航空公司發展戰略范文第1篇
前言：企業生存的關鍵是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，成都信星發展到今天的規模，離不開決策層和員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟下滑，實體企業舉步維艱，投資明顯降溫，PMI等主要經濟指數的不景氣，同時細分市場如集群注冊的放開等使公司今年面臨著極大的挑戰。同時，公司本身在發展過程中也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約：如戰略目標不明確，機制不健全，公司內部人員工作飽和度不夠，專業人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展?怎么做大和做強?以下是信星公司今年發展的幾點構想：
一、制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展
在當前大眾創業，萬眾創新大好環境下，根據國家、四川省及成都市的中長期宏觀經濟政策，結合信星公司目前的實際情況，明確企業發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現企業可持續健康發展。高起點繪就企業發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，對成都信星的發展有著關鍵的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策群力，共同發展。
二、突出主業，多業并舉，向多元化發展 多元化發展是為了重點提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出入園企業一站式服務和分園區拓展，誠信景區打造這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他企業服務領域延伸，具體規劃如下：
1、借著公司是高新區第一個網商虛擬孵化園的品牌優勢，中國中小企業協會背景及集群注冊的資質等優勢，利用各種手段宣傳自己。開發出基于一站式服務的品牌含量高、經濟效益好的新產品，包括財稅服務，法律服務，公積金服務，網站服務等新產品，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。
2、公司基礎業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。
隨著市場的發展，競爭不斷加劇，要求基礎業務向各個區域，多個渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕煩，發揮信星的人才及人數優勢，給用戶提供滿意的服務，擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。
3、重點開發分園區及誠信單位
建立標準化的分園區建設框架圖， 今年重點突破四川主要二線城市，包括綿陽，德陽，宜賓，達州，西昌，攀枝花，樂山，瀘州，南充，遂寧，自貢等，在2016年內完成10家分園區的建設，及10家誠信景區的整體目標，同時構建誠信市場是未來發展的趨勢，通過政府提供政策、園區提供服務支撐和技術平臺、權威第三方機構審核監管、企業誠信經營，建設社會誠信體系，為中小微企業發展以及誠信經營環境提供有效的武器。打造企業一站式服務平臺，將第三點所述業務發展成為公司主要的經濟增長點，未來三年要占到整體公司營收的70%，從而完成對公司產業結構的優化調整。
4. 基于以上三點在提升的公司整體品牌，實力的基礎上，認真把握國家扶持政策，從政府相關部門：如發改委、經信委、經信局、商務委、商務局、科技局、人社局、工信委、工信局、創新中心等，爭取到更多扶持政策，對信星公司及入園企業進行必要的輸血。
三、基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。
(一)實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理，營銷，技術開發經驗的人才少，獨擋一面的人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定出基于產業孵化園企業特點的培養人才實施計劃。改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。
1、人才來源
1)招賢納才，網羅公司發展專業人才。
根據企業發展戰略，適時調整用人政策，通過獵頭公司，合作單位等途徑招聘專業人員，充實公司的銷售及技術力量，滿足我公司長期人才需求。
2)立足崗位，加強培養。
在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮價值的積極性。鼓勵員工立足本職，潛心學習，主動幫助其解決實際問題;對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件重點培養培訓，拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。對新來的大學生，大膽使用，績效考核，優勝劣汰，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。
2、人才管理
1)建立人才激勵機制，使人能盡其才。
企業要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制。盡力解決員工的后顧之憂，生活上多關心，為員工營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓員工去發揮、去創造;讓員工參與到企業文化建設中去，充分發揮聰明才智，調動積極性，實行自我管理;敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，做到公司發展與員工利益上的雙贏。
2)鼓勵學習，不斷提高。
隨著孵化園行業的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司精神物質獎勵并舉，鼓勵員工積極學習
3)待公司新招聘的人員到崗后，制定措施，定編定崗。
在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量專業程度低、專業不對口、出工不出力或者慵懶散人員，及時提出整改計劃，或調離現有崗位，如果不能物盡其用，只有被市場淘汰。
通過以上措施，緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批從基礎工商注冊到園區孵化，從網頁管理到二次企業服務等不同方面，不同層面的專業對口、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，以利于優秀人才的健康成長。
(二)調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化 公司現行的機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，根據孵化園行業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和潛意識高端服務在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的產業結構化調整。
主要部門介紹： 1.信商事業部
負責引進和吸納網商及中小微企業入駐園區，形成集約集群發展規模，共享園區優質資源及孵化服務;
2.信星事業部
負責拓展分園區項目，以及園區信用體系建設，為園區企業提供信用評級及認證等服務等;
3.招商策劃部
負責解讀政府扶持政策，為園區企業獲得政府政策扶持提供充分保障，助推企業快速發展;
4.公共服務部
負責園區企業的管理及監督，建立健全園區與企業之間的溝通通道，為內部外部企業提供全方位專業服務，同時將行政人事部并入公共服務部。
5.總經辦、財務部負責對整個公司進行統一管理及多方位后勤支持，服務，監管。
(三)建章立制，實行公司規范化管理
公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責權利對等，公開公平公正，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。
四
