市場管控范文第1篇
多元化經營的企業集團作為現代企業發展壯大的一種重要形式，其管控體系的構架一直是實務界和理論界探討的核心問題。盡管理論上公司戰略領域一直強調“核心競爭能力”的重要性，實務中“歸核”一直是中國大型企業集團戰略愿景中的“核心關鍵詞”，但在我國企業界存在著一個不爭的事實：一批大型國企、大型民企集團等步調一致地開始了多元化經營之旅，從而產生了稱為“中國企業第二次無關多元化之路”的進程。這些多元化經營的企業集團的邊界越來越模糊，經營范圍越來越廣泛。多元化經營集團的管理控制系統的構建是一個兼有理論、實操和政策層面的復雜議題，這種復雜性源于這些集團所涉及的行業普遍無關多元化和跨區跨國運作，企業規模通常非常大、并始終呈現“母-子-孫公司”縱向多鏈條式的集團內部科層組織結構。在多元化經營過程中，難以避免地出現了諸如成本費用控制不力，投資決策不科學、債務規模增長過快，虧損子公司增多，經營風險不斷積累等問題，一些企業集團管控能力不足，管理層級過多，管理風險不斷累積，內控機制不健全甚至嚴重缺失?？上驳氖?，近年來，國資委和一些大型集團在管理制度和控制體系創新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各級國資委在對企業的產權界定、規范董事會試點與法人治理結構、戰略計劃與全面預算管理、深化信息化手段和企業信息系統、EVA考核、高管公開招聘、內部控制與全面風險管理（ERM）、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖等，這些管控制度已經系統地進入到國企集團內部。但這些制度在設計和貫徹中缺乏系統性、全面性、協調性和有效性。如何有效整合這些管理控制工具，使其能有效支撐多元化經營的企業集團“做強做優”，成為一個十分迫切的現實問題。對此，部分集團企業在管理實踐方面也進行了一系列探索，包括：中糧的6S管理體系，華潤集團“調整總部的管控模式、設置戰略業務單元管理層級序列”，新興際華集團全面推行“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動機制”，中國五礦對境外企業貿易融資實行統一授信、集中管理境外自有資金和中長期融資，海爾集團“自主經營體ZZJYT”，以及美的集團推出的“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”原則框架下的“分權體系”，但這些管理創新的案例，有的只適應于核心業務比較聚集的企業集團，有的因其獨有的企業文化等制約很難被其他企業集團復制；有的則是處于過于制度的“技術”層面，缺少必要的“頂層設計”。這些疑問、局限和挑戰，也促使了對多元化經營集團管理控制系統的進一步探討。
二、管理控制系統文獻綜述
管理控制系統（MCS）是指一種管理過程中所形成的權責結構，這種權責結構相應地表現為一定的決策結構、領導結構和信息結構。Simons （1995）強調所有組織都必須搭建起三種相互支撐的控制結構體系，即：決策權配置體系、經營業績評價體系以及基于業績的薪酬體系。Ferreira & Otley（2009）將MCS定義為變革的績效管理系統PMS：組織為了傳達由管理層確定的關鍵目標和目的，通過分析、計劃、計量、控制、獎懲等手段來推動戰略性過程管理和廣泛推行績效管理，以及為支持和促進組織學習與變革而采用并不斷發展形成的所有正式與非正式的機制、流程、系統和網絡。即，MCS 旨在提升組織的效率和效益，重心在于控制主體的能力建設、對受控對象的可控性以及在動態環境中管理績效（ 即結果） 與企業目標之間的關系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括結果控制、行為控制、人員控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一個閉環式管理控制系統，該系統由戰略制定、戰略轉化、規劃運營、監督與學習、檢驗與調整戰略五個階段構成，并為每個階段提供了工具。一個有效的、閉環型MCS應該能夠集成“遠景、戰略、資源分配從公司頂部向下流動；執行、創新、反饋及學習從前方和后方向上回流”。也有學者把MCS 劃分為機械型和有機型。機械型控制主要依賴正式的規則和標準化的操作流程，有機型系統則比較靈活，更注重快速反應，同時還意味著減少規則和標準化流程，以及提供更豐富的數據。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一個由文化控制、計劃、集成控制、獎勵與薪酬、行政控制的“組合”。高質量的MCS同時具有“松和緊”的特性，既有嚴格的控制同時各層級也有自主權和創新能力，MCS應為企業創新提供制度導向和資源支持。
MCS又分為正式控制和社會（非正式）控制，其中正式控制主要針對企業常規的、可預見因素而采用的規則制度、信息系統、激勵機制、預算制度、績效管理、差距分析等控制機制，這些機制又分為要求員工達到實現特定目的的結果控制和對員工的行為進行實時監控的行為控制。社會控制關注組織內部的非計劃因素、自發行為等問題，主要采用非書面的政策、企業的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標和遠景。以前不少學者認為社會控制僅僅是正式控制系統的補充，但最新的研究結果越來越強調以文化、信任、溝通、學習和培訓機制為主要方式的社會控制，這在很大程度上是無形的，且在變革決策流程、提高管理效率、引導員工行為、實現總體目標上的作用至關重要。
也有學者認為MCS構建具有十分明顯的路徑依賴性，即在理論研究和實踐操作中形成了目標導向、過程導向、因果關系導向這三種范式。目標導向范式以德魯克主張為代表，組織應設置績效目標來指導和控制管理者的行為，可以依托財務指標本身的勾稽特性對績效目標進行逐級分解，進而通過對指標的監控來達到管理控制的目的。過程導向范式以全面質量管理為代表，強調通過設計一整套組織層面的控制系統和設置若干關鍵的控制節點來規范和約束員工行為，進而保證整個績效產出過程受到控制。
Simons（1995）將MCS 定義為一套與企業戰略共同演進的動態控制機制；同時，將戰略視為一個具有動態邊界的系統，將戰略制定過程視為一種交互過程。在此基礎上，提出了四種管理控制杠桿：信念控制杠桿、邊界控制杠桿、診斷控制杠桿和交互控制杠桿，并把每一種杠桿都置于一個使其發揮作用的系統中。
基于上述研究，筆者認為，日趨整合型的管理控制系統MCS理論應成為引領我國多元化經營集團的理論基礎，也指明了構建整合性的集團管控系統的基本方向。
三、多元化經營集團管控系統基本定位
（一）整合運用各種管理控制工具，提高工具間的匹配度 目前已有的管理控制工具較多，如預算系統、KPI、EVA、 ABC與AMB等，每一種管理控制工具都能在一定程度或某方面實現管控目標，但各自有其導入與運行前提條件，也各有制度上的利弊。因此，一個企業尤其多元化經營企業僅僅導入一種管理控制工具遠遠不夠，但如果同時導入一批管理控制工具也非常危險，最危險的是對于這些管理控制工具的使用“朝令夕改”。這個度的把握需要每個企業認真研究每種工具的內在價值、需要的運行環境和可能出現的制度后患，再審時度勢，相互匹配地導入相關的管理控制工具，謀求獲取管理制度創新上的集成效果。
