人力資源管理概論論文范文第1篇
[關鍵詞] 企業文化 管理范式 軟科學
一、范式及管理范式
所謂范式，是由科學哲學家庫恩提出的，原本用來指自然科學發展過程中，科學共同體所共同遵守的世界觀和行為方式。這個概念同樣可以適用于管理科學領域，用來概括管理行為在不同歷史階段的的總體特征。
當前管理學界對范式概念的沿用可謂五花八門，諸如“公共管理范式”、“知識管理范式”，等等。但至今尚無人對管理范式這一概念的內涵做出明確界定。西方管理學者Drucker在《巨變時代的管理》一書中提出，假設之于企業管理的重要性甚于其對于自然科學的重要性，并據此提出了新管理范式框架所需要的七個基本假設。但是我們認為，適用于自然科學研究范式的假設并不能適用于社會人文科學的研究，社會歷史條件根本不具備自然物質運動的可假設性。而采用社會條件來界定管理范式，較為合理。
我們認為，管理范式至少包括以下條件要素及其結構：
1.管理關系的本質
管理關系最終由宏觀社會關系所制約，要體現社會關系的變化，因此，社會關系是決定管理關系本質的因素，也是決定管理范式變革的最終動因。
2.管理系統的技術
管理過程中所使用的科學技術手段，是除了社會關系之外對管理范式變革起著決定影響的一大物質要素。管理系統的技術手段，決定著管理過程的科學性，比如歷史上產生的科學管理范式，至今還受到管理者的重視和吹捧?？茖W技術的應用在管理效率中的地位固然不可低估，但是管理實踐中過分依賴物質手段，卻會造成對人性的嚴重桎梏，從而最終導致管理效能的低下。
3.管理過程的人性
管理過程的人性觀，決定著管理過程的藝術性。因為管理關系本質上屬于一種社會關系，沒有人的參與和掌控，再先進的技術都是死的。如果說科學技術手段是硬科學，那么以心理學為代表的人學，則是必須在管理過程中予以充分重視的軟科學。如何看待和處理與物對象不一樣的人對象，將直接關系著組織運行的效果。管理過程中是否重視被管理者的心理特征，是否按心理規律對待人，已經成為衡量管理范式優越性的一個重要標準。
上述各要素之間相互作用，共同構成完整的管理范式系統。管理范式中科學技術發展及應用的水平，制約著人性和管理關系，而人性和管理關系反過來影響物質因素應用與發揮水平。管理范式的變革，取決于管理關系的變化，受科學技術發展水平的限制。而各要素的發展促成管理范式的革新，一旦社會關系出現較大變革，科學技術手段產生飛躍，人性觀發生變化，新的管理范式必然從舊的范式中脫胎而生。人類歷史上的管理范式，經歷了自然管理、野蠻管理、經驗管理、科學管理和人本管理幾個階段，現在向文化管理范式邁進。
二、文化管理范式的條件與結構
1.文化管理范式形成的社會文化條件
首先是如火如荼的全球化背景。管理活動必須具備全球化視野，必須正視和解決跨文化管理的新課題。其次是產業結構的調整與轉變。世界教育事業的普及與發展，使大量具有較高知識文化素質的人力資源得以產生，由此所決定的管理關系出現新的特點，即管理關系的相對平等性和管理過程的雙向互動性。組織成員的自主性特征和發展性需要比過去任何時候都要突出。再次是科學知識對人類越來越重要的影響力。以系統論、控制論、信息論為基礎，加上新近提出的突變論、協同論和耗散結構論，推動著號稱為第四次科技革命的進程。一系列新技術徹底改變了人們的存在和交往方式，打破了人們慣有的思維定勢，也在改變著管理關系。
2.文化管理范式的結構
在傳統的管理系統中，人力、資本和技術是生產要素，現在，知識和在生產中的地位與作用，遠遠超過了傳統要素的作用，在管理中的重要性更加突出。其中，知識代表了人類可以利用的所有精神形態的文明成果，是核心要素，最終體現為組織成員的素質，為實現整合物態要素和人本要素起著至關重要的作用。信息對于處于激烈競爭環境中的組織非常重要，決定著組織與環境之間是否能夠進行及時充分的交流。這種交流是維持組織活力的基礎要素，系統正是通過獲取、傳遞、加工與處理信息而實現其有目的的運動的。其余的人力、資本和技術則為傳統的條件要素。
圍繞著上述要素，組織管理結成了物質的流動系統，信息的溝通系統和知識的學習系統。流通系統涉及組織與外界環境的物質交換，溝通系統涉及組織與外界的信息交換，學習系統涉及組織自身的知識更新。就企業管理而言，管理者必須精心構建生產銷售系統、傳播溝通系統和學習開發系統三大系統。
3.文化管理的特征
文化管理是一種戰略性管理。在文化管理過程中，要求實現各要素和各子系統的有機協調，管理過程的有序高效，管理決策的嚴密科學。組織行為目標是長期的戰略性目標而非短期的投機行為目標。戰略性行為，是成功的文化管理的基礎。