樹立品牌意識，加強公司品牌宣傳及網站建設 公司在發展期必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市場機遇和信息，擴大在本行業、本地區的知名度和影響力，擴大市場份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的公司網站()，與別的知名網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些有效內容，項目，提高網站的瀏覽量，從而達到宣傳企業品牌的目的。同時，進一步確立“建一座分園，樹一個樣板”的精品意識，以園區和分園區的業績和口碑做為最具信服力的宣傳。
五.2016量化經營目標
公司規劃截至2016年底，成都信星網商虛擬產業園入駐企業數量達到3000家，享受園區公共服務企業數量超過2000家，新增創業就業人數10000人，累計電子商務交易總額突破3億元，為地方財政貢獻突破2500萬元的稅收收入。園區企業的存活率達到95%，按時完成年報公示率100%，按時完成報稅率達到100%，在全省范圍內 完成10家分園區的10家誠信單位的拓展建設，
六.綜述
航空公司發展戰略范文第2篇
前言：企業生存的關鍵是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，成都信星發展到今天的規模，離不開決策層和員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟下滑，實體企業舉步維艱，投資明顯降溫，PMI等主要經濟指數的不景氣，同時細分市場如集群注冊的放開等使公司今年面臨著極大的挑戰。同時，公司本身在發展過程中也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約：如戰略目標不明確，機制不健全，公司內部人員工作飽和度不夠，專業人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展?怎么做大和做強?以下是信星公司今年發展的幾點構想：
一、制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展
在當前大眾創業，萬眾創新大好環境下，根據國家、四川省及成都市的中長期宏觀經濟政策，結合信星公司目前的實際情況，明確企業發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現企業可持續健康發展。高起點繪就企業發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，對成都信星的發展有著關鍵的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策群力，共同發展。
二、突出主業，多業并舉，向多元化發展 多元化發展是為了重點提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出入園企業一站式服務和分園區拓展，誠信景區打造這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他企業服務領域延伸，具體規劃如下：
1、借著公司是高新區第一個網商虛擬孵化園的品牌優勢，中國中小企業協會背景及集群注冊的資質等優勢，利用各種手段宣傳自己。開發出基于一站式服務的品牌含量高、經濟效益好的新產品，包括財稅服務，法律服務，公積金服務，網站服務等新產品，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。
2、公司基礎業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。
隨著市場的發展，競爭不斷加劇，要求基礎業務向各個區域，多個渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕煩，發揮信星的人才及人數優勢，給用戶提供滿意的服務，擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。
3、重點開發分園區及誠信單位
建立標準化的分園區建設框架圖， 今年重點突破四川主要二線城市，包括綿陽，德陽，宜賓，達州，西昌，攀枝花，樂山，瀘州，南充，遂寧，自貢等，在2016年內完成10家分園區的建設，及10家誠信景區的整體目標，同時構建誠信市場是未來發展的趨勢，通過政府提供政策、園區提供服務支撐和技術平臺、權威第三方機構審核監管、企業誠信經營，建設社會誠信體系，為中小微企業發展以及誠信經營環境提供有效的武器。打造企業一站式服務平臺，將第三點所述業務發展成為公司主要的經濟增長點，未來三年要占到整體公司營收的70%，從而完成對公司產業結構的優化調整。
4. 基于以上三點在提升的公司整體品牌，實力的基礎上，認真把握國家扶持政策，從政府相關部門：如發改委、經信委、經信局、商務委、商務局、科技局、人社局、工信委、工信局、創新中心等，爭取到更多扶持政策，對信星公司及入園企業進行必要的輸血。
三、基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。
(一)實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理，營銷，技術開發經驗的人才少，獨擋一面的人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定出基于產業孵化園企業特點的培養人才實施計劃。改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。
1、人才來源
1)招賢納才，網羅公司發展專業人才。
根據企業發展戰略，適時調整用人政策，通過獵頭公司，合作單位等途徑招聘專業人員，充實公司的銷售及技術力量，滿足我公司長期人才需求。
2)立足崗位，加強培養。
在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮價值的積極性。鼓勵員工立足本職，潛心學習，主動幫助其解決實際問題;對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件重點培養培訓，拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。對新來的大學生，大膽使用，績效考核，優勝劣汰，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。
2、人才管理
1)建立人才激勵機制，使人能盡其才。
企業要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制。盡力解決員工的后顧之憂，生活上多關心，為員工營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓員工去發揮、去創造;讓員工參與到企業文化建設中去，充分發揮聰明才智，調動積極性，實行自我管理;敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，做到公司發展與員工利益上的雙贏。
2)鼓勵學習，不斷提高。
隨著孵化園行業的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司精神物質獎勵并舉，鼓勵員工積極學習
3)待公司新招聘的人員到崗后，制定措施，定編定崗。
在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量專業程度低、專業不對口、出工不出力或者慵懶散人員，及時提出整改計劃，或調離現有崗位，如果不能物盡其用，只有被市場淘汰。
通過以上措施，緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批從基礎工商注冊到園區孵化，從網頁管理到二次企業服務等不同方面，不同層面的專業對口、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，以利于優秀人才的健康成長。
(二)調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化 公司現行的機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，根據孵化園行業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和潛意識高端服務在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的產業結構化調整。
主要部門介紹： 1.信商事業部
負責引進和吸納網商及中小微企業入駐園區，形成集約集群發展規模，共享園區優質資源及孵化服務;
2.信星事業部
負責拓展分園區項目，以及園區信用體系建設，為園區企業提供信用評級及認證等服務等;
3.招商策劃部