（二）淡化傳統思維定式，導入創新思維 在管理控制系統的構建中要淡化諸如“嚴格控制”、“結果主導”、“數字”、“客觀”、“集權”等傳統思維定式，逐步加大導入“管理服務”、“過程監管”、“定性分析”、“主觀判斷”、“授權”等創新性思維。傳統管理制度建立與運作的思維完全定位于簡單的委托代理關系，以及管理者與被管理者對立明顯的制度前提，這一制度思維模式隱含許多假設，如管理者（股東、高管和集團總部）是企業各類資源的唯一提供者、管理者擁有決策的全部信息、管理者的各種能力超強，被管理者主要任務就是提高這些資源的使用效率。目前，央企已全面導入EVA指標考核，這一制度安排充分彰顯了股東價值與超額收益的種種理念，但EVA指標也隱含著“財務結果至上，不太關注業務經營過程”的管理理念，還隱含“總部（股東）對經營戰略的決策是正確無誤的，無需修正”的假設。顯然，這些管理理念與假設越來越遠離企業管理現實，這也是很危險的管理理念。在不確定性競爭外部環境和多元化經營的內部情景下，必須放松這些苛刻的理念與假設，逐步加大導入“管理服務”、“關注過程”、“定性判斷嵌入”、“主觀評價”、“分權授權機制”等創新性思維。在新型MCS的構建中，集團總部（母公司）必須克服“居高臨下”、“領導者”、“救火隊”等管理理念，提高“管理服務”、“咨詢建議”、“指導老師”、“制度研發”、“無為而治”等扁平互動、上下聯動的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社會控制，構建融“制度、流程、員工、文化”于一體的管控系統 正式控制機制主要基于傳統科層制下的管理控制系統，以保護企業擁有的資源不被競爭者所復制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業資源利用效率的提高，力求通過對員工實施的控制來降低員工的機會主義行為和道德風險，確保組織目標的實現或績效的提升。在企業集團完全以正式控制為主導的管控體系中，正式控制制度主導下的弊端和制度風險顯而易見。因此，有必要在國企集團管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集團管理制度設計與實踐中應該全面整合兩類觀點：一是組織觀點，即將管理控制定位于一個信息溝通、目標設定、業績評價和以業績為基礎的報酬確定；二是行為觀點，即關注管理控制的人性方面，強調包括充分授權方式如上司如何激勵下屬實現目標等。
（四）立足企業集團“做強做優”構建管控系統 要架構集全面洞察動態的外部競爭環境、產業發展態勢、企業品牌、內部業務模式、財務資源、技術創新與人力資源等各類資源獲取與利用，并可復制的管理控制系統。當今企業集團管理控制系統的構建，必須摒棄以往的理念，如保護現有資源免受侵害，或提高現有資源利用效率；執行與落實戰略；防止錯誤、損失和防范風險等制度防護功能等；轉向一種新的理念，即：面對日益動蕩的商業環境，持續發現和修正企業所面臨的機遇，感知市場變化、攫取動態能力和整合內外各種資源；不斷評估、修正、揚棄現有戰略的能力；從保駕護航，到價值創造型MCS。也即從組織制度的視角驅動企業的競爭能力和發展優勢，這種管理能力是高水平的制度慣性，因此新型的MCS必須具有組織慣性和管理慣例的基本特征，即高度程式化、可重復或可復制、更開放的管理體系。
四、多元化經營集團管控系統構建方案
（一）明確多元化經營集團總部的定位，重塑總部的權力范圍與責任功能，持續提升總部管理能力 集團管理控制的主體無疑是集團總部。很多集團治理與管控理論都把總部（母公司）視同“黑箱”不予關注，或者假設基于一個“功能齊全、能力超強”的集團總部的視角來研究母子公司治理問題，顯然這種主張非常偏頗，尤其對于我國集團公司管控的一個不可回避的問題是總部的管理能力問題，因此如何構造總部的管理功能和管理能力，是集團管控的基礎。打造“做強做優”集團管理系統離不開集成集團投資決策權、制度安排、資源配置的“權力總部”；此外，各種管理控制工具的有效使用也特別需要配置一個有決策力、判斷力、話語權的“強勢總部”。我國不少集團管控體系中也是把總部定位于戰略規劃中心、投融資決策中心、資本運營中心、財務控制中心和人力資源管理中心等。這些定位主要是明確總部的“權力”。集團總部（母公司總是作為子公司的股東）權力是法律賦予，這與“誰投資-誰擁有企業-誰控制企業”的財務資本邏輯完全一致，如何定義總部的“權力”法理上都沒有任何障礙。但從現實出發，總部的權力與責任“超強”，也就必然要求總部的決策與管理“能力超常”。而且多元化經營集團的總部能力肯定需要更超常的管理能力。為了梳理多元化經營集團總部的能力，還需要梳理、明確集團總部應該履行的責任范圍。我國的各類集團總部能力要求包括：運籌帷幄、高瞻遠矚，在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉換等方面呈現極強的領導力，能夠有效關注企業面臨的需求、風險和機會，決定企業發展的方向與目標，包括經營范圍、組織結構、資源配置方式、運行機制等。這種總部必須具有戰略決策、配置資源、集中操控的能力?？傊?，多元化集團總部的能力是一種組織領導力，通過各種正式和非正式的控制手段對下屬企業進行有效控制，并協調資源，解決沖突，控制風險，實現組織整體目標的復合能力。
（二）厘清集團管理控制的基本范圍，清楚各層級的權責邊界控制 所有多元化經營集團都是多級法人的集團制企業，從會計上說合并會計報表是這些集團企業的主體報表。這些集團具有三個特征：一是集團母子公司的層級結構表現為“一級控股、二級為主、多級并存”，即集團母公司經常僅以股東身份出現，沒有實體業務；二級子公司集中了集團的主營業務和主要資產；孫公司（三級企業）數量有時最多，部分企業還有更多層級的企業結構；二是總部對受控企業的控制有全資、絕對控股、相對控股，還有合營、聯營子公司；三是業務多元化，特別是無關多元化，這類集團業務之間集合效應低下。管理控制系統的構建重要任務就是在這種復雜的內部結構與組織系統中，明晰各責任層級“不能做什么？”或者“什么事情只能由總部統一做？”或者“只能在總部明確授權范圍內做？”無疑這一邊界要謀求集團整體運營效率，更重要的是通過嚴格的制度與統一的流程，防范集團管控風險。在一個復雜的集團系統內，這種權責邊界的劃分肯定是動態的、權變的。但在每個特定階段，要通過集團一系列制度加以明確界定、清晰規范，這些制度包括集團的授權制度、職責分離、細化預算指標、固化的IT系統和信息管理、苛刻的內部審計、公開的會議與嚴格審批流程、違規問責等。盡管這一要求是多元化經營集團管控制度所必須的，但與集團是否多元化經營無關。
多元化集團特別要關注財務邊界問題，尤其要關注：（1）資金流動邊界。集團集中統一而不是分散的資金管理系統，現金資源是集團化管控的基本要素，集中和統籌全集團現金資源是集團化管控的基本導向。對于多元化經營的集團，由于各業務板塊的現金余缺差異性使得這種集中管控與配置的經濟效果更明顯。（2）信息透明邊界。為避免各業務板塊、下屬企業的“信息孤島”和“信息不對稱”，提高集團各類信息的決策與管控的相關性，集中統一全集團的管理信息系統也是集團制度安排和總部的責任范圍。（3）風險受控邊界。集團發展的最基本前提就是持續經營，其基本狀態就是要使企業始終處在戰略方向上和安全邊界內，致力提高營運效率，即始終平衡效率與風險。管好財務結構就是確保財務結構始終處在安全邊界內，以防范各類風險。
