服裝零售營銷方案范文第1篇
一、打造形象，販賣美麗
店鋪的生意好不好，不用進店鋪，在門口停留幾秒鐘看看就知道了!看什么，看招牌，看燈光，看陳列，看衛生狀況......買衣服就是買漂亮，賣衣服就是賣形象，因此我們必須善于打造形象
買衣服就是買漂亮，現在我們穿衣服除要求舒適合體外，更多的是體現一種對美、對個性、對品牌的非物質的精神上的追求，是自我形象的一種肯定與實現。美是我們服飾產品的基本特征，那么，我們銷售服裝的場所、銷售服裝的人首先就應該表現出美。一切違反美的原則和行為都會使“服裝的美”大打折扣，無從表現甚至是損失殆盡。美沒有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基礎，就更不用談發展了!!因此，我們必須牢記“賣衣服就是賣形象”的基本運作原則，店鋪的一切操作必須從“美”的原則出發，牢牢樹立并用心維護 “美”的標準，只有這樣，我們的店鋪，我們的品牌才可能在殘酷而激烈的市場競爭中找出自己與眾不同的“美”來，才可能發展壯大，從一個勝利走向另一個勝利!!
二、 克服恐懼，用心會好
店鋪經營每天都會遇到很多的問題，都會出現很多新的情況，要使店鋪經營保持長久的生命力，我們就必須想盡辦法每天樹立更高的目標并鼓勵去嘗試與運用新的思路和方法。但一個問題出來了，往往很多人害怕它，不愿意去承擔變革、改革帶來的風險。這個時候，我們需要鼓勵自己“不用怕，只要用心就會好起來”!因為只要我們用心，朝一個目標堅定不移地前進，運用好的方法自然會成功。
三、深入基層，努力經營
很多老板在店鋪剛開業的時候，尚能在店鋪工作，當一切步入正軌后，老板也會隨之松懈。您一定要警惕這種情況的發生!因為店鋪是您的，生意是您的，老板都不努力，員工怎么又會努力工作呢?這是個言傳身教的問題。您不指導經營，不深入基層，怎能了解顧客需求，探知顧客的喜好呢!又怎能獲得令人滿意的業績呢? 整個企業的工作是從最上層的領導開始的，老板的努力程度決定了整個公司與員工的努力程度。店鋪所有的改革必須在老板這里得到足夠的強調、重視和示范才可能“開花結果”。老板固然是老板，但要時刻提醒自己，要從員工做起，從普通員工做起方可永遠是老板，方可做成大老板!!
四、 善待員工，鼓舞士氣 做為品牌折扣服裝連鎖經營最基層的管理人員，每每到自己的店鋪看到員工穿著亂七八糟的牌子在銷售自己的衣服，看到員工在給客人介紹服裝的時候聲音小得像蚊子，看到店鋪死氣沉沉員工沒有一點朝氣，這是我們有意或無意的讓我們的員工感到自卑的結果。自卑就是失去自信，而失去自信的店鋪不可能是一個優秀的店鋪，在經營上缺乏自信的老板也一定不是一個合格的老板。
作為老板，最重要的責任就是鼓舞士氣、任人唯賢、知人善任。斤斤計較的老板老是算死帳，把員工貶到一錢不值的地步才聘用他們，以為這樣的員工因為自卑才不會離開。須知，一錢不值的員工又怎么可能突然變成飛天的員工呢!所以，在聘用員工方面，在日常店鋪管理中，我們的老板不妨對員工大方一點，因為老板的作用在于鼓舞士氣，增強員工的自信心。有了高工資自然有高士氣和好的信心，至于如何去工作，員工自然有辦法，也不用老板多管了。
五、 鼓勵工作，知人善任
服裝專賣店的特點就是女性員工多，而女性員工最大的問題是心事多，她們老是在想，其他店鋪報酬如何，爸爸媽媽男朋友今天怎么樣?總之，員工不能把工作做好的原因是因為用心不專一。如何專一呢?簡單來說，就是忙，就是動。當一個人忙碌起來的時候，自然就沒有時間去想其它問題了。所以，專賣店的管理，大家不要怕員工事情做多了，累著了，您應該害怕的是他們是否有事可做，應該鼓勵他們用心工作。
中國大多數的企業，向來只為員工的手和嘴發工資，但卻忘了他們還有無窮智慧的思想和大腦，他們不重視與員工的交流和建議，這是管理者領導技術的悲哀。讓每一位員工全身心地投入到工作中來，這是管理者最主要的工作內容;讓每個人都發揮作用并且讓他們明顯感覺到自己發揮的重要作用，這就是管理與領導的秘訣!
六、 解決問題，付諸行動
如果您與店長溝通要解決什么問題，他似乎明白了、也答應了但是卻沒有去辦，您千萬要小心了!!因為您前面所做的工作都是無用功，您不僅浪費了您的口水，也浪費了您的寶貴時間。由此可見，工作重在不斷的督促與跟進。專賣店的問題，不光是我們明白就好，更是出現了問題，發現了問題并立即解決的問題，是不讓問題過夜的問題。在我們面前應該說沒有問題，或者講是沒有我們解決不了的問題。
七、 和諧共贏，互惠互利
我們的很多老板是習慣差公司錢的，認為公司才大氣粗或者認為拿公司的錢做生意是一本萬利的事情，其實都是不可取的。公司是為您服務的，在起步的時候給您支援是公司服務性質和信任您的表現，而您賺了錢后呢，是否應該首先考慮公司呢? 說到合作關系，李嘉誠有一番話應該給我們深刻的啟發。有一次，李嘉誠應邀到中山大學演講，大學生們請教他有關經商的秘訣。李嘉誠說，他經商其實并沒有掌握什么秘訣，如果非說有什么秘訣的話，那就是“我與人合作，如果賺10%是正常的，賺11%也是應該的，那我只取9%，所以我的合作伙伴就越來越多，遍布全世界”。作為特許連鎖經營隊伍中的一份子，我們必須明白，只有共贏才是贏，只有互惠互利的關系才會長久，我們只有在“情感”和“利益”上實現自我超越，能夠將更多的利益與人分享，我們才有可能成就更偉大的“專賣連鎖事業”。
八、 以人為本，重視人才
即使您擁有了世界上最好的店鋪經營方法，但是沒有合適的人去完善它、執行它、發展它、實現它，這些方法恐怕也只能是光開花不結果。兵圣孫子曾經說過，“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。今天我們強調的 “人為先，策為后”與孫子的“擇人任勢”有著異曲同工之妙。是優秀的人才成就了一切而不是宏大的計劃成就了一切，是優秀的老板與優秀的店長最終造就了一流的業績與一流的店鋪。在我們的店鋪經營過程中，忽視了人的因素，就是有再好的策略，再好的方法也是枉然!!今天，我不得不再次提醒各位：不要期待以上所寫所記是店鋪經營中包治百病、一試就爽的靈丹妙藥!把人放在第一位，“以人為本，尊重人才，重視人才”，才是店鋪提升業績，才是您走向商業成功的必經之道。
服裝零售營銷方案范文第2篇
劉中起
(中共上海市委黨校城市社會研究所 上海200233)
日前，上?？茖W社會主義學會、上海市社會學學會、上海大學社會學系、上海市委黨校城市社會所共同舉辦了慶祝建黨90周年暨“社會管理創新與新時期黨群關系”理論研討會。來自上海市社聯、復旦大學、華東師大、上海大學、上海市委黨校等單位的專家學者30余人參加了研討會。
關于重新思考和改善新時期黨群關系
夏軍(上?？粕鐚W會會長、研究員)：胡錦濤總書記在“七一”重要講話中，對社會建設和黨的建設作出了新部署新要求，加強社會管理創新和改進黨群關系正是推進中國特色社會主義持續發展的重要舉措?，F在的群眾構成及其意識已與過去大不相同，因此需要重新思考和定位新時期的黨群關系。學界需要克服社會研究中的誤區，探索從新的角度重新認識和管理社會的方式方法，需要重新思考西方的社會學傳統是否適合中國當前的社會現狀?
