執行力演講稿范文第1篇
一、指導思想
以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為統領，以黨的十七大、十七屆四中全會和省委十屆六次全會精神為指導，按照上級文件精神和部署，以強化教育、完善溝通機制，加強廉政風險防范等工作入手，全面提高***公司各級領導人員的執行力，強化責任追究，形成作風建設的長效機制，將思想轉化為行動、把理想變成現實、把計劃變成成果的能力和服務水平，全面提高***公司應對新形勢、適應新變化、順應新發展的競爭力，更好地促進各項工作又好又快發展。
二、主要任務
(一)提高服務職工、服務企業、服務發展的執行力，繼續加強和改進作風建設，強化宗旨意識和服務意識。緊密結合實際，從講求實效入手，把求真務實的要求落實到作風建設的各個方面，體現在“三個轉變”和“三個服務”上，即轉變觀念、轉變職能、轉變作風，更好地為發展服務、為企業服務、為職工群眾服務。進一步理順職能分工，優化工作流程，縮短辦文、辦事在內部的周轉時間和周轉環節;加
強內部協調，落實工作責任制，提高工作效率和整體效能。
(二)提高貫徹落實厲行節約各項規定的執行力。要嚴格控制各類節會支出，降低會議成本，控制今年發文和會議的數量。嚴格執行公務用車配備使用管理，降低公務用車運行成本。進一步規范公務接待管理，杜絕以任何名義和理由進行各種高消費娛樂活動的行為。實行對本公司“一把手”監督制度，并在日常工作中檢查制度的落實情況，不斷提高制度執行力，保證用制度管權、按制度辦事、靠制度管人。
三、主要措施
(一)抓好學習教育。5月上旬前，開展以“三個一活動”為主題的學習教育。即：主要負責同志圍繞提高執行力講一堂課，開展一次提高執行力“大家談”活動，面向職工代表集中聽取一次意見。通過教育，提高廣大職工對執行力重要性的認識，查找存在問題和差距，切實增強宗旨意識、責任意識、服務意識、效益意識、自律意識，努力創造一流的工作業績。
(二)暢通溝通渠道。6月至12月期間，組織本公司開展“職工懇談會”，“約談走訪”兩項活動，充分了解職工的所需所盼，廣泛征求職工對企業經營管理方面的意見和建議，對有關問題作一次集中的整理匯總，制訂解決方案，落實解決措施。
(三)廉政風險防范。準備階段(5月26日-6月6日)結合我公司實際，制定方案，建立組織機構，召開工作動員會，部署工作。自查、實施階段(6月7日-7月4日)組織公
司各部門根據工作職責和工作任務、崗位職責，采取自己找、群眾幫、領導提、組織定等多種方式，圍繞決策、執行、操作管理過程，組織本部門干部職工全面、深入查找在履行崗位職責中可能發生的廉政風險，確定風險點，并將查找到的風險點登記匯總。
(四)厲行勤儉節約。嚴格按集團公司公務用車管理有關規定執行公務用車審批程序和配備標準，加強車輛運行費用管理，嚴禁超編制、超標準配車?？刂聘黝惞潟С?，嚴格控制會議規模、數量和開支，減少會議天數和人數，降低會議成本。嚴格按集團公司公務接待管理有關規定執行，嚴禁用公款大吃大喝、揮霍浪費，嚴禁各單位之間相互宴請。
(五)提高工作效率。積極適應集團公司管控工作的需要，變要我服務為我要服務，變被動服務為主動服務，變事后服務為超前服務，在主動謀劃、超前謀劃各項工作和開展服務中，提高工作效率。依工作的重要性決定完成工作的優先級和需要投入工作的時間。同性質、同種類、類似性高的工作一次解決。不斷地思考是否有更有效率的工作方法。
(六)加強監督檢查。開展對領導人員作風建設情況的監督檢查，凡是對集團公司重大決策和工作部署消極應付，不履行或者不正確履行工作職責，造成時機延誤，重要工作和重大項目不能按時完成的;工作效率低下，服務質量差，紀律松弛，“吃拿卡要”的;因工作不力、措施不到位，導致發生重大事故、事件、案件的;對損害職工群眾合法權益的問題久拖不決，群眾反映強烈的;干擾、阻礙作風建設督查，
拒不接受批評，執行力問題突出又不積極整改的，將按照有關規定追究責任。
四、工作要求
(一)加強組織領導。把深化機關作風建設、提高執行力擺上重要議程，公司主要領導履行第一責任人的責任，著重抓好公司各部門在作風建設和執行力方面存在的突出問題。
(二)領導率先垂范。各級領導人員特別是“一把手”要帶頭強化責任意識，帶頭改進作風，帶頭解決問題，帶頭化解矛盾，抓好本級，帶好下級，努力形成想干事、會干事、能干事、干成事的良好工作環境。
(三)解決突出問題。從解決突出問題入手，對查找出來的問題不包庇縱容，不姑息遷就，下“猛藥”，除“重拳”，治“頑癥”，在抓落實、促發展上見成效。