文化管理是一種倫理性管理。以人為本，激發人的創造力，是文化管理的核心理念。人的創造性需要，必須在滿足人的基本需要基礎上，從價值與精神追求的目標中得到滿足。動不動以解雇或者“有的是人”相威脅，除了充分暴露資本及其管理者天生的傲慢與無知之外，不會產生任何效益。此外，當今世界的企業組織與外部環境的依賴關系比過去任何時代都要緊密，履行相應的社會責任也成為了組織發展的重要條件。所有這些內外管理中的倫理性要求，是成功的文化管理的精髓。
文化管理是一種學習性管理。知識和信息在管理中的地位與作用比任何時候都更加重要。硬科學在激烈競爭的條件下，對企業而言已經不是制勝之策。而諸如公共關系學、組織形象學、應用心理學、傳播學等軟科學，卻能使組織煥發活力。這些科學知識只能通過廣泛深入的學習才能獲得生命力，才能轉化為組織的生產力。因此，建立一個學習型組織，以適應組織環境的快速變化，是成功的文化管理的核心。
參考文獻：
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[2]胡美琴 駱守儉:企業活力，2007年第1期:82～83
人力資源管理概論論文范文第2篇
摘 要：企業內部管理的一項非常重要的工作內容就是績效薪酬。人力資源管理部門要堅持導向清晰、公平公正的原則分配員工的績效考核和薪酬，確?？冃匠旯芾眢w系規范完善，將管理內容細化，做好企業薪酬水平和工資結構的合理設置，將員工的認同感和企業凝聚力提高，加強人才的引入，同時加強成本控制，提升企業的效益，保證企業高效運轉。
關鍵詞：企業管理;人力資源;薪酬績效
一、人力資源薪酬管理對企業的作用
（一）有利于企業吸引并留住人才
企業發展的原動力為人才，各類企業在引進人才、培養人才、企業發展中都需要采用績效薪酬的管理措施?？茖W的薪酬管理可以激發員工工作積極性，有助于合理配置人才，有助于激發員工的潛能，將員工的價值充分發揮出來，實現員工個人價值和企業發展的雙重作用。企業應當重視薪酬管理，加大人才引進力度，為企業發展積累人才基礎。
（二）有利于企業對于成本的控制
企業經營發展的成本控制受到多方面因素的影響，成本升高會導致企業面臨的壓力更大，甚至發生經營困難的問題。為此，需要以成本可控的額角度出發加強管理人力資源薪酬，做好行業發展趨勢的充分分析，加強制定和引入人才，將人員利用率提高，避免安排不當導致浪費人力資源，流失人才價值?？梢?，合理地開展績效薪酬管理可以節約企業成本。
二、薪酬管理與績效考核
（一）薪酬管理的概念
從基礎性能講，薪酬指的是員工通過勞動獲取的企業支付的報酬補償，通常發放形式為貨幣?；A工資、獎金提成的都是人們常說的工資，此外，非直接貨幣形式的薪酬包括各類保險金額的繳納、釋放數量假期等內容。從精神層面講，薪酬包括的內容主要為學習機會、晉升條件、培訓資格等。這些都是無法觸摸的物質，但是能夠提升員工的能力，激發員工的潛力，同時經過員工轉化為工作績效和效益。薪酬管理是有組織，有規劃地開展的動態管理行為，主要包括薪酬的規劃、構建、測量、確定等。員工的勞動價值輸出為薪酬的本質，所以薪酬本身可以視為變量，需要動態調整薪酬管理工作。
（二）績效考核的概念
績效主要包括員工的業績和成果。業績，就是員工為了達到目標要求而付出的一些個人勞動，工資是員工勞動價值的物質體現。員工工作成果方式主要是朝著企業層次目標的高度發展?？冃Э己诵枰残栽u定標準作為參考，設定基礎標準，通過明確員工達成程度、履行程度、表現程度，反饋出考核的結果，激發員工創收的心理，同時有助于提升員工的能力。通過嚴格的績效考核能夠將考核實施中的問題及時發現、挖掘并且改進，有助于督促員工朝著企業既定目標而努力。
（三）對企業穩健發展的重要程度
薪酬管理和績效考核兩者相輔相成相互促進。首先，員工通過企業的薪酬管理和績效考核可以對企業的目標導向有更加清晰的認識，能夠利用自身的條件精準地達到目標要素，更好地服務企業，同時為自己創收。其次，通過合理地開展薪酬管理和績效考核工作能夠高效協調各個部門之間的關系，平衡把控企業的整體效益，將部門之間的摩擦損耗減少，將部門合作能力提高，為企業綜合發展奠定基礎。最后，有助于融合員工行為和組織目標，將員工的價值認同充分反映出來，從而保證企業和員工共同進步。
三、企業人力資源管理中薪酬績效管理優化措施
（一）提升對績效考核的認識
企業想要更好地運用績效考核方法就要充分發揮人力資源管理的作用，有效發揮績效考核的價值，保證所有人員都能夠充分認識績效考核的重要性。首先，企業領導需要重視績效考核工作，明確企業發展中績效考核發揮的重要作用，并且加強績效考核方面知識的學習，不斷充實自己，支持考核工作的順利開展。其次，加強宣傳教育，將績效考核的知識普及到員工當中，讓員工能夠站在戰略的高度解讀績效考核工作，同時和公司配合完成績效考核工作。比如各個部門可以詳細地將績效考核的價值、意義和方法講解給員工，讓員工明確認識績效考核，加強提升自己的工作責任心和能力，讓員工明確企業發展與自身的發展密不可分，將員工工作的積極性調動起來。