張昱(華東理工大學法學院院長、教授)：在新時期加強和改善黨群關系需要明白其主旨和目的是什么?是為了單純的執政還是為了增進人民群眾的福祉?在急速轉型時期、社會碎片化的情況下，由于群眾狀態(階層化)的變化，導致原有的傳統時期的黨群關系已經發生較大變化，因此在新的時期需要重構，原來由直接聯系的狀態轉向間接聯系的狀態促使黨群關系需要從一體化轉向多樣化發展。
文軍(上海市社會學學會副會長、華東師范大學教授)：個體化社會的來臨促成社會差異性、多元性和不確定性，也給社會社會管理帶來巨大挑戰，其根本原因源自于社會本身不斷“流動”和“變化”，對傳統“整體性社會”不斷突破和超越。因此，新時期改善黨群關系必須考慮群眾工作成因復雜化、處理關聯化、形態對抗化等因素，以加強民生為重點的社會建設與管理為主要特征。需要適應社會轉型與現代化發展的新局面，努力轉變群眾工作的理念，以人為本、以民為重，提升群眾幸福感、滿意感，政府工作由“發展主義”向“公正主義”轉變、由“管理”向“服務”轉變。
關于如何看待社會組織與基層民主自治
鄧偉志(原上海市社會學學會會長、上海大學教授)：中國共產黨從革命黨到執政黨，由農村包圍城市，從一定意義上是農會包圍城市，農會即作為當時的社會組織參與 1
到社會活動當中?；鶎幼灾涡枰獢U大公眾有序參與，而有序參與即需要組織群眾，而組織群眾離不開群眾組織，通過群眾組織教育群眾、發動群眾，因此社會主義社會建設需要充分發揮社會組織的作用。社會組織作為黨的助手、群眾利益的代言人，對于緩解社會矛盾、監督黨和政府功不可沒，社會管理要創新，必須壯大社會組織，真正使得中國社會走向三元共治。只有為社會組織松綁，讓社會組織發展壯大，社會才能穩定、和諧。
袁秉達(上海市科社學會副會長、上海市委黨校教授)：“以人為本、執政為民”是我黨執政活動的最高標準，執政理念的升華需要將人民放在心中最高位置，才能進行社會管理創新。90年黨史證明，從黨的領導到基層自治，均是黨和人民雙向選擇的結果：黨植根于人民、服務于人民。在新歷史條件下，社會管理創新需要繼續堅持黨和人民的雙向選擇。黨必須依靠人民，對社會管理進行創新，人民最有主動的選擇權，在新時期黨和人民已經成為命運的共同體，黨在新的歷史階段必須堅持“以人為本”的最高標準，胡錦濤“七一”講話強調人民民主監督對于執政的重要性，要防止腐敗風險，社會管理要創新已顯得非常迫切。
馬西恒(上海市社會學學會常務理事、上海市委黨校副教授)：經驗地看，目前城鄉基層自治的秩序和活力并未很好地協調，民主制度空轉的現象十分普遍，基層自治的主導權之爭掩蓋了居民的主體性，缺乏居民基于日常生活權利的地方公共性建構恰是當前社會管理矛盾的普遍根由。因此，需要從基層著手重建黨的社會使命，通過積極的個人主義實現公民動員，通過維護自治權利引導公眾有序參與，通過引領社會組織建設日常生活協調機制，因為建構有內聚力的基層社會需要主導基層社會生活的“政治力量”，通過這些措施深化黨對日常生活的領導權。
關于社會管理的思維創新與路徑
楊俊一(上海市委黨校副校長、教授)：社會管理與群眾利益有著內在的相關性，要從根本上解決公權力與群眾的關系。“黨建統領、社會協同”其內在的機理是處理好預算跟服務的關系，社會管理格局中的四大要素問題在于其結構關系，新時期的黨群關系要處理好黨委與公眾的關系、黨委與政府的關系，在加強社會管理中，黨的各級組織要貫徹群眾路線，克服官僚主義，發揮統領和協調各方利益的作用。要矯正各種權力的濫用，防止社會過度分化。新時期的社會管理要重視公眾參與的新特點，正視社會組織在社會管理中的地位與作用包括參與政府動員與維護群眾利益方面的功能，通過培育自主性的社會組織，整合人民群眾的根本利益，對于加強社會自治和進一步密切黨群關系具有關鍵性的推動作用。
郭慶松(上海市委黨?？蒲刑幪庨L、教授)：改善黨群關系與社會管理創新密切關聯，當前社會結構變化與社會規范、價值變遷在進一步催促社會管理加速，時空壓縮使得中國用30年的時間走過西方國家300年的歷史發展，在正面發展效應的同時也不可避免的帶來諸多社會矛盾等負面效應。借用薩繆爾森的“合成謬誤”理論，當單個或是局部是正確的要素合成后可能是錯誤的結果，合成腐敗即是一類，當前各地頻發的群體性事件即是集體無意識的多重疊加，因此需要加以重視研究，通過改善新時期黨群關系加強社會管理創新。
服裝零售營銷方案范文第3篇
一、服裝連鎖零售業概況
服裝連鎖零售是連接服裝生產方和消費方之間的價值交易平臺, 作為服裝產業鏈的終端, 它是實現服裝交易價值的平臺和最后環節, 在整個服裝業產業鏈中有著舉足輕重的地位。
目前, 我國服裝連鎖零售企業與國際服裝連鎖零售企業相比, 不僅在經營方式、定價方式價值定位上存在很大的區別, 而且整體內部管理水平差距較大造成這些問題產生的主要原因是國內服裝連鎖零售企業的信息接收速度較慢, 接收程度也相對較低, 并且缺乏一套完善的內部控制體系制度。打個比方說, 我國許多服裝連鎖零售業在面臨進銷售瓶頸時往往只依靠傳統的打折促銷的方式并依靠傳統的銷售提成的管理方法試圖來解決問題, 這反而使得企業的所得利潤日益降低, 而我國服裝連鎖零售業不得不面對著舉步維艱的市場競爭環境。因此, 要想推動我國服裝連鎖零售業的發展, 企業應該發揮人才效應、降低生產成本、優化銷售策略, 而這一切都離不開內部管理的加強。
二、我國服裝零售企業內部控制現存問題分析
(一) 對內部控制認識不足, 管理制度不完善
服裝零售企業內部控制是企指業為保證各連鎖店和總公司經營管理活動正常有序、合法的運行, 采取對財務、人、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。企業內控要求: (1) 保證企業資產、財務信息的準確性、真實性、有效性、及時性。 (2) 保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控 (3) 建立對企業經營活動的有效的監督機制。
企業內控分為“預測”、“控制”、“監督”三個方面。預測是指企業管理層根據資產、財務、以及企業經營活動中產生的各種數據, 經過識別、分析, 得出企業經營發展的相關風險, 合理確定各種風險的應對策略;控制指以企業預測結果為導向、以流程管理為方法, 針對人力、財務、資源、營銷方式等方面已經或者將要發生的風險進行提前控制;而企業內控監督是保證企業內控措施有效實行必要手段, 以保證經營活動的透明化管理, 把握細節才能保證企業的正常發展。
就我國社會背景下的發展大環境來說, 改革開放以來許多服裝企業的發展是具有一定先行性和機遇性的, 最先抓住機遇的企業一定會先成長起來。但現如今的服裝連鎖零售企業作為具有一定規模的成型公司, 就不應當再陷入較為落后的發展模式中。許多企業卻仍未意識到內部控制的重要性, 不僅沒有建立成文的基本內控制度, 更未建立完善的內部控制體系。而重視內部控制的企業, 也存在著將內部控制片面理解為成本控制, 忽視行為控制, 這會造成企業只重視資產事業的發展而輕視內部的管理, 導致了內控體系制度的缺乏。當然, 企業中不乏部分服裝公司為加強內部管理雖然建立了大量的審批流程規則合法各項規章制度, 但實施起來卻沒有深入, 造成了基層應付檢查流于形式的現象。
(二) 內部控制方式不合理