執行力演講稿范文第2篇
企業執行力建設需要三大要素：組織管理機制、人力資源和領導力。在這其中，組織管理機制是基礎，人力資源是提升，領導力是升華，需要企業根據自身發展階段的特征予以優化完善。
如果不能被付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值，可以說，我們的企業正在研究執行力，在想方設法打造和提升自己的執行力。因為大家都認識到，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是企業核心競爭力形成的關鍵。企業做大了，相應的機構、部門和流程顯得更為繁瑣與復雜，因而其執行力通常顯得更弱，尤其在公司與事業部的層面上。
如何加強企業的執行力，那么就需要一個良好的制度。制度是一個標準而并不是一張網，僅憑制度創造不出效益，一個不能生發制度文化的制度不可能衍生盡責意識，如何將強制性的制度升華到文化層面，使員工普遍認知、認可、接受以達到自覺自發自動按照制度要求規范其行為，完成他律到自律的轉化，是構建制度文化真正內涵。有了一個好的制度才能是的企業的執行力得掉貫徹的實行，才能最終使得企業一直發展向前。
執行力演講稿范文第3篇
執行力和企業文化
先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑;并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設;沒有信仰，就不會產生執行力。執行力誕生于企業信仰執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎?這些都溶入了員工的血液了嗎?我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎?答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有(IBM無所不在)的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。企業文化產生于何處?顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業文化?我們看到在很多企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什么呢?蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的復制過程產生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執行力也是一種文化執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂?”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的;歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎?收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。
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執行力演講稿范文第4篇
關鍵詞:執行力 博弈論 博弈模型
1.研究背景及意義
對于企業來講,戰略固然重要,但是正確的戰略配合有效的執行才是組織在激烈的競爭中勝出的關鍵。因而,企業執行力問題逐漸引起了許多國內外戰略研究者、經濟學家及企業管理者的重視。執行作為管理學領域中的一門學問,2003年才開始傳入中國并在中國企業界掀起一股熱潮。然而,經過這股熱潮的洗禮之后,中國企業執行力水平和現狀并不容人樂觀。因此,對于執行力的研究不僅僅是理論需要,更是企業管理者的迫切需要。
2.企業管理者與執行者之間的靜態博弈模型構建及分析
博弈論作為一個分析工具,聚焦于微觀層面的分析,對我們加深認識執行力本質及作用過程,并逐漸走向可操作化框架提供了有力支持。本文借助靜態博弈模型對企業執行的過程予以分析,探索執行力的本質。
2.1博弈模型的基本假設
為便于分析,本文對模型中的管理者與執行者做如下基本假設:
