第一篇：航運供應鏈案例范文
航運供應鏈
作為21世紀增強企業競爭力最主要的管理思想和方法之一,供應鏈管理目前已經受到國內外學術界與企業界的普遍重視,正如美國著名的供應鏈管理專家克里斯多夫(M.Christopher)所說的:“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”在全球經濟一體化程度越來越高的今天,航運作為國際物流的主導載體,不僅是供應鏈中的重要組成部分,其本身也是一個由多個相關企業或部門組成的段落供應鏈。
航運供應鏈是由一系列涉及把航運服務提供給最終用戶的上下游企業或部門所形成的網鏈結構,是由航運的供應商(包括造船廠、備品供應商、燃料供應商、船員供應公司等)→航運供給(船公司或其代理)→航運需求(貨主或其代理)→國際貿易需求→經濟發展需求與港口企業以及相關行政管理部門共同組成的供需鏈結構。航運供應鏈以核心企業為界又分為上、下游兩段供應鏈,兩者的類型不同:下游供應鏈。概括來講，航運供應鏈就是以船公司為核心企業,以由鋼鐵廠、冶煉廠、造船廠、備品供應、燃料供應等組成的有形產品的上游供應鏈和以由船代、貨代、貨主等組成的無形產品(航運服務)的下游供應鏈為主要組成部分，以客戶滿意度為目標，共同完成貨物從起運地到目的地的運輸功能的供應鏈。
當今的航運供應鏈并不完善，從未來的發展方向來講，一方面是航運企業沒有意識到形成航運供應鏈的重要性，固守原有業務，沒有進行業務的拓展與資源的整合;另一方面是手握貨源的大貨主，已經不滿足于僅僅擁有租船權，而是想要擴大在航運市場的話語權，賺取更多的利潤，趁著當前船舶市場低迷之際，積極進場，建造自有船隊。每個硬幣都有兩面，機會的同時也面臨著風險，貨主自造船隊固然有利于自身的貨運，但成本與營運風險也不得不納入全局的考慮;而航運企業面臨機遇，如果畏首畏尾錯失機遇，不僅機會成本頗高，還很可能導致以后的發展受阻甚至停滯。為了應對未來的不確定性以及行業的波動性，航運業應意識到，在全產業鏈競爭時代，不能把雞蛋放在一個籃子里，在做大做強做精主業外，不斷向港口物流、造修船、集裝箱制造等領域滲透，從而形成完整的產業鏈。
作為一個探索過渡期，航運供應鏈的現狀也不容樂觀。因為其涉及的范圍廣，包括上游的有形產品、下游的無形服務和不斷變動的由國際貿易派生出來的航運需求，因此其不確定性大大的增加。首先，航運服務是由國際貿易派生出來的需求,世界經濟又是國際貿易的先導，因此航運供應鏈受制于國際經濟的大環境，而世界經濟的興衰反映到國際貿易上又有一定的潛伏期，且國際貿易大多數是未來的貿易,它對航運的需求存在著滯后性，通常世界經濟的復蘇引起國際貿易的發展,將在0.5~1年之后在航運市場引起反響。其次，航運供應鏈上企業之間在垂直和水平方向上,存在并行互交的經濟活動,以及相互影響和制約作用。某些供貨質量和能力較差的供應商,會對業績良好的供應商產生影響。第三，隨著往供應鏈上游前進需求變異放大的“牛鞭效應”在航運供應鏈中也普遍存在著。具體表現為航運供給的波動(船舶運力、運價的波動)大于航運需求的波動(貿易量的波動)。
在服務執行標準方面，因為航運供應鏈存在著多個行為主體,每個行為主體所面對的市場又不同,在制定決策的過程中,它們分別根據自己所在市場的情況,采用適合自己的模型進行預測。這樣會產生非常復雜的內部反饋環,形成系統的復雜行為模式和混沌現象。當航運供應鏈的層面和級數不斷增加,系統的復雜性也就不斷提高。在這樣復雜的系統中,航運供應鏈內部或外部的微小變化,都會產生難以預測的結果。 要解決航運供應鏈中存在的一系列問題，全面、高效、透明信息共享系統的建立至關重要。建立數據庫，為記錄、監控供應鏈提供了可能性，改變供應鏈原有的需求預測方法與數據來源，各階段都使用顧客的實際需求數據,來進行更加準確的預測;完善計算機網絡，實現供應鏈信息共享,供應鏈的每一階段都接到下游企業(貨代、船代)預測的平均需求信息并根據該平均需求來確定最小、最大庫存策略,從而減小不確定性的影響;采用最先進的信息物流技術，全程自動識別和跟蹤貨物，大大降低貨物的管理成本，提高運營效率，從而打造透明國際供應鏈;發展數據分析和人工智能，幫助供應鏈管理者做出及時正確的決策。
航運企業不僅要在業務信息上實現共享，還要在硬件設施和發展策略上實行資源共享和優勢互補。航運企業之間通過艙位互租、艙位互換、船舶共享、聯合派船、設備互換、簽訂共同服務協議等形式，既可以提高船舶艙位利用率，降低成本,實現利潤最大化，又可以提高運期的準確性，改變傳統的運營方式，將航運從原本是供應鏈中最薄弱的環節變成最強大的環節。
進行航運供應鏈的標準化，實現全產業鏈的標準統一。在航運供應鏈的決策制定過程中,因為存在著多個行為主體,每個行為主體所面對的市場又不同,在制定決策的過程中,它們分別根據自己所在市場的情況,采用適合自己的模型進行預測,這樣會產生非常復雜的內部反饋環,,供應鏈內部或外部的微小變化,都會產生難以預測的結果。因此對整個航運供應鏈推行標準化，使用統一的預測方法與原始數據，執行相同的產品服務標準，實行一定差價范圍內的定價原則是解決航運供應鏈混沌現狀的根本措施。
第二篇：供應鏈金融案例
X銅業公司是外商投資企業具有工藝先進、管理先進的技術優勢且訂單充足履約能力強。目前已完成基礎生產線投資需投入較多流動資金擴大產能但因流動資金嚴重不足導致企業由大型生產型漸變為來料加工型企業利潤較薄同時產能不足連續三年虧損。且已將廠房、設備等有效資產抵押在其他銀行申請了中長期貸款也難以找到有效擔保人提供擔保。
企業急需一個不同于傳統擔保模式的、低成本的、額度較大的流動資金貸款以擴大產能達到規模效益。深發展銀行經過分析認為銅加工行業屬于資源性朝陽產業產品熱銷銅加工企業需要資金密集、達到規模經濟。而X銅業公司上游均為知名大型企業難以取得賒銷信用支持但也具有下游較為分散、銷售按時回款、訂單充足和交易鏈條清晰、交易對手資信可靠的優勢可利用交易環節的改善、金融產品的靈活運用和對交易對手的自行捆綁構建“封閉運行、單筆操作”的融資條件達到貿易融資的要求。
于是深發展針對X公司不同的貿易背景為其量身訂做了多套融資解決方案： ①境內銷售AXX信息電纜:采用國內保理模式。X銅業公司在授信額度內向銀行申請應收賬款轉讓銀行受讓應收賬款并共同通知電纜廠電纜廠確認對應收賬款后銀行向X銅業公司發放融資款。應收賬款到期后電纜廠直接將款項匯入銀行指定賬戶銀行扣除融資款余款劃入X銅業公司賬戶。
②境內采購BZ化工廠:采用存貨質押模式對于無法簽訂三方協議的上游化工廠由銀行、X銅業公司與銀行指定倉儲機構簽訂《倉儲監管協議》客戶將存貨質押給銀行倉儲機構24小時不間斷監管。并由銀行向X銅業公司提供授信款項直接支付給上游Z化工廠。在客戶補交款項贖貨后銀行向倉儲機構發出放貨指令。
③境內采購AW供貨商:采用商業承兌匯票保貼票據代理貼現模式。銀行與上游W供貨商及X銅業公司簽訂三方協議預先設定X銅業公司作為商業承兌匯票貼現代理人代理上游W供貨商背書然后憑商業承兌匯票和保貼函向銀行申請貼現。貼現后銀行直接將貼現款轉入上游公司指定賬戶。
④境內銷售BXX漆包線廠:采用未來提貨權質押模式。銀行直接向銅業公司的下游漆包線廠授信款項用于向銅業公司訂購裸銅線。銀行、X銅業公司與銀行指定倉儲監管機構簽訂《倉儲監管協議》銅業公司將產品隨生產進度逐步移交監管機構24小時不間斷監管漆包線廠打款分批贖貨銀行向監管機構發出放貨指令。
在給X公司融資3年后銀行與企業取得了雙贏的效果企業銷售規模迅速擴大年銷售收入從6億元增加到35億元銀行的客戶也從X銅業公司擴展到整個貿易鏈條實現了授信主體與風險的分散化控制從而為整個產業鏈條的發展帶來積極而深遠的影響。
第三篇：供應鏈案例（推薦）
供應鏈管理案例
案例1 銷售和供應鏈計劃的預測
夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務于分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇于開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的“新信息社會”。
但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。
供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
案例2 物流模型的建立
化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷
售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程;同時協助三菱化工建立起整個供應鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行;還協助三菱化工建立起與其相適應的物流模式。
整個項目包括以下五方面的內容：
1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。
2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。
3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。
4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。
5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。
供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高;通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。
三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本;整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。
案例3 庫存管理和庫存控制
許多CEO們在制定今年的戰術目標時都希望將企業的庫存降低作為一個非常重要的KPI，而庫存居高不下也經常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設立了150多個分支機構。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業中的重要性。因此決定對其整個供應鏈進行整合，并且確定了明確的戰術目標，即：
*削減庫存
*庫存風險的明細化 *降低生產銷售計劃的周期
公司通過對需求變動原因的收集和分析，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產的周期來達到削減庫存的目的;通過基于客觀指標的需求預測模型，依靠統計手法所得的需求預測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風險的明細化;同時通過系統引入，預測、銷售計劃業務的效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，并進而達到生產銷售計劃周期的降低。