我國零售業內部控制制度的執行存在兩種極端:一種是員工嚴格執行制度, 比如一些煩瑣的審批流程大大降低了企業的運行效率, 員工成為了制度的絕對服從者, 反而導致企業整體效益走向下坡路。另一種企業的管理模式則是以銷售為主, 銷售成績決定內部競升, 以至于公司管理制度的執行流表面化, 公司整體氛圍松散, 長期運作起來會導致人員管理方面的失控。這不僅會加大企業的管理成本, 還會給企業造成不必要的損失。目前服裝零售行業普遍存在著許多問題, 比如在崗位調整和分配問題上, 很多分工存在控制不到位的現象, 一個人兼任多個不相關的崗位, 這種現象普遍存在。這種現象容易造成企業管理發生弊端, 經常發生作弊行為, 大多數管理者在執行時只注重形式。
(三) 內部審計監督不夠
由于上文中談到的我國大多數服裝連鎖零售企業內部管理過于薄弱, 所以相應的監管力度也就達不到很高的水平。甚至目前很多服裝連鎖零售企業都沒有設立專門的內部審計部門, 監管人員嚴重缺乏。而有些設立了監管部門的企業, 卻存在著制度建立不不規范、不完善等問題, 導致監管力度較小, 監管部門形同虛設, 難以真正發揮其作用。另外, 服裝連鎖零售業內部審計流程缺乏權威性是一個較為突出的問題, 許多審計監管人員是“半路出家”, 臨時走馬上任, 與此同時還身兼多職, 無論是在時間上還是能力上都達不到一個合格的審計監管人員的標準, 根本談不上對企業內部控制問題進行有效的監督和控制, 這些內部審計監管人員的綜合素質問題必然會造成企業內部控制的工作大打折扣。
(四) 預算管理問題
許多服裝連鎖企業對資金預算管理十分重視, 但其中大多數公司卻由于對其認識不夠全面而在實際運用預算時大大超標, 還有一些服裝零售企業為了達到預算在制定預算目標時往往留有較大的余地, 從而輕松達到完成難度, 但是這種做法無疑造成了資源的浪費。
三、完善服裝零售企業內部控制的對策與建議
(一) 增強成員內部控意識
要想盡快達到內部控制程序化、理想化, 首先管理層的領導應當加強內部控制的觀念和意識, 積極展開內部控制的宣傳教育工作。當員工接收到這種內部控制意識后, 才會深入貫徹落實各項內控制度。與此同時, 企業要調整各部門組織結構, 所有員工各司其職, 在服裝連鎖企業內形成一種齒輪狀工作鏈條, 以便于提高也有助于公司內部控制監管的實施。
(二) 加強內部控制執行力
內部控制是一個貫穿計劃、審核、執行和考核的過程, 因此建立完善的規范流程工作制度是完成內部控制的基礎, 每一個員工都應當嚴格按照規章制度辦事, 完善各項審批流程, 同時在每個環節上加強責任監察。各部門也應當定期向監管部門做內部控制報告。這種方式能夠促使企業員工積極主動地去評估和反省自己的工作能力和職業素養, 也能夠使公司管理者實時掌握公司的實際運作情況和內部孔總做動態, 從而加強對公司內部審計監管的控制, 這對企業員工和管理者的能力提升都十分有益的。
(三) 加強內部監督, 充分發揮內部審計的作用
內部審計監管部門對于服裝連鎖零售企業來說是極其重要和必不可少的機構, 也是企業內部控制工作的一個重要組成部分。服裝連鎖零售企業應明確審計部門監控、審核、稽查、管理的職責, 不斷提升執行力, 加強內部控制體系的建設。與此同時, 這些內控部門應當及時根據監管成果向公司管理層做出報告, 針對性地提出改善意見, 以便于幫助公司提升經營效率。
(四) 加強預算資金的管理
服裝連鎖零售企業應當在內控部門里建立自己的科學預算小組, 以服裝市場消費者的流行趨勢為起點, 以銷定產地進行預算目標的分析。在確立了總體預算目標后, 對目標進行細化分析, 落實到每一項細節之處, 把不同的工作交給不同的職管部門。在整體計劃實施過程中, 內控監管部門要做好預算的控制工作, 嚴格按照計劃實施預算花銷, 確保預算資金在計劃范圍之內, 全面維護預算管理的實用性和合理性。
結語
總之, 我國服裝連鎖零售行業在面對國際化的激烈市場競爭環境背景下應當全面完善自己企業內部控制體系, 管理者與基層員工同在, 共同嚴格遵守企業內部控制的要求, 促進企業價值利益的飛速發展, 實現我國服裝行業的經濟繁榮。
摘要：我國自改革開放以來, 人民生活水平不斷提高, 公眾對美的追求腳步也隨之加快, 越拉越多的人更加注重自己的服飾面貌、儀容儀表, 人們對服裝的消費需求帶動了我國服裝連鎖零售企業的快速發展。而這些企業只有加強內部控制、合理化的運用先進的管理手段, 細化每一項工作, 才能夠在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地?；诖? 本文首先介紹了服裝零售業的概況, 接著闡述和分析了服裝連鎖零售企業內部控制的含義和其中存在的問題, 并針對這些問題做出對策分析的探討, 旨在加強當前服裝連鎖零售企業的內部控制, 推動服裝經濟產業的進一步發展。
關鍵詞：服裝零售,企業,連鎖,內部控制,對策分析
參考文獻
[1] 池國華.內部控制學[M].北京:北京大學出版社.2010.
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服裝零售營銷方案范文第4篇
摘要：零售企業營銷管理中會涉及多方面的內容，企業需要根據自身營銷管理的實際情況，將管理會計方法應用于營銷管理中，不斷完善零售企業營銷管理體系，提升營銷管理水平，推動零售企業的進一步發展。本文主要從零售企業將管理會計方法應用于營銷管理中的重要作用進行分析，了解現階段零售企業在實際營銷管理中應用管理會計方法的現狀。結合管理會計和企業運營的實際情況，提出具體的應用步驟，以期為相關行業營銷管理中應用管理會計方法提供相應的指導和借鑒。
關鍵詞：管理會計方法;零售企業;營銷管理;具體應用
一、零售企業將管理會計方法應用于營銷管理中的重要作用
（一）有利于提升企業營銷策略的科學性
零售企業在開展營銷管理時，企業管理層需要結合營銷活動的實際情況，對其產品的營銷策略、銷售方式進行相關的研究，制定最貼合的企業產品營銷方針，在實際的營銷決策制定時，企業管理層需要深入考慮整個營銷過程的各種潛在因素，如果一個環節沒有考慮到位，會直接影響到企業的整個營銷成效。而管理會計方法應用于企業營銷管理中，可以提前對企業的各項指標進行預測，逐步實現企業內部各種相關信息之間的有效對接，深入系統的分析企業的數據信息，制定相應的營銷指導方案，不斷優化企業現有的營銷策略，全面提升企業營銷策略的科學性。
（二）有利于保障企業營銷成本的合理性
零售企業開展營銷活動時，需要投入一定的物力、財力以及人力，才能保障整個營銷活動的順利開展。有的零售企業所開展的營銷活動，忽視了對整個活動過程中所花費的成本，抑或是成本控制不到位，導致企業面臨著成本浪費、資金利用效率不高等情況。將管理會計方法應用于企業營銷管理中，可以及時分析營銷活動的相關目標，根據營銷目標層次，進行分層式解析，找到相應的優化成本預算方案，從而將企業的整個營銷活動的成本控制在能接受范圍內，從產品的全生命周期進行有效的成本管控，會根據產品營銷過程中需要產生的實際成本，對其所能獲得銷售利潤進行科學的預測，得出相應的分析結果，再明確企業需要生產的產品數量，這樣既可以避免出現成本浪費，又能合理控制企業的成本支出，保障企業營銷成本控制的科學性與合理性。
（三）有利于提升企業營銷管理的高效性