(1)本模型不涉及企業的管理層次與管理幅度問題,將過程簡化為管理者與執行者兩個層級進行分析;
(2)模型中的管理者與執行者假設為社會人,具有追求利益最大化與情感價值雙重需要,符合有限理性人假設;
(3)企業執行者的行為受其需求影響,并且需求依照馬斯洛需求理論形成層次結構;
(4)需求對執行者行為的影響遵循邊際遞減規律;
(5)企業領導者使用權力的目標是追求企業利潤最大化。
2.2企業執行力分析
關于企業執行力,一般認為,是企業的各個管理層次貫徹執行經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。但這一概念并沒有觸及執行力的本質,從博弈論的角度來看,政策的制定及貫徹執行就是管理者與執行者之間的相互博弈的過程,企業執行力的體現在于企業管理者權力的暢通以及企業執行者的工作積極性與創造性,也就是“保持高度的權威和統一,上下一致、層層落實、達到和諧”。因而,本文將執行力定義為企業中管理者與執行者在政策制定與執行上相互博弈的過程,這一過程中管理者運用自己的權力對執行者的需要進行影響,執行者則依據自身需要及管理者所提供的條件選擇策略進行博弈,最終達成執行效果。
依據管理學理論,領導者的權力可以分為:
(1)法定權力:指管理者依據職位職責所獲得的權力,來源于組織的層級機構,是管理者在組織中進行人事任免和強制執行的命令的主要權力。
(2)分配權:指管理者對執行者在經濟利益上進行獎懲的權力。
(3)專家權:指管理者自身具有較高的專業素質及技能,能夠對執行者在專業技術上指導,進而影響執行者的行為。
(4)典范權:指管理者自身具要得人格魅力,從而使執行者自愿服從其意志,并演化為具體的行動措施。
管理者通過使用上述4種權力的最優組合對執行者的需要進行影響,從而確保戰略實施達到最優。
企業執行者的行動來源于自身的需要,當執行者的預期需要越有可能得到滿足,其執行的積極性就越高,參照馬斯洛需求層次理論,對企業執行者執行積極性行為產生影響的需求主要可分為:
(1)穩定性需求。指執行者對穩定的工作環境以及滿足基本生活需要的穩定收益需求,這是企業執行者的最基本需求。
(2)收益性需求。是指執行者在滿足基本的穩定性需求之后,進而對其工作收益有不斷增長的需求,在某一收入范圍內,收益性需求對執行者的積極性觸動是極大的,但其邊際效應是遞減的。
(3)自我尊重需求。指執行者在收益需求的邊際效應較小的時候,將會減弱對收益性的需求,進而產生對其自身的社會地位與他人的尊重的需求。
(4)情感性需求。是指執行者對工作環境的滿意程度,對企業文化氛圍的認知與贊同,對所在企業的個人情感累積。
(5)成就感需求。所謂成就感需求是指執行者對工作后果的滿意程度以及該后果對全社會的價值判斷。
當執行者的上述需求達到充分的滿足時,其執行力度達到了最優化。
企業執行力體現于企業管理者權力行使的暢通以及企業執行者的工作積極性與創造性,企業管理者的權力行使達到最大化而同時企業執行者的需求也得到
最佳滿足狀態的時候,企業的執行力最強。
2.3管理者與執行者策略集合
博弈中,管理者采用不同權力組合對執行者產生影響,因而,權力的不同組合就構成了管理者的策略集合:
策略1:在組織暫時不能滿足組織中個體利益要求時,運用專家權、典范權約束激勵組織成員;
策略2:運用分配權,通過分配經濟利益以激勵組織成員;
策略3:運用組織賦予的法定權力,強制分配和任免組織成員。
對執行者而言,根據其積極性和完成效果可采取以下策略:
策略1:執行者拒絕執行;
策略2:決策基本執行,但效率不高;
策略3:決策均能執行,執行者缺乏主動性;
策略4:決策順利執行,執行者主動,但并不追求完美;
策略5:決策執行迅速,執行者主動并且追求完美。
2.4管理者及執行者支付條件分析
2.4.1執行者支付條件分析
執行者的執行政策的效率與需求層次收入強相關,即執行者的需求滿足水平處于不同層次時,執行者的執行效率各不相同,有如下關系:
(1)執行者執行政策時期需要的滿足程度小于穩定性需求,執行者拒絕執行;
(2)需要的滿足程度介于自我尊重需求和穩定性需求之間,決策基本執行,但效率不高;
(3)需要的滿足程度介于情感性需求和自我尊重需求之間,決策均能執行,執行者缺乏主動性;
(3)需要的滿足程度介于成就感需求與情感性需求之間,決策順利執行,執行者主動,但并不追求完美;
(5)需要的滿足程度大于成就感需求,決策執行迅速,執行者主動并且追求完美。