（三）推行以確保集團戰略目標、資本績效、財務業績為目標，以外部競爭性標桿為依據的診斷控制 從戰略推進、資源配置與集團目標的角度，多元化經營企業集團的管控呈現出諸多極具挑戰性的理論與實踐問題：一是如何獲得與配置多元化經營戰略所需要的各種資源（尤其是財務資源）？二是總部如何設定這些不具有可比性的各類產業發展所需財務資源的依據或標準？如何在多種業務中合理地分配資源，提高資本使用效率，并管控好擴張集團經營規模與提升企業集團核心競爭能力之間的關系？三是集團總部如何簡捷、有效地確定對各不同產業、不同業務板塊的年度經營目標？四是作為股東（或控股股東）的母公司總部如何用簡捷直觀的指標評價全集團和各業務板塊的財務、人力、技術資源利用效率、投資資本效率？
集團管控系統的基本目標和主體任務始終離不開集團戰略目標、業績合同、計劃預算指標、質量與服務、業績評價與薪酬激勵計劃等。管控系統必須致力于集團戰略發展和經營效率提升，多元化集團尤其要通過內部治理與管控系統優化資源配置和提高生產效率。能夠支持企業戰略、資源利用與績效的管控系統必須具備三個制度條件：（1）財務承諾。即企業必須能夠把財務資源用于促進企業競爭能力、技術創新的生產性投資。（2）組織整合。把人力和資本資源整合到一個集團組織內部集中開發并配置。（3）內部人的戰略控制。把戰略控制權置于對企業具有組織承諾和能力的管理者手中，使其能夠把資源配置于各項有效投資。 顯然，實現價值目標的過程中完善公司內部治理與管控機制才是關鍵。
實現上述目標的管控體系與制度流程就是導入“診斷控制”模式。所謂診斷控制是指高管高度放權的例外管理，高管確定目標并下達預算指標，聚焦關注核心成功因素（KPIs）。下級對結果負責，有權采取自己認為合適的方式完成關鍵績效指標。高管與下屬之間除了正式的書面報告之外并無直接討論，強調提供必要的激勵、資源、信息，確保組織戰略與預算目標的實現，目標確定以自上而下的流程，但數據確定要大力引入來自各相關行業水平和競爭對手的外部標桿，提升業務單元的市場競爭能力。即集團內各業務板塊的子公司主要不是跟其過去比，而是橫向比，明確自己在這個行業中所處的位置。以競爭力標桿為標準的目標設定、差距分析績效考核有兩大特點：首先，它是一種相對指標；其次，是橫向比，跟標桿企業、跟外部市場比，而不是縱向比。各業務板塊的經理人的報酬水平與價值貢獻，是由市場決定的，而不是由一個基于歷史的絕對指標決定的。當然在標桿選擇過程中也需要總部高管的“診斷”能力：（1）如何選擇恰當的標桿企業？參考標桿企業如何制定戰略？如何把握標桿企業的選取是否具有適當的挑戰性和全球視野？分析各子公司的業績指標為什么有差距？（2）對于對標過程中的各種問題具有超強的判斷力與處理能力。根據標桿企業指標，如何制定進取性預算？（3）總部是否能夠為各業務板塊達成目標提供必需的資源和管理服務？
（四）著力導入交互控制，構建多元化集團內部差異化、多樣化的管控模式，提升集團的創新能力 多元化經營集團除了內部組織結構復雜性外，還具有同時經營多種產業、需要面對不同的商業競爭市場等特征。這種集團是多種產業、相異的戰略主張、不同盈利模式、產品不同壽命周期的有機組合，有的業務崇尚“低成本戰略”，有的推行“差異化競爭”或“聚焦戰略”；有的產業奉行“輕資產戰略”，有的是“重資產戰略”；有的產業優勢是源于“技術領先”，有的則源于“品牌優勢”；有的盈利模式比較成熟，有的還很不成熟；有的產業打算長期經營，有的準備擇機退出，有的還在孵化期間等。多元化經營集團業務現實，離開對各類業務經營及其組合的思考，集團管控系統就成為無源之水。從這個復雜多變業務的視角，多元化集團總部不可能采用整齊劃一的、可以簡單復制的管理制度與控制工具，需要集中集團全體智慧，尤其是要充分調動直接面對外部市場的下屬企業經理員工的積極性與創造力，大力導入交互控制。
與診斷控制不同，交互控制主要有以下特點：（1）高管嚴肅認真的關注和參與。中層經理及下屬的主要職責在于收集大量的信息，向高管匯報交流，交互控制的方式在高管的持續關注和下屬的自主決策權之間達到制衡的狀態。（2）高管和下屬之間面對面的匯報、質詢與對話。區別于診斷控制，在目標的執行階段交互控制中下屬需要在執行過程中不斷向高管報告。（3）聚焦于戰略的不確定性。診斷控制僅僅對于事前確定的核心績效指標進行關注；而交互控制是聚焦于導致戰略高度不確定的環境因素，通過與下屬的討論交流，掌握最準確的信息，從而不斷對戰略以及實現戰略的方式進行調整。
在企業實務中，由于多元化企業經營的環境迥異、不確定性高，高管很難對眾多子公司的經營情況充分掌握，在這種情況下，集團管控系統不僅要遵循和服從既定的戰略，同時還要關注和應對戰略本身的不確定因素，發現新的戰略機會，調整在各個子公司間的資源配置。在公司預算指標的制定上充分賦權子公司經理，將預算目標制定的權力以及根據市場變動隨時調節預算的權力下放至子公司經理，充分調動子公司的積極性和忠誠感，提高子公司的自主性。同時，增加非財務目標在預算計劃中的重要性，提高預算的彈性，降低預算與收入的關聯性，以使變化的信息可以隨時被捕捉、考量并融入預算，降低預算松弛等行為問題，促進新產品、服務和流程開發?？偛恳部梢酝ㄟ^交互控制將組織的目標、理念傳達給組織成員，促使有關組織的機會、威脅、優勢和弱勢等重要信息在子公司和總部之間的交流分享，從而形成組織內部共同發現、商討和解決問題的平臺，成為一種組織交流、學習、產生創意和新的戰略的管控系統。
（五）構建極具文化凝聚力和價值觀高度一體化的集團信念控制，持續提升集團軟實力 嚴格來講，信念控制區別于文化控制。“信念”主要是一些類同的元素，是共同的價值觀、信念和行為規范的總和，它特別強調企業共同的信念與精神。而“文化”除了這些共同信念外，還強調員工個人心理、行為傾向對組織運行與績效的影響，包括對組織的認同度。筆者將兩者結合起來統稱“信念文化控制”。從管理經濟學角度分析，文化是一種低成本的創立和強化契約、合作、信任的系統，良好的組織文化能節約交易費用、降低溝通成本、強調共同目標、改進效率，成為一種難得的戰略資產。信念文化是集團企業的軟實力，不僅是多元化集團企業組織凝聚力的體現，也是集團總部組織領導力的載體。
對于多元化企業集團，信念控制有著特殊的意義。由于集團的經營領域和產品復雜多樣，子公司在各自的領域內高速發展，加之集團內部的頻繁重組和結構調整，為企業集團系統內的員工理解企業集團的存在目的和發展方向、以及對企業集團產生歸屬感和忠誠感提出了較大的挑戰。推行信念文化控制，從母公司控制力視角，首先要探討、識別多元化集團的信念文化陳述內容與方式，并研究各子公司的文化陳述受母公司文化陳述的影響程度，以判別母公司對各子公司的信念文化控制力的差異及其具體表現。其次要從集團發展戰略出發，著眼于企業文化建設長遠發展，研究企業文化發展規劃，彰顯信念文化引領作用和企業特色的文化建設體系。再者要把企業價值理念融入集團管控系統，尤其重視用集團信念、文化理念引領總部能力、邊界控制、診斷控制與交互控制，注重把信念文化融入到集團的具體管理制度中，并做到有要求、有目標、有評價、有考核，實現信念文化科學管理，并形成集團優秀、獨特的信念文化。
五、結論
筆者從央企集團自身的經營特征出發，將央企財務治理機制與其經營特征相結合，從而創新性地提出央企集團財務治理模式及其管控制度體系。由于具體的財務治理機制的提出是基于央企集團的經營特征和目標，并針對央企集團所面臨的現實問題，這一創新體系更具有實操性和現實意義。一方面深化了央企治理問題的理論研究，另一方面也有助于改進和完善央企集團的內部治理機制，從而實現資源的優化配置和央企經營效率的提升以及其社會責任作用的實現。
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（編輯 熊年春）
市場管控范文第2篇
關鍵詞：建筑工程;施工質量管理;現存問題;管理策略
1 建筑工程施工質量管理概述