在營銷管理過程中應用管理會計方法，可以對整個營銷活動過程進行全面管理和控制，了解整個營銷過程的費用和收入狀況，做好相應的計算，根據企業的營銷目標，將其落實到企業各個營銷部門，從而實現企業的營銷目標計劃。同時，還能深入挖掘營銷過程中存在管理漏洞，及時根據企業營銷活動的實際情況，快速調整企業的營銷策略，保障整個營銷活動的正常進行，提升企業營銷管理的效率。此外，管理會計方法可以保障營銷部門考核的公平性和公正性，根據各部門的責任指標，嚴格落實和執行相關的考核指標，一旦發現其中存在問題，能及時改善和解決，并為零售企業的后續營銷活動提供有效的支持和保障。
二、零售企業營銷管理中應用管理會計方法的現狀
管理會計方法應用于企業經營管理中，可以有效提升企業經營管理的水平和質量，為企業的進一步發展爭取更多的空間，不斷提升企業的營銷管理水平，從而實現企業經濟效益的最大化。但是，現階段管理會計方法在零售企業的營銷管理中應用還不普遍，會受到企業的地域、管理理念等方面的限制，有的企業還沒有建立起相對應的管理會計體系，無法充分發揮出管理會計的實際作用。同時，管理會計方法優先從國外企業發展中興盛起來，未形成屬于我國企業的管理會計理論，無法高效指導我國企業管理會計方法實際應用工作，不能貼合企業發展的實際情況。此外，管理會計方法種類比較多，如邊際成本法、回歸分析法等，有的管理會計方法在實際應用中具有很大的難度，無法真正落到實處，再加上缺乏專業和高素養的管理會計人才，無法滿足管理會計方法的實際運用需求，阻礙管理會計方法在企業營銷管理中的普及和使用。因此，企業需要結合營銷管理和管理會計的實際，將管理會計方法滲透到企業營銷管理過程中，實現兩者之間的有機結合，全面提升零售企業營銷管理的水平。
三、零售企業營銷管理中應用管理會計方法的具體步驟
（一）合理預測企業營銷前景，挖掘企業發展空間
零售企業在制定營銷策略之前，都需要對企業所處的市場發展前景和營銷前景進行相應的預測，此時，要靈活應用管理會計方法，為企業的營銷管理提供有效的市場數據支持，充分了解和掌握市場發展的變化狀況，深入分析其中潛在的發展機遇，為零售企業的進一步發展開拓更廣闊的空間。在這個營銷策略前景預測過程中，企業要全面掌握所處市場的變化狀況，考慮到自身內部環境的實際狀況，結合管理會計方法，在本企業內部搭建起有效的營銷信息管理系統，企業營銷管理人員可以在此系統中，深入分析企業營銷發展前景，管理會計可以從營銷資金運營、現有資金、獲得利潤等方面進行全面的分析，運用決策分析法，為零售企業管理層的營銷決策提供相應的數據支持，確保企業營銷策略的最優化。
（二）明確企業市場發展目標，保障科學營銷決策
根據零售企業的實際營銷狀況，確定企業的市場發展目標，運用管理會計的相關方法，準確分析企業所處的目標市場，考慮到企業所處的市場地位，從市場的容量、基本結構等方面進行全面的考量，將企業營銷所面臨的顧客群體和地區作為管理會計分析的對象，對其的應用能力進行全面分析，還要考慮到零售企業產品在市場競爭中所處的地位，不斷優化自身的產品性能，在現有產品的價格基礎上，為企業的營銷決策提供相關的數據信息，不斷提升零售企業的盈利水平。
（三）確定企業產品營銷戰略，優化產品內在組合
管理會計可以為企業的營銷額度和戰略確定提供相關的數據分析和支持，根據零售企業發展的實際需求，從產品的價格、質量等方面進行優化組合，全面提升企業營銷管理的效率。在此環節中，管理會計可以從產品設計研發過程中進行嚴格控制，比如產品的研發成本分析以及效益分析，運用產品全生命周期法進行相應的成本分析，從而實現以最小化的成本投入，獲取最大化的經濟效益。同時，在進行產品全生命周期分析時，要考慮到市場發展環境的變化性，營銷策略也要隨之進行改變和調整，保障整個產品營銷活動的高效進行。此外，管理會計主要關注企業營銷策略的效益性和成本，重視產品價格決策，根據實際營銷情況，靈活運用定價方法，確保產品營銷戰略的最優化。
（四）參與企業營銷預算編制，控制市場營銷活動
零售企業在營銷活動開展后，管理要深入到整個市場營銷活動中，合理控制這個過程的各項成本的支出和收入情況，在參與營銷預算編制的活動中，確保預算編制的合理性.監督預算執行過程.相關管理人員要根據預算執行的實際情況，深入分析實際經營與預算數據之間的差異，分析偏差原因，制定相應的改進和完善措施，將這種偏差控制在合理范圍內。在此環節中，管理會計方法還能為企業的營銷管理提供相應的營銷效率報告，全面提升營銷管理的水平。
四、結束語
綜上所述，零售企業在營銷管理中應用管理會計方法具有十分重要的作用，根據企業發展的實際情況，合理預測企業的營銷發展前景，深入挖掘企業的發展空間，結合零售企業所處的市場環境，明確企業的發展目標，為企業的營銷決策提供科學性的數據支持，以企業的產品營銷戰略為目標，不斷優化營銷產品的內在組合，增強營銷產品的市場競爭力，主動參與企業營銷預算編制活動中，保障營銷預算編制的合理性，實現全過程的營銷活動控制和管理，全面提升企業的營銷管理水平和效率，推動零售企業的快速發展。
參考文獻：
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作者簡介：
李云，昆明一動體育用品銷售有限公司，云南昆明。
服裝零售營銷方案范文第5篇
摘 要 上市公司數據是行業發展情況的重要指標。本文以我國藥品零售行業上市的4家公司2015年年報數據為模型，基于因子分析法對其收入增長、盈利能力、費用控制、資本運作和戰略實施情況進行綜合分析，挖掘數據背后的原因，試圖發現一些行業變遷的新動向，為藥品零售企業提升自身競爭力提供參考。
關鍵詞 藥品零售企業 因子分析 競爭力
Empirical research on the comprehensive competitiveness of Chinese pharmaceutical retail enterprises based on the factor analysis
QIN Yinbing*
（Sinopharm Group Co. Ltd.， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT The data from the listed company are some important indicators for the industry development. The revenue growth， profitability， cost control， capital operation and strategic implementation were comprehensively analyzed based on the factor analysis method by taking the annual reports of four Chinese pharmaceutical retail enterprises in 2015 as a model so as to unearth the reasons behind the data， find the new trends of industry change and provide some references for the pharmaceutical retail enterprises in improving competitiveness.