在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設計和計劃決策部門的職能，劃分了需求預測和銷售計劃的職能;在業務流程設計方面，設計能實現每周計劃的業務流程、建立了以統計的預測手段為前提的需求預測流程和獨立的需求預測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設計得以順利實現。
有了以上的準備工作，就得以為先鋒電子在系統中構筑新的生產銷售流程。公司基于零售實際業績的預測模型和產品競爭力、季節性、因果要素(需求變動要素)等的統計性預測這兩方面的因素，設計了新的預測模型，進而在此基礎上，在系統中構筑了新的生產銷售流程。這一流程主要基于統計性預測的需求預測系統，實現了需求變動信息的累積功能，以及月、周生產銷售精細計劃的功能，并可以對需求預測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現批量處理的需求預測、銷售計劃、生產計劃等方案的優化，以上手段結合起來，確保新的生產銷售流程的順利推行。
銷售計劃的預測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統制定出綜合多方因素的銷售計劃，并且，通過生產、銷售計劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。
案例4 供應鏈的評估與企業價值創造(EVC)
國內某特鋼集團在產品、技術、人才方面，集團正在努力和國際先進水平接軌，但企業內部經營水平的提升需要更加高效的業務流程和體制的支持，同時，激烈的競爭需要他們整體經營效率的提高。為此，該集團公司啟動了“企業價值創造”項目，開始對公司進行整個供應鏈體系的評估，并擬應用企業價值創造方法(EVC)為客戶服務。
EVC是一套進行企業價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業確定應該優化的關鍵業務流程/子流程，以提高企業管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達到了解和驗證企業業務與管理改進需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團的主要業務部門進行了四個階段的業務管理分析，即價值影響分析、關鍵流程和管理模式分析、價值實現途徑分析以及企業價值記分牌分析，并對改革對運作的可能影響進行了指標量化。
公司參考國際鋼鐵行業較佳管理模式，定位于細化公司業務流程改革目標，設計了流程改革的目標管理模式，制定其改革途徑和相應組織建設的要求，確認對ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對應改革可能對企業產生的價值，公司繼而從戰略層面開始評估流程改革對組織架構調整的要求，并設計提出了一套組織變革解決方案，根據以往的經驗和對于流程工業的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現階段的發展需要，并相應分析了組織架構調整的理由及帶來的收益。
整個價值創造的方法是通過參照世界鋼鐵行業較佳管理模式，發掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠景和管理模式，評估該改革對企業效益的總體效益;研討流程目前存在的問題;根據所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅動力，對各目標業務流程進行定義和重新設計，推薦實施步驟;評估改革對于組織架構調整和變革管理的需求;推薦相關目標流程的績效評估體系;根據BPR改革的規劃，定義對所需ERP平臺和其他IT解決方案的需求;協助ERP平臺的確認，推薦首選平臺和選型標準。
該公司通過實施的EVC/BPR項目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結合客戶業務流程，設計了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時，項目在流程層面規劃的相關改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評估了對組織建設的要求。
案例5青啤的物流公司
【導讀】在一系列的整合后，青啤的每年過千萬元虧損的車隊轉變成一個高效誠信的運輸企業。而且就運送成本來說，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每個月下降了100萬元。
6月的青島，天氣異常悶熱。此時，青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著電話，應付著銷售終端傳來的一個又一個壞消息。
“車壞了?要過幾天才能回來?”“貨拉錯地點了?要隔一天才能送到?”“沒有空閑的車輛來運貨了?”„„當時身為物流經理的呂大海每天都把精力花在處理運輸的麻煩事上，對于終端的銷售支持簡直就是有心無力。
都說到了炎炎夏季，正是啤酒巨頭較勁的開始。而那時的青啤，卻因為自己內部混亂的物流網絡先輸一著。
“有時候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨„„”
——混亂的運輸，高庫存量的“保鮮”之痛
“當時我們在運輸的環節上，簡直可以用‘失控’來形容。由于缺乏有效管理，送貨需要走多長時間我們弄不清楚，司機超期回來我們也管不了。最要命的是，本應送到甲地的貨物被送到了乙地，這一耽誤又是好幾天„„”
隨著啤酒市場的逐漸擴大，在青啤想發力的時候，混亂的物流網絡成了瓶頸。 呂大海舉了例子說，由于運輸的灰色收入比較多，司機出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經常是司機一句“車壞了”，然后過了幾天，運貨的車輛才遲遲歸來。在旺季時間前方需要大量供貨的時候，不能及時調配車輛可謂是青啤心頭之痛。
而運輸的混亂，使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗。
可以說，新鮮是啤酒品牌的競爭利器，注重口感的消費者如果碰上了過期酒，品牌忠誠度絕對會大打折扣。而在青啤原產地青島，由于缺乏嚴格的管理監控，外地賣不掉的啤酒竟流回了青島，結果不新鮮的酒充斥市場，使青啤的美譽度急劇下跌，銷量自然上不去。
北京商業管理干部學院副院長楊謙說，整個物流網絡的規劃和設計，與快速消費品銷售的順利進行密切相關。青啤在運輸上的混亂，肯定會帶來躥貨、損耗過多等一系列問題。
而事實驗證了楊謙的說法，青啤不僅內耗嚴重，對市場終端的管控也力不從心。這樣的結果是對銷售計劃的預估極其不準確，使安全庫存數據的可信度幾乎為零。
“當時對倉儲的管理都是人為管理，沒有信息化。有時候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨„„”一位曾經參與過倉儲管理的員工說。
那位員工這樣描述當時的倉庫:陳舊、設備設施非常落后。不僅總部有倉庫，各個分公司也有倉庫。高居不下的庫存成本占壓了相當大的流動資金。有時局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現先進先出，這樣使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質的情況自然會出現。
就這樣，青啤人坐不住了。如果沒有合適的解決辦法，青啤制訂的“新鮮度戰略”根本實施不下去。而此時，供應鏈管理(SCM)的概念被引入到青啤，這個百年企業的變革也隨之開始。
“我們辭退了青啤的兩個物流操作方面的經理，招商物流那邊也換過人。”
——供應鏈管理不是簡單地調整物流配送網絡
青啤銷售分公司總經理陸文金回憶說，自己接觸供應鏈管理的概念是在1997年。當時由于同日本的朝日啤酒有合作關系，青啤便組織大家去參觀學習。
陸文金在參觀以后可謂感觸頗深，他感慨地說，朝日啤酒的“鮮度管理”，不僅實現了生產8天內送到顧客手里的目標，庫存還控制在1.5天到1.6天，“供應鏈管理讓他們的啤酒保持了最新鮮的口感，當時的我們，只能望其項背啊!”
而陸文金的供應鏈管理情結延伸到2001年，才從構想落到了實處——青啤提出要實施自己的供應鏈管理了。
2001年，青啤面向全國進行銷售物流規劃方案的招標，最終，招商局下屬的物流集團勝出，與青啤同征戰場。
形容這次的結盟，呂大海用了“結婚”這個詞，形容雙方都是誠心誠意地“過日子”。因為他們知道，“供應鏈管理”在當時還被視為一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙，要實施成功，他們必須密切合作。
“當時很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個物流操作方面的經理，招商物流那邊也換過人。”呂大?；仡櫰甬敃r的情景，不禁有些感慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意識到，供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。它不是簡單地調整物流配送網絡那么簡單，在沒實施之前，大家都認為只要擁有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求計劃)為核心的ERP系統就足夠解決問題。
不少制造業的企業都認為，ERP等軟件能解決以下的問題:制造什么樣的產品?生產這些產品需要什么?需要什么原料，什么時候需要?還需要什么資源和具備什么生產能力，何時需要它們? 而這些問題解決完了，制造商們似乎就可以高枕無憂了。
“但供應鏈管理的意義，并不是一個軟件、一個操作系統就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的，也不過是整條供應鏈里的營銷供應鏈一環而已。”呂大海解釋說。
可以說，企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條。供應鏈管理是從原始供應商到終端用戶之間的流程進行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。
在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統必須能快速準確地回答這些問題: 什么時候發貨? 哪些訂單可能被延誤? 為什么造成這種延誤? 安全庫存要補充至多少? 進度安排下一步還存在什么問題? 現在能夠執行的最佳的進度計劃是什么?