負責解讀政府扶持政策，為園區企業獲得政府政策扶持提供充分保障，助推企業快速發展;
4.公共服務部
負責園區企業的管理及監督，建立健全園區與企業之間的溝通通道，為內部外部企業提供全方位專業服務，同時將行政人事部并入公共服務部。
5.總經辦、財務部負責對整個公司進行統一管理及多方位后勤支持，服務，監管。
(三)建章立制，實行公司規范化管理
公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責權利對等，公開公平公正，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。
四
樹立品牌意識，加強公司品牌宣傳及網站建設 公司在發展期必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市場機遇和信息，擴大在本行業、本地區的知名度和影響力，擴大市場份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的公司網站()，與別的知名網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些有效內容，項目，提高網站的瀏覽量，從而達到宣傳企業品牌的目的。同時，進一步確立“建一座分園，樹一個樣板”的精品意識，以園區和分園區的業績和口碑做為最具信服力的宣傳。
五.2016量化經營目標
公司規劃截至2016年底，成都信星網商虛擬產業園入駐企業數量達到3000家，享受園區公共服務企業數量超過2000家，新增創業就業人數10000人，累計電子商務交易總額突破3億元，為地方財政貢獻突破2500萬元的稅收收入。園區企業的存活率達到95%，按時完成年報公示率100%，按時完成報稅率達到100%，在全省范圍內 完成10家分園區的10家誠信單位的拓展建設，
六.綜述
航空公司發展戰略范文第3篇
年中國主要農產品的產量再創新高，總量達到211828.25萬噸。農產品交易規模持續增長,全國大宗農產品電子交收額超過10萬億元，其中農村農產品網絡零售額達2500億元，生鮮農產品電商達到1391.3億元，平均每年增長超過50%，預計生鮮農產品2018年將超過1500億元。農產品電商正成為電商領域的新的"藍海"。歷經20多年的發展，我國電商繼圖書、服裝、3C三大電商熱潮后，現已進入第四輪電商熱潮，即農產品電商時代。農產品電商蘊藏著巨大的商機，以阿里巴巴、京東、蘇寧為首的電商知名平臺紛紛跨界打劫進入農業圈，以期搶占未來的市場。2012年5月19日順豐優選悄無聲息上線;6月，淘寶農業頻道上線;7月，京東開通生鮮頻道;8月，聯想控股成立佳沃集團拉開了各行跨界征戰農業的序幕。
一、公司農產品業務現狀
作為安徽省級農業產業化龍頭企業的農家福公司搶抓時代發展機遇，順勢而為，以農資連鎖為依托，以農業技術服務為抓手，以新型農戶聯誼會為紐帶，借助“互聯網+農資農品”項目，積極探索“互聯網+聯誼會+農產品”發展新模式。自2016年以來，相繼開發了農家福生態富硒雞蛋、壽州粉皮、“兩優817”生態大米、臨泉三粉、小市香菜籽油、六白豬肉等系列農特產品。2017年10月“農家?；ヂ摼W綜合服務平臺”正式上線運行?，F已擁有注冊會員2082人，線上銷售10萬元多元。
二、優劣勢分析
1.“農家福”品牌優勢
一是“農家福”品牌在廣大農村地區有一定知名度;二是涉農品牌聯想度高。
2.農資銷售渠道和服務網絡優勢
我公司深耕農資市場已近17年，現有連鎖店1000余家，成立新型農戶聯誼會18家，會員1300多人，輻射土地面積30多萬畝，這為公司開發農產品資源與構建銷售渠道打下了良好的基礎。
3.社會資源優勢
因為業務關系，公司與省農委以及商務廳溝通交流較多，和他們建立良好的關系，這為公司爭取涉農政策打下了很好的基礎。
4、供應鏈優勢
公司的主營業務是農資產品銷售，而這也是農產品供應鏈中必不可少的一環，通過農資產品切入農產品供應鏈能更好的管控產品質量，增加客戶粘性。
(二)劣勢：
1.公司資金緊張，資金投入有限。
2.公司雖然對農產品業務進行近兩年的摸索，受制于定位不清晰，產品資源無優勢，質量無法把控等因素制約，農產品業務經營管理尚未走上正軌。
2.銷售渠道、客戶資源與產品資源有限，難以上量。(目前公司線上只建立了“農家?；ヂ摼W綜合服務平臺”一個渠道，線下也主要以集團內部客戶為主。)
3.農產品運營管理缺乏專業人才，運營管理模式尚在摸索當中。
4.相關配套設施缺乏，如倉庫、配送車、深加工設備等。 5.組織管理形式不正規，未設立獨立電子商務公司或農產品公司，給人一種不正規、不規范的印象，不利于對外宣傳。
三、總體思路
按照“突出特色，整合資源、量力而行、穩步推進”的工作思路，找準市場定位，細分市場，實行差異化營銷策略，聚焦特定客戶群體。深度梳理與挖掘地方特色農產品，提煉產品的核心價值、獨特賣點及文化內涵，并從品質、功能、外觀、包裝、品牌等方面進行整體規劃，打造一批特色鮮明、市場知名度高、發展潛力大的地方特色農產品。進一步整合政府(公共服務中心、扶貧驛站、鄉村電商網點)、合作社、種養大戶、電商平臺等資源，加強產銷銜接，通過提升產品的附加值，建立企業的核心競爭力。根據公司實際情況，將有限資源投入到某一地區某幾款產品打造上，探索運營模式，培育品牌與市場，待農產品業務達到一定銷售規模后，再總結經驗，向其他地區推廣，最終實現省內主要農特產品區域全覆蓋。
四、發展目標
(一)近期目標(1-2年內) 實現運營團隊專業化、正規化，終端產品優質化、精品化，銷售渠道多樣化、扁平化，銷售規模達到100萬元以上，并建立公司與新型農業經營主體間穩定的利益聯結機制，打造可持續發展的農產品運營模式。
(二)中期目標(3-5年內)
延伸農業產業鏈，完善運營模式，促進銷售渠道進一步下沉到村，嫁接農資產品銷售;完善農產品業務相關配套設施，實現農產品深加工，提升農業價值鏈，打造有農家福特色的農產品品牌，實現銷售規模達到1000萬元以上。
(三)遠期目標
在農產品行業獲得較高的知名度和認可度的基礎上，獲得投資機構的資金投入，進一步升級智能技術平臺，優化線下渠道和供應鏈體系，開發自有的物流系統，搭建從縣到鎮再到村的縣鄉村三級電商供應鏈系統，實現公司整體或者農產品業務上市。
五、市場定位及競爭策略
農產品市場競爭十分激烈，由于公司實力有限，只能將有限資源用在特定的產品和細分市場，采取小而專的經營策略。隨著人們生活水平的不斷提高，對農產品品質的要求越來越高，優質優價正成為新的消費動向。因此通過訂單農業，向種田大戶或農業合作社定制或者聯合種植優質農產品，通過加工包裝后，實行優質優價策略(優質大米、雜糧等)，將優質農產品通過特定渠道推向城市高端客戶群，吸引其成為公司忠誠客戶，為公司帶來穩定的高額利潤。
另一方面，由于高端客戶雖然是公司獲取利潤的主要來源，但是畢竟市場規模有限，難以支撐公司銷售上規模，所以需要開發新系列的農產品。常規的土特產品市場上供貨渠道較多，競爭非常激烈，為避開競爭“紅海”，建議選取地方上獨有且知名度不大的土特產品進行開發，通過設計加工、品牌包裝、宣傳推廣等手段，提升土特產品的檔次和風味，以獨特產品定位快速搶占市場。
六、發展規劃
(一)農產品經營資質完善計劃
目前公司營業執照經營范圍已涵蓋農產品業務，只能滿足 線下實體經營需要。如進一步拓展線上銷售和集團大客戶業務，必須辦理《食品生產許可證》、《食品流通許可證》、《食品經營許可證》等證件。
(二)銷售渠道拓展計劃 1.線上渠道拓展計劃
目前公司農產品線上銷售渠道僅有微信商城——農家?；ヂ摼W綜合服務平臺(微信商城)，客戶資源十分有限(主要公司員工和集團內部客戶為主)，如果想進一步拓展客戶，必須拓展線上銷售渠道。主要有以下幾種方式:一是在京東、淘寶、蘇寧易購等開設線上平臺，并在設專人作為客服。二是與地方商務部門和貧困戶對接，結合當地的扶貧政策，通過包裝、策劃、宣傳把當地貧困戶的農產品變為商品，在地方公共服務中心和鄉村服務網點平臺的線上銷售。三是與線上生活日用品社區自提店合作，通過其線上平臺將公司常規農產品銷售到城市小區。
2.線下渠道拓展計劃
一是對原“優美購”平臺線下零售店進行篩選，選擇經營理念、商業信譽、形象較好的零售店進行合作，代理銷售公司農產品。二是通過公司農資業務子公司業務人員拓展線下渠道，給予其一定拓店獎勵，以提高其積極性和主動性。三是積極拓展集團大客戶。重點開發學校食堂、政府及企事業單位食堂、餐飲機構等。
(三)農產品資源優化方案 1.農產品精品打造計劃
通過對現有農產品資源進行梳理，篩選出一到兩個有一定競爭優勢、能保證穩定供應的農產品，集中資源，重點打造。一方面通過包裝與宣傳推廣，提高知名度和美譽度;另一方面發掘其產品功能，形成差異化賣點，提高產品附加值，走精品路線。
2.優質農產品培育計劃
通過農資產品試驗示范，與種植戶建立溝通渠道和初步信 任，通過田間種植技術指導、全程跟蹤服務、無公害化藥肥供應、產品質量追溯等手段確保農產品綠色優質，通過不斷的宣傳推廣，配合優質的售后服務，提高產品知名度和美譽度，最終將該農產品打造成知名品牌。