KEY WORDS pharmaceutical retail enterprises； factor analysis； comprehensive competitiveness
醫藥行業的產業鏈可根據上下游關系分為醫藥工業、醫藥商業和藥品零售業務。其中藥品零售業務又可以根據終端渠道劃分為醫療機構和零售藥店（圖1）。
1 行業競爭格局和發展趨勢
2015 年末全國社會消費品零售總額為300 931 億元，同比增長10.7%；2015 年零售藥店市場規模同比增長 11.6%[1]。
根據CFDA的統計，2015 年11 月底，全國共有藥品零售連鎖企業4 981 家、零售連鎖企業門店204 895家；零售單體藥店243 162 家，藥品零售門店數合計為448 057家[2]，連鎖藥店門店數占全部藥品零售門店數的比重（連鎖率）從2010 年的34%提高到45.7%[3]。
中國零售藥店是非處方藥的主要銷售渠道，集合三大終端（醫院、零售藥店、第三終端）來看，盡管大型醫院仍然是藥品市場的主渠道，但在2015年一系列醫改政策的影響下，醫院銷售增速顯著減慢，而社區和零售藥店仍維持相對較高增長，兩者平分秋色，分別為16%和14%[4]。
受到醫院加強費用控制、推進合理用藥等影響，醫院銷售渠道增速明顯減慢。由于承接了部分醫院流出的體量，2015年中國零售藥店市場總體規模約2 500億元，其中地級市藥店占近六成，保持8.3%的增速，行業集中度不斷提升，連鎖率顯著提高[4]。
隨著醫改進程不斷深入，以及新版GSP 推行、互聯網經營等方面的影響，行業競爭日趨激烈，并購重組不斷加速，已經形成由一批全國性大型藥品零售企業為龍頭，地方性連鎖為骨干的市場格局。但總體而言，藥品零售行業集中度仍然較低，也與《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011—2015）》提出的2/3 連鎖率目標相距甚遠[5]。近年來，國家多次出臺政策鼓勵連鎖企業經營，推動行業提高集中度，2016 年3 月國務院辦公廳出臺《關于促進醫藥產業健康發展的指導意見》，提出“推動優勢零售企業開展連鎖經營”，“提高連鎖藥店規范化、規?；洜I水平”[6]。隨著各項政策的落實，行業集中度將進一步提升，眾多企業在市場上形成競爭將更為激烈。
2 企業競爭力指標體系的構建
影響企業競爭力強弱的因素有很多，衡量起來更是標準不一，但這些因素產生的作用可以通過外在的市場表現得以體現，本文在對藥品零售行業競爭力影響因素進行綜合考量的基礎上，選定了益豐藥房、一心堂、老百姓、海王星辰（海王星辰紐約交易所上市）4家藥店連鎖上市公司作為研究樣本，將其2015年年報數據中的22個財務指標作為研究變量（表1，源自Wind資訊）。由于企業年報已經監管部門審核，本文不對信息源的數據進行考證，最終分析結果僅供參考。
3 分析模型的選擇和基本步驟
3.1 因子分析模型
考慮到影響競爭力的各項評價指標可能存在統計信息上的交叉、重疊，因此本文選擇利用多元統計理論中的因子分析方法，對各個評價指標進行綜合分析，整理出共性指[7]。在盡可能不損失信息或少損失信息的情況下，將多變量減少為少數幾個潛在因子，這幾個因子高度囊括大量數據信息，這樣既可以減少變量個數又能再現變量間的內在聯系。
3.2 因子分析步驟
本文應用SPSS 22.0數據統計軟件進行分析和運算，此處省略了數據標準化處理、適用性分析、提取公因子和因子載荷矩陣分析、和因子權重綜合計算等幾步[8]。主要對3個因子進行分析。
因子1在毛利額、銷售收入、費用額、總資產、歸母凈利潤、凈利潤、門店數量這些變量上有較大的正載荷，這些變量值越大，因子1的得分越高，同時因子1在流動比率和速度比率這兩個變量上有較大負載荷，表明這兩個變量值越大，因子1的得分越低，綜合看來，這些變量都和整體規模有關，因此因子1命名為規模因子，它綜合了整個指標體系36.98%的信息。因子2在銷售增長率、資產總額增長率、盈利空間、運營周期、凈利率、凈資產收益率這幾個變量上有較大的正載荷，在應付周轉天數和庫存周轉天數上有較大負載荷，而這些變量主要反映了公司的運營能力，因此把因子2命名為運營因子，它綜合了整個指標體系35.67%的信息。因子3在毛利率、資產負債率、費用率上有較大的正載荷，同時因子3在應收周轉天數和經營凈現金流這兩個變量上有較大負載荷。因此將這些變量命名為盈利因子，它綜合了整個指標體系27.35%的信息。根據各因子得分公式計算得到因子得分（表2）。
最后計算綜合得分。各因子的權重由解釋方差比例和累計貢獻率決定?？梢钥闯?，規模因子和運營能力因子權重相對最大，這體現了醫藥零售企業的擴張整合過程與運營效率間達到平衡共進的重要性[ 9]。盈利因子權重排第三，它體現了零售企業資金鏈在企業運行過程中的重要性。是企業獲取利潤整合壯大的動力和保障。
4 結果分析
4.1 規模因子
對于藥品零售企業而言，追求利潤的高低取決于兩個因素：一是連鎖企業的采購量（門店數），采購量越大，總量返利越多；二是供應商返利折扣率的高低，折扣率越高，返利越多。顯而易見，這兩個因素都與企業的規模密切相關，只有規模不斷擴大，才有實力向供應商提出增加返利的要求。從這個角度而言，追求后臺利潤其實與企業追求做大做強的初衷是一致的。
一心堂在規模因子分析上排名第一。研究影響藥品零售企業規模的因素，從數據展示來看一心堂規模擴張痕跡主要體現在費用額和門店數量上，從第一名一心堂2015 年年報來看，實現營業收入53.21 億元，比上年同期增長20.16%；實現歸屬上市公司股東凈利潤3.46 億元，比上年同期增長16.52%，實現銷售毛利率41.92%，同比提升1.48%。雖然毛利率提升了，但由于大規模的外延并購費用大量支出。截至2015年年底，一心堂是行業內門店數最多的藥品零售公司，達到3 496家門店，擴張速度不減。大大提升了公司的整體規模。
4.2 運營因子
益豐藥房名列第一。作為流通企業，經營效率至關重要，分別從三個反映運營效率的重要指標來看，應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、以及應付賬款周轉天數（對于藥品零售行業而言較好的應付管理，能夠更好的爭取品種獲得較好的購進價格，從而獲得更高銷售毛利），從運營因子分析結果看，益豐藥房庫存周轉天數最為突出為85.09 d，四家樣本公司中唯一一家庫存周轉小于100 d的公司。比排名第二的公司足足縮短了19.21 d。這得益于公司超強的存貨管理能力，使得存貨周轉率穩步提升。應付賬款周轉天數35.59 d更是4家最低。加上其良好的應收周轉，足以看出其運營管理上的優勢。
4.3 盈利因子
一心堂和海王星辰排名第一和第二位，企業必須能夠獲利才有存在價值，獲利能力作為企業營銷能力、收取現金能力、降低成本的能力以及回避風險等能力的綜合體，從數據分析結果突出顯示在毛利率上，一心堂和海王星辰分別是41.92%和41.70%，高于藥品零售行業毛利率將近2個百分點。
從資產負債率來看，一心堂和海王星辰分別為45.70%和46.27%，均高于其他兩家。相對保持了較激進的資本結構（45%<資產負債率<60%，當然具體的資產負債率要根據行業水平確定），這也說明了兩家公司利用債權人資本進行經營活動的能力較強，但負載越多，企業承擔的風險就相應越大，更需要密切關注應收賬款和庫存周轉情況。
4.4 綜合分析
綜合排名第一的一心堂一直堅持以“少區域、高密度網店”的直營連鎖發展策略，形成較高競爭力及品牌影響力，2011—2015年公司營收復合增長率CAGR為24.40%，毛利率和凈利率均領先于行業水平（表3）。這主要歸功于公司和生產企業開展的“品牌共建”戰略。公司設有云南三色空間廣告有限公司，建立了與供應商協同進行市場推廣的運作體系。供應商與公司協同進行產品市場推廣的方式，在中國的藥品零售業屬于創新型的藥品營銷模式。公司與供應商在產品的市場推廣上協同運作，取得了明顯的效果。同時一心堂率先在藥品零售行業中開展有效的會員管理機制，通過一系列會員互動活動，建立與會員間牢固的關系，一定程度上也保證其擁有穩定的收入來源。