(1)建筑施工質量管理應落實到生產全過程。質量管理的產生、形成與發展經歷了質量檢驗的各個階段，統計分析質量管理措施能夠實現全面化的質量管理。
(2)在建筑施工質量管理過程中，應將組織管理作為中心，圍繞產品質量開展策劃、控制、改進與監督管理活動。
(3)制定質量目標：按照組織內的不同層次規定不同的質量目標，確保質量管理的針對性。首先，做好質量策劃。在建筑工程質量管理中，質量策劃要注重設置質量目標，同時規定在作業過程中優化資源配置，以此實現質量目標。同時，要注重質量保證，通過制定可行的質量保證措施來確保施工產品滿足質量要求。其次，做好質量控制措施。在建筑施工質量管理中，質量控制必須滿足質量要求，同時要求產品質量滿足用戶需求。最后，重視質量改進。在建筑質量管理中，重視質量改進有助于提升運行效率與效益，加強質量監管與控制效果。只有通過注重建筑施工質量改進，企業才能不斷加強并提高質量管理水平。
2 建筑工程施工質量管控的措施
2.1 建立項目質量管理目標體系
工程質量的常見問題主要是質量管理體系目標不明確。項目公司要成立完善的質量管理方針系統，首先要精確定位總體質量目標，再確定各分部分項工程的質量目的，最終將平常質量工作的查驗目標具體化，戰勝方針系統層級不清、分部目標不明確。施工過程當中，要嚴格執行工程條約內容，優化組合各出產要素，科學的放置土建、安置和裝修工程的施工。
2.2 防水施工質量控制技術
2.2.1建立防水施工質量控制系統
防水工程施工時應分工明確，明確項目質量控制的權利和責任。只有建立了防水工程的施工質量體系，才能有效地確定施工質量的總體目標，并將其劃分為小目標，從而有效地監控各個防水工程的施工過程，防水裝置施工質量保證體系的原則是分層規劃、總體目標，其過程分為四個階段：建立質量控制網絡體系、建立質量控制體系、分析質量控制接口體系和編制質量控制計劃體系。從實際出發，從事實出發，具體分析問題。
2.2.2制定合理的防水施工方案和工藝
建設單位應與設計部門明確設計過程的防水要求，施工單位必須根據設計要求采用合適的防水施工方案和工藝，為確保施工方案的正確實施，各參與方必須向施工單位負責人進行確認和說明，按要求進行技術交底，防水技術的施工效果密封是關鍵，是決定技術質量的關鍵因素，因此，為了有效地控制防水工程的質量，需要制定一套合理的施工技術方案，正確理解施工總平面圖的要求和合理安排各階段的施工方案。
2.2.3嚴格控制防水材料的質量
任何項目都離不開原材料，在防水工程施工中，為了保證對原材料質量的有效控制，滿足設計和工藝要求是保證工程質量的前提，可適當地選擇部分新型節能建筑材料。嚴禁在建筑防水工程中使用質量不合格或者國家規定不能使用的原材料;另外，在采購原材料之前，必須對原材料進行嚴格的檢驗，確定原材料指標是否符合國家標準、是否滿足合同及設計要求。
2.3 加強施工過程中的質量管理與控制
施工質量控制的關鍵是增加對施工全程管控，是對全部施工期間的質量節制關鍵所在。對施工過程中的現狀進行掌控，然后有針對性地擬定管理計劃;進一步推動員工樹立起責任意識，推行工程問責機制;要進一步對管理人員的責權進行了解，同時有針對性地進行劃定。對施工進程舉行明確的辨別，分階段的舉行質量節制事情。施工籌辦的時候應該充實掌握所有能對質量產生影響的要素來提前結束準備階段的工作任務;在進行施工的時候，要預先對工作質量進行控制，要嚴格檢驗好各個工作階段的內容，同時要監控好施工的整個過程;最后的建成驗收的時候，更要完成驗收事情，實時看到隱藏的問題，保證工程的質量。當前不少的團體在質量監制時，不會全程的把握只是對工程建筑的實行階給了充足的器重。施工項目的全部過程是一個整體，如果想在最后得到一個質量過關的工程，就必須對全過程進行監督。在整個工程全程都使用合理的方式方法，積極解決施工時所遇到的各種問題從而保證工程質量。
2.4 嚴格把控施工機械與設備的質量
對于建筑工程來說，建筑設備機械質量對工程項目的施工質量影響比較大。所以，在施工建設期間，施工企業必須安全防控設備機械性能的質量。首先，針對未使用的機械設備，施工企業應全面考察設備規格參數、使用規程及使用年限;對于在用的機械設備，應定期保養和維修機械設備，延長設備的使用壽命，降低施工成本。同時，施工企業需要加強設備操作人員的資格審查，提升對設備操作人員的要求，必須要求其持證上崗，同時了解設備機械的使用規范，保證機械設備正常使用，從而維護施工安全，全面提升施工建設效率。其次，施工企業需要安排專人記錄機械使用與維護，確保機械設備的性能與質量。例如，對于塔吊設備，操作人員必須獲得項目許可才能施工。最后，技術人員發現設備機械損壞時，必須盡快檢修與維護，制定標準化的應對措施，保障施工工程質量，并確保操作人員的安全。
2.5 加強現場質量檢查
現場質量檢查為實現工程的質量要求提供了保證。其主要內容包括：施工開始之前的必要的檢查;各個工序交接檢查;隱蔽工程的檢查;工程中途停止過后再開始之前的檢查;分步的工程在施工完成之后需要經過有關質檢部門的驗收批準之后才能開始下一項的工程;還有成品保護檢查。
2.6 安裝人員、材料及設備本身質量控制要點
整個水電電氣安裝的質量通常取決于材料及設備本身質量品質、安裝人員的技術水平和個人的整體素質。水電材料的質量是水電工程質量保證的基本前提，因此，必須從源頭上嚴格控制材料和設備的質量，進入現場的原材料和設備必須經過質量認證，材料、型號、規格、質量必須符合設計要求，產品性能必須符合國家技術標準。嚴格按照相關質量檢驗要求對材料質量進行檢驗，確保材料質量滿足工程設計的實際需要。所有現場物料都要根據實際需要和設計條件，確保物料質量符合相應要求，并在各階段嚴格檢驗、驗收物料質量。必須密切監控從供應到現場安裝的每一個階段，應嚴格要求施工人員對所有施工器械的合理使用，特別是焊機和施工配電箱等設備更應嚴格按規范操作。安裝人員的技術水平和個人的整體素質是水電工程質量的重要保障，必須充分保證安裝人員的專業素質，加強水電工程各級各類人員的針對性培訓，著力提高他們的業務能力和工藝水平。同時要制定和完善水電工程管理制度，明確水電工程的內容、方法、步驟和措施等要求。將水電工程施工質量納入績效考核體系之中，通過追究機制、獎懲機制和考核機制，確保水電工程質量。
3 結束語
綜上所述，在建筑施工期間，管理人員應注重加強質量管理工作，以此確保建筑施工的如期竣工，并在確保實現建筑良好性能的同時，實現建筑質量的達標。針對施工影響因素，施工企業應注重完善建筑施工管理制度、維護材料性能質量，采取科學的信息化管理手段和技術，不斷提升對質量的監管力度，優化改善質量管理體系，確保建筑工程的施工質量，促進施工企業實現良好的經濟效益及可持續發展的目標。
參考文獻：
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市場管控范文第3篇
關鍵詞：擴建工程 安全風險 管控 過程控制
《2012年廣西電網公司運行存在的十大風險及對策》提出的首個風險為“部分網區結構薄弱，區域供電能力不足，復雜故障存在較大及以上電力安全風險。”且在危害辨識及風險描述中列出：欽州網區主要工業負荷過度集中于亞江站、港口站供電，久港Ⅱ、Ⅲ線同時檢修，久亞線跳閘，損失負荷比例將超過欽州網負荷60%，存在重大電力安全事故的風險。若港口站任一條220 kV母線檢修，運行中220 kV母線跳閘，同樣存在重大電力安全事故的風險?？梢?，欽州網區安全風險尤為突出!對于變電管理層面來講，安全風險突出之處在哪里，又該采取怎樣的措施去加以管控，才能確保人身、電網和設備安全呢?