（二）加強數據來源的拓展，將績效管理的科學性提高
想要充分落實績效管理工作就要將績效管理數據的真實性和有效性提升，我企業實際開展管理工作提供數據支撐，尤其是人力資源管理部門，在開展績效管理中評判標準不能僅憑單一的數據，應當那跟蹤和考慮員工多方面的因素，在績效管理中全面分析員工價值，從而將績效管理的科學性提高，盡量保證企業和員工都能夠滿意績效管理工作，順利落實人力資源管理中的績效管理工作內容。比如企業管理者可以積極轉變人力資源管理績效管理工作的模式和數據獲取渠道，加強構建企業信息化管理系統，將大數據、云計算等技術引入到績效管理工作當中，保證績效管理工作的公平、科學，從而將績效管理的認可度提高，將員工的認可度和忠誠度提升，保障企業高效發展。
（三）改革原有績效管理制度，構建更完善的管理體系
通過研究以往的企業績效管理制度發現，企業應當協同制定績效管理目標和發展目標。為此，在構建企業未來績效管理體系制度過程中，管理者應當堅持共贏的原則，加強完善績效管理體系，保證同時兼顧企業發展和員工發展兩方面內容，將績效管理的效果最大程度地提高，助力企業人力資源管理中的績效管理工作。比如可以將大數據技術應用于企業績效管理中，積極應用現代信息思想、現代化思維，將員工對也績效管理的認可度提高，保證順利開閘績效管理工作。同時，管理者可以根據企業實際情況做好自動化績效平臺的構建，讓員工能夠直觀地查看績效結果，將員工對績效管理的認可度提高。
（四）注重績效考核反饋
企業人力資源管理中開展績效考核的目的絕不僅僅是發放員工的薪酬、獎金等，而是對員工的各方面情況有深入地考核和了解，通過掌握和挖掘員工的特點、潛力實現合理配置人才，將員工的價值充分發揮出來，所以，反饋機制是至關重要的環節?？茖W的溝通和交流機制是保證領導了解企業管理實際狀況和員工狀況的主要途徑，各個部門都要加強構建交流機制，在每次考核后客觀評估考核結果，深入探究員工的狀況，并且加強溝通?？梢越柚⑿?、qq等交流軟件加強溝通，明確員工的思想動態和需求。雙方在分析績效考核過程中可以通過研究員工的特長和不足明確應當從何處改進，從而在今后的工作中員工能夠明確發展改進的重點。
（五）優化協作能力
開展人力資源管理不但要將員工的個人價值充分發揮出來，還要注意做好員工關系的協調，避免部門之間發生沖突，要盡量保證人員和諧相處，部門能夠加強合作，共同為實現企業發展目標而努力。企業管理層和人力資源管理人員要為員工提供合作機會，比如在某個項目建設中可以讓員工之間加強合作，加強彼此性格的了解和分析，將合作方式進一步優化，為今后的發展共同努力。
企業還可以加強開展團建活動，通過團建活動讓員工之間建立良好的關系，同時管理者通過團建活動分析員工的性格，讓人力資源管理部門能夠根據員工的特點合理安排工作崗位，將員工的個人價值充分發揮出來。此外，企業要重視文化建設，營造和諧、積極的文化環境，讓員工彼此和諧相處，形成團隊合作模式，建設高水平的工作團隊，共同為企業發展而努力。
（六）合理控制薪酬差距
人力資源部門在開展薪酬績效管理中，需要根據各崗位工作任務的內容、特點、專業性、難度等方面合理制定薪酬，將薪酬差距適當拉開。比如在一線生產中，采用高彈性薪資模式將產品銷售、項目開發等效益為核心導向的員工的績效薪金占比增加。通過將不同績效員工收入差距的適當增加可以將員工價值創造能力充分體現出來，有助于員工工作積極性的調動?？梢圆捎媚繕巳蝿胀瓿汕闆r、工作職責履行情況、日常工作處理情況等綜合分析方式確定企業職能部門、服務保障等工作崗位員工的薪酬，根據績效評價結果做好薪酬高低的設置，不能設置過大的薪酬距離，要以員工安心工作和企業正常穩定運轉為前提適當拉開員工薪酬。
四、結束語
總而言之，企業在開展人力資源績效薪酬管理工作過程中需要加強管控各個細節，保證科學合理地分配人力和薪酬，在保證企業穩定運行的前提下盡量激發員工工作的積極性，適當拉開員工薪酬差距，積極引入高素質人才，推動企業良好地發展運用。
參考文獻：
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人力資源管理概論論文范文第3篇
摘要：虛擬人力資源管理是在當前人力資源管理中出現的一種新的管理方式。本文從人力資源管理自身發展的角度來揭示了虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念進行了分析。在此基礎上，提出了虛擬人力資源管理的流程，應包括虛擬業務的選擇、合作伙伴的選擇、伙伴間信任關系的建立、虛擬業務效果評價等過程。最后，指出了虛擬人力資源管理一些有待研究的問題。
關鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式——虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。
戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略?！睉鹇匝芯空咧鲝?，應將人力資源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。
1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。
ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。
Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”?！疤摂M”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。
與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業務的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確?；锇檫x擇的正確性?；锇檫x擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。
這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻?，F有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點——資源理論、代理理論、交易費用理論——分析了企業采取人力資源管理新的形式——虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
現的一些新問題也較少涉及。當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有：文化沖突、低信任度、協調不順、溝通不暢和整合艱難等。
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人力資源管理概論論文范文第4篇
摘要：知識經濟時代，擁有知識產權的企業在競爭中占據優勢地位，人才儲備已然成為企業發展的核心戰略，知識以人為載體，所以，知識管理也就成為企業管理的核心內容。本文分析了企業知識管理和人力資源管理關系，提出加強管理者的知識管理，對知識型員工的招聘、培訓、績效和薪酬全面整合，建設企業文化，促進人力資本回收，加強員工參與管理，開展多元化活動，樹立員工知識共享意識，建立知識共享機制，構建以知識管理為主體的人力資源管理新模式，推動企業的創新發展等策略。
關鍵詞：知識管理;人力資源管理;知識型員工;企業
知識經濟時代，擁有知識產權的企業在競爭中占據優勢地位，人才儲備已然成為企業發展的核心戰略，知識以人為載體，所以，知識管理也就成為企業管理的核心內容。
1 知識管理與企業人力資源管理的關系
1.1知識管理和人力資源管理的關系
知識管理的目標是提高企業知識的創新創造能力和核心競爭能力，進而為企業創造更大的資本價值，實現企業的經營目標;而人力資源管理的目標是培養全面發展的人才，發揮員工的創新創造能力，最終實現企業的管理目標。知識管理與企業人力資源管理都是為了實現企業的戰略經營目標而服務[1]。在企業中，知識管理為企業帶來了新的可能，也為人力資源管理帶來支撐和輔助;反之人力資源管理是否有成效，也能夠直接影響到知識管理能否順利實施[2]。
1.2知識管理對人力資源管理的重要性
知識作為知識管理的核心，人成為知識的承載者，能夠在知識的獲取和利用占據優勢地位，也能成為實現知識轉化和知識共享的紐帶。換句話說，知識管理運用于人力資源管理，需要通過員工來實現。然而，員工的思想和創造性都屬于隱性知識，且尚未得到開發利用，這就需要企業加大對員工的培訓力度度，盡可能的挖掘員工的潛力;同時由于員工因為專業、地位等會保留自身的知識和技能，不愿對知識進行共享，以失去在企業之中的競爭優勢，使得知識流動在企業中很緩慢，這就需要企業加大對企業文化的構建，為員工營造知識分享和應用的企業文化氛圍。由此可見，知識管理對于人力資源管理的重要性[3]。
1.3知識管理作用于人力資源管理
知識管理部門能夠為企業提供知識資源，幫助企業完成組織目標，從而為企業帶來相關的價值。利用知識管理系統對員工的績效進行評估，根據評估結果結合員工自身表現對員工實施獎懲;利用員工培訓機制對員工進行培訓開發，培養知識型員工，以合理的溝通方式使企業內部員工之間實現知識共享，讓人力資源管理在企業中能夠有效推進。