綜合排名第二的益豐藥房在運營能力上表現突出，單項排名第一，公司始終堅持“區域聚焦、穩健擴張”的發展戰略和“重點滲透、深度營銷”的方針，在區域市場進行門店的密集合理布局。通過樹立良好的品牌信譽、加強門店的規范運營、促進產品的營銷力度等多種方式，提升門店的客單量和銷售收入，形成區域優勢，同時，通過規模效應提升議價能力、降低物流及管控成本，實現公司盈利能力的持續增長。此外公司通過常規品種較低的價格策略吸引客流并實現低價口碑，通過代理品種提升盈利能力；通過員工專業化服務和顧客滿意度的系統考核，實現公司盈利和顧客滿意的平衡。
綜合排名第三的老百姓，在規模因子分析上表現突出，單項排名第二，2011—2015年公司營收復合增速為16.65%，利潤復合增速為24.78%，老百姓是4家可比公司中唯一一家利潤增速大于營收增速。截至至2015年末老百姓有1 483家連鎖門店，收入規模達到了45.68億元，但是毛利率卻是4家企業中最低只有37.22%，這與老百姓的價格策略不無關系。公司在國內零售藥店行業一直營造“平價超市藥店”模式。應該說在銷售價格上作了競爭處理。
綜合排名第四位的海王星辰是國內首家上市的連鎖藥店，2007年11月9日在紐交所掛牌上市，募集資金超3.8億美元，一度成為國內零售藥店標桿企業。然而從上市以來，按照向后復權價格來看，海王星辰上市初期股價達到最高價21.250美元，之后一路下跌，截止至2016年6月27日，海王星辰收盤價格5.270美元，較最高價縮水75.20%。最近更是提出計劃要在2016年第3季度完成私有化。這就意味著，其將在9月份前后從紐交所退市。結束近10年的美股之路。這樣的股價走勢在一定程度上也反映出了其業績狀況。近5年銷售增速均在10%以下，這其中存在幾個原因：①在沒有穩定的消費者基礎上快速擴張大量新開門店，為后續的管理埋下隱患；②海王星辰短時間內大量以OEM取代長期以來的聯合采購，并大力的推廣自營藥品，竭力開發高毛利率品種，打破了供應鏈上游客戶以及終端客戶供需平衡，這一點可以從一個對比數據加以論證：“2005年美國最大的藥品零售商CVS的連鎖門店約5 500家，而其自有品牌數量只有1 900個，不超過品類的20%。而國內的海王星辰1 000家門店，卻有1 000多個自有品牌，達到品類的50%以上”；③海王星辰經歷了一段對零售藥店的定位轉型期，過早的進行了多元化經營路線。諸多方面因素透支了其后期發展的再生力。
5 藥品零售行業未來發展的相關思考
按照國家政策走勢，“醫藥分開”必然趨勢[10]，眾所周知藥店將逐步承接醫院門診藥房的份額、患者可自主選擇醫院或零售藥店購藥，對醫藥零售企業將帶來重大利好，然而如何保證處方藥市場份額將被藥品零售企業收入囊中卻值得商榷。那么藥品零售行業該如何發展，才能享受改革紅利呢？結合本文分析，我們從幾個方面來思考。
5.1 注重“批零一體化”的整合
在現有的醫藥產業鏈中，從計劃經濟往市場化轉變過程中醫藥商業由來已久，常年醫院分銷和商業調撥過程中積累了豐富的醫院終端資源，他們與醫院終端存在著千絲萬縷的聯系。當處方藥外流這塊蛋糕呈現在面前，處方藥市場份額將會被擁有批零一體化資源諸如國藥控股、上海醫藥、九州通、華潤醫藥、南京醫藥等醫藥流通巨頭捷足先登。
這一趨勢國外比比皆是，從目前國內醫藥市場也已經初具雛形，以國藥控股為列，根據披露數據顯示，截至至2015年年末，公司旗下國大藥房（由于公司未上市，分析中未納入樣本）門店3 080家，銷售額連續第5年排名國內醫藥零售行業首位。公司2015年年報中提出繼續推動零售業務快速發展，形成“批零一體化”業務發展方式[11]。并且一體化優勢正在顯示。藥品零售企業借助體系自建或與大分銷合作借助批發業態積累資源優先獲取醫院外流處方。成為分享醫院門診藥房業務的最大受益者。當然醫藥零售企業在與分銷合作過程中以其充沛的現金流支援批發，從而批發企業能提供更好的應付賬期，甚至在一些戰略型品種上做到現款預付，以爭取到更好的采購政策。
5.2 積極布局擴大零售門店規模精耕細作
“全國藥品流通行業發展十三五規劃綱要（征求意見稿）”提出的對藥品零售行業的發展指標。要求：到2020年，形成5～8家年銷售額過100億元的全國性或區域性藥品零售連鎖企業。藥品零售百強企業年銷售額占藥品零售市場總額的45%以上，藥品零售連鎖率達50%以上。不管是國家政策推動力還是目前醫藥零售企業“跑馬圈地”勢頭來看，首先就是借助資本市場力量兼并重組提高連鎖規模擴大銷售[ 12]。緊接著通過高效一體化整合運營管理，借助信息化手段消化、鞏固新收購門店。
5.3 注重會員管理與大數據分析應用
對比本文提到的4家上市藥品零售企業，在2015年年報中均披露了各自企業在不斷優化CRM系統，充分挖掘會員數據、分析會員行為，為提供精準、差異化服務等信息上做出的投資和努力。足以說明了藥品零售企業對會員管理和大數據分析的重視。
然而藥品零售企業依托于健康數據進行CRM會員管理區別于傳統的會員管理在于幫助顧客患者建立個人健康檔案，監測與預防疾病，這點與國家提出大健康產業政策十分契合，藥品零售藥店完全可以通過日新月異的可穿戴設備收集病患管理數據，通過算法研究以及分析技術的迭代為慢病患者提供更為專業化的慢病服務。最終建立與會員間牢固的關系，一定程度上也保證其擁有穩定的收入和利潤來源。
5.4 注重專業藥師與藥學服務
藥品零售企業要緊密聯系終端藥學服務，通過規范專業的藥學服務，藥店才能充分發揮藥學優勢，使得藥學服務人員不僅可以指導顧客購買合適的藥品，還能為顧客介紹藥品的使用方法和注意事項，盡可能幫助顧客避免不良反應的發生，并在患者購藥過程中從門店運營的角度將藥學服務理念滲透到藥店的日常工作中，用專業優質的服務有效地提升顧客對藥店認可，從而帶動藥店銷售業績的提升。
當然對于藥品零售行業而言，未來發展機會在哪里？如何在行業競爭中取得成功？這些命題的解開離不開國家宏觀政策的引導和對市場規律的把握。同時，更需要企業自身具備良好的運營、精細規范化的管理作基礎，提升經營效率，嚴格控制質量并規避風險，這樣才能在不斷地探索和創新中提升企業自身綜合競爭力。
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服裝零售營銷方案范文第6篇
摘要：科學考察我國本土商業零售業的缺陷是提升其競爭力的前提與基礎。我國本土商業零售業主要存在經營理念滯后、經營成本過高、規模不太合理、業態結構單一等缺陷，因而創新經營理念、完善經營機制、拓展經營格局、創新經營模式是提升本土商業零售業競爭力的根本舉措。
關鍵詞：本土零售業；經營理念；經營業態
The Countermeasures Against the Defects in Chinese Native Retail Business
LIU Ai-jun
(Hunan Institute of Marxism,Jishou University,Ji shou 416000,China)
自2004年12月11日我國取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制以來，世界零售企業50家跨國公司巨頭40多家已進入我國零售業市場，而且搶灘迅速，其中，美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍、日本伊滕洋華堂、泰國易初蓮花等零售巨頭已遍地開花。據不完全統計，這些零售巨頭自2001年以來在我國各地迅速拓展市場，開設的分店情況如表1。