1 安全風險分析
從欽州供電局2012年度工作計劃可以看出，今年，欽州網區運行中的久隆、龍灣、港口、燕嶺、高沙等5座220 kV及以上變電站內擴建220 kV間隔相繼開工，這些都是欽州主網架的關鍵站點，處于電力供應的中樞位置，一旦停電可導致城區大面積停電，欽州市委市政府等重要機關單位停電，廣西中石油等重要廠礦企業停產，社會影響極其惡劣。由于擴建站點多面廣，時下天氣異常多變，施工情況錯綜復雜，安全風險尤為突出，可歸結為：一是擴建工程臨近運行電氣設備，增大了人身觸電傷亡的可能性;二是運行中的設備一旦發生停電，可能導致安穩系統動作，從而造成廣西南部區域大面積停電;三是擴建工程由于受施工條件限制，施工方案論證不足，從而給施工人員或者設備帶來較大的安全風險。
綜上所述，變電站擴建工程是安全風險突出的重要體現之一，是欽州供電局安全風險管控的重點和難點。
2 安全風險管控措施
2.1 過程管理
“過程管理”，就是為實現目標將過程中的各個環節、重點要素和程序有機地整合、調理，最終達到目標。“過程管理”要確定過程的結構與程序，通過對過程的環節和各個因素的控制，最終達到預定目標。“過程管理”要求明確各個環節間的關系和相互作用，明確影響質量、安全的全部因素，使其在施工過程中始終處于受控狀態。
正確的目標管理需要科學、嚴謹的“過程管理”，可以說“過程管理”是施工管理中最重要的環節，是實現目標的前提和保障。在目標設置上，工程的總目標被量化到各工序中，在施工過程中，每個崗位的工作在每道工序都有不同的衡量指標及單元目標，這樣，形成了一個與施工過程密切相關的完整目標系統。
總的來說，“過程管理”就是“過程控制”的主動管理。
2.2 具體管控措施
根據變電站擴建工程的特點，在認真梳理擴建工程“過程管理”相關流程的基礎上，抓住以下過程控制的幾個關鍵點提出具體的管控措施。
2.2.1 加強施工組織管理
(1)施工方案論證。
生技部門要組織施工、監理、運行、工程管理等相關單位對施工單位編制的方案進行論證，充分討論相關問題，要對每個工序開展危險點分析，根據評估結果制定出相應控制措施，確保方案的安全風險可控、能控。施工過程中針對每個工序采取防止碰撞、墜落等的措施，尤其是要對吊件如新增220kV管母的移動路線進行相應的分析。對于起吊方案等關鍵工序一定要經過現場測算、詳細分析和充分論證，并提供給施工單位要求認真執行。
(2)施工前期準備。
施工隊伍人員安排，施工機械等工具準備、材料供應等重要準備直接影響工程施工進度，而為了趕進度臨時使用不合格的替代物如吊裝母線所需繩索不足或過短，安全帶數量不足，都給現場作業增加了安全風險。在開工前，要采用目檢和相應工具檢查施工設備的狀態，比如說吊車的吊鉤和吊索是否滿足相關要求，吊車是否有限位元件等，確保能安全完成作業。所以，充足的前期準備是安全施工的不可小視的步驟。
2.2.2 規范停電計劃申請
統籌考慮技改、大修、基建項目協調配合，制定綜合停電計劃，杜絕非計劃重復停電，減少停電次數和時間，盡可能減少操作量，有效提升保障人身、電網和設備安全的可控度;變電所初審施工單位提交的停電申請后，調度部門根據申報的停電計劃與生技部門協調溝通，了解申請內容是否與施工方案內容、策略相沖突，停電計劃節點是否與運行變電站可停電范圍、時長相符，是否對設備運行帶來不安全因素。經過安監部門確認安全風險后，調度部門根據天氣狀況、電網運行方式，及時發布電網運行風險預警，提出相關控制措施，發布下達至有關部門加以落實。對于特殊的風險，如220 kV管母接入運行中的母線，應召開專題討論分析會，經過充分評估，再制定相應的措施。規范停電計劃申請，就是要嚴格執行停電計劃申請會簽制度，提高停電計劃執行的剛性。
2.2.3 嚴格落實安全交底
(1)嚴格審查施工人員資質。
擴建工程施工人員，除了審查電氣作業人員資質，更重要的是特種作業人員，例如登高作業工、吊車作業工、電焊工等，需要有相應的資質。有資質的人員能充分理解作業思路，認真執行作業規范，合理規避施工風險。對于相關資質的人員，一律不予進場參加作業。
(2)嚴格執行“兩票”制度。
只有“兩票”制度得到有效落地，安全風險管控的基礎才會扎實。嚴格執行“兩票”，就是任何作業和操作都必須有正確無誤的工作票和操作票，杜絕無票工作;工作票安全措施和風險評估與控制措施必須認真落實;嚴格辦理進站手續和履行許可手續。這就要求變電站值班員在執行“兩票”的行為過程中必須是“零錯誤”。而“零錯誤”要求值班員具備較強的責任心，不管是容易做的、難做的、會做的，都要不折不扣地執行“兩票”制度。
(3)嚴格布置現場安全措施。
一次方面：做到一次設備作業區域各方面電源完全斷開，避免發生低壓倒送或感應電傷及作業人員。確保在一次設備施工區域內，作業人員在正常作業活動過程中，不發生誤碰帶電設備而危及人員和設備安全的事故。采用相對牢靠的安全圍欄如竹竿加圍網等與運行設備進行空間隔離，而且要保留一定的緩沖距離，避免作業設備誤越運行區而低于放電距離。并在圍欄上懸掛“止步，高壓危險”標示牌且朝向施工區域。若施工區域上方有帶電導線跨越，如220 kV管母，則應在施工區域帶電導線下方設置“上方母線帶電，安全距離為6 m”警示牌，旁邊設置6 m高度的紅白相間色標的絕緣立桿。
二次方面：在二次設備區域，對施工區域臨近的運行屏柜可使用紅布簾進行隔離。尤其是在運行的母線保護屏敷設二次電纜時，應用紅布簾將運行端子排遮擋可靠隔離，防止誤碰端子造成電網停電;在工作中打開的電纜溝、二次屏柜、端子箱等電纜孔洞，辦理工作間斷時應采取臨時封堵措施，防止小動物進入運行的二次設備區造成保護誤動;另外由于二次施工分若干個階段進行，安全措施不是一次完成，而是分段完成，如擴建220 kV間隔接入運行中的母線保護屏，需向中調申請退出母線保護且確認退出后方可接入，應用絕緣膠布封住對母線保護屏運行中的開關間隔跳閘壓板強化隔離，防止升流試驗時誤投運行開關的跳閘壓板，造成220 kV開關跳閘事故。
(4)嚴格執行現場交底制度。
擴建工程涉及多個專業知識，如電氣一次、二次等，需要嚴格按照有關規定執行安全和技術交底制度。除了工作票簽發人對施工單位進行交底外，尤為重要的是，在開工前，變電站值班員會同工作負責人實地核實安全措施進行現場交底，特別是在高壓帶電設備附近工作時的安全防范措施，在安全交底時交代清楚。然后，由施工負責人對對全體工作人員進行安全交底，交底內容應含有危險點分析和控制措施，讓大家充分理解工作任務和安全技術措施。
2.2.4 加強安全監督管理
變電站值班人員要認真、細致、有效地開展施工現場的隱患排查工作，切實做好反違章工作，對施工現場發現的違章行為給予堅決制止。根據工程施工進度情況，動態檢查作業現場的安全措施，以確?，F場始終處于受控狀態。變電所管理人員重點關注交叉區域，突出檢查現場安全組織措施、技術措施的執行是否標準、到位;檢查施工方和運行單位共用部分區域，例如道路的共同使用，以及改擴建的界面設備區域等是否會存在人員、設備、材料的共同混雜現象，從而導致設備事故發生;檢查與運行系統相連接的部分，如檢修電源引用、母線保護接入等。安監人員根據風險評估結果制定安全監督計劃，切實開展好現場安全督查，嚴格審核安全措施以及應急措施，檢查施工方現場安全管理執行到位情況及施工監理方的安全控制情況，實現全過程的專業安全控制監督。
3 結語