2 企業管理中知識管理和人力資源管理的運用現狀
知識管理的核心是人力資源管理，最終都體現在“人”。但是企業對管理者、知識型員工留任、人力資本的投資以及知識共享的關注度不高，致使人力資源管理發展現狀不容樂觀，知識管理融入企業中也面臨者層層挑戰。
2.1企業管理者對知識管理認識不足
現代的企業管理需要一群出色的管理者，依據市場運行規律，按照現代管理的原則和方法，對企業內的生產經營活動進行決策，統籌進行人員調動，實現企業的經營目標。然而企業的管理者們因為缺乏知識管理，忽視知識管理能夠為企業帶來的巨大收益，依舊按部就班，使用傳統的管理方式，導致知識管理在企業中很難實施。
知識管理要在企業中得到廣泛應用，就需要得到管理者的支持，但是如果管理者對知識管理不鼓勵不支持，就會導致知識管理難以在企業中實現?；蛘吖芾碚咦陨砟芰Σ蛔?，沒有意識到知識管理的重要性，使得決策過程往往缺乏科學性;管理者理論與實際并不匹配，沒有意識到知識管理能夠推動企業的長期發展，只局限于眼前利益，沒有及時跟上時代潮流，導致落于人后，例如諾基亞最先研制出觸屏手機，但是沒有抓住先機，最終遺憾退出歷史舞臺。因為知識管理與組織的效益之間沒有必然的線性關系，且管理者自身由于知識管理意識薄弱，知識技能并不完善，因此管理者往往不支持知識管理在企業中的推行。
2.2知識型員工難以留任
Drucker（1966）認為知識型員工是掌握和利用知識或信息工作的人[4]。知識型人才在全球化的市場競爭中更具優勢，使知識型員工具有更大的流動性。
2.2.1知識型員工的流動性
知識型員工是企業中的優質人才，掌握一定的專業技術，注重自身價值與優厚福利待遇，當企業不能為他們提供適宜的環境或待遇不公時，他們往往尋求辭職、跳槽等出路，去尋找更符合自身要求的企業。因此，知識陳舊周期的變短速度加快使企業不得花費大量時間和精力來應對，企業為了提升企業競爭力，就必須抓住知識型員工，這也就導致了知識型員工在企業之中的地位逐漸上升，成為企業爭相競爭的“香餑餑”，而企業也會以高薪酬、高福利等方式來留住知識型員工，而知識型員工則為此有更多的升職空間和跳槽機會，“洋洋得意”的游動于各個企業之間。
2.2.2人力資本回收率低
知識是人力資本的一種表現形式。企業加大對人力資本的投資，開發員工的知識技能，從而提升員工的質量，也就相當于提升了知識的質量。然而，企業對人力資本的投資與回收是不對等的，投入與產出占比也不合理。主要表現為：雙方主體利益不一致、人力資本投資的收益延期、知識共享的困難。
3 企業人力資源管理與知識管理接軌途徑
知識管理被認為是企業人力資源管理重要的戰略決策因素，能夠為企業提供功能性的組織行為和績效。人力資源管理的發展離不開員工的創新能力。
3.1加強企業管理者的知識管理理念
企業管理者利用知識管理，能夠有效地獲取知識、整合知識，從而提升工作效率，提升工作績效，進而為企業的發展提供不可或缺的作用。管理者個人學習管理企業的管理者可以通過自身的特點與不足進行針對性學習，重點加強知識管理，完善自身知識體系。管理者可以通過系統的培訓，完善自身知識的同時加強對知識管理的掌握度。當然，知識在不斷的更新，一個管理者在工作中的學習是尤為重要的，只有與時俱進，擁有先進的知識管理理念，才能帶領企業走向未來[5]。
3.2留住知識型員工
在進行人力資源招聘時，可以從內部吸收和外部選拔，然后對甄選合適的人員。招聘知識型員工是企業創新發展的重點，培訓知識型員工，開發員工潛能，注重知識型員工的績效和薪酬管理，鼓勵員工創新，建設企業文化，構建和諧地企業氛圍，而這恰好也是為企業知識型員工的高流失率培訓后備力量，使企業更具競爭優勢。
3.3促進人力資本回收
企業具有的人力資本能夠為企業今后的發展提供源源不斷的人才儲備軍，顯性人力資本如員工所具有的知識能夠促進企業不斷更新現有的知識庫同時激發員工去創造新的知識[6]。因此，企業應該加強對人力資本的回收，促進人力資本投資的效益性。
3.4加強知識共享
沒有知識共享的意識，即使擁有再好的福利、政策也沒有用。樹立員工知識共享意識，實現“1+1>2”的效果，使知識共享從企業要求到員工自愿分享;建立知識共享機制，從各個方面綜合考慮員工的利益，在企業內形成員工知識共享的氛圍。
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人力資源管理概論論文范文第5篇