從表1可以明顯地看出，資本的逐利性以及“八國聯軍”的靈敏嗅覺使中國商業零售業這塊誘人的“蛋糕”不得不被分食。以上零售巨頭資金雄厚，實力強大，技術先進，連鎖化程度高，在規模經營上具有明顯優勢，我國本土商業零售業與之對比力量懸殊。近年來，隨著外資零售業的“圈地運動”驟然加劇，其咄咄逼人態勢使我國本土商業零售業市場份額不斷縮小，直接影響我國本土零售業市場地位，導致本土零售業市場競爭加劇乃至白熱化。因此研究我國本土商業零售業，考究其自身存在的各種問題與缺陷，探尋各種行之有效的對策，對本土零售業的生存與發展是一項十分重大而緊迫的戰略任務，是構建我國社會主義和諧社會一項重要的時代課題。
一、本土商業零售業的缺陷
縱觀我國本土商業零售業的變遷歷程，可以明顯地發現其內在缺陷主要表現為經營理念滯后、經營成本過高、規模不太合理、業態結構單一等主要問題。
（一）經營理念滯后
根據現代營銷理論，經營理念是否始終做到與時俱進，在進很大程度上決定著企業的成功與否。由于零售業是直接面對顧客的，因此必須把服務質量放在首位，樹立“以顧客為本”的經營理念。然而，目前我國大多數本土零售業在經營理念上還存在著把“顧客是上帝”僅僅當作一種時髦的口號，并沒有真正理解其深刻的豐富內涵，如本土零售業在當企業利益與顧客利益發生沖突時，并沒有將顧客的利益放在首位，就可能有意無意、或多或少地與現代營銷理念相違背，像這種以商品推銷為中心的傳統經營理念仍然支配著本土零售業的行為。此外，對外資零售業的某些經營方式也僅僅是學其形式，“照貓畫虎”，沒有形成整體的經營模式。如本土零售業在隨著外資零售業的大舉進軍的同時，經營管理者們也逐漸地了解了一些現代營銷理念，但本土零售業只片面注重員工的微笑，不注重對員工進行專業知識的系統培訓，片面注重商業中的競爭，不注重各本土商業零售業之間的合作，以達到“雙贏”的效果等問題。有些本土零售業甚至保留過去那種依靠政策保護、地段優勢、穩定的貨源等優勢經營的粗放型模式，因而面對各種新業態的競爭他們就表現出不理解、不適應的無奈之舉。
可見，正是由于本土零售業的經營理念滯后，仍以舊的思維模式來定位消費者，導致我國本土零售業在激烈的市場競爭中難以擺脫目前的困境，不能突圍。
（二）經營成本過高
根據現代經營成本理論，商業零售業經營成本的高低是決定企業是否贏利以及贏利多少的關鍵性因素。經營成本是指商業零售業在經營過程中各種經濟資源的價值損耗，通常包括商品采購成本、商品儲存成本、商品銷售成本以及管理成本等主要方面。
然而，據不完全統計，我國兩萬多家本土零售業的經營成本普遍過高，毛利水平相對太低，其主要成因是由于沒有形成統一的物流網絡，有些產品經常要經過許多中間環節才能到達顧客手中。而外資零售業則在具有一定規?；瘍瀯莸幕A上，采取大批量買斷方式進貨，低價采購，不經過中間環節而直接賣給顧客。此外，外資零售業在經營管理上采用企業時點銷售系統（POS）、管理信息系統（MIS）、附加值通訊網或電腦資訊網絡系統（VAN）、電子交換系統（DEL）等一系列電子技術進行現代化的管理，更進一步降低了企業的運營成本。通過對世界零售業巨頭沃爾瑪與我國零售業平均經營成本及利潤率等數據資料的統計分析即能充分佐證我國本土零售業的經營成本過高這一事實，如表2。
（三）規模不太合理
根據現代營銷理論，規模是否合理是一個零售業贏利與否的重要因素。隨著我國社會主義市場經濟的進一步發展和改革開放的進一步深化，外資零售業大舉進軍我國，對本土零售業有很大的沖擊。近年來，我國零售企業通過兼并、重組等方式在一定程度上進行著規模和數量的擴張。與外資零售業相比，我國本土零售業的規模劣勢主要表現在兩方面：
一方面是整體規模劣勢。目前，我國本土零售業整體規模過小，前100強商業零售業的銷售總和不到沃爾瑪的年營業額的1/1 具體情況見表3。
另一方面是單店規模劣勢。當前，我國本土零售業的單店規模與外資零售業的單店規模相比，其劣勢更加突出。具體劣勢見表4。
（四）業態結構單一
根據現代營銷理論，業態結構是否合理是制約商業零售業發展的又一重要因素。目前，我國零售業的主要業態是百貨商店，而超市、購物中心、專賣店、連鎖店等在規模與數量上都存在明顯不足的劣勢，業態結構不合理是制約我國本土商業零售業發展的重要因素之一。據有關資料統計顯示：我國上萬平方米的大商場有2000多家，就萬人人均擁有的百貨商店面積而言，與國際通常的合理標準也相差太遠，表5反映了我國本土零售業在數量和質量上的劣勢。
由于過多數量和小、弱、散的狀態，導致本土零售業效益的必然下降。如在連鎖經營方面，銷售額占全國零售商品銷售額不到3%，而日本為40%，美國超過60%，這說明我國連鎖經營的發展還剛剛起步，其觸角伸向之領域也微乎其微。目前，我國本土零售業連鎖企業擁有的分店數量少的只有2~3家，遠遠
二、提升本土商業零售業競爭力的主要對策
經過十多年的快速發展，我國本土商業零售業雖然已經初步打造出一批龍頭企業，具備了一定與外資零售業競爭的能力，但總的來說，面臨的挑戰和沖擊更大。從上述對本土零售業缺陷的分析可以看出，要真正具備與外資零售業競爭的全面能力，必須從多方面入手，提升本土零售業的核心競爭力，主要對策有以下幾方面。
（一）創新經營理念
以人為本是科學發展觀的本質與核心。據此，提升本土商業零售業的競爭力首先必須樹立并貫徹“以顧客為本”的經營理念，這是零售企業求得生存與發展、實現規模經營的根本思想前提。樹立“以顧客為本”的經營理念主要包括以顧客為中心的經營理念和“天天平價，始終如一”的經營理念。
1.以顧客為中心的經營理念
當前，外資零售業是以先進的營銷管理哲學指導其經營活動的，其根本要求是強調將企業利潤、消費需求、社會利益三方面有機統一起來。因此本土零售業的一切經營活動必須以顧客為中心，采取各種措施，增進并保護消費者和社會公共利益。樹立以顧客為中心的經營理念主要包括保證商品質量和實施CS（顧客滿意）戰略。
（1）保證商品質量
精選高品質品牌商品，確保商品質量，是零售業的生命線。無論是對制造商的品牌商品，還是對零售商的自有品牌商品，都必須保證商品的質量。在高檔精品商店，商品價格高，但品質必須與之匹配；在廉價商店，也必須切實做到“低價無劣品、低價無假貨”，確保商品質量，甚至應做出“不滿意就退貨”的承諾，這是吸引廣大顧客的重要保證。
（2）實施CS（顧客滿意）戰略
隨著現代市場經濟的發展，商業零售業已經進入買方市場階段，因此商家的一切組織行為活動都必須基于顧客的需要和滿意，以顧客為中心，否則都是徒勞無功的（如圖1）。
圖1明確反映了顧客核心功能和營銷整體功能，主要表現為：一是顧客決定了商家財產的價值，沒有顧客的存在，商家的一切都是“廢物”；二是商家首要任務是吸引顧客并抓住顧客；三是營銷的主要任務是向顧客提供高質量的產品，并提高滿意度。實施CS戰略，要做到“五個必須”：一是必須充分挖掘顧客需求；二是必須健全顧客信息資料檔案制度；三是必須定期調查顧客滿意度；四是必須及時分析顧客滿意度調查的反饋信息；五是必須制定接觸顧客的行動計劃。
2.“天天平價，始終如一”的經營理念
美國哈佛商學院零售學權威麥克奈爾（Malcolm P.Macnair）的零售業態發展的“車輪模式”表明，新的零售機構最初都是采取“低成本、低毛利、低價格”的經營政策。我國本土零售業發展還不是很成熟，因此必須貫徹“天天平價，始終如一”的經營理念，以奪取更大的市場份額。
一是充分運用現代科技，增強價格競爭能力。目前，我國電子信息技術能力不強，成本控制能力較弱，毛利水平較低，為克服這一不足，必須運用現代科學技術，如運用企業時點銷售系統（POS）、管理信息系統（MIS）、附加值通訊網或電腦資訊網絡系統（VAN）、電子交換系統（DEL）等，將電子技術運用于流通的各個環節，從而降低經營成本，增強企業的價格競爭能力。二是加強物流系統建設。本土零售業要自建配送中心或聯合發展共用的商品配送中心，實現配送共同化，提高配送效率，并向社會化方向發展。
（二）完善經營機制
經營機制是否完善，直接影響著商業零售企業的生存與發展。從機制層面而言，商業零售企業是真正的市場主體，因此要實現零售業的贏利，必須按照市場機制進行運作，這是現代市場經濟發展的必然要求。改革開放以來，國有商業零售業在轉制方面取得了一定的成效，但還遠遠不適應市場經濟發展的客觀需要，國有商業企業還占有一定的比重，見表7。