管理提升作為2012年的工作主線，而安全風險管控則是管理提升的重要內容。透過2012年廣西電網運行十大風險，從變電管理的角度出發，對安全風險管控進行了思考，找到關鍵點是變電站擴建工程，簡要闡述擴建存在的安全風險，運用過程管理觀點提出了具體的管控措施。只有深入研究和落實管控措施，安全風險管控水平才能得到有效提升。
參考文獻
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市場管控范文第4篇
關鍵詞：管控模式;管控手段;財務管控
A電力公司2007年工作會中明確，要實施“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”，其中，“集團化運作”最為重要，它為指導集約化發展、精細化管理、標準化建設提供了綱領。集團化運作的優勢不言而喻，然而對于有眾多下屬公司的集團，只有正確選擇管控模式及加強財務管控能力，才能提升企業整體的運作效率、提高核心競爭力和企業綜合實力，真正達到集團化運作的目的。因此，采用適合企業自身特點的戰略及財務管控模式是企業集團化運作的重要保證。
一、管控模式概述
(一)管控模式的概念
管控即管理與控制，就是要通過一套管理制度和管理方法來保證公司的戰略目標和戰略使命在整個企業集團的順利實現，其中很大一部分就是如何處理集權與分權的關系。其中不僅包括集團公司對下屬企業的管控模式，還包括公司治理結構的確定、集團公司的角色定位等。
(二)管控模式的類型
管控模式整體可以分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型?？傮w來說，操作管控型是集權的一個極端，而財務管控型是分權的另一個極端，戰略管控型則處于中間狀態。三種管控模式各有特點，詳見表1。
(三)管控模式的選擇
1. 選擇原則
要以企業戰略目標的實現、推進集團戰略的貫徹實施為中心來合理選擇管控模式。比如，對于一些下屬企業，它們的運營與集團主業發展方向相關，那么為了確保上下的戰略協同，集團可以選擇操作型管控模式;而對于另一些與集團主業發展方向無關的下屬企業，較分權的模式將會具有更好的效果。并且，集團通常不會死板的采用單一的管控模式，而是要使所選的管控模式與企業總部的戰略定位及組織機構相匹配。集團公司為了滿足下屬公司在業務方面的不同(核心業務、新業務和未來業務)采用不同的控制方式?？傊?，集團公司要根據自身實際情況進行選擇。
2. 選擇依據
一般來說，可以從企業的發展時期、企業規模、總體戰略、業務布局、資源關聯度、總部管理能力及其信息化水平等因素來綜合分析，進行管控模式的選擇。如圖1。
(四)管控的手段
1. 操作管控型的管控手段
戰略方面，母公司負責戰略制定，而子公司僅負責戰略實施;人事方面，由集團公司來任命各子公司領導層的正職，再通過職工選舉產生副職，母公司負責勞動工資總額的管理;財務方面，財務管理體系要由集團公司制定并富足而對子公司的監督，幫助子公司進行籌措，其中，全資子公司實現的全部利潤歸集團公司所有，子公司無權占用，之后由集團公司負責進一步的利潤分配，而對于控股、參股子公司的利潤分配，母公司將會通過在子公司董事會中的代表行使其擁有的決策權;業務方面，子公司的重大業務均由母公司統一管理，且沒有對外投資的決策權。
2. 戰略管控型的管控手段
戰略方面，首先由母公司確定一級利潤中心的發展方向、把握發展速度、控制發展規模;人事方面，確定一級利潤中心重要領導及主力成員的組成;財務方面，母公司制定統一的會計政策(包括資金政策和財務報表政策)，要求各企業統一執行，杜絕假帳等，并且負責各利潤中心經營成果的考核，審核和批準各公司上報的預算。
3. 財務管控型的管控手段
戰略方面，母公司不再制定戰略方案，而是由子公司負責其制定、落實和實施，但母公司會其方案進行審批，再實施過程中適度監督，最后進行戰略效果與預期差距的評估;投資方面，子公司無權進行投資管理，只能對母公司制定的投資計劃進行實施;人事方面，全部由子公司進行管理，但是，董事長和總經理必須由母公司進行任命，并進行考核與監督;財務方面，母公司財務公司負責子公司的財務管理、預算以及對外融資等，但利潤分配方案可由子公司自行擬定，通過母公司審批即可。
總之，無論選擇哪種管控模式，都應使集團公司與下屬企業之間盡可能多的共享資源，并在不破壞各自利益平衡的同時，也可以達到二者共同利益的最大化，保證二者協同效應的最優化。值得注意的是，集團公司不應死守著一種管控模式不做變化，當企業內外部環境有變化時，應該及時根據這種變化判斷現有管控模式是否符合當前環境，即靈活的對管控模式進行調整。
二、A電力公司管控模式選擇
(一)選擇原則
集團的功能定位是確定管控模式的一個“綱”，它在管控體系確定中起到關鍵作用。功能定位為具體管控模式的選擇、組織形式的確定等提供了有力的依據，并且可以使總部與下屬公司間的相互關系和界面有了明確的界定。
公司2007年工作報告將本部定位為戰略決策中心、資源調配中心和運營指揮中心。由此可以將公司本部的功能確定為引導方向、資源整合、協同支持、運營管理、風險控制、管理輸出六方面。分別指戰略制定、資源的配置與分享、戰略與財務協同、生產銷售等過程的管理、財務及運營等風險的控制，管理輸出則包括總結經驗、推廣技術、培育企業文化、下屬業務單元業績考核等。
為了對本部與下屬公司間的相互關系和界面給出清晰的界定，管控模式的選擇要與A電力公司的總部功能相一致，這樣也可以明確各部門的職能的定位及具體職責的劃分。
(二)選擇依據
發展時期方面，目前公司發展正處于新一輪發展期的初期階段(即轉型期)，需要選擇新的管理模式，建立符合這一特殊時期的管理流程及標準。
企業規模方面，A電力公司是一家單一城市電力公司，截至2006年底，公司資產總額達到近400億元，供電面積1.68萬平方公里，職工總數超過了9000人，主營業務收入270多億元，32個下屬單位的規模均小于大部分省級電力公司。
總體戰略方面，A電力公司的主營業務明確突出，其核心業務是對A地區電網進行建設運營，即保證A地區的電力供應的正常運行及銷售和輸電、變電、配電設施的建設?？梢钥闯?，A電力公司仍屬于一體化經營戰略。
業務布局方面，由于新的電力法尚未出臺且三級電力市場建設也尚未實施，而根據現行《電力法》有關規定：一個營業區域只能有一個供電主體。因此，A地區是公司業務的全部范圍，盡管還存在其他區域供電公司，但A電力公司整體仍屬于單點布局。
資源關聯度方面，由于在建設運營電網過程中的各項業務環環相扣，聯系緊密(比如電網建設、生產運營、營銷服務等業務)，業務關聯度極高，即使是公司的多經公司、輔業單位業務也離不開與電力供應的聯系，因此資源關聯度極高。
總部管理能力方面，在建制調整前，公司采用車間式管理模式，對于本部來說，在戰略制定、資源調配、運營指揮等方面不存在主動決策權。而建制調整后，公司正在探索新的模式，但是沒有足夠的經驗，管理能力不足，其協調配合能力有待加強。
信息化水平方面，以國網公司SG186工程中心，公司正在逐步加強信息化建設，比如，營銷管理、人力資源管理等信息系統已經在建設之中?？梢钥闯?，為了符合公司長遠的發展戰略，信息化水平正穩步提高。
由圖2可以判斷，A電力公司的7個方面均符合操作型管控的判別標準，應采用操作型管控。