(四)可持續發展運營模式探索計劃
1.“農業產業化龍頭企業+鄉村電商扶貧驛站+貧困戶”模式
一方面通過與各地商務部門以及扶貧部門合作，收集鄉村電商扶貧驛站的農產品信息，篩選后，選擇合適的農產品在公司京東、淘寶等線上平臺銷售。另一方面在中石化易捷便利店以及政府機關、企事業單位食堂等開設貧困戶農產品專柜，通過包裝、策劃、宣傳把貧困戶的農產品變為商品，線上線下融合發展，兩條腿走路， 全力幫助貧困戶銷售農產品。讓貧困戶安心做自己擅長的種植、養殖，銷售工作由公司來負責。
2.訂單種養引導模式
通過公司線上銷售平臺收集市場需求信息，再對收集的信息進行梳理分析，形成指導性意見，引導農戶根據市場需求種養優質農產品，公司可以采取訂單種養，到期收購的方式，讓農戶的農產品不僅能賣出去，還能賣上好價錢。
3.公司合伙人加盟模式
航空公司發展戰略范文第4篇
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戰略發展規劃 中期報告 中國xx航空股份有限公司 中國 航空股份有限公司
會議日程安排: 會議日程安排
08:15 08:20 08:20 09:30 歡迎詞及介紹 使命和愿景 公司戰略 主營業務關鍵成功因素 討論 中間休息 關鍵業務流程分析: 介紹 關鍵業務流程分析 運行控制中心 網絡管理 預算和績效管理 IT 航空安全 討論 中間休息 組織及企業文化: 組織及企業文化 介紹 對現有組織的評價 就業及職業資格新公司(NewCo) 就業及職業資格新公司 企業文化評價 討論 總結和下一步工作介紹 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吳奇 Philipp Goedeking 王拓軒 11:45 11:55 上海芝加哥貨 運航線的載運率總體上 與市場水平持平，其國 際至國內段的貨運量僅 為國內至國際段的38% ? 低回程載運率和低收益 水平(相比于香港)是 導致該航線發生1.27億 (毛利)虧損的原因
南航 全貨機
去程占回程的百分比
歐洲
去程
北美
亞洲
回程
南美 1) 2001 太平洋 地區
非洲
中東
其他地區
來源: Airbus Global Market Forecast, 民航總局, 羅蘭貝格分析
2001年南航的利潤主要來自國內跨區域航線，而遠程航線和區域內航線 年南航的利潤主要來自國內跨區域航線， 年南航的利潤主要來自國內跨區域航線 虧損嚴重 2001年南航利潤分析
毛利
香港 國內跨區域航空運輸 13.73億人民幣 16% 9% 1.7億人民幣 其它亞洲航線 1.7人民幣
占全公司營業 收入的比例 國內區域內 610萬人民幣 -34% 3.5億 國際長航線 (包括貨機) 用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率
來源：南航，羅蘭?貝格分析
南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進一步提高在人口稠密，經濟發達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭72%的國內市場覆蓋率機會。集中于區域間市場 根據市場需求調整飛機機型及配置：目前機隊的規模已經能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內旅游市場的需求 利用規模優勢來緩解由于旅客流量季節性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛南航在香港和東南亞市場上的優勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務的市場知名度和吸引力 E. 主營業務戰略
與整合不相關的業務戰略將集中關注以下七個方面 A 客運業務 B C 制定提高國際遠程航線利潤水平的業務戰略 評估未來機隊組合的方案 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 貨運業務 E F 提出提高全貨機業務財務績效的具體措施建議 分析737QC 業務計劃的關鍵成功因素 評估南航發展自己航空快遞產品的吸引力 總體 G 評估不同的戰略聯盟伙伴
整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程” 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 黃金流程” 黃金流程
整合優先順序矩陣 (初步建議) 整合的利益
高 “較高的協同效應”
“黃金流程 黃金流程" 黃金流程
中 “較低的協同效應”
“瘦狗 瘦狗" 瘦狗 低 “很少/幾乎不存 在協同效應” 高 “不可能” 中 “困難” 低 “容易” 整合難度
管理概要 – 2 重新組織運行控制中心(流程單一負責制)和建立一套完整清晰的指導方針和規章制度是南航運行控制管 理所面臨的主要挑戰。(運行控制管理的整合將在最終報告中討論) 網絡規劃和網絡調整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。更重要的是使 南航大家庭在網絡管理部門與運行控制中心(SOC)、機組管理部門和GAMECO的關鍵界面管理上更為有 效 建立集中的、予以充分授權的網絡控制部門不但對航線網絡的利潤最大化至關重要，而且也為南航的管理 信息系統(MIS)奠定了基礎，MIS 系統對南航的聯合重組工作將起到非常重要的支持作用 南航的IT系統是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯合重組工作。IT協調、IT管理和軟件開發應進行 集中化的管理 南航應通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預防為主(非懲誡性)的安全文化來進一步完 善其安全管理體系
F. 關鍵業務流程分析 1. 2. 3. 飛行運行控制管理(SOC) 網絡和收益管理 預算和績效管理
飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭 管理
航班起飛前72小 航班起飛前 小時的運行控制工作內容
機組人員管理 簽派 動態控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關系 維修控制 航班計劃調整 不正常運行管理
主要負責部門
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 運行控制中心 機組管理部 飛行部 運行控制中心 運行控制部 運行控制中心 運行控制部 配置平衡部(客運部) 運行控制中心 ，運行管理部 廣州飛機維修工程有限公司 運行控制中心 運力網絡處 運行控制中心 飛行部 廣州飛機維修工程有限公司 總值班經理室 ? ? 對航班起飛前的72小時內的運行沒有絕 對控制權 職責劃分不清：舉例航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網絡部共同承擔飛行簽派由運行控制中心負責。但配 載平衡卻由客運部負責。SOC收益管理 ? 由于工資結構問題，一些業 務骨干紛紛離開南航
– 在收入提高 收入提高的同時，仍專 收入提高 注于從事專業工作 G. 職能戰略 1. 2. IT 航空安全
南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效， 南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有 世界級的安全管理體系
南航航空安全現狀及歷史回顧
南航1997-2001年安全記錄(事故征候萬時率) 南航1997-2001年安全記錄(事故征候萬時率) 1997 年安全記錄 0.66 0.5 0.35 在過去的5年中南航對其航空安全管理進行 了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關的操作 手冊和訓練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步 完善的空間。 0.192 0.15 南航還可以進一步改善其航空安全管理。這 既是短期工作內容也是長期努力的目標 ? 航空安全管理的目標是使南航成為國際安全 先進航空企業 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 資料來源：南航飛行安全與技術部，羅蘭?貝格訪談
調查過程中羅蘭?貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 調查過程中羅蘭 貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 問題