[摘要] 在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團隊中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團隊精神為前提，更加關注自尊和自主的需求。項目團隊的發展可以分為形成、震蕩、正規和表現階段。在項目團隊的形成期，應側重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協調和溝通；在項目團隊的正規、表現階段以及后期階段，要更加關注人力資源的激勵和安撫。
[關鍵詞] 項目管理 人力資源管理 團隊建設
項目管理的方法相對是現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系?？v觀項目管理的發展史，項目經理在管理項目時一貫參照三條標準：成本、進度和質量。認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上述三條標準中的哪條標準去衡量，這種項目管理方法都不是很成功。用上述三條標準來衡量，為什么結果并不令人滿意？問題的答案就在于：只有進度、成本和質量三條標準是不夠的，另外一條很重要的標準被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。因此，把握項目管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，才會項目管理的成功。
一、項目中的人力資源
對于項目而言，人力資源就是所有同項目有關的人的能力。項目團隊成員屬于內部人力資源，而其他則為外部人力資源。項目人力資源管理與一般企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。對人力資源外在因素進行量的管理主要是根據項目的進展情況進行人員調配，使人力資源及時地滿足項目的實際需要，在數量上做到不多也不少。要做到這種程度，項目人力資源管理就要同項目管理的其他方面例如項目進度管理緊密結合起來。對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解項目團隊成員和其他利害關系者的心理和思想，進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目目標的實現。這也就是我們平常所說的激勵。
二、項目人力資源管理的主要內容
項目人力資源管理包括三個前后聯系的方面：組織規劃、建立項目管理團隊和進行項目管理團隊建設。
1.組織規劃。組織規劃就是確定項目管理需要的角色，各角色應負的責任以及諸角色之間的從屬關系。一是項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是對項目管理人員的要求。這些要求包括性別、年齡、品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心、何時需要、需用多長時間等等。三是限制和約束組織規劃的各方面情況。組織規劃工作會受到各種客觀條件的限制。
2.建立項目管理團隊。從各種渠道物色團隊成員，同有關負責人談判，將合乎要求的人編人項目團隊，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，這就是建立項目團隊的工作內容。這項工作要以人員配備計劃為依據。項目團隊成員可從組織內部和外部招收?？紤]內部來源時，項目團隊成員人選除了滿足人員配備計劃的要求以外，至少還要考慮以下幾點：以前的經驗、個人性格和愛好。從外部招收項目團隊成員有多種方式：兼職、借調、咨詢、承包等。人員配備計劃要求的項目團隊成員全部到位之后，項目團隊才算組建完畢。
3.項目團隊建設。項目團隊建立之后一般不能馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。
(1)項目團隊形成期的人力資源整合
項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。此時，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。這一時期人力資源整合的關鍵是明確項目目標、角色定位以及充分授權等等。
在項目團隊形成初期，除了讓團隊成員明確項目目標以及角色定位以外，人力資源整合還需要強調的一點就是團隊文化的構建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團隊精神的闡述。項目團隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團隊成員是一個利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創造共贏，任何團隊成員的道德風險損害的都是大家共同的利益。
