紅樓夢結局人物命范文第1篇
在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不愿看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強占了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。
核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員;否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。
(二) 制度也是家族企業必須解決的問題。
制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。
引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對于企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是“任人唯親”，這在創業時期由于家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以后，并非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生于高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等;三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，并利用正確的策略，以獲得可持續的發展。
(三) 企業成長戰略問題
企業要可持續發展，首要的任務就是必須制定和實施經營戰略，經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。經營戰略也可以看作是企業和環境之間的中間力量，使得企業內部條件和外部環境更加融洽，簡單來說就是一種定位，是企業在環境中的位置，定位準確，企業就能如魚得水，可持續發展。企業經營戰略的側重點在于企業使命的確定和戰略業務領域(SBU)的劃分和規劃，即企業為哪些顧客服務，從事哪些業務領域，向何種業務領域發展，開發新業務領域的時機和方式，現有業務擴展、維持、放棄的安排，以及這種調整的深度和速度。
制定和實施經營戰略是企業管理中最重要的部分，處于核心的地位，它對企業的生存和發展起著決定性的作用。中小家族企業大多只重視策劃，而不重視戰略。當今的家族企業管理者往往重視社會上形形色色的所謂“廣告人”、“點子大王”、“策劃專家”的意見，而沒有從實際出發，對自己的企業進行深入的戰略分析和思考。由于缺乏企業戰略，包括對企業的發展目標、市場分析、競爭對手研究、產品定位、資源規劃等，許多家族企業陷入盲目發展狀態，最終導致經營失敗。
沒有戰略的企業是很難長久的。家族企業要想發展壯大，必須重視戰略。有的家族企業根本沒有戰略，滿足于小富即安的夫妻店;或因創業者知識水平所限，難以逾越專業化管理和規?；洜I的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大;也有的家族企業剛剛初具規模卻采取盲目的發展戰略，如不切實際的多元化，導致企業夭折。
(四) 企業人才戰略問題
人才是一個企業生存與發展的根本之一。企業之間的競爭，表面上看是產品的競爭，實質是人才的競爭。一個家族企業的企業家，能否識人、用人、容人、留人是一個最重要的能力。目前，大多數家族企業都遇到這樣一個艱難的選擇，一方面，很多家族企業的老板難以聘用到既有能力又對企業忠誠的管理人才。家族企業老板們對社會上各種專業和管理人才心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理。因為“外人”經理職業道德低下、坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、帶走原企業客戶和機密等例子很多。
另一方面，家長作風、小農意識，使得人才的作用難以發揮;企業內排外情緒嚴重，難以用好人、留住人。家族企業的“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業同命運、共發展。家族企業人才問題中還有一
個比較突出的分家和接班問題。分家使企業幾年或者幾十年的積累和努力白費了，還帶來了知根知底的同行競爭。對所有家族企業而言，繼承和接班都是一個至關重要的問題。世界范圍內僅有30%的家族企業延續到第二代，而只有10-15%延續到第三代。許多家族企業的掌門人，往往有意或無意地回避這一問題，導致不能在最適應的時間做出最適當的安排，而缺乏接班人規劃正是很多家族企業失敗的重要原因。
(五) 家族企業的人才戰略
人才問題本來是一般企業的共性問題，之所以成為家族企業的特性問題，根源在于家族企業的體制和文化。外來人才視自己為“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業同命運、共發展。由于家族成員的存在也會給其他員工產生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用”，甚至有的家族成員具有特權思想，這就導致了競爭機制的名存實亡。這就需要家族企業未雨綢繆，針對本企業制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性。，這樣企業才能健康可持續發展。
對于家族內部優秀的或有發展潛能的員工，企業應該不遺余力地積極給他們創造機會，對他們進行各種教育培訓和鍛煉，促使他們早日成材;而對于不適應企業發展的員工，尤其是創業時的元老，企業最好是給他們適當的酬勞并請他們離開公司。管理大師德魯克說過，“對于一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占一個位置要便宜得多”。這樣不僅有利于公司的穩定與發展，同時也會給外來的經理人省卻很多麻煩。
隨著企業的不斷擴張，當家族成員的能力無法滿足企業快速發展的需要時，企業就需要從社會引進優秀的人才來填補家族內部人力資源的不足。但在當前的環境條件下，企業引進人才應該謹慎，尤其是高級經理人員的引進，應該將人才的道德水準放在首位。同時從企業安全經營的角度考慮，從外部引進的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以讓新來的經理人熟悉企業環境，同時企業也可以對他進行觀察、考核，合格后再予以進一步的重用。
人才引進以后，如何使用人才是家族企業需要考慮的又一問題。首先，企業主應該對正式上任的外來經理給予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企業主的充分信任，有利于調動人才的工作積極性與潛能，使他全身心地投入到工作中去，切實發揮優秀人才的作用。其次，在新經理上任初期企業主需要給其必要的支持和引導。外聘經理人員一般說來素質較高，但他需要時間去適應新的企業環境，去處理好與家族內部人員及創業元老之間的關系，特別是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，可能和企業原有企業文化或工作習慣沖突，甚至會觸動原有的利益和權力的分配，處理不當，就會有各種流言蜚語和“小報告”打到家族企業主那兒，這時候要求家族企業主要有明辨是非的
能力，分析原委，確定責任，幫助新經理掃除障礙，以推動企業內部變革的順利進行。