南航安全管理的不足 組織機構 ? 行安全部與飛行訓練部被合并為飛行安全與技術部。 這 種組織結構違反了國際民航組織的規定 ? 南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。 這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核 通常不能做到實事求是 人力資源管理 ? 飛行安全與技術部缺乏足夠的人手來完成本職的工作; ? 其他一些業務領域, 比如運行管理辦公室的質量監控部門 ，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。
安全文化 ? 注重事故調查而不是強調以預防為主; ? 追究個人責任而不探究系統可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就 安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關規定的風險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰性的安全工作目標
代碼共享安全評估結果 與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設立獨立的 飛行安全部。 ? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議: – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業 務又可以熟練地用英語進行溝通
資料來源：羅蘭?貝格訪談
南航應該通過組織結構, 南航應該通過組織結構,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高 安全管理的水平和績效
南航安全管理工作改進措施 1 安全文化
積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的 安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀 念正是南航的當務之急 2 組織機構
公司組織機構的架設必須到達明確的職責劃分 和對全公司安全公司實施有效的檢測 3 安全系統及工作程序
設計合理的工作程序及安全系統使全公司在安 全工作上發揮最大潛力
Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃
南航安全管理實施計劃
短期目標 ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化
中期目標 ? 規范和統一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規范工作程序和手冊 ? 持續監控操作標準和運行 ? 推動全新的安全文化的發展
長期目標 ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主 – 以預防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領導的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉換到以系統為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關系
資料來源：羅蘭?貝格分析
管理概要 – 3 通過對現有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發現：在南航大家庭里存在著的 大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯合重組的順利實施產生不利的影響 ? 對于分/子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發揮巨大的協同效應的機會。這 一問題的解決是南航大家庭實現聯合重組協同效應的前提 ? 由于南航大家庭成員目前的組織結構中成本和利潤的職責支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業文化之間沒有本質上的差異，所以企業 文化差異本身不會成為整合的障礙;但是，三家公司所共有的企業文化是一種不能繼續支持企業發展的落 后和過時的文化。企業文化有可能成為南航大家庭發展的障礙
H. 組織與文化 1. 2. 組織 文化
南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要， 南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要，而新南航家庭的聯 合重組將使這一矛盾更加突出
南航現有組織的主要問題
因聯合重組而帶來的新挑戰
對分、子公司實施的松散型的財務管理模 式無法發揮巨大的協同效應潛力
北航和新疆航的許多核心職能也未實現集 中管理 (如：網絡規劃/航班安排、定價、 運力調配、銷售等) 在組織職能結構、領導分工、考核體系等 方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向 的原則
新南航家庭
有待整合的分、子公司數量從10個增加到 14個。此外還包括眾多的營業部和銷售辦 事處
多頭管理和管理層級過多并存導致流程效 率的進一步降低 ? 不強調利潤最大化和業績導向的考核和激 勵體系, 而且各體系的側重點(收入/成本) 各有不同
南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分 子公司 南航總部和分 子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分/子公司 子公司的大部分組織職能的設置是相同的 享有很大的自主權
南方航空
總部 總經理， 總經理，黨委書記
人勞部 ? 審計部 ? 政研室 ? 計算機中心 ? 組織部
副總經理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? ? ? ? ? 副總經理
副總經理
副總經理 ? 辦公室 ? 總務部
副總經理 ? 規劃發展部 ? 財務部 ? ? ? ? 副書記 宣傳部 紀委辦公室 監察部 團委
工會主席 ? 工會
客運部 (銷售/網絡) ? 機務工程部 ? 運行控制中心 貨運部 ? 值班經理室 地保部 客艙部 考核辦
分公司和 子公司
飛行安全技術 ? 飛行 ? 銷售 (含網絡) ? 地面服務 ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務
高級管理層
辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務 ? 人事 ? IT ? 黨政工團
北航的總體情況與南航非常相似， 北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同
北方航空
總部 總經理， 總經理，黨委書記
副總經理 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮 中心 ? 朝陽飛行大隊
副總經理 ? 市場部 ? 航空銷售總公司 (含網絡) ? 沈陽空地服務部 ? ? ? ? ? 副總經理 機務工程部 飛機維修基地 信息中心 人力資源部 培訓中心 ? ? ? ? 副總經理 辦公室 后勤保障部 企劃管理部 勞資處
總經濟師 ? 財務部 ? 審計處 ? ? ? ? 副書記 紀檢 督察 共青團 機關單位
工會主席 ? 工會
分公司和 子公司
安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 銷售和地面服務 ? 客艙
高級管理層
飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團
從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分 公司子 公司子， 從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分/公司子， 與南航和北航差異較大
新疆航空
? ? ? ? ? ? ? 規劃發展部 財務部 人力資源部 審計部 運行標準部 總經理辦公室 飛行部 市場營銷部(含網絡)
總部
總經理， 總經理，黨委書記