上面的問題幾乎個個都切中了青啤的要害?？梢哉f在以前，一想起何時能發貨，倉庫里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發麻”，因為他們對這些都不能做到心中有數。但現在，情況在逐漸好轉。
“每個環節我們都希望能改進，如果能從采購—生產—營銷，都能全部改革，形成一個完整的供應鏈，這當然是最佳的。但在研究后發現，營銷供應鏈是當時我們最短的一塊‘短板’，所以，由運輸和庫存為主的變革迫在眉睫了。”而操刀這次變革的陸文金和呂大海，對供應鏈管理的認識也在摸索中逐漸清晰。 “可以說我們以前80%的精力都在處理物流的問題上，但現在，我們可以把精力完全放到營銷上了。”
——“物”與“流”的相輔相成產生了明顯效果
從變革一開始，青啤就狠心在服務商和經銷商上“動刀子”。
“在嚴格的評估后，只在山東一個省，我們幾乎把運輸方面的服務商全部換掉，區域的經銷商則換掉了一半。這些改變可謂牽一發而動全身。”
呂大海解釋說，雖然青啤自己擁有進口大型運輸車輛46臺，但實際上是遠遠不夠用的，必須擁有大批的運輸服務商來解決運力問題。而以前這些服務商都由青啤自己管理，精力有限?，F在評估篩選以后，青啤挑選了最優質的服務商，然后交給招商物流來運作。
由于有嚴格的監控，現在每段路線都規劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動給出車輛配載方案，提高配車效率和配載率，這都是之前不能做到的。
而對于區域的經銷商的要求，則是要有自己的倉庫。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉庫及物流職能，形成統一規劃的CDC-RDC倉庫布局。 所謂CDC-RDC倉庫布局，可以說是重新規劃了青啤在全國的倉庫結構。 青啤的員工解釋說，青啤原本在各地設立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規模的倉庫并配備車輛、人員、設備來負責當地的物流配送。
讓人感到不可思議的是，這些倉庫的管理方式仍是傳統的人工記賬，所以出錯率高，更無法保證執行基本的“FIFO”先進先出原則。這樣直接導致的原因就是總部對分公司倉庫的情況無法進行監控，成為管理盲點。
而CDC-RDC，則是先設立了CDC中央分發中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多個區域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前倉庫分散且混亂的局面。
這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉庫的情況，變成了由中央分發中心至區域物流中心，再到直供商，形成了“中央倉-區域倉-客戶”的配送網絡體系，對原來的倉庫重新整合。
呂大海說，全國設置了4個RDC，分別是在北京、寧波、濟南和大連。在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本。 而FDC方面的選擇則是考慮了供應和銷售廠家的合理布局，能快速準確地滿足顧客的需求，加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作，降低運輸及儲存費用。 不僅倉儲發生了變化，庫存管理中還采用信息化管理，提供商品的移倉、盤點、報警和存量管理功能，并為貨主提供各種分析統計報表，例如有進出存報表、庫存異常表、商品進出明細查詢、貨卡查詢和跟蹤等等。
對比以前，分公司不僅要做市場管理和拓展工作，還要負責所在范圍內的物流運作。
“可以說我們以前80%的精力都在處理物流的問題上，但現在，我們可以把精力完全放到營銷上了。”青啤辦事處的人員深有感觸地說。
由于有全部的精力投入到市場終端，銷售人員對終端的情況能及時掌控，所以缺貨的要求能步步緊跟，青啤的銷量也就慢慢往上走了。
呂大海對此表示欣慰:“‘物’與‘流’的相輔相成在實施供應鏈管理后明顯產生了效果。”
在供應鏈管理里面，有一個難題來自于市場方面需求的不確定因素。匹配供應與需求如何達到平衡，是每個快速消費品企業都深感頭痛的問題。而且到了銷售旺季，供應鏈中庫存和缺貨的波動也比較大。
但由于終端的有效維護，青啤能較為準確地做好每月的銷售計劃，然后報給招商物流。而對方根據銷售計劃安排安全庫存，這樣也就減少了庫存過高的危險。 可以說，從運輸到倉儲，青啤逐步理清頭緒，并通過青啤的ERP系統和招商物流的SAP物流管理系統的自動對接，借助信息化改造對訂單流程進行全面改造，“新鮮度管理”的戰略正在有條不紊地實施中。 “要像送鮮花一樣送啤酒” ——效果評估
可以說，在供應鏈中存在大量削減成本的機會。大量企業通過有效供應鏈管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一個很好的例子。
在一系列的整合后，青啤的每年過千萬元虧損的車隊轉變成一個高效誠信的運輸企業。而且就運送成本來說，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每個月下降了100萬元。
在青啤運往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。據稱，山東省內300公里以內區域的消費者都能喝到當天的啤酒。而在其他地區，如東北的啤酒一出廠，直接用大頭車上集裝箱，運到大連時還是熱乎乎的
案例6戴爾電腦公司的供應鏈管理
近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊;論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。
事實上，沃爾瑪的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經營能力;戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈，其經常以200%以上的年均增長速度飛速發展。
戴爾成功的訣竅在哪兒?該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴
爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”
供應商管理———嚴格遴選，控制風險
戴爾公司之所以能圍繞直銷實現JIT(JustInTime)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。
戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。
戴爾有一整套的供應商遴選與認證制度?？己说臉藴手饕强垂棠芊裨丛床粩嗟靥峁]有瑕疵的產品?？己说膶ο蟛粌H包括產品，而且涵蓋了產品生產的過程，也就是說，要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定———由于戴爾庫存控制極嚴，如果供應不穩定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾。
考核是一個循序漸進的過程。戴爾采取了“安全量產投放(SAFELAUNCH)”的辦法，根據對供應商考核的結果，分階段地逐步擴大采購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩定的風險。
由于戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便后者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力于同供應商建立長期的合作伙伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。
風險控制也是戴爾處理供應商關系時重點考慮的因素。供應商有可能無法及時調整供應能力，從而難以滿足戴爾高速擴張的采購需求;供應商也可能無法適應產品的升級與技術的換代而導致供應中斷;此外，政治、經濟和環境因素的變化，乃至出現短缺時供應商的忠誠度等因素，都有可能影響供應鏈的穩定，對此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應的預案。
庫存管理———物料的低庫存與成品的零庫存
在庫存的數量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢
而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。
當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。
需要注意的是，當我們為戴爾“物料的低庫存與成品的零庫存”給予喝彩和掌聲的同時，應該看到：戴爾沒有倉庫，但是供應商在它周圍有倉庫。
事實上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應商，下單之后，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。
無須諱言，戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，也是一件兩廂情愿的事情。因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。
庫存物料的品質如何，直接決定了成品的質量。為了確保庫存的物料沒有瑕疵，戴爾把監督的視點延伸到了對源頭的控制和對供應商生產過程的監督。首先，戴爾會同供應商進行深入、充分的交流，共同探討技術、設計、生產過程等多方面的細節，使供應商與戴爾就庫存品質的預期及實現途徑達成共識;在此后的合作中，戴爾還會及時將最終用戶的應用體驗反饋給供應商，并通過定期業務分析等方式，幫助供應商總結經驗、吸取教訓，努力實現庫存品質的穩定與提高。
采用符合行業標準的、模塊化的產品，是戴爾庫存管理的另一個重要內容。戴爾很少在一個新技術或新產品剛剛出現時把它“推”向市場，而是要等到技術已經標準化、產品已經成熟時，才大規模進入市場，并力爭在進入后馬上成為市場的領導者。正因為如此，戴爾大量采用符合行業標準的、開放的技術，而不是獨家、封閉的技術。這一點反映在庫存物料的管理上，就使得戴爾特別強調庫存本身的標準化，要求它們符合行業的標準，并盡可能地實現模塊化與可互換，以最大限度地降低重復開發的成本。
流程管理----電子化貫穿始終
電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。
不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。以銷售管理為例，強大的管理信息系統不僅使戴爾能夠實現成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸的效率。
戴爾公司實施電子商務化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品庫存為零;(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量(其盈利為168億美元)：(3)年庫存周轉次數為50次;(4)庫存期平均為7天;(5)增長速度4倍于市場成長速度：(6)增長速度兩倍于競爭對手。
尤為難得的是，在大力開展電子化的同時，戴爾特別強調要分清主次，以避免不當的電子化措施而形成本末倒置的局面。戴爾認為，商業模式及其所構建的供應流程是“本”，而電子工具是“末”，應用電子工具的目的是為了加強供應流程的效率，而不是替代供應流程本身，不能舍本逐末，為了電子工具應用的方便而破壞供應流程自身的合理性。(消息來源：中國經營報 王冉汪灝)
案例7沃爾瑪供應鏈管理對我國企業的啟示
沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。
在剛剛過去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業，從而終結了通用公司獨霸寶座多年的格局，同時，沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發了經濟學者和企業界的極大關注，并謂之為“沃爾瑪現象”。
通過對沃爾瑪的研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴(如供應商等)，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，
沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網絡的信息傳遞。
沃爾瑪給人們留下的另一個深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于傳統的商業企業管理層或者生產、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪的總裁和首席執行官。對于李·斯科特的任命，在過去人們幾乎是無法想像的。通常人們會認為，物流管理人才能夠干到企業的物流副總裁已經到頭了，而總裁和CEO，即使不是產生于最重要的生產部門，也應該是身份顯赫的銷售或財務部門。
供應鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪的經驗有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業零售企業，生產部門本來就不是它的強項，但是，透過表面的現象可以發現，沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。
這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。
其次是沃爾瑪高水準的客戶服務，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。
有經濟學者指出，沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理(SCM)系統。離開了統
一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。
供應鏈外包好處多，不僅僅是商業企業，已經有越來越多的其他行業的企業正在從供應鏈管理中收獲巨大的效益，例如DELL、可口可樂、海爾等。通過IT技術構建起的基于Internet的供應鏈管理系統，企業正在突破ERP僅僅管理企業內部的局限性，形成以自己為主、以供應商為后盾的生產采購一條龍，共同為消費者提供更優良的產品和服務。那么，企業如何盡早成為全球供應鏈體系的一員，
如何快速構建自己的供應鏈管理系統呢?
沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。
這是否就意味著我們只能面對沃爾瑪的優勢而放棄努力呢?當然不是。一方面，我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。因此，筆者建議我國企業盡可能地采用世界先進的供應鏈管理軟件，在管理思想和信息化技術方面，我們應該承認與世界先進水平的差距。
另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業整體信息化程度不高的問題，一個比較理想的解決辦法是：采用外包的供應鏈管理“平臺”服務，即企業主要關注自身的業務發展，而將自己不擅長的IT專業技術、管理軟件、服務器網絡、維護升級等工作交給專業化的“平臺”服務供應商去做。
目前，這樣的供應鏈管理“平臺”服務供應商已經悄然在我國出現。前不久，國內某供應鏈管理平臺服務供應商正在準備推出這樣一款名為“齊贏先鋒”的產品，并且已經得到了國內多家大型企業的高度評價和合作意向。據了解，一些企業在最初組建自己的供應鏈管理系統時，就面臨著供應商信息化程度參差不齊、難以納入統一的管理體系的困難。采用基于SAP等國際先進技術和管理思想的國通“齊贏先鋒”供應鏈管理平臺，企業除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設備以外，更是一步跨入了世界先進的供應鏈管理的技術平臺，取得了與世界跨國企業集團的對話資格。同時，企業和它們的所有供應商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺服務，對供應商的培訓和技術支持等專業服務都完全交由專業化的“第三方”去做，又為企業節省了大量的人力和物力，可謂一舉多得。
在“沃爾瑪現象”而引發的全球供應鏈管理系統建設潮流中，為我國企業提供從國外先進的管理軟件到巨型服務器集群的“平臺”式服務的出現，也使我們再一次感受到，我國正在迎來一個供應鏈管理的盛餐時代。(中國商報 閆 雷)
案例8麥德龍的商品供應鏈管理
只有清楚地限定你的客戶群，才能高效率地利用標準化供應鏈管理流程降低成本，贏得生存和發展空間。
很多時候，經理人覺得自己經營的企業就像“風箱里的老鼠，兩頭受氣”：一面是市場降價壓力巨大，另一面是供應商不肯讓價。兩頭的擠壓使企業喘不過
氣來。無疑，低價策略是企業競爭中常用的一張王牌。但相同的策略導致的結局卻不盡相同：有的企業得以成功擴張，大多數企業卻黯然出局。為什么會這樣?企業到底怎樣才能生存?如何才能擴大利潤空間?
