入了人才選擇中，從概念上消除，防范住了任人唯親、用人憑領導好感的組織人事風險。
4、激勵機制：工人實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工”，即在全員合同制基礎上，把員工的身份分為優秀員工，合格員工，試用員工(臨時工)三種。根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉變。管理人員實行“屆滿輪流，升遷靠競爭”。這種機制，可以有效防范鐵工資、鐵飯碗、鐵交椅所帶來的怠惰風險。
5、“用亦疑”的用人理論。張瑞敏有一個高論：所謂“用人不疑，疑人不用”，是對市場經濟的反動。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用，但用了的人不等于不需要監督。封建社會以道德力量約束人，如忠義之士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變，有些人權力大了就把握不住自己，監督就是愛護，無情就是有情。及時地審計，可防止鑄成大錯。海爾的這個高論，我們暫且稱之 為“用亦疑”的用人理論。在實踐中實際上是一種約束機制。正因為有了這個機制，企業組織人事方面的授權失當風險，在海爾的發展中得到了有效的防范 。
在兼并擴張成為全國性熱潮的今天，我們也給有擴張沖動的企業提個醒千萬別漠視擴張風險!一定要研究擴張風險，防范擴張風險。
海爾是怎樣步向成功的呢?
海爾原是一家生產電動葫蘆的集體企業，爭取到原輕工業部最后一個生產冰箱的定點資格，經過10多年的裂變，發展到現在已是一家具有國際知名度的大型企業集團，其成功之處歸納為4點：
1、海爾的發展戰略。海爾自1990年開始，按照“先難后易”的出口戰略。相繼進入歐美等發達國家和地區，開始了創世界名牌的奮斗之路，其提出的市場國際化的“三個1/3戰略”，即國內生產國內銷售1/3。都體現了海爾的經營意識頗具戰略性。
2、海爾的擴張之路。海爾發展之路實際是一條擴張之路，從資本運營、品牌運營、管理體制、企業文化、人力資源等各個方面都體現了現代企業制度的精髓。
3、海爾的擴張策略。海爾在擴張過程中所運用的“吃休克魚”理論，以及吃魚的四種方法，都是結合自身情況和周邊環境，將自己的擴張靈活進行，而不是一味盲動。
4、海爾擴張的風險防范：兼并擴張并不是什么十全十美的事，其風險也隨時存在。但海爾采取多元化風險防范策略，使之在各個發展階段都能正常發展，可見其策略的穩健性。http:///jingtai/anli/files/anzifenlei/haier.htm