副總經理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 運行控制中心 保衛部 機務工程部 飛機維護基地 培訓中心 信息技術部 ? ? 副總經理 總務部 客艙服務部 ? 黨委副書記 黨、政、工、團
總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 基地和七個子公司 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司 ，未來集中管理的范圍大幅度增加
新疆航空
北方航空
南方航空
24個部門 總部 4個國內營業部, 6 個海外辦事處 20 個部門 24 個部門
9 個國內營業部, 13 個海外辦事處 20 國內營業部, 19 個海外辦事處
分公司/ 分公司 基地 子公司 (>50%) 子公司 (<=50%) 3 (1 個基地) 7 ( 2 個航空分公司) 10 ( 5 個航空分公司) 2 ( 與航空公司無關) 6 ( 2 個航空子公司) 8 ( 5 個航空子公司) 6 13 7 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 放權” 放權”程度最高
新疆航空 機隊規劃 飛機維修 網絡計劃/航班計劃 運行控制中心 定價 地面服務 銷售 飛行運行 收益管理
北方航空
南方航空 無
職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低， 職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組 織層級過多的情況下問題將更加嚴重
重疊的匯報體系
說明
當地最高管理層
總部部門
分公司和子公司的部門向當地的最高管理層匯報并接受 他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出
匯報
監督 和 考核
指導和要求
匯報 監督
由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們 不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執行的責任
分公司和子公司的部門
漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的， 漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路 是一個很好的例子
首席執行官
首席財務 執行官
首席人力 資源官
客運部
人力資源/ IT 飛行員和空乘 人員的人力資 源管理管理 地面服務人力 管理 IT 銷售
網絡管理和營銷
產品和服務
運營 航班運行 培訓 飛行安全與 質量管理 運行標準 技術運營 (維修等)
精簡的總部 ? 平衡的權力
德國的銷售和 全球的核心客 戶管理 ? 網絡管理 市場部 ? ? 產品管理 客艙 地面服務 基地與樞紐 ? ? ? ? 以流程為導向 (但人力資源除外) ? 客戶管理/銷售
區域銷售經理 (紐約，倫敦等)
當地的運行基地 (慕尼黑、)
在組織設計的過程中， 在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 1 2 ? 側重于對企業價值的優化 目標管理: (KPI) 權力和責任的明確和匹配 扁平化的層級結構 在公司內部建立明確的客戶-供應商的關系 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 圍繞業務職能而不是圍繞個人進行組織! 3 4 ? 5 ? 6 7 冗員”解決方案 解決方案。 現在存在一種創新性的 “冗員 解決方案。這種方案不但具有社會責任感 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。
南航 合作伙伴
冗員
就業及職業資格 培訓新公司 (NewCo) 第三方服務
非常具有創新性 ? 在中國建立起企業社會責任 大典范 ? 完全符合三方的利益，實現 完全符合三方的利益， 三贏” 了“三贏” ? 經過職業資格培訓的員 工 ? 南航 (擴大了知名度!) 擴大了知名度! 擴大了知名度 ? 潛在的合作伙伴(迅速 潛在的合作伙伴( 進入中國) 進入中國)
提供臨時管理人員 人員轉移 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 再雇用
員工轉移到新公司(NewCo)并在此就業 員工轉移到新公司( 并在此就業 ? 南航繼續支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能
羅蘭?貝格建議南航應抓住這次機遇 羅蘭 貝格建議南航應抓住這次機遇
確定潛在合作伙伴并對其進行評估
意向書
業務計劃
實施
羅蘭?貝格已經為南航選擇了兩家國際知名的 公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行 聯系 ? 繼續擴大候選合作伙伴的名單? ? 工作的下一步根基南航的授權而定(組建項 目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重 要階段及職責劃分)
向理想合作 伙伴發意向 書 ? 合作范圍? 合作方的合同 及新公司( NewCo) 的建 立都以業務計 劃為基礎
財務及組織 上的實施 ? 操作上的實 施 H. 組織和文化 1. 2. 組織 文化
文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異， 文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現有文化都存在明顯弱點
文化現狀, 理想的文化, 文化現狀 理想的文化 及相互差距
共同的價值觀與微小的觀念差距
客戶導向 接受沖突 注重成本
中國民航業的國企文化
人情味濃
包容性 理想 現狀 適應變革 差距
業績導向 共同的 文化特征
官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質需求程度高 ? 同一性 „„
決策科學 CZ 開放性 尊重個人 團隊合作 創新能力
相對獨 立的文 化特征
開放 CJ 講義氣
獨立性 XO 吃苦耐勞 CZ CJ XO 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似 的驅動要素
國營企業 (所有權與治理結構) 公司藍圖 (希望公司運力最大，持續盈利、安全領先) 對整合的擔憂 (對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業 績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通 方面有擔憂) 員工激勵要素 (高收入、公平薪酬系統、福利、培訓機會、 職業發展方面存在差距) 航空業 (計劃經濟特色明顯) 管理人員能力和潛力 (主動性，誠信、表率和榜樣、創造性方面存 在差距)
企業文化
人力資源系統 (公平的薪酬系統、職業發展規劃、系統科學 的招聘，員工意見調查機制、建設性批評意 見方面存在差距) 從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異， 從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，盡管 這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難， 這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意
少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度 少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度：有些人認為南航大家庭無法克服聯合重組中將 面臨的困難，特別是機制方面的問題;另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。這種因個人利益 原因而對重組持不同看法(因而可能成為重組的障礙)不能理解為企業文化上的差異，需要通過果斷的 人事政策加以解決。
部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望 認為加入南航可以很大程度上解決他們現有的問 部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望， 題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高 。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統性的溝通來管理 各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。