最近記者對麥德龍公司(Metro)中國區董事總經理Oliver Heil進行了專訪，揭示了歐洲批發商麥德龍公司如何對客戶范圍進行定義和限制，通過嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發展空間
供應鏈管理是中國大部分企業最薄弱的環節，隨著國外優秀企業的大量涌入，越來越多的中國企業經理人認識到供應鏈管理是企業提高經營效率、創造競爭優勢的關鍵。通過本次專訪，Heil先生為中國經理人提供了富有借鑒意義的實務操作經驗。
麥德龍公司于1964年創立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強企業之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進的信息管理系統落戶上海，并迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。
動態管理
供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下運行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統是管理物流的關鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經營進行操控。如果能控制整個經營，當然也可以控制成本。”
在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數量低于安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品持續供應和低成本經營。
Heil先生認為，如果能隨時對進銷存的動態有清晰的了解，就可以及時發現問題，做出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優勢就是從一開始就建立了信息管理系統。”早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發公司(MGI)，它的電腦專家專門為麥德龍開發設計了一套適合其管理體制的商品管理系統。
“有時候，人們會被這些數字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術來協助管理，”他說道。經過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，麥德龍都有先進的電腦信息系統進行嚴格的控制。
當然，進行電腦控制還需要人工的監督和決策配合。Heil先生講：“我們有專
門的監督人員檢查整個系統。檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預測，管理者再結合經驗做出決定。”采購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節,預測的準確性將影響到其它各個環節效率,對成本高低產生直接影響。電腦根據顧客的需求信息，提出采購預測，管理者根據電腦的預測并參考其它的因素，如季節的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應鏈各個環節的負荷能力等，結合經驗做出最后決定。
標準化操作
Heil先生指出，中國供應鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進行嚴格的標準化掌控。他坦言：“麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規則,所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應該怎么做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則控制這套動作。”
“我們有兩個降低成本的標準化原則：一是整個店鋪的設計，我們的分店不豪華但很有效率，” Heil先生說道。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業模式，有助于麥德龍實現低成本高效運作。
限定客戶
Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時，人們一味地追求標準化，而忽略了他們的客戶。”麥德龍整個供應鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。
麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。
Heil先生說：“如果我不限定我的客戶，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。”
“其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求;我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。
“我們只關注目標客戶，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數目。如果我們服務所有人，就需要更多的投入、更多的供應商、更多的洽談„„這就是成本。從技術的角度講，限制客戶范圍可以提高經營效率。”
麥德龍的信息系統不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結構，準確反映了客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，對顧客需求變化迅速做出反應，從而最大程度地滿足顧客需求。
Heil先生說：“別人是等待客戶，我們則是主動接近客戶。在中國，我們每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。”同時，麥德龍還對其客戶(特別是中小型零售商)提供咨詢服務。除定期發送資料外，他們還組織“客戶顧問組”，對客戶購物結構進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。
與供應商雙贏
高效地把產品從供應商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優化管理。在整個供應鏈上，不僅僅需要企業內部各個環節能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業之間、企業與客戶之間的無縫對接。
麥德龍的價格優勢，來自于從采購到銷售有一套嚴謹的，標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。
Heil先生在講述麥德龍的核心價值觀時提到：“我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。”麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。Heil先生說：“如果我有8個商店，每個商店都有一個采購部門，就有8個采購部門，運作成本很高。如果只有一個采購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數量多，得到的價格更優惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。同時，我們的供應商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方開店,供應商不必在當地設辦事處,他們只需和麥德龍總部聯系就可以了，中央采購也節省了供應商的運作成本。”
“同時，有的供應商還可從麥德龍的互聯網站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本，”Heil先生補充說。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。
結語
供應鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現低成本高水平服務的關鍵是什么呢?Heil先生最終一語道破：“一是利用信息技術對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用管理和業務規則把業務伙伴納入自己的體系，贏得協作優勢。”
對中國企業來講，對員工的標準化管理一直是供應鏈管理中比較薄弱的一環。Heil先生認為對員工的管理要著重標準化和紀律性。Heil先生說：“顧客要的是高質量和持續的低價。將不同水平來自不同部門的人結合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進行培訓。我們的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責和操作規范說明不同。”這些職責和業務操作規范相互銜接，形成麥德龍一整套標準化的管理。
案例9沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:
1.顧客需求管理;
2.供應商和合作伙伴管理;
3.企業內和企業間物流配送系統管理;
4.基于Intemet/Intranet的供應鏈交互信息管理。
顧客需求管理
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。
零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮最初經營雜貨業，到后來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。
“讓顧客滿意”排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經營理念。
公司為顧客提供“無條件退貨”保證和“高品質服務”的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾
瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。
只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場 上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。
供應商和合作伙伴管理
供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供 應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。
在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%—6%，正好相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。
直到80年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關 系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。
在經濟蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，
沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。
沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。
物流配送系統管理
有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。
在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向制造商訂貨，然后再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%。歷%的商品采用集中配送方式。
配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續作業，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。
沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術，射頻數據通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成
本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。
90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達7.7萬輛次，并創下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。