2.4.2管理者安排工作的支付條件
管理者在安排工作或制定政策的時候,為保證政策的順利執行必須保證各級
政策執行者與相應政策執行者的心理期望平均收入相匹配。當個體的心理期望收入與管理者所能兌現收入存在差異時,管理者將動用不同的領導權力對政策執行者進行約束。即:
(1)當執行者的心理期望收入與組織實際的收入差距處于合理范圍時,管理者將動用分配權、專家權對政策執行者進行約束。
(2)當執行者的心理期望收入與組織實際的收入差距超出合理范圍時,管理者將動用法定權、典范權對政策執行者進行約束。
2.5企業決策執行過程中管理者與執行者之間的博弈分析
管理者出于組織的利益考慮,希望降低組織的利益支付。而執行者則希望自己以較小的勞動支付,獲取較多的執行收入。該博弈的均衡策略是,執行者以低效率執行任務,以期待能夠獲得經濟利益的激勵,而管理者運用分配權,通過分配經濟利益以激勵組織成員。
當執行者的期望收入過高,與其實際收入相距甚遠時,管理者與執行者博弈的均衡策略是,執行者以低效率執行任務,以期待能夠獲得經濟利益的激勵,而管理者則運用組織賦予的法定權力,強制分配和任免組織成員,以保證企業執行力的順利實施;
當執行者的實際收入與期望收入比較吻合,而相對偏向于不滿意時,管理者與執行者博弈的均衡策略是,執行者會執行決策,但缺乏主動性,而管理者應當運用專家權、典范權約束激勵組織成員,通過管理者自身的領導藝術構建企業的文化底蘊,從而提升員工的價值觀,進而改變其執行力度;
當執行者的實際收入與期望收入比較吻合,而相對偏向于非常滿意時,管理者與執行者博弈的均衡策略是,執行者能夠主動執行決策,但并不追求完美,而管理者應當開展組織執行力文化的建設,組織團隊學習,提高員工的滿意度;
當執行者的實際收入與期望收入相差額偏向于較為滿意時,管理者與執行者博弈的均衡策略是,組織應當采取適當措施維護較好的執行力,或者變動執行者的相對期望收入,提高其滿意度;或者輔之以組織文化完善來進一步增強執行力。
3.啟示
通過分析管理者與執行者之間的博弈過程,可以得出以下啟示:
(1)管理者應當針對不同情況對自身權力優化組合以保證政策貫徹到位;
(2)組織應當設計恰當的激勵措施保證執行者有著較高的積極性。
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執行力演講稿范文第5篇
我們都知道軍中無戲言，軍令如山倒，對于企業來說偶爾也會喊一喊軍事化管理。什么是軍事化管理，軍事化管理的精髓部分就是講團隊的執行力。從作息時間到日常事物，從執行命令到任務完成，從不打折。
同樣，在企業管理的內容里面，執行力也是重中之重，是所有管理思想的前提和基礎。執行力的完成速度與完美程度也影響和決定著企業的發展遠景。工藝得不到執行則易出次品，從而影響市場，無益于品牌;制度得不到執行則人心渙散，人心散則百事廢，百事廢則企業危。
所以，一個企業有好的發展規劃和管理制度不難，難點在于執行。
執行力差的原因不外乎兩點：一是得過且過，安于現狀，不求進取，總是抱著多一事不如少一事的心態;二是怕出事故，怕擔責任，怕丟帽子，只會攬功推責，從來報喜不報憂。一個不求進取，怕出錯誤的團隊必然會固步自封，止步不前，很難有所作為，而只有一個敢于負責任的團隊才能不斷的創業發展，創造輝煌。
如何才能提高企業管理里面的執行力呢?
要腳踏實地，切忌形式主義。做為管理人員，干工作就要拿出責任心，踏踏實實辦事，認認真真負責，讓每項工作都落到實處。凡事不能只走過場，不能只搞形式，不能應付
差事，更不能看著臉色做事。
要真抓實干，切忌尸位素餐。舒服的，往往就是退步的。領導干部不能抱著薪水過日子，做一天和尚撞一天鐘，拍完腦袋就等著拍屁股。要知道一支軍隊的戰斗意志如何，在很大程度上是由這支軍隊的將帥決定的。心態創造行動，行動創造結果，只有彎下身子，甩開膀子，扎扎實實行動起來，才能無堅不摧，無往而不勝。
要敢于擔當，切忌欺上瞞下。在工作中瞻前顧后，總是站在自己的角度考慮問題，難免畏首畏尾，中小事情瞞天過海，重大事故輕描淡寫一笑了之，究其原因就是怕擔責任，怕累及自己。身為領導干部要敢于負責任，敢于承認錯誤，過而能改，善莫大焉!敢于負責任，才能擔重任。
要多想辦法，切忌東推西阻。不為失敗找借口，只為成功找方法，這是許多人都熟悉的勵志名言，但是又有幾人能做到呢?未做事情先找借口，總是喜歡把問題推給別人，把困難無窮放大，從來不去真正的想辦法解決問題，熟不知事在人為，方法總比問題多。