從本質上講， 從本質上講，三家航空企業的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力 的企業文化
企業文化模型
個人主義 孵化器 ? ? ? ? ? ? 關系導向 共同創造 臨時準備并調和 參與對新事務的創造 通過熱情進行管理 接受新的主意而不是否定它 地位來自于創造和增長 ? ? ? ? ? ? 專家和專長受到重視 隨目標變化而及時調整方向 業績導向的獎賞 目標管理 建設性意見被充分利用，錯誤及 時被承認和得到改正 地位來自于對公司貢獻的大小 制導導彈
業績導向 業績導向 業績導向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 領導(家長)決定一切 抵制變革 孩子永遠是孩子 主觀管理 重視面子，維護權威 地位取決于與領導(家長)的關 系 ? ? ? ? 人是資源 規則和程序可以改變 職位可以不斷提升 根據崗位描述進行管理 地位來自于遠距離但有權威的上 級
家庭
集體主義
艾菲爾鐵塔
劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文 化模式轉變
任務驅動，業績導向 團隊合作，開拓創新
制導導 彈文化 關系導向，追求平等 維持現狀，重視面子
解決方案：文化變革 解決方案： 家庭式文化
社會的動態性和復雜性
向信息社會轉變
價值觀演變
從過去服從于企業轉為尋求個 人自由 從在乎物質激勵到尋求自尊和 自我實現 更多的選擇帶來自我意識的提 高 國家和民族自豪感的增強 ? ? ? ? 生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構和決策程序的進一步 復雜 ? ? 全球化進程加速了信息的流動 互聯網等技術使更多的人能夠 接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處 理的基礎上 ? ? ? 隨著社會的發展和競爭環境的變化， 隨著社會的發展和競爭環境的變化， 企業也必需隨之變革自己的企業文化
新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略， 新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略，新的組織架構 以及現存各公司文化
新戰略
領導人
新組織架構
新創立的文化 I. 下一步
航空公司發展戰略范文第5篇
一、人才引進、培養、發展規劃依據
(一)集團公司發展戰略
*****建設集團公司是由中國人民解放軍建筑工程兵某部于1955年集體轉業組建而成的大型中央施工企業，隸屬于國家建工部。上世紀70年代末改由**省領導，現隸屬于*****投資(控股)集團總公司。
集團公司目前擁有國家房屋建筑工程總承包壹級，水利水電總承包、市政總承包貳級，公路路基、橋梁工程、鋼結構、起重設備安裝、混凝土預制構件、建筑裝飾裝修工程專業承包貳級，土石方工程專業承包叁級和房地產開發、工程勘察設計、檢測、監理、物業管理等20余項資質。企業總資產3.5億元，年施工能力20億元以上，施工面積100萬平方米。
2010年，我公司正式更名并成立集團公司。為適應集團管理體制，公司總部需要建設以職能管理為主體的專業人才隊伍，分子公司需要建設以生產管理為主體的專業人才隊伍。2011年，集團公司根據內外部形勢制訂了集團公司“十二五”發展戰略：兩輪驅動，定項投資，多元經營，跨越發展，實現集團公司由勞動密集型向管理型、技術密集型的轉變。為實現這一目標，集團公司把培養和儲備人才作為破解制約集團公司跨越式發展瓶頸的戰略性舉措。2012年，集團公司又提出了行政工作的總體目標：提高企業管理水平和項目盈利能力，“練內功、強體質、保增長、增效益、重民生、促穩定”，同時確定了2012年經濟目標：完成企業總產值16億元，承接任務20億元，實現新增資產和利潤600萬元以上。
(二) 集團公司人力資源現狀
截止2012年3月1日，集團公司共有在冊員工****人，其中經營管理人才、
1專業技術人才510人，工勤技能人員******人;實際在崗人員*****人，其中經營管理人才、專業技術人才318人，工勤技能人員****人。
1.人才年齡結構
集團公司在崗經營管理人才、專業技術人才年齡結構分布如下：
表一：人才年齡結構表
由上表可以看出，目前集團公司人才隊伍的中堅力量是41~50歲年齡層的員工，31~40歲的人員所占比例偏小，如不及時補充，5~10年后很難保持人才供給的延續性。
2.人才學歷結構
表二：人才學歷結構表
由上表可以看出，目前集團公司人才隊伍的學歷層次主要集中在大專，其次是高中、中專，在當今知識經濟的時代背景下和集團公司由勞動密集型向技術和管理密集型企業轉變的戰略規劃下，整個人才隊伍的知識水平亟待提高。
3.人才職稱結構
集團公司目前具有專業技術職稱的人員有405人，其中在崗293人，分布如下：
表三：人才職稱結構表(數據部分為：在冊數/在崗數)
可以看出，工程技術人員的流失情況比較嚴重。其次，經濟和財會專業人員作為企業的必備人才，具有中級及以上職稱者所占比例較小。專業技術職務任職資格的晉升意味著該專業人員的知識結構趨于完善，工作經驗也有一定積累，如經濟會計人員的專業素質滿足不了企業發展的要求，會制約企業的發展速度。
此外，注冊建造師人數較少，難以適應集團公司發展的需要。
綜上，可以看出，集團公司人力資源現狀主要存在的問題有：首先，人才斷層，中堅力量年齡偏大、干勁不足、經驗豐富但知識老化;其次，人才隊伍整體知識水平難以適應集團公司發展的要求;再次，人才素質結構有所失衡，經濟、會計專業人員的業務素質須進一步提高;最后，注冊建造師持證人員隊伍急需擴大。
二、人才引進規劃
人才引進的目標是做到人才與崗位匹配、人才與組織匹配以及人才與組織發展匹配。只有實現這三個匹配，引進的人力資源才具備了最大限度地創造效益的前提。將此項基本要求與公司人力資源需求相結合，規劃如下：
(一) 人才崗位匹配工作規劃
做好人崗匹配，首先要明確崗位要求，其次要在招聘時識別人才的能力、潛力，估計其勝任力。此項工作未來3~5年的重點是：建立并逐步完善招聘工作流程，開展崗位職責和能力分析，提高招聘人員歸納總結和辯能識人的能力，具體策略有：
1.做好人才需求預測，確定空缺崗位;
2.根據過去兩年的“職工月工作考核登記表”及離崗人員、主管領導描述，結合公司、部門的發展需要，提煉空缺崗位的主要工作內容、能力要求和職責;
3.根據崗位能力要求，確定崗位所需人才的學歷、工作經驗、能力素質等條件;
4.根據確定的人才要求，選擇合適的選拔渠道(內部晉升、社會招聘或校園招聘等)和篩選方法。
(二).人才與組織匹配工作規劃
實現人才與組織的匹配，重點是實現將組織對人才的要求與人才對組織的需求二者之間的匹配。如果二者不相匹配，會導致員工適應不了工作環境，績效難以提高。此項工作未來3~5年的工作重點是：
1.提煉企業觀念層面和行為層面的企業文化，選擇適合本企業文化的人才;
2.對招聘人員進行相關培訓，使之能考慮空缺崗位所屬的主管領導及工作團隊的特點，選擇能與工作團隊良好合作的人才;
3.明確企業現階段所能提供的薪酬和福利待遇，選擇能夠接受當前和未來幾年薪酬福利水平的人才。
(三)人才與組織發展匹配工作規劃
實現人才與組織發展的匹配，首先要明確組織的發展戰略，其次要識別人才的潛力，還要采取相關措施，留住核心人才。根據集團“十二五“發展規劃，此項工作未來3~5年的工作重點是：
1.調查市場薪酬水平，適當調整薪酬結構或出臺相關補貼政策，給予緊缺專業人才、持證人員較高于市場水平的待遇，引進適合本公司的高層次人才;
2.適當加大社會招聘力度，彌補人才年齡斷層，特別是會計和經濟類人員;
3.提高學歷、職稱要求，應聘管理人員必須是本科以上學歷或中級以上職稱。
4.招聘經營管理人才時，著眼于社會資源、管理能力和公關能力;
5.招聘專業技術人才時，要適當注重學習和應試能力，考察應聘人員的學習成績或考證情況。
三、人才培養規劃
目前集團公司開展的主要是建筑施工“五大員”的培訓。由于集團公司成立時間不長，加之2011年“五七工、家屬工納入企業養老保險統籌工作”占用人力資源部大量精力，對于新入職人員以及中層、基層管理人員開展的培訓較少，外部培訓也沒有系統的計劃。今后3~5年的工作重點主要是建立合理的培訓流程，加大對新入職人員以及中層、基層管理人員的培訓力度。
(一)建立合理的培訓流程
1.根據公司發展目標，編寫培訓需求調查問卷，開展培訓需求調查;
2.根據培訓需求調查結果，確定內部培訓講師和外部培訓機構，共同制訂
內訓和外訓計劃;
3.制訂培訓預算，報董事長審批;
4.執行培訓計劃;
5.開展培訓效果追蹤
(二)新入職人員培訓工作規劃