許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，
而凱瑪特平均5天一次;沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。
沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。
供應鏈交互信息管理
信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。
80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。
80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDl)與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術
的全美國最大用戶。
沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信 息。
正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。
案例10敏捷的供應鏈--戴爾、思科、沃爾瑪經營靈魂
2003年4月“非典”爆發時，對于那些生產清潔和防護用品的廠商來說，主旋
律是“供不應求”。而到去年6月當疫情逐步趨于穩定時，那時很多廠商不再是喜上眉梢，而是忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是寶潔公司生產的舒膚佳香皂。由于寶潔公司備有供應鏈應急反應系統，所以即使在非典爆發時候，在其它同類產品相繼斷檔的情況下，它還能保證當時疫情重災區北京地區的供應，而且在非典過后寶潔也能夠迅速調整產能，沒有發生庫存過剩的情況。
傳統上在制造業領域大家都在通過諸如“零庫存”、適時供應(JIT)等所謂“精益生產”管理理念來降低成本提高競爭力。而在當今快速變換的市場環境下，低價格不再是保持公司競爭力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應客戶的需求使之轉化為商機，為公司的銷售收入和利潤作出貢獻將會變得越發重要了。供應鏈管理不再僅僅是生產運營人員用來提高制造效率，削減成本的工具了，它同時也成為市場營銷人員在產品同質化、價格競爭越來越激烈的環境里用來區別于其它競爭對手的有力武器。“敏捷供應鏈”為此提供了實現的手段。
什么是敏捷供應鏈?
敏捷性是一個企業范圍的能力，它包括組織結構、信息系統、物流和意識形態。敏捷的企業也有快速適應環境變化的能力。但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來。“精益”是指用少投入多產出。精益生產起源于“豐田生產系統”，它重點著眼于減少和消除浪費?？墒蔷嫔a只是使得制造廠商從中受益。例如，雖然汽車生產廠商可以把整車的裝配時間縮短到兩個小時或更少，但是庫存量卻相當于兩個月的銷售量，而且客戶們往往需要等幾周或更長時間才能得到他們需要的車。雖然有時精益可能是組成敏捷供應鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業能夠快速、準確地滿足客戶的需要。
在有些情況下，如產品的需求具有較高的可預測性和需求量以及較少的種類，運用“精益生產”的理念是有意義的。但是當我們把“精益生產”的理念使用到多品種、少需求且產品需求多變的環境上時，它往往會帶來一系列問題。有三個因素決定了應該是使用“精益生產”還是運用“敏捷供應鏈”，它們是：可預測性、需求量以及多變性。當產品的需求多變、較難預測且產品的品種較多時，我們應該使用“敏捷供應鏈”;而當產品的需求比較平穩變化不多、品種較少且需求量較大時就應該使用“精益生產”。
另外決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決企業的市場競爭戰略。當企業以低成本和低價格來獲取競爭優勢時就應該考慮使用“精益生產”方式;而當企業是以優良服務來贏得客戶時“敏捷供應”可能會是一個好的選擇。表1列出了“精益供應”和“敏捷供應”的主要特點。
精益生產體系
7個“零”極限目標是指零切換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯和零災害。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養。精益生產的主要目標是消除制造過程中一切不必要的浪費。
敏捷供應鏈特點
敏捷供應鏈包含以下幾個特征：
●市場敏感
所謂市場敏感是指企業應該掌握并對實際需求進行反應。企業的生產計劃應該以實際需求為驅動，而不是基于對歷史銷售數據統計分析的基礎上所做的需求預測?，F代的科學技術使得廠商可以直接獲取終端銷售數據(POS數據)。
案例 1
戴爾公司不像其它企業一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內存、鍵盤等持有少量的庫存，用戶通過戴爾的因特網根據自己的需求對機器進行在線配置并下訂單。當收到客戶下的訂單后，戴爾的電子商務系統將自動向工廠下達制造工單并向相關的供應商發出采購訂單。
●虛擬鏈
通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個虛擬的供應鏈。許多在供應鏈上游的企業不能掌握供應鏈末端最終用戶的實際需求。這些企業只能根據其直接下游客戶的訂單安排生產計劃。由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游向上游傳遞產生的扭曲，形成所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動。
案例 2
思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈的典范。超過90%的公司訂單是來自因特網，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50%。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商。同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。思科的那些生產如路由器機架，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網并連接至其生產執行系統可以事先知道可能發生的訂單類型和數量。
●流程集成
在買主和供應商之間實現協同工作、產品共同開發、通用系統以及信息共享。通過這種流程集成的方式企業可以更關注其核心競爭力的開發，而把其它活動外包出去。
案例 3
現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商時刻
監視其客戶(這里是指零售企業)的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業本身則從繁重的庫存管理業務中解放出來，而可以用更多的精力研究客戶需求，開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。
●基于網絡
供應鏈應該是像網絡一樣聯系在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。我們已經進入了的“網絡競爭”時代，最終能夠勝出的將是那些能夠更好組織、協調和管理與其合作伙伴的關系，使其所處的網絡能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶企業。
案例 4 日本最大移動電話服務提供商NTT DoCoMo從1999年開始提供手機上網服務“i-mode”。到2002年初i-mode用戶已經達到3000多萬。根據DoCoMo調查多數用戶每天使用i-mode發送電子郵件和上網瀏覽。另據統計到2001年4月有將近30%的股票買賣是通過i-mode進行的。
i-mode能夠取得如此成功，與其獨到的合作伙伴戰略是分不開的。i-mode的合作伙伴戰略主要特點是i-mode只專注其提供信息傳輸服務的功能，并為其上下游企業獲取利潤和發展空間提供便利，以此迅速擴大i-mode的網絡效應。首先，NTT DoCoMo通過開放i-mode協議，使得手機等通信設備生產商能夠容易地生產與i-mode功能匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響和占有率，也促進了i-mode手機價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i-mode手機。其次，當NTT DoCoMo開發i-mode協議時考慮到與現行網站廣泛使用的HTML協議的兼容，使得為網站開發的內容能夠很容易地轉化為i-mode手機可以閱讀的形式，吸引更多的用戶使用i-mode手機瀏覽網站。再次，i-mode的收費策略也吸引了網絡內容提供商樂意為i-mode制作網頁，提供服務。在i-mode之前，網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode則對經過NTT DoComo審核的i-mode內容提供商代為向用戶收取信息費，使得內容提供商的收入得到了保證。最后，i-mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間的在線。以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i-mode則推出按數據傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間的在線而不必擔心支付高額的通信費。
混合模式
在某些情況下可能可以使用純的“精益制造”或“敏捷供應鏈”的戰略，但在
多數情況下一種混合模式可能會更加適合企業所處的產業環境、其所提供產品的特性以及市場對所提供服務水平的要求。在這里我們提出一個“分割點”的概念，它是指實際需求從供應鏈下游往上游所能達到的最遠點。
如圖2所示，分割點把供應鏈分割成兩部分：在分割點的左邊供應鏈是以需求為驅動的，而在供應鏈的右邊供應鏈是以預測為驅動的。當實際需求(如上圖例1)只是停留在零售商處，所以制造商只能根據對最終產品進行銷售預測，并且庫存是以最終產品的形式存在。這里存在的問題是，如果銷售預測不準確時，極有可能產生供不應求或供過于求的情況;而當實際需求(如上圖例2)向上傳遞到制造商時，制造商可以根據實際需求安排生產，而此時的庫存將以通用部件或半成品的形式存在，在收到客戶確切的需求時再進行組裝生產。我們稱之為“延遲”策略。“延遲”策略是敏捷供應鏈的重要組成要素之一。“延遲”策略的好處有幾點：第一，因為庫存是以通用部件的形式存在，可以減少庫存的種類和水平;第二，可以更好應付需求的變化，因為通用部件可以用來生產不同的產品來滿足客戶的需求;第三，對通用部件的預測遠比對最終產品的預測要來得容易。
以上圖例2為例，由于可以掌握實際需求，其左邊的供應鏈可以運用“敏捷供應鏈”的模式來獲得較高的客戶服務水平和銷售利潤;而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據預測進行生產。此時如何提高產品質量并削減成本成為其關鍵制勝要素。而“精益生產”模式正好適應這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。(21世紀經濟報道 石 鵬 作者為畢博咨詢公司咨詢顧問
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案例117-11便利店選址策略
在日本的零售業中，便利店作為一種追求便捷的優質服務的商業形式，一直占據著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業態中，7-11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經營的最大特點和優勢，也是其生存發展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內容。
便利店店鋪開發過程中主要考慮四個因素：一是店址;二是時間;三是備貨;四是快速(不需要加工)。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近等等?？偟膩碚f，7-11特別注意在居民住宅區內設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，
非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。
加盟四原則