三、管控手段——對財務的管控
對財務的管控在管控體系中最受關注，因為財務數據指標是公司管控是否成功的重要標志，也是管控的核心。
(一)管控目標
通過對下屬單位進行財務管控，降低公司運營成本、提高資金使用效率，以保增長、提質量、控風險、促發展為根本任務，堅持穩健和積極相結合的財務策略，夯實財務管理基礎，推動財務管理創新，提高財務管控能力，全面建立規范、穩健、高效的集團化與集成化財務管控體系，確保財務綜合績效顯著提升以及財務目標的順利實現。
(二) 管控關鍵
1. 全面預算管理
全面預算管理指利用對公司年度經營目標編制預算，并以此作為經營基準。主要包括預算編制、預算執行和預算分析，也會包括預算調整和預算獎懲等，涉及到公司投資、成本、收益、費用等各方面的內容，因而將影響到公司的各個方面。在全面預算管理中，要注意預算管理與戰略目標的結合，預算管理與風險控制的結合，形成強化預算管理意識，強化預算的嚴肅性。
預算編制時，要對銷售、采購、費用、成本、現金收支、利潤等方面進行全面的預算編制，使公司的預算符合公司未來的生產經營，實現對公司經營管理過程動態控制;預算執行時，要求財務部門在審核資金支付時，除了審核憑據是否規范、是否符合合同約定付款條件外，還應將資金預算作為控制的依據;預算分析時，除把本單位完成年初預算、本期預算、時間進度情況作為分析重點外，對于指標未完成的原因更要進行深層的探討，并且尋求解決方案。
2. 資金統一管理
資金統一管理的目標是公司通過對資金流和資金信息的集成化，實現對資金的統一監控，提高資金使用效率，鎖定經營風險。第一，出于對資金占用和資金成本的考慮，要采用多種融資來源進行融資以便使利益最大化;第二，資金利用率方面，要對資金使用過程進行合理的控制、調配與監督，比如為了不使資金浪費，可以實行資金審批報賬制度;另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的結構，以確保資金占用和資金成本最低。
3. 強化結算管控
對電價和電費的收集手段進行完善并對結算的管理控制進行強化。電價管理中的上網側電價電費管理、銷售側電價電費管理可以對購售電明細信息進行歸集整理，在此基礎上，使電價測算、電價分析、購售電預算管理等核心應用得以實現。通過兩級數據中心實現與營銷、交易系統數據集成，流程貫通和業務協同。通過財務管控系統建設，成功實現了新營銷系統與財務信息系統的無縫集成，實施傳遞電費明細數據，數據共享。
4. 完善企業財務風險預警和監控措施
改變傳統的工作方式，增強現代理財意識，提高企業對風險的應變能力;為了定期對財務風險進行預警，建立財務風險預警評價組織，為投融資決策提供依據;增強財會人員職業判斷力，及時準確估計和發現潛在的財務風險，并能提出解決方案;加強企業間的合作，實現信息資源共享，增強抗風險能力。
四、結語
通過上述分析，A電力公司在此發展背景下，應采用操作型管控模式。他可以實現公司的優劣互補及協同效應，并對人事、財務等方面進行統一管理、集中管理;而對于一些核心業務，比如營銷、配電等，進行專業化的管理，這樣既可以表現出公司本部的管理職能，又可以使基層單位的主觀能動性得到調動。
選定管控模式后，公司應該建立與之相適應的組織架構及其配套的企業管理制度體系，使其實行時保持與企業的組織架構、業務流程體系的緊密聯系。這樣才能充分發揮管控模式的作用，尤其是對財務方面的管控。
總之，管控模式的選擇與運作是企業管理活動中的重大戰略舉措。在實際應用中，要堅持 “切勿急于求成，謀定而后動”的原則，充分考慮組織變革的承受能力，在整體規劃的基礎上分步驟、分階段的實施，最終實現公司的戰略目標。
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(作者單位：楊琳琳，國網北京市電力公司;解宇欣，華北電力大學經濟與管理學院)
市場管控范文第5篇
人事費用管控方案，人事費用管控措施
“給到”APP是由中智集團旗下子公司：中智關愛通(上海)科技股份有限公司所提供的一站式移動員工服務平臺，內容涉及員工福利、員工激勵和員工公務費用管理。用“給到”員工餐補產品企業約節約成本40%，員工所得約增加21%。
人事費用預算，根據歸口類別及可控程度，通?？梢苑譃槿悾?/p>
1、標準化費用，如文具費、飲水費、辦證費、社保費、勞動調配費等，這類費用有一定的規則可循，或標準較為統一，由人力資源部根據相關規則進行預算，或制定統一規則進行預算即可。如，文具費制定人均費用標準即可;社保費根據國家政策標準據實預算即可。
2、專項性費用，如招聘費、福利費等由人力資源部直接經辦的費用，與各部門直接相關但又需集中管理，由人力資源部直接進行預算即可。
3、部門可控性費用，與各部門的人員編制、部門工作計劃直接相關、部門可直接調控的費用，如人員工資(門店工資較為標準化，由人力資源部直接預算)、通訊費等，需各部門分別預算，人力資源部作為歸口管理部門對其進行匯總和管控。
費用預算有哪些主要原則?(四大原則)
1、誰使用誰負責：對于下達到后的部門費用、崗位費用，全部要落實到責任人頭上。
2、雙線責任制：設立歸口費用責任制，每一項費用除了有使用人、上級管理責任人，還要有歸口管控部門，至少做到雙線責任。
3、全員責任制：所有的員工都有費用管控責任，特別要突出對公共費用的管理(如水、電、辦公用品、公司資產等)。
4、有效責任制：對重點可控費用要重點監管，提升至考核與特別獎勵的高度。
中智關愛通(上海)科技股份有限公司是中智公司旗下為企業提供員工彈性福利、員工激勵、員工節日福利、員工補充保險、企業餐補稅優、員工體檢、員工心理咨詢等在內的整體員工
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市場管控范文第6篇
安 全 風 險 分 級 管 控 工 作 責 任 體 系
云南灣田集團阿令德煤業有限公司二號井
二0一七年七月
安全風險分級管控工作責任體系
為全面辨識、管控礦井在生產過程中，針對各系統、各環節可能存在的安全風險、危害因素以及重大危險源，將風險控制在隱患形成之前，把可能導致的后果限制在可防、可控范圍之內，提升安全保障能力，根據公司要求并結合我礦實際，特制定本辦法。
一、總則
安全風險分級管控是指在安全生產過程中，針對各系統、各環節可能存在的安全風險、危害因素以及重大危險源，進行超前辨識、分析評估、分級管控的管理措施。
各單位主要負責人是本單位安全風險分級管控工作實施的責任主體,各業務科室是本專業系統的安全風險分級管控工作實施的責任主體。
“安全風險分級管控”組織機構
(一)成立“風險分級管控”工作領導組： 組長：礦長 副組長：安全副礦長、生產副礦長、總工程師、機電副副礦長、防突副礦長
成 員：各科室負責人及區隊隊長。
領導組下設辦公室, 辦公室設立在安監科,安監科科長兼職辦公室主任并負責日常具體工作。
領導組職責
1、礦長是安全風險分級管控第一責任人，對安全風險管控全面負責。
2、安全副礦長負責對安全風險分級管控實施的監督、管理、考核。
3、各副礦長及總工程師具體負責實施分管系統范圍內的安全風險分級管控工作。
4、專業務科室負責具體實施專業系統的安全風險辨識、評估分級、控制管理、公告警示等工作。
5、區隊負責人負責本作業區域和工藝工序的安全風險管控工作 。