(2)項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通
項目團隊的震蕩期是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員業已開始運用自己的技能執行分配到的責任和任務，但隨著工作的逐步推進，越來越多地發現現實狀況與預想狀況有很大的不一致，從而項目成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。這一時期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，如果此時人力資源協調和溝通比較到位，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機；如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。
作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，否則，團隊成員有不滿也不一定立即表現出來，而一旦爆發已造成難以挽回的局面。當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；要營造這樣一種環境：團隊里的成員關系是開放、友善的，團隊員工愿意坦誠地將不滿的原因暴露出來，而不必擔心會遭到任何攻擊或報復，其他人也愿意積極換位思考，以使達成一種共贏的結局。
(3)項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫
在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中發現：一般情況下，員工的能力可發揮20％-30％，而受到充分激勵后，其能力可發揮80％-90％，由此可見有效激勵的重要性。
項目團隊成員總體上是以自尊和自主的需求為主導的，但每個個體需求的側重點是不一樣的。需求分析應面向所有團隊成員，然后在此基礎上逐漸細化分類。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個體之間的不同的內驅力，從而實施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過程中，應注意堅持實事求是、互動參與、信息暢通和動態分析等基本原則。
在提出項目總體目標和相關激激勵措施后，團隊個體首先可用SWOT分析方法（優勢、劣勢、機會、威脅分析法）進行需求分析，然后在項目經理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動之間就有了激勵的空間。
在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。
任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。
此外，當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過配合努力，優勢互補，已經擁有了共同合作成功的經驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續，實現共贏。
項目團隊建設就是培養、改進和提高項目團隊成員個人以及項目團隊整體的工作能力，使項目管理團隊成為一個特別有能力的整體，在項目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業績。
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人力資源管理概論論文范文第6篇
摘 要：人力資源因為互聯網的快速發展而改變了以前傳統的集權和控制的模式，對參加人力資源管理工作的工作人員來說，要求也越來越高而且形式也越來越多樣化尤其是在知識結構、價值要求和專業技術這些方面。根據在“互聯網+”時代的人力資源管理的發展模式來解讀，但愿讓人力資源管理工作有更好的提高和促進。
關鍵詞：發展模式 互聯網+ 人力資源管理
1 簡介電力企業目前的現狀
因為現在對電力的需求不斷增加，也會不斷提高對建設電力系統很多方面的要求。所以電力企業要不斷跟上時代發展的腳步，要不斷完善和優化企業的管理和建設，要及時發現有關的問題，分析對比會影響電力企業的不同的因素，找出最合適的人力資源管理方法在互聯網+的時代，未來電力企業發展還有很長的路要走，電力企業要十分重視分析電費電價，用更加科學的方式去管理好一個企業，只有這樣才能讓企業發展和企業的經濟利益發展得到促進。