7-11店鋪設立決策除了考慮地點和周圍環境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經營者的素質和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經營者簽訂契約之前，都要按一定的標準嚴格審查加盟者的素質和個人條件。在素質方面，主要是強調經營者要嚴格遵守7-11店鋪經營的基本原則，這是7-11經營的核心和訣竅，所以作為經營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經營中能很好地執行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理(確保銷售期限)、單品管理(單品控制，防止出現滯銷)、清潔明亮(有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪)和友好服務(熱情、微笑待客)。個人因素是7-11公司在店鋪設立過程中十分注重的因素，這也構成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。
輔助決策機制
如果說以上還是從細微之處來考察店鋪設立的話，7-11公司還有其他一些戰略性的措施以確保店鋪設立的正確性和及時性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂的發展戰略相吻合。在伊藤洋華堂已進入的地區，由于商業環境和商業關系都已經建立和完善。所以，在這些地區，7-11可以立即進入;第二，在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎上，探討有無集中設店的可能，即在目標市場實行高密度、多店鋪建設，迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資，有利于市場發展的連續性和穩定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標和原則，在實際操作過程中，7-11往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據7-11的地區發展規劃，在同申請者充分溝通后再作決定。
7-11店鋪的開發由其總部負責，總部內設有開發事業部，在開發事業部中，店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發;后者是從事不動產開發和經營。從工作的難易程度講，前者更為困難。因為前者是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰之意，這就要求7-11能及時給他們以指導，保證其經營獲得成功。而對7-11來說，從大量的申請者中選出富有競爭力的商家也是一件極具挑戰而工作量又很大的工作。
7-11便利店的智能供應鏈
7-11(SEJ)是日本最大的連鎖便利店。它也是獲利最豐的零售商，在日本的每平方英尺的銷售額最高。
7-11的成功在于其供應鏈管理的方法。該公司已經創建了堅實的信息系統，可使公司對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡。其物流系統極為靈活，可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。7-11與其競爭對手的主要區別在于，對于產品補給和新品開發7-11擁有將數據轉換為有用信息的智能程序。
7-11數據系統面廣，能收集詳細的銷售點數據，包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數據在ISDN線路上集合并傳送至7-11總部，控制便利店全部電腦設備和外設的便利店計算機系統對數據進行處理。便利店計算機可使便利店經理對每小時銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位(SKU)脫銷率進行分析。
7-11總部使用統計方法對這些詳細數據進行分析，找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助于確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。
7-11還使用其統計分析法對POS數據進行分析，以向供應商提供產品情況。有關客戶喜好的預測及趨勢信息將和供應商共享，共同制定引進新產品、進行貨源補給的計劃。 (文章來源：中國經營報)
美國訊寶科技實現海爾供應鏈管理最大化
美國訊寶科技有限公司(Symbol Technologies Inc.,)是全球領先的企業移動整體解決方案和服務的倡導者和供應商，憑借多年深厚的、豐富的專家級企業移動技術，為遍布全球的零售、制造、醫藥、物流等行業無縫集成了諸多滿足客戶業務需求的移動解決方案，確?？蛻粼趯嵤┙鉀Q方案的初期和整個生命周期中都能獲得更高價值。Symbol及其全球網絡業務合作伙伴提供的端對端企業移動解決方案，使客戶能夠在業務活動端實時采集信息。用戶可以即時移動信息，將信息移入和移出能使其發揮最大效用的地點;用戶也可以非常高效和安全地對通暢無阻的信息流進行管理。這些全面和集成的功能代表了可伸縮、可擴展移動體系結構的所有要素。這便是Symbol提出的“采集、移動和管理”的企業移動解決方案的精髓。
在我國，Symbol企業移動解決方案對大型企業物流供應鏈的構建發揮了巨
大的作用：包括從制造商到運輸服務商、批發商、零售商和客戶這一流程以及同樣的反向流程;在業務活動的每個關鍵點，如交貨碼頭、制造產地倉庫、起運碼頭、貨車、乃至商店、合作者、經理和客戶端，Symbol的企業移動解決方案無處不在：它將人群和流程與他們所需的實時信息連接起來，管理移動資產，推動生產力發展、提高效率、提升客戶滿意度和銷售水平。所有這一切都降低了運行費用，為投資資本釋放現金并打造競爭優勢。在大型商業企業領域，Symbol的“采集、移動和管理”的企業移動理念同樣適時地將產品、管理者、空間和時間有效地結合在一起，實現了數據的高度可管理。我國海爾集團物流系統中對Symbol企業移動解決方案的采用，就是一例成功的范例。
海爾現代物流戰略
海爾實施物流戰略以來，共投建了兩座立體化倉庫。最新啟用的海爾國際物流中心因采用了以激光導引無人運輸車系統為代表的一系列先進技術，從而全部實現了物流的自動化和智能化。該物流中心高22米，擁有原材料、成品標準托盤位共18056個，不僅所有貨物從入庫到出庫中間的一切活動均實現無人操作，而且這些出入庫信息經由條碼和紅外線掃描信息終端還同步傳送到了海爾物流的計算機管理系統。由于軟、硬件等領先技術的運用，該物流中心7200平米的貨區，完成的吞吐量相當于普通平面倉庫的30萬平米，而整個物流中心的操作人員卻僅有10名。
海爾集團在全國各地建有42個配送中心，這42個配送中心構成了海爾集團服務市場和客戶需求的重要物流網絡。為確保配送中心實現高效運轉，并為管理系統提供及時、準確的物流數據，配送中心的日常作業必須改變傳統手工作業的方式，建設一套高效和準確的數據采集系統。經過多方面的對比和考核，海爾集團最終選定基于迅寶科技產品的解決方案。針對海爾配送中心的業務特點，利用Symbol的企業移動全套解決方案，海爾集團在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便攜式數據終端設備、LS 1902 手持式條碼掃描器、并利用 AP 4131無線接入設備搭建了一個無線庫存數據管理網絡，在配送中心的入庫、出庫、盤點、移庫等作業環節，實現了高效、準確、及時的數據采集和管理功能。
企業移動第一步：采集
Symbol的“采集、移動、管理”企業移動解決方案方案中，首先要解決的是業務活動端采集信息的能力。在海爾，42個配送中心都配備了Symbol的LS1902 條碼掃描器、SPT1800系列便攜式數據終端。訊寶公司的工業級條碼掃描器和便攜式數據終端都具有堅固耐用，人體工學便于操作和攜帶，可擺脫線纜的束縛。它在物流作業和數據采集方面具有獨特的優勢，目前已在海爾各地的配送中心取得了良好的應用效果。
在配送中心的入庫作業環節，數據終端從主機系統下載有關的入庫數據后，
操作人員通過在數據終端上輸入相應的入庫單據編號，便可獲得詳細的入庫數據，具體包括入庫產品條碼、單位、數量等。操作人員通過對實際入庫產品條碼的掃描，并將實收數據與應收數據核對，實現了對入庫數據的高效采集和流程控制功能。最后，數據終端上采集的數據被上載到主機系統中，供物流管理系統作進一步的處理和分析。
在配送中心的出庫作業環節，在數據終端下載主機系統的出庫數據之后，操作人員在數據終端上輸入相應的出庫單據號，便可獲得當前批次出庫的產品條碼和數量。依據數據終端中的出庫數據，操作人員可實現對出庫產品的掃描、核對和確認，從而實現了對出庫作業的嚴密管理。最后，數據終端的實際出庫數據被上載到主機系統中。
在倉庫盤點作業中，在數據終端下載由主機系統生成的盤點數據之后，操作人員便可在數據終端的操作提示下，對庫存商品進行逐項掃描、清點和確認，待盤點數據上載到主機系統之后，便可獲得庫存的盤點差異數據。
在庫位移動作業中，待數據終端從主機系統下載移庫指令后，操作人員便可在數據終端的操作指示下，將某個庫位的商品轉移到目的庫位，待所有移庫操作完成后，再將數據終端上載至主機系統，實現移庫作業的確認。
企業移動第二步：移動
十年前，Symbol率先創造了基于標準的無線通信網絡和移動技術。今天，Symbol提供了經實踐證明經濟有效的、全面的移動架構解決方案，該解決方案涵蓋了LAN，WAN 和PAN 等無線接以及相關的標準和技術，其中包括藍牙, CDMA, GPRS和GSM。 Symbol集中式的無線架構解決方案的特點是易于網絡集成，簡化管理，令客戶可以更輕松和經濟有效地進行遷移，升級。它們還具有較高可用性，增強的管理功能，對服務等級和用戶應用程序進行優先排序，同時提供如RF 控制和分段，XML 管理界面和內置的無線VPN 等功能。從功能強大的網絡性能到最嚴格的安全性，從服務質量到可伸縮性，從降低總搖籃有成本到長期投資Symbol集中式的架構解決方案能滿足用戶自由移動信息的實際需要，它可以從采集點自由移動到最需要信息的位置。
海爾集團也充分認識到無線通信網絡在物流管理中的重要作用，于是Symbol的無線數據終端SPT1800和無線接入點AP4131最終走進了海爾的視野。無線數據終端產品在普通的數據終端產品上增加了無線網絡功能，使數據終端在作業過程中可通過無線接入點與主機系統進行實時通訊、交換數據、獲得指令。這使操作人員免去了數據上載和下載的環節，縮短了作業時間，提高了勞動生產率，能夠更有效地服務于大業務量的作業環境。
企業移動第三步：管理
要獲得移動性能特有的生產效率和競爭優勢，用戶需要的不僅是更高質量的
數據采集系統，還需要更可靠的無線LAN以及有效的網絡數據管理。在成功實施了數據的采集和移動的后，訊寶公司計劃在今后的合作中提供海爾數據管理的相關產品和服務。
由于具有動態的，性能獨特的無線網絡，并涉及到幾乎所有移動設備，因此，企業解決方案通常高度復雜。 用戶需要具備對實時采集信息和移動信息進行有效管理的能務。用戶需要控制多個位置的成百上千的設備，當用戶在網絡之間漫游時要始終保持高級別的安全性，而且能夠在網絡之間順暢動。用戶還需要在整個網絡架構和用戶應用中輕松部署升級或應用程序，以增強用戶的移動業務流程。Symbol認為，真正的移動性意味著要通過高效的集中的管理工具，不折不扣地支持成千的用戶、客戶端設備和接入端口，其范圍從網絡運行中心、網絡交換機、接入端口、網絡服務器等設備。
在今后的合作中，通過在作業現場搭建無線局域網絡，實現了數據終端與主機SAP系統的實時連接，大大強化了海爾集團在產品裝車、退貨和換貨過程中的作業管理和數據采集。以具體的裝車作業為例，操作人員通過掃描或手工輸入裝車單據號，通過無線數據終端實時提交到后臺主機的SAP系統，SAP系統便實時將裝車單據的明細數據發送給無線數據終端，具體包括產品編碼、產品描述、送達方、應發數量、單位等。然后，操作人員根據這些詳細的裝車數據，開始掃描待裝車產品的條碼，并通過無線網絡與SAP系統進行實時通訊，以對裝車產品進行核對。當操作人員將掃描完畢的一批產品裝車后，便可通過無線數據終端向后臺主機的SAP系統進行實時提交，從而使SAP系統及時、準確地記錄裝車產品的實發數量、掃描開始時間和掃描結束時間，并進行進一步的統計和處理?；跓o線數據終端的作業管理系統，還便于后臺主機系統根據實際作業進度，合理安排工作任務，實現對物流資源的統一調度，實現了物流管理和運作的最優化。
此外，在海爾集團的物流管理系統中，所有的物流資源包括作業人員、物流托盤、物流容器和作業表單等，都通過條碼實現了數字化標識，并由數據終端掃描后實現數據采集，從而由物流信息系統實現了作業統計、流程控制、作業調度等功能，并實現了整個物流系統和資源的高效運作和管理。
Symbol企業移動解決方案集成了先進的數據采集技術、堅固強大的移動計算系統、無線系統、移動軟件和世界級的Symbol企業移動服務。Symbol所提供的端到端、實時的企業移動解決方案可以提高員工生產力、降低運營成本、改進運營效率并增強競爭優勢，是全球領先的零售商、運輸和物流公司、制造商、公共部門和政府機構以及醫療保健、醫院和安全機構供應商最可信賴的顧問。攜手美國Symbol有限公司，您將能夠和您的客戶一同實現更多的服務增值，為您的業務開辟嶄新的世界!
看TCL集團如何建立供應鏈管理系統
隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實!眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為TCL集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。