從表7可以看出，必須完善商業經營機制，轉變政府經濟職能，讓政府真正完全退出市場領域，充分發揮零售業作為市場主體的積極作用，政府只作為有力的宏觀調控者發揮自己的作用和行使自己的職能。
1.培育完善的市場主體
市場主體是現代市場經濟的基本要素之一，當前，隨著經濟全球化趨勢的進一步發展，本土商業零售業必須積極將自己培育成一個具有國際競爭力的完善的市場主體:(1)培育本土大型零售企業。我國商業零售業要整合本土資源，可通過資產重組、強強聯合，將有限的商業資源向優秀企業聚集，發展大型零售企業。如2003年4月，由上海物資（集團）總公司、上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、上海友誼(集團)有限公司等四家企業合并創建一家銷售額超過700億元的大型零售集團——百聯集團，合并重組的百聯集團擁有5家上市公司、涉及企業50家等，從而大大提升了企業的競爭力。(2)加強品牌建設。當前，隨著技術進步和專業化大生產的發展，商業界同類產品的質量和性能差異不斷縮小，而品牌的作用卻日益突出，已成為商業零售業搶占市場甚至壟斷市場的利器與提升企業核心競爭力的重要標志。加強零售業的品牌建設要做到兩方面：一方面，積極開發設計自有品牌產品，注意商品類別的選擇，要增強產品的設計開發能力，并制定嚴格規范的管理體制，實行全面的質量監督和管理，維護自有品牌在顧客心目中的良好形象。另一方面，加強品牌管理，制定品牌信譽方案，與客戶建立長久的友好關系，用合適的戰略及方法，擴大品牌的知名度，做大做強連鎖品牌。
2.加強零售業宏觀調控
正確發揮市場經濟的作用，還必須加強以間接調節為主的宏觀調控，為此政府應在徹底退出市場領域的前提下，充分發揮“看得見的手”的作用。要充分運用經濟手段、法律手段加強對本土商業零售業的間接調控。加入WTO以來，為加快本土零售業的發展，我國商務部在政策引導和協調、法律體系等方面采取了積極有效的措施，但目前仍存在一些不利于本土零售業發展的環境因素，如少數地區為了加快引入外資零售業步伐，在土地、稅收、硬件配套等方面給予外資零售業超國民待遇，這必然導致他們的利潤率越來越高，不利于本土零售業的快速健康發展。因此，政府應繼續加大宏觀調控的力度，尤其應完善市場流通立法和加大政策引導、協調力度。一是加快相關立法步伐，如制定《反零售企業壟斷法》、《大店法》，制約大店的快速發展和單個零售企業規模的無限擴大；二是及時修改、廢止不適應本土零售業發展的舊體制沿襲的政策和地方政策，并制定新的合理規劃，從而營造良好的市場環境。
（三）拓展經營格局
目前，雖然我國大型百貨商場與西方國家一樣處于成熟期，但連鎖店、超級市場、購物中心等仍處于發展的前期階段，不僅在規模與數量上存在著明顯的不足，而且經驗欠缺，尤其是在多種業態的組合運用上更加凸顯其弊端。因此，在經營格局的戰略定位上，本土零售業應根據我國的基本國情并結合地域層次、消費層次、市場定位、價格競爭等多種因素的綜合判斷，拓展新的經營格局——多層次、多業態并存的經營格局。
1.多層次經營格局
本土零售業必須針對居民收入的實際情況，開創經營格局的新局面，健全多層次的經營格局，以滿足不同消費者的不同需求?？偟膩碚f，就是建立五層次的梯隊形格局，見圖2。
從圖2可以明顯的看出：
本土商業零售業的經營格局包括五個層次，當然這一格局隨著經濟社會的發展也會變得越來越多。第一層次：在富者聚居區設立高檔名牌專賣店，以供應特殊消費層人士消費；第二層次：在城市中心設置面向高等消費層的倉儲式商場；第三層次：在區域性的商業中心設立面向中等消費層的大型百貨店等；第四層次：在新居民區、城郊結合區設立面向一般消費層的大型超級市場等；第五層次：在老城區、居民小區設立分散的折扣店、便利店等。
2.多業態并存的經營格局
本土零售業應抓住機遇加緊重組，拓展多種經營業態，實現由較單一的經營業態向多種業態并存的根本轉變。具體來講，應從以下幾方面進行:一是大力發展大型百貨公司。大型百貨具有以下競爭優勢：規模大，價格低，品類齊全，大批量采購，大批量銷售，周轉快，高水平服務，鑒于我國目前主要是百貨公司這一現狀，應該采取合并重組的方式整合現有百貨公司這一巨大資源。二是大力發展大型綜合超市、購物中心、倉儲俱樂部、專賣店、專業店等業態經營靈活、價格合適、開架售貨、商品豐富，基本能滿足社區周圍居民的基本要求。綜合超市是我國普遍存在的經營方式，是滿足人民生活需要的一個重要方式，設置應科學合理，不能過多，更不能盲目擴張規模，同時對消費者的需求變化應及時做出反應。針對不同層次消費者的不同需要，可以設置高、中檔層次的專賣店，如煙酒、醫藥、服裝、電器等，專賣店在品種、規模及價格上都有一定的優勢，能較好地滿足不同層次消費者的個性化和品牌的需要。三是大力發展各種新型零售業態，如折扣百貨店、便利店、特許經銷店，網絡電視電話營郵、郵購營銷、會員制營銷及步行商業街等。
（四）創新經營模式
雖然建立社會主義市場經濟體制的目標模式早在1992年已開始啟動，但由于受多種因素的影響和制約，我國本土商業零售業的模式仍明顯滯后，亟須改變和創新。
1.健全多角化經營
目前，國內商業競爭日趨激烈，并且還面臨“與狼共舞”的嚴峻挑戰，如何在激烈的競爭中求得生存與發展，是本土零售業的一大難題。西方國家商業零售業發展變遷進程表明，經營戰略多角化是實現利潤最大化并進而獲得發展的市場營銷戰略。鑒于我國本土零售業的競爭力不強，亟須大力調整零售業營銷戰略方向，使其發展經營戰略多角化。本土零售業應該打破傳統的商業經營領域，積極拓展其它領域，加大商業向其他產業滲透力度，從而增強自身競爭力。本土商業零售業除了在商業領域大顯伸手外，還必須在三個層面積極拓展和健全多角化經營。
第一個層面，向第一產業滲透。根據市場需求，著力尋求商業與農業產業化的結合點，建立利益共享、風險共擔的產加銷、貿工農一體化組織，充分發揮商業的市場信息、經營服務網絡、商業品牌和資金實力等優勢，通過定牌生產、品牌經營，從而實現商業與農業的“雙贏”。第二個層面，向第二產業滲透。根據市場需求，著力探索商業與工業信息化的結合點，大力開發中間商品牌，利用商業品牌優勢，實行品牌生產、品牌經營，以實現商業與工業的“雙贏”。例如可以借鑒恒源祥式的“以品牌發展規模，以規模促進品牌”的發展模式，從而提高企業知名度，擴大市場占有率。第三個層面，向第三產業其他行業滲透。針對居民服務性消費支出比重不斷增長的趨勢，本土商業零售業應開拓多種經營門類業務的大型綜合商行，將零售業的經營觸角伸向房地產業、飲食業、旅游業、娛樂業等多種領域，形成一種復合型的新興商業。
2.發展一體化經營
當前，我國本土零售業絕大部分是中小企業且單體經營，它們約占總數的80%左右。為了擴大規模，形成規模經營，產生聚集效應，組建大型零售業集團是改變競爭劣勢的一項重要舉措。大型商業集團可以實行多種形式的一體化經營，主要有以連鎖店為形式的橫向一體化經營和以商業企業為主體的工商縱向一體化經營兩種形式。實行一體化經營，能最大限度地進行資源優化配置，在資金、設備、信息等方面發揮較大的整合優勢、規模優勢，從而增強企業的競爭力。
對于以連鎖店為形式的橫向一體化經營應該實行規范化管理，必須做到“八個統一”：統一店面、統一標記、統一進貨、統一配送、統一廣告促銷、統一核算、統一人事管理、統一服務規范。對于工商縱向一體化經營應該對企業采取“個性化”服務，對癥下藥，分類指導，如石油石化、汽車、鋼材、農資、建材等行業中產銷一體化的大型企業及部分內外貿專業公司，實施重點跟蹤，全面指導，不斷健全營銷體系，從而提高自身競爭力。
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(責任編輯：孫桂珍)
注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文?！?/p>