2 人力資源管理在互聯網+時代的未來發展模式
2.1 以前單一的傳統管理模式朝著管理模式更加多元化的方向發展在人力資源管理模式這方面
以前傳統的空間和時間限制因為欣欣向榮的互聯網發展而被打破了，人們以前在社會活動互相交流溝通的模式被改變了，而且現在云計算和電子商務以及大數據這些互聯網工具運用得越來越廣泛，影響了世界上的商業模式和世界的經濟構架以及文明傳承和社會發展這些方面，“互聯網+”自從2015年被國務院提出以來，每一個不同地方的政府都積極響應號召頒布了很多和之有關的措施和政策，這樣才能讓社會的不同行業和互聯網結合得到更好的推進。
2.2 從以前上指下派的管理者朝著團結合作的共贏局面改變在人力資源管理人員中
全局掌握者在以前的人力資源管理模式中都是決策層，幾乎搶不到人力資源管理信息都由他們決定，執行人力資源管理的時候大多數都是用行政命令，但是分布不同的團隊一起合作、跨越不同部門在互聯網時代都得到了實現，時代發展的要求就是要淘汰落后傳統的行政命令模式，以前上指下派的人力資源管理者的角色轉變成團結合作的方向。讓現在的人力資源管理模式發展成為更有自己特色的合作知識以及多元和促進的現代的人力資源管理方式。
2.3 要更加重視員工自身價值在進行人力資源管理的時候
因為“互聯網+”時代的到來讓以前的人力資源工作中的招聘人才和開發技術以及薪資福利這些和管理有關的方式和程序都發生了很大的改變，現代的人力資源對文化氛圍和員工的職業發展規劃還有怎么培訓人才發揮員工自身的特長都特別重視。只有讓員工自己的效率得到激發和自己價值得到反映以及讓人力資源管理結合互聯網和讓員工把企業的發展當做自己的義務，只有這樣才能讓員工和人力資源管理的溝通和交流得到促進，員工自身的價值在人力資源管理中才能得到更加重視。
3 人力資源管理在“互聯網+”時代的有效方法
3.1 加強“互聯網+”時代的人力資源的管理的觀念
要想加強“互聯網+”時代的人力資源管理觀念，以及系統和開放性和戰略性思維的建立，要想進行更加有用的改革創新和人力資源模式就要在人力資源管理模式中每一個不同的工作環節里面大幅度的應用互聯網和它有關的信息技術，不斷把人力資源管理更加新的模式拓展。要明確占主導位置的是人力資源工作，讓它的管理結構進行科學的整合，不斷把人力資源管理的不同規章制度變得更加完善。以現代化的“互聯網+”時代為依據讓人力資源的管理觀念變得更有活力和開放和正能量的管理體系。
3.2 要想激發員工表現自己的價值就要讓人力資源的管理職能變得更加柔和
在開發人力資源的時候，要進行合理和科學的分配，而且要多創造一些員工更好發展個人空間發展的機會，讓員工和企業的發展得到更好的推動，因為互聯網時代的到來，所以各種各樣的業務平臺讓人力資源管理工作變得更加靈活和互動，員工可以根據自身的需要提出合理的建議和要求，市場和員工還有客戶之間的信息動態人力資源管理部門都可以參考這些信息，這樣人力資源的各種不同的規章制度變得更加靈活和柔和也得到更好的促進，不同等級的部門和決策層還有服務客戶的溝通和交流變得更加通暢就是需要更加彈性和人性化的管理工作，只有這樣，更加科學和人文的規章制度以及資源管理模式才能得到更好的推動。
3.3 要想讓企業的凝聚力得到提高就需要對員工事業的發展有足夠的重視
以獎懲邏輯和契約為依據是以前的傳統人力資源管理制度，因為互聯網的到來人們對以前的資源管理概念發生了改變，這讓員工更有動力發展自己以及有更多發言的權利。因為人事決策是信息和事實，只有員工參加的態度更加積極，讓更加公平的人力資源配置得到加強和公正，就需要讓員工自身的專業素養得到提升，而且讓員工自身的專業素質得到更好的提高，同時讓一些多種多樣的提供活動得到更多的開展，讓員工的關系得到密切的溝通，協調不同部門的和諧，打造更加完善適合員工職業生涯規劃，同時可以讓員工的歸屬感和使命感得到更好的提升，就可以建立一些和員工有關的獎勵政策，不斷把雙職業的路徑拓寬，讓員工的創造力和凝聚力得到更好的提升，以十足信任的前提下，讓員工自己的價值得到實現并和一個企業自身的發展結合更密切。
4 結語
因為“互聯網+”時代的到來，讓一個企業的發展和組織機構在人力資源管理下有更好和更明顯的促進作用，這就需要加強現代的人力資源管理的概念，同時要不斷把方法和管理模式進行創新，為了讓人力資源管理工作發揮它更強大的潛能，就要對互聯網充分利用，讓“互聯網+”時代的轉型之路得到更好的推動，同時讓人力資源管理工作的質量和效率有更好的提高。
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