建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。
眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間;對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%;對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。
筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益”的原則。物
流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成。
一、采購計劃與預算子系統：
采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量)，對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業預算的重要組成部分，它的建立要以生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。
二、供應商開發管理子系統：
正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按A(最好)、B(良好)、C(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。
三、采購物流子系統：
是指任何物品從賣方(供應商)到買方場所(公司)進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。
四、采購績效評估子系統：
包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購
組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。
五、采購(資訊)信息子系統：
由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益?，F在企業經常使用的是ERP(企業資源計劃系統)，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。
六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統：
為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題;二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據;三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序;四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。
七、采購策略規劃子系統：
包括采購政策(大政方針)策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。(來源：博銳管理沙龍)
一個成功的供應鏈績效管理案例
電子制造服務(EMS)提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰的市場環境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上，許多其他行業的公司都在它們的供應鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應鏈的方方面面——采購、制造、分銷、物流、設計、融資等等。
供應鏈績效控制的傳統方法
惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設備制造商(OEM)出現的外包趨勢，來自電子制造服務業的訂單卻在減少，同時，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應鏈績效控制變得日益重要起來。
與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業務規則是改善交易流程和數據存儲。通過安裝交易性應用軟件，企業同樣能快速減少數據冗余和錯誤。比如，產品和品質數據能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規范化、流程化。這主要是通過供應鏈實施軟件諸如倉庫管理系統等實現的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運送訂單貨物。
控制績效的兩種傳統的方法是指標項目和平衡積分卡。在指標項目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認為是與度量績效最相關的指標。不幸的是，指標項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性，絕大多數平衡積分卡作為靜態管理“操作面板”實施，不能驅動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。
供應鏈績效管理周期
弗萊克斯特羅尼克斯實施供應鏈績效管理帶給業界很多啟示：供應鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統方法的缺陷;交叉性功能平衡指標是必要的，但不是充分的。供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處于風險中的數據、流程和行動。
弗萊克斯特羅尼克斯公司認為，定義關鍵績效指標、異常條件和當環境發生變化時更新這些定義的能力是任何供應鏈績效管理系統是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的響應是必要的。但是，一旦響應已經確定，只有無縫的、及時的實施這些響應，公司
才能取得績效的改進。這些響應應該是備有文件證明的，系統根據數據和信息發生以及異?？冃У慕鉀Q做出不斷地更新、調整。響應性行動導致了對異常、企業規則、業務流程的重新定義。因此，周期中連續地確認和更新流程是必要的。
在統計流程控制中，最大的挑戰往往是失控情形的根本原因的確認。當確認異常時，對此的管理需要能確認這些異常的根本原因。供應鏈績效管理應該也能在適當的位置上支持理解和診斷任務。這允許管理迅速重新得到相關的數據，相應地合計或者分解數據，按空間或者時間將數據分類。
成功的例子
弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性。
弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量?？冃Ч芾淼姆椒ò藢嵤┗赪eb的軟件系統加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節約了幾百億美元，最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。
識別異?？冃?，弗萊克斯特羅尼克斯系統根據郵政匯票信息連續比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結。
弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調整基于業務需求的不一致。同樣，采購經理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區分成本解決的優先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，并且也保證數據的質量和合時性。使用績效管理系統，弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節約成本并獲得競爭優勢。(作者：倪娜)
先進的物流及供應鏈計劃系統案例
關于先進的供應鏈系統的誤解和迷惘在不斷增加。什么是先進的供應鏈系統?它們做什么事情?它們究竟做什么事情?你的企業準備好了嗎?最重要的，
這些供應鏈系統是否便于實施?有些問題是實際存在的，有些迷惘來自營銷騙局，還有些誤解純粹是因為買方缺乏了解與知識。無論如何，這一情況的復雜性因為這些系統本身快速的變化、發展及整合而加劇。我們能看清的一點只有，如能成功實施并使用先進的供應鏈系統，企業的競爭優勢將再上一個臺階。
本文的目的有三個。第一，討論三種類型的新興的先進供應鏈系統。第二，對這些系統的真正價值做出實事求是的評價。最后，提出一個跨國企業在全球快速部署先進的供應鏈系統的計劃草案。
這三種類型的供應鏈系統分別是戰術型(執行型)、戰略型(計劃型)和混合型(組合型)系統。從教育的角度出發，了解這三種類型的正確用途、區別及權衡將有助于實施者快速穿越先進供應鏈系統的重重迷霧。
什么是先進的供應鏈系統?也許有人認為這個問題很簡單，但實際上，具體的系統可能包括或排除無數的功能，而且還必須考慮這三種類型的供應鏈系統之間的不同。
供應鏈系統的具體功能不在本文的討論范圍內。不過，我們將討論上述三種類型的供應鏈系統以使人們對這些系統有一定的了解。
戰術型或執行型供應鏈系統在活動層面(Activity Level)運作，作為其運作基礎的供應鏈各主要參數(如存貨地點數量，存貨地點所在及存活地點的操作功能等)相對“固定”。此外，這類系統應用于業務的實際活動層面或發貨層面，在這些固定參數的范圍內計劃、管理并指導實際的客戶發貨。一般地，在這一戰術層面上工作，只能達到一定程度的優化及改善，改善程度往往受這些固定或給定參數的限制。 < 另一方面，戰略型或計劃型的先進供應鏈系統的運作使用了“戰略”層面的信息，不用在具體的活動(訂單/發貨)層面上工作。 通過供應鏈活動的數字化表示來“模仿”活動層面，實現快速的模擬、優化及戰略比較，從而確定最佳供應鏈戰略。一旦確定了最佳供應鏈戰略，即可在戰術或執行層面上實施經過改進的新的“固定”或給定參數。此外，由于是在總結性或代表性的數字層面上運作，修改、測試及優化這些“固定”參數也要容易得多，可利用多種情境模式來完成。
先進的供應鏈系統的最后一種類型我們稱之為“混合型”或“組合型”，它合并了以上兩種類型的供應鏈系統，數據在這兩種系統之間快速無縫地移動。雖然許多供應鏈系統在營銷時均宣稱其混合功能，但是，我們還沒有看見一個真正的組合型系統的實施。從某些方面來看，這樣一個系統的長期效用還頗為可疑?？紤]到戰略分析的不常用性，是否真的制定花費大量的人力物力來實施這樣一個系統?相比較而言，分別實施戰術型系統和戰略性系統，然后進行適當的界面連接以實現兩者間的數據及決策的流動，這樣做速度更快，也具有同樣的潛力。
另外，如果企業已經實施并運作了一個非常適用的戰術型系統，再添加戰略層
面及界面連接會很快，而且實施成本最低、破壞最小、對客戶服務的影響最低、對整體業務的影響也最小。而且，由于組合型系統的邊際效益被更高的采購、實施及業務影響成本所抵消，所以，不論是哪一種實施方案(組合型或戰術-戰略型)，最后的結果可能都差不多。
過去，我對任何類型的先進供應鏈系統的個人看法都一樣，“眼見為實，做給我看”。換句話說，如果你有什么具體要求，就讓供應商向你展示一下它是否真的實現你的要求。在決定購買某個供應鏈系統之前，務必確信你知道自己需要什么類型的系統。
我從80年代中期開始參與物流戰略建模及仿真，當時是采用電子表格，然后是80年代和90年代初獨立地點分析及運輸建模工具，再就是最近幾年的物流戰略專業建模工具?；谖冶救说慕涷灪鸵陨纤龅沫h境因素，本文將在以下內容中集中描述一個計劃草案，該計劃草案代表了一種快速、低成本且卓有成效的供應鏈系統實施路徑。
請注意，下面的計劃草案僅反映作者觀點，具有一定的普遍性，可能并不適用于具體企業或軟件包的特殊情況及條件。此外，我們為該計劃設定的快速、成本節約及成效標準對于該計劃中的方向及方法的確定有直接影響。
首先要做出的決定是，你需要哪一類的系統才能對供應鏈產生較大影響?如果你已經擁有令人滿意的戰術層面工具，我們認為，你應該把重點放在戰略層面的獨立系統上。理由有兩條：第一，實施更為快速;第二，戰略層面的變化可能會要求替換或采用新的戰術層面功能和/或系統，這樣，你就能更好的確定這些要求。
我們認為，為了符合快速和成本節約的要求，任何跨國企業都要有一個獨立的PC系統，從而更好地符合第三個標準(“卓有成效”的實施)。如何建立獨立的PC系統?可以從10多個獨立戰略PC應用中選擇一個，并通過一個快速的培訓及部署方案來在企業的每一個主要地理或分公司區域安裝應用。對具有前瞻性思維的跨國企業的物流及供應鏈管理者而言，只需召開一個為期一周的全球物流會議，就能很容易地發起這樣一個行動。