6、班組長負責本作業區域的安全風險辨識管控，崗位人員負責本崗位的安全風險辨識管控。
(三)辦公室職責
“安全風險分級管控”辦公室設立在安監科，由安監科負責檢查、督促 “安全風險分級管控”工作的實施情況，具體職責如下：
1、制定“安全風險分級管控”工作制度，制定實施方案，明確辨識程序、評估方法、管控措施以及層級責任、考核獎懲等內容;
2、制定安全風險辨識的程序和方法(通過對系統的分析、危險源的調查、危險區域的界定、存在條件及觸發因素的分析、潛在危險性分析);
3、指導、督促各科室、區(隊)開展“安全風險分級管控”工作;
4、組織相關人員對全礦“安全風險分級管控”實施情況進行檢查、考核;
5、承辦上級部門和礦“安全風險分級管控 ”工作領導組交辦的其他工作。
三、安全風險分級管控的辨識程序、評估方法
(一)綜合辨識程序
1、辨識評估 每年由礦長親自組織，制定安全風險辨識評估工作方案，抽調各系統技術人員，圍繞人的不安全行為、物的不安全狀態、環境的不良因素和管理缺陷等要素，結合我公司生產系統、設備設施、作業場所等部位和環節，進行一次全面、系統的安全風險辨識評估，并對辨識出的各類安全風險進行分類梳理，綜合考慮作業場所、受威脅人數、起因物、引起事故的誘導性原因、致害物、傷害方式等，通過對系統的分析、危險源的調查、危險區域的界定、存在條件及觸發因素的分析、潛在危險性分析，確定安全風險類別。
2、月度辨識評估 每月由各分管副礦長牽頭組織相關業務科室進行一次本專業系統的安全風險辨識及隱患排查，并于當日下午各分管副礦長組織本系統骨干精英，召開本系統安全風險分級管控工作會，結合本系統重點區域、重點場所、重點環節以及操作行為、職業健康、環境條件、安全管理等，進行一次專業系統的安全風險辨識。
3、周辨識評估 區隊負責人每周組織本單位人員，對本單位作業區域開展全面的安全風險辨識，由本單位技術人員根據辨識情況編寫作業區域安全風險綜合評估報告，明確辨識的時間和區域、存在的風險和等級、管控措施和建議等內容，做到“誰辨識、誰簽字、誰負責”，存檔備查。
4、日辨識評估 上崗干部、班組長每班交接班前組織本班組崗位員工對重點工序進行安全風險辨識評估。全面掌控作業現場班組、崗位人員的風險辨識情況;發現安全風險后及時向當班上崗干部、班組長匯報，若發現存在不符合項應立即處理，處理不了的及時匯報本班班組長及跟班干部，由上崗干部組織人員處理并匯報單位值班室。值班人員在崗位工種值班日志中記錄，本單位處理不了的報礦“安全風險分級管控”辦公室。
(二)專項辨識程序
1、全國其他煤礦發生重特大事故后或礦發生涉險事故、出現重大非傷亡事故隱患，由礦長組織分管副經理、總工程師和業務科室、區隊，從吸取事故教訓和消除事故隱患的角度，開展一次針對性的專項辨識，辨識評估結果用于識別之前的安全風險辨識結果及管控措施是否存在漏洞、盲區，指導修訂完善設計方案、作業規程、操作規程、安全技術措施等。
2、新水平、新采(盤)區、新工作面設計前，由總工程師組織相關業務科室，重點對地質條件和隱蔽致災因素等方面存在的安全風險進行一次專項辨識，辨識評估結果用于完善設計方案，指導生產工藝選擇、生產系統布置、設備選型、勞動組織確定等。
3、在生產系統、生產工藝、主要設施設備、隱蔽致災因素等發生重大變化時，由分管副礦長和總工程師組織相關業務科室、區隊，重點對作業環境、生產過程、隱蔽災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險進行一次專項評估，辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。
3、啟封火區、排放瓦斯及石門揭煤等高危作業實施前，新技術、新材料試驗或推廣新應用前的風險辨識，由分管副礦長組織相關業務科室、區隊，重點對作業環境、工程技術、設備設施、現場操作等方面存在的安全風險進行一次專項評估，辨識評估結果作為安全技術措施編制依據。
(三)風險辨識評估方法
1、安全風險等級標準
由礦長牽頭組織，在“煤礦安全風險預控”辨識標準的基礎上，依據國家標準、規范以及集團公司煤礦專業委員會確定的重大安全風險辨識、評估、分級標準，結合我公司實際，制定安全風險等級評估標準，從高到低，劃分為重大風險、較大風險、一般風險。
2、安全風險評估
(1)礦、各專業系統每次風險辨識結束后，分別由礦長、各分管副礦長和總工程師組織，針對各系統安全風險和安全隱患，按照礦制定的安全風險等級評定標準，建立一整套安全風險數據庫。要完善本系統安全風險檔案，明確級別、管理狀況、責任人、管控能力等基本情況，實行“一風險一檔案”。對現場辨識出現的不同類別安全風險，必須明確應急處置程序和措施，經評估存在不可控風險的，必須立即停止區域作業或停止設備運行，撤出危險區域人員，督促責任單位制定措施進行整改，整改完畢后再重新進行評估并進行實時監控。
(2)礦、各專業系統每次安全風險辨識、評估、定級結束后，要組織編寫安全風險綜合評估書，明確辨識的時間和區域、存在的風險和等級、管控措施和建議等內容，做到“誰辨識、誰簽字、誰負責”，存檔備查。
四、安全風險分級管控
1、根據安全風險評估，針對安全風險類型和等級，從高到低，分為“礦、區隊、班組、崗位”四級，逐級分解落實到每級崗位和管理、作業員工身上，確保每一項風險都有人管理，有人監控，有人負責。
2、由礦長親自組織實施，針對重大、較大安全風險，采取設計、替代、轉移、隔離等技術、工程、管理手段，制定管控措施和工作方案，人員、資金要有保障，并在劃定的重大、較大安全風險區域設定作業人數上限。
3、由礦長牽頭組織召開專題會，每月對評估出的重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行檢查分析，識別安全風險辨識結果及管控措施是否存在漏洞、盲區，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合季度和專項安全風險辨識評估結果，布置下一月度安全風險管控重點。
4、由分管副礦長牽頭組織召開專題會，每月各專業系統針對本系統存在的每一項安全風險，從制度、管理、措施、裝備、應急、責任、考核等方面逐一落實管控措施，組織對月度安全風險重點管控區域措施實施情況進行一次檢查分析，落實管控措施是否符合現場實際，不斷完善改進管控措施。
5、由安全副礦長牽頭，“安全風險分級管控”辦公室負責嚴格對照每一項安全風險的管控措施，抓好日常監督檢查，確保管控措施嚴格落實到位。
6、礦領導帶班上崗過程中，嚴格按照集團公司“三走到、三必到”原則，跟蹤安全風險管控措施落實情況，發現問題及時督促整改。
7、各業務科室要突出管控重點，對重大危險源和存在重大安全風險的生產系統、生產區域、崗位實行重點管控，有針對性地開展監督檢查等日常管控工作。
8、實時動態調整，高度關注生產狀況和危險源變化后的風險狀況，動態評估、調整風險等級和管控措施，實時分析風險的管控能力變化，準確掌握實際存在的風險狀況等級，并隨著風險變化而隨時升降等級，防止出現評級“終身制”，確保安全風險始終處于受控范圍內。
五、安全風險公告警示
1、完善安全風險公告制度，全公司要在井口或存在重大安全風險區域的顯著位置，公告存在的重大安全風險、管控責任人和主要管控措施。