新入職人員培訓計劃每年開展兩次，培訓內容如下：
1.公司簡介、公司規章制度和企業文化的講解;
2.公司人事制度和財務報銷、文件收發流程的講解;
3.請業務部門進行業務技能培訓。
(三)中層管理人員培訓工作規劃
副科級、科級管理人員培訓開發的重點是：管理知識與技能、專業知識的提升，行業發展現狀等;培訓方式以內訓為主，可從外部聘請講師;個別業務骨干可考慮參加專業培訓機構的相關培訓。
(四)基層管理人員培訓工作規劃
基層管理人員的開發重點是：專業知識、業務技能與工作態度。另外，根據集團公司現階段的需求，適時開展職稱申報事項和執業資格考試應試技巧的培訓。培訓方式為內部培訓，聘請公司內部相關業務人員作講師。
四、 人才發展規劃
人才要與企業共同成長、發展，企業首先要創造良好的工作和發展環境，保持相對穩定的人才隊伍;其次向員工傳達企業每階段的發展目標，幫助員工明確自身發展方向并提供相關支持;再次要采取適當的激勵措施，鼓勵員工積極投入到自身和企業的事業中去。此項工作的重點有：
(1)不斷提升集團公司的社會形象，建設良好的企業文化，提高組織的凝聚力，使員工樂于加入本企業，奉獻本企業;
(2)提高現有和未來員工的團隊合作和社會交往技能，創造友好、合作的工作氛圍;
(3)人力資源部要幫助員工開展職業生涯發展規劃，將個人優勢、發展愿望與企業遠景目標相結合，推動個人和企業共贏;
(4)確立基層單位人才培養的各項舉措，把人才培養納入基層領導考核體系當中，明確人才培養也是領導的職責;
(5)建立科學合理的薪酬體系和激勵機制，創造公平的競爭環境;
航空公司發展戰略范文第6篇
一、廈門航空公司發展的劣勢
1.國際航線較少公司明確提出國內為主, 國際為輔, 國際以東南亞、東北亞為主發展路線, 使廈門航空公司的國際航線較少。從廈門基地出發, 有到吉隆坡、新加坡、首爾、東京、大阪5條航線; 從福州基地出發, 有到吉隆坡、新加坡兩條航線。國際航線的稀少, 不僅不能實現對公司輔助發展的效果, 也不利于公司形成國際航空品牌。
2.高級管理人才缺乏雖然公司已經進行了多年的建設與發展, 但是目前公司的高級管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人員管理執行力下降, 安全管理不到位, 少數管理人員責任意識淡薄, 管理水平有待提高, 市場競爭力和持續盈利能力還需增強。
3.福建基地市場依賴程度較嚴重成熟飛行基地的建立對航空公司的長遠發展與運營極為重要。廈門航空公司雖然經過25年的發展, 已經建立了廈門、南昌、天津和臺灣等基地, 但是福建市場一直是廈門航空公司主要業務來源, 省外市場份額較少。而福建基地市場的優勢也逐漸弱化, 深圳航空、南方航空等也不斷__對福建省市場進行競爭, 搶占客源。
二、廈門航空公司發展的機會
1.我國經濟穩定與快速發展進入21世紀以來, 我國經濟發展穩定且快速發展, 這對航空業的發展極為有利。一方面,國民經濟發展的規模與速度在很大程度上以交通運輸的發展為前提, 而航空業又是交通運輸業的重要部分, 航空業的發展影響國民經濟和社會發展的全局。
2.居民消費水平的提高隨著我國經濟發展進入工業化中后期, 居民收入大幅增加, 消費意愿明顯增強, 旅游消費總體上進入了大眾化發展階段。預計到2015年, 中國將成為世界上第一大旅游接待國和第四大旅游客源國, 國內旅游將達到28 億人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪嶼、湄洲灣等著名景點, 尤其是針對武夷山景點, 廈門航空公司開辟了武夷山至香港、上海等多條航線。旅游業的快速發展為廈門航空提供了很好的發展機會。 3.海峽西岸經濟區的規劃與發展2009年5月，國務院關于支持福建省加快建設海峽西岸經濟區的若干意見正式發布, 這為福建省經濟與社會發展創造一個最佳的環境。福建省在海峽西岸經濟區中居主體地位, 與臺灣地區地緣相近, 具有對臺交往的獨特優勢。廈門航空公司很大程度上受益于海峽西岸經濟區的建設與發展, 也將獲得快速發展的重要機遇。
4.臺灣海峽兩岸直航航班開通臺灣海峽兩岸發展迅速, 兩岸直航航班的開通, 尤其2010年廈門航空公司在臺灣設立分公司, 更方便了兩岸同胞交流互訪和旅游探親, 航班客座率爆滿, 公司不斷增加航線與班次, 成為獲利最多的航線之一。
三、廈門航空公司發展面臨的威脅
1.民航兼并重組浪潮對廈門航空的影響為了提升我國航空業的競爭力, 打造我國航空運輸的旗艦企業, 在國際競爭中占據有利位置, 民航總局通過對全球航空業的分析, 對國內航空公司進行了兼并重組。全民航由過去的三十多家航空公司兼并重組成為目前的8家, 國內三大航空集團壟斷了民航70% 左右的市場份額,對國內市場形成了新的寡頭壟斷, 使廈門航空面臨嚴峻的挑戰。 2.外國與民營航空公司的進入, 加劇了航空業的競爭隨著我國經濟的發展, 民航業的對外開放,國外航空公司, 將目標瞄準需求相對旺盛的中國市場。中國同110個國家或地區簽署了航空雙邊協議, 全球已有九十多家航空公司飛往中國,航空市場的開放已不可逆轉。國外航空公司不僅占據了絕對的市場份額, 其盈利能力也高于國內航空公司, 這使得國內航空公司在國際航線上受到嚴重擠壓同時, 鷹聯航空有限公司、奧凱航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民營航空公司擁有一百余架飛機, 占有6% 左右的市場份額, 它們通過靈活的機制與先進的管理模式, 采用低成本戰略, 對國內航空產生一定的競爭壓力。
3.地面交通對航空運輸的挑戰高速鐵路的陸續開通對航空業的影響明顯,將對航空公司客源產生分流。根據鐵道部規劃,我國將建成總長度1. 6 萬公里的縱四橫運專線; 至2020年高速鐵路將全部覆蓋我國東中南部經濟發達地區和人口稠密地區。規劃中的北京至福州、昆明至廈門高速鐵路, 以及杭州經寧波、福州、廈門至深圳的沿海城際高速鐵路、沿海貨運專線建設完成后, 將對廈門航空公司運輸市場產生明顯的分流, 主要體現在800公里以內的航段。在今后3年中, 公司將有23個航段受高速鐵路影響, 約占公司總座公里比重的22. 5%。
四、廈門航空公司的發展戰略
1.做好市場定位, 提升公司競爭力。鑒于廈門航空的資金和規模有限, 機隊、市場和網絡不支持超優質航空的商務模式, 公司的發展模式介于超優質航空和低成本航空之間的商務模式, 即優質航空公司。廈門航空應把握發展主旋律, 進一步明確優質的內涵:以旅客最關注的安全、準點、便捷為服務核心; 以軟性服務為增值手段, 創造特色, 提升品質; 以提高效率為運營重點, 實現成本競爭優勢; 安全、質量、效益關鍵指標在行業內保二爭一。
2.降低成本, 提高成本控制力公司繼續執行單一機型機隊, “十三五”期間根據市場需求再估是否引進寬體機。近期重點構建沿海經濟帶向全國輻射的航線網絡雛形; 福建是對臺的重要中轉樞紐之一, 在兩岸直航市場中發揮重要作用; 借助南航等樞紐型公司的網絡資源優勢形成網絡互補和延伸, 實現點對點運輸與網絡化運營的有機銜接, 爭取到“十二五”末期形成連接全國各地到臺灣和東北亞、東南亞相對完善的航線網絡。創新成本管理機制和方法, 建立并保持公司 成本優勢, 提升公司成本競爭力。
3.穩步發展, 提高市場執行力公司穩扎穩打, 控制風險, 落實優勢市場戰略，適應海西, 鞏固發展提高福建。抓住重點, 充實加強做足華東。開拓市場, 適度布點華北中西潛在市場。同時, 公司將繼續保持略快于行業的運力增長速度與海峽西岸經濟區經濟發展速度,實現公司較快發展。
4.提高服務意識, 建立品牌優勢從旅客需求出發, 提供全流程便捷服務, 加強服務標準化建設, 關注服務細節, 全力提升航班正點率和旅客滿意度, 創造軟性服務特色, 進一步提高旅客的滿意度, 建立品牌優勢。通過運行新開發的旅客服務信息系統、豐富機上配餐品種、加快頭等艙休息室改造、協調機場地服禮遇以及注重高端客戶個性化精品化服務, 提高溝通技巧與特情處置能力, 提高旅客的認知度和滿意度。加強過程監督, 持續改進服務, 分解服務質量目標, 完善服務考評體系。
5.推進人力資源管理與建設正視公司在管理中存在的與發展不相適應的問題, 增強危機意識和緊迫意識, 積極推進人力資源管理與建設。一是優化人力資源配置, 加強飛行、機務、簽派、信息等專業核心人才儲備,優化人員結構, 招聘符合公司價值觀的人員。二是建立員工職業生涯開發與發展體系, 把企業發展與員工職業發展進行協調與結合。三是改進完善績效管理辦法, 全面推行公司績效管理機制與薪酬管理制度。四是建立定期崗位流動機制,擴大公開選聘范圍, 結合公司戰略轉型, 積極推動公司組織模式的轉型。
6.構建企業文化競爭力構建具有廈門航空特色的企業文化。要成立專門工作小組, 對公司的服務品牌進行統一規劃、建設、宣傳與管理, 做好品牌規劃工作, 構建廈門航空品牌核心價值體系。積極組織有益員工身心健康的文體活動, 培養員工團隊意識, 增強員工的認同度與自豪感, 構建特色企業文化,提升企業競爭力。