在這樣一個會議上，管理人員只需對計劃做一個簡要介紹，因為所必需的軟件及產品培訓信息都已預先載入筆記本電腦中。還可以在會議上提供相關數據資料以開始基準網絡模型或戰略網絡模型的輔助安裝。如有10個人參加這個會議，每個與會者的成本大約為15萬美元(總共150萬美元)，但是，這樣一個戰略層面的物流建模軟件的應用可能會使總的配送成本節省10%到15%，對跨國企業動輒上億美元的銷售而言，這意味著每年節省1000萬美元。當然，最終能省下多少錢，成本有所少，取決于你所選擇的軟件提供商，和你所支付的軟件使用許可費。還有，省錢多少是個變量，取決于現在的效率水平和之前的戰略網絡設計
改進情況。
有些人也許會問，為何不采用混合型系統?簡短的回答是，這些系統通常需要更高的軟件與實施成本，而且由于它們直接與原有的戰術層面的系統集成，實施起來更困難、時間更長、更具破壞性。另外，在企業從戰略建模的角度熟悉其物流網絡之前，他們通常不會充分認識到自己在這一領域的真正需求和最終愿望。一個獨立的PC實施方案會讓跨國企業快速而明確地確定這些需求，在改進全球網絡的同時還會產生極大的衍生效益。以下說明了其中的4種衍生效益。
1、標準化的數據收集：整個全球企業上下均使用同一種戰略性物流建模工具，無疑會實現標準化的數據收集。通過使用一種標準化的戰略工具，所有國家和地區均以同樣的方式收集、格式化和處理數據。這對于數據共享、數據可用性及數據總成(roll-up)均具有重要意義。
一旦跨國企業在各國地區實現這些戰略工具的本地應用，通過一個物流集成及優化專家辦公室即可快速實現數據的可用性和總成。使用匯總層面的戰略工具，即可通過總成所有地區與國家數據來對全球網絡建模。一旦總成結束，即可有效地實施全球網絡及供應鏈優化戰略。采取這類戰略性物流建模實施方案的跨國企業還會發現他們自己處于極好的協作及創意生成狀態。
2、協作及創意生成：使用標準化工具還會導致協作及創意生成。地區物流的建模者現在可與鄰近地區或主要貿易國展開項目合作。另外，企業還可實現其所有成員地區之間的關于戰略及分析創意的快速交流。
3、整體物流功能的持續提高：從基準模型的創建開始，然后是進行中的戰略性建模，這樣就能持續提高整體的物流功能。
4、方案共享：由于同一個工具的多地區實施，在一個地區開發出來并得到驗證的方案可以快速地為所有其它地區共享，供其它地區分析，并利用當地數據驗證這一方案對其它市場的適用性及潛在好處。
總之，不論讀者是否贊同本文中建議的計劃草案，我們希望他們在讀完本文之后，至少會對這類工具的能力做現實分析。“眼見為實”。此外，我們希望本文能幫助實施者確定并鑒別他們所需要的具體系統類型，以避免不必要的成本和破壞。最后，我們一貫樂意接受新的領先技術，前提是這些技術已經事實驗證能實現成本節約。至于前面討論過的組合型系統，至本文截稿止，我們還沒有看見任何明顯證據表面它已從“高風險”階段過渡到“具有領先優勢”階段。(作者：Jeff Ashcroft，聯商網編譯)
麥當勞的供應鏈管理
在麥當勞餐廳，巨無霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松軟的面包、噴香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者開懷，但是很少有人知道他們手中的生菜在它一生中經歷過幾次澆水、施肥?用過什么牌子的多少克的農藥?牛肉自被屠宰到做成漢堡每分鐘的溫度是多少?松軟的面包有多少個空眼、空眼的密度又是多大呢„„< 這些問題或許普通的消費者并不關心。但問題背后卻是麥當勞成長為全球商界“巨無霸”秘密所在。
在風靡世界的“M黃金拱門”背后究竟隱藏著怎樣的管理哲學和成功之道?5月19日，麥當勞啟動“漢堡開門”計劃，對媒體開放生產工廠和餐廳廚房，記者得以一探究竟。 漢堡故事
“麥當勞不僅僅是一家餐廳”，這是麥當勞經營理念的精髓所在。餐廳的后面是全面、完善、強大的支援系統的配合。
雷·克洛克深刻認識到這一點，1955年，當這位前美國奶昔機推銷商和麥當勞兄弟合作開出第一家麥當勞加盟連鎖店時，就立志讓自己的餐廳不同一般。這位來自芝加哥的批發商獨具慧眼，非?？春名湲攧诤吞卦S經營，他于1961年買下了麥當勞的商標權，成為麥當勞的真正主人，并將“品質、服務、清潔和物有所值”作為麥當勞的經營哲學。
以漢堡中的生菜為例，本來農產品從地里生長出來就可能帶有很多不明污染源，但麥當勞從作物種下去的那天起就進行全程監控，將這種污染降至最低。首先在種植地的選取上，就大有講究，所有種植地周邊一公里內必須無工業“三廢”污染源，無養殖場、化工廠、礦山、醫院、垃圾場，與生活區的隔離須超過20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過國家綠A標準。
種植過程則嚴格遵循GAP(良好田間管理)和適用于宇航員食品安全的HACCP(危機分析關鍵控制點系統)，對農藥的使用有嚴格的規定，對使用農藥名稱、生產廠家、噴施濃度、次數、停藥期都有明確規定和記錄。如果工廠在原料接收時發現異物和農殘超標時，立即退貨。
在麥當勞的《全面供應鏈管理》手冊中，規定從源頭步驟選土開始，詳細記錄地段和土壤的資料，其后每一環節——養土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲也一一詳細記錄，再加上完善的產品回收計劃，包括定期模擬測試，萬一有問題發生，可用最短的時間有效找到每一片菜的來源并及時解決。
在生菜的生產工廠，則實行的是藥品企業的苛刻要求——GMP(良好生產規范)。在麥當勞的生菜供應商——上海萊迪士食品公司，進入車間之前，記者被要求穿上棉襖、消過毒的工作服和雨靴，戴上頭套、口罩，就像是即將進入手術室的外科醫生一般，然后洗手，再進入一個小屋接受風淋(全身被風吹)，最
后進入一個消毒池，這些之后才能夠真正進入車間。
漢堡中的牛肉同樣要經過層層把關才能進入餐廳，從被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一個溫度記錄儀，全程記錄每分鐘的溫度，新鮮牛肉立即會在零下18攝氏度時被冷凍，在整個物流過程中全程保鮮，為了防止在裝卸貨時溫度變化，麥當勞的物流配送中心在冷餐庫和冷凍庫外面，都有一個預冷間，作為收貨和裝貨時的溫度緩沖區。預冷間設計了專用卸貨平臺，使運輸車在裝卸貨物時能恰好封住對外開放的門，從而隔離外界溫度和灰塵。
對溫度的苛求同樣體現在烹調環節上，麥當勞的每個產品都有電腦嚴格控制制作溫度。例如，69攝氏度是國際權威的牛肉烹調安全溫度標準，麥當勞設定這一溫度，確保牛肉被徹底地加熱到這個溫度，以達到肉質安全，同時也鎖住肉汁和營養。
而在牛肉的加工車間，工人在7-10攝氏度的環境下工作，每隔半小時洗一次手，在這些用巨大鐵門相互隔開的車間里，牛肉餅要經過40多項控制指標和檢測，只要有1.5毫米的金屬混雜其中，就會立即被金屬探測器檢出并剔除。
經過層層“磨難”，牛肉、生菜和面包才能全部匯集到麥當勞餐廳，被服務員做成漢堡。 握手協議
要說到麥當勞的成功，供應商功不可沒。麥當勞從原料到粗加工到物流配送都是由其供應商完成的，從這個方面來說，麥當勞“僅僅是個餐廳”。
麥當勞和供應商的關系，也是世界上最奇怪的“關系”。雖然大部分事情都由供應商完成，但麥當勞對供應商的影響和滲透卻勝過企業自身，麥當勞有一套全球統一的產品品質規范和要求，供應商的每個生產和運輸環節都一絲不茍地按照麥當勞的要求完成，分毫不差，但這一切都沒有一份協議書。
麥當勞和供應商的所有商務往來，從來不簽協議，只以雙方握手作為標志。這在一般企業看來，簡直是不可思議的事情。然而在麥當勞，這卻是沿襲多年的慣例。當談到這些時，上海華聯麥當勞有限公司總經理陳清慧顯得很自豪，她說：“我們相互之間依靠的是誠信，我們選擇供應商第一位的要求是誠信，所以往往都是多年的合作伙伴。”
上海福喜食品有限公司的李鐵軍廠長和萊迪士公司的楊立群廠長對于成為麥當勞的供貨商很是自得，他們說：“你看看多少有協議的不按協議執行，欠賬欠得厲害，而麥當勞從來就沒拖過貨款，現款現貨，我們這么多年從沒有發生矛盾。”
福喜和萊迪士均為美國OSI公司在華的獨資企業，它與麥當勞的合作始于1955年，即麥當勞第一家餐廳開業之時，可謂是和麥當勞共同成長。同樣，麥當勞的面包提供商也是從1955年起就為麥當勞服務;麥當勞的全球物流公司首次與麥當勞合作始于1974年;中國的很多供應商從麥當勞在深圳開第一家店時
便與其合作。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國第一家店，然而早在1983年，麥當勞系統的供應商已經先期進入，在中國開設工廠和農場，包括薯條、牛肉、雞肉、魚肉、蘋果、菠蘿、奶制品等，為麥當勞開業作準備，可謂用心良苦。
麥當勞的經營理念為“3S主義”，即簡單化(simplification)、標準化(standardization)、專業化(special-ization)，這種標準化除了體現在食品加工上以外，麥當勞還有專用的餐廳廚房設備供應商、餐廳桌椅供應商、冷氣設備和制冰機器供應商、專用招牌供應商等等，他們都應麥當勞的要求在中國設廠。Waster扔掉
如果沒有在麥當勞餐廳廚房的現場觀感，恐怕難以想象，注重細節的麥當勞竟會如此浪費，在廚房的垃圾桶里，扔掉的全是剛出爐不久的完好的麥樂雞、麥雞翅。生菜如果放在調理臺上2小時未用，扔掉;雞翅出爐后常溫保持30分鐘未售出，扔掉;麥樂雞出爐后30分鐘未售出，扔掉„„要知道，他們剛出爐的時候并不是次品。
對此，麥當勞的產品經理的解釋是，經過他們的評測，這些產品過了規定時間雖然安全上沒問題，但是已經開始失去它最好的風味了，為了保持麥當勞一以貫之的口味，他們必須丟棄。
如此嚴苛的要求對麥當勞的流程管理是個極高的考驗，在每個麥當勞餐廳的廚房里，都有個巨大的鐘，這個鐘有內外兩圈時間，內圈是正常的時間，而外圈則是各種產品規定的丟棄時間，當一組麥樂雞在下午4點被擺上服務員身后的貨柜的時候，就會有一個有顏色的時間牌放在它后面，到了這個時間牌規定的點如果該組麥樂雞沒有賣出去，那它們的下一個地點將是垃圾桶
而缺貨也是不允許的，從顧客開始點餐到最后將所有餐點交到顧客手中，這段時間要求在60秒之內完成。
從60秒到30分鐘，這高難度的動作每天每時每刻都要在麥當勞上演。所以，廚師們要對各個時段的各種產品的需求量有一個明確的判斷，才既不會造成缺貨又不至于大量浪費。而這個對顧客流量和口味的精確分析，麥當勞有一套多年研制的系統在背后支撐。
所以，麥當勞餐廳的每個環節都可用精確的數字來定義，雞翅炸6分鐘、牛肉餅煎制時，38秒起，一秒不多一秒不少，全由電腦來控制，一旦完成，你想返鍋再炸，電腦已經鎖定，不給絲毫機會。
包括洗手，這是麥當勞員工一天頻繁進行著的動作，麥當勞的餐廳經理在狹窄而熱鬧的廚房示范這個動作時，認真地說，“洗手整個過程要求20秒。”(來源：第一財經日報 萬里江)
解讀國美的供應鏈系統
近年來隨著我國家電行業的快速發展，競爭也日趨激烈，其中家電流通業競爭尤為激烈。在中國加入WTO后，國內家電市場的競爭格局與前景開始發生變化，新興的中國家電企業即面臨傳統商業裂變的沖擊，又要應對全球性規則和企業的競爭。于是一些地區性家電流通企業開始進行聯盟性的保衛戰;國美、三聯、蘇寧這樣的國內大型家電連鎖企業則進一步加快了覆蓋全國的步伐。建立全國性的銷售網絡已經成為家電流通業的一個趨勢、方向。競爭也已不僅是區域性的競爭，而是全國性的競爭。
市場是聯動的，隨著市場規則、競爭格局及競爭對手等多種因素的變化，家電流通企業的經營戰略、經營手段、管理理念，以及核算體系和服務體系當然也必須開始隨之發生變化。企業的信息化運營與管理于是成為家電流通業一個熱門的話題。2002年全球零售業巨頭沃爾瑪之所以能超越石油、汽車、電器和高科技業的眾多對手，首次榮升為全球企業巨擘中的龍頭老大，其首要秘訣便是運用IT技術有力支撐了其現代物流，從而可以“天天低價”薄利多銷。
從國際先進的企業發展經驗中我們可以看出，企業信息化的有效實施可以行成行之有效的供應鏈(SCM)，從而在市場競爭如此激烈的今天，最大程度的降低經營成本來讓利于民;同時信息建設還可以幫助企業從各種商業數據中分析出消費者的需求，進而滿足顧客的需求。我們甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企業將逐漸退出市場競爭舞臺。凱馬特(Kmart)曾經是全美第一大折價零售商，它的衰落根本原因就在與此。
在這樣的市場大背景下全國最大的家電連鎖企業——北京國美電器有限公司開始為自己的信息化步伐提速。
北京國美電器有限公司是集家用電器和通訊產品的零售、分銷、物流、服務于一體的超大型集團公司。目前，在北京、上海、廣州、香港等地設有幾十個外地經營分公司，上百家直營門店，年銷售額百億元以上。近年來，隨著該公司的急劇擴張發展，公司的管理模式、管理結構、經營方式、業務流程、核算體系，以及物流配送和售后服務體系，需要根據家電行業的發展特性進行重新整合、優化和提高。于是，頗具遠見的國美電器開始著手建設：企業供應鏈系統(SCM)。以便根本性地提高與整合本企業的“集團-分公司-門店-加盟店”的管理模式、管理職能、經營方式、經營手段、核算水平，以及信息共享等問題。同時，優化重組企業的“物質流、資金流、信息流、服務流”，為企業的低成本擴張提供保障。
要實現這些目標，選擇具備大量行業經驗，并能提供完整的行業化咨詢、重組、
優化方案的專業化公司，是保證“高起點與高效率、先進與適用、穩定與保障、服務與推動”建立企業系統的基本保障。這樣在經過長達一年半的系統選型后，從眾多國內外競爭對手中，全球領先的數據管理及企業集成解決方案供應商Sybase公司與武漢金力軟件有限公司最終脫穎而出贏得了國美領導層的一致認可。
在企業的信息化建設中，北京國美電器有限公司將在全國范圍內實施“金力供應鏈系統JL SCM”，該系統中采用了Sybase最新版本的企業智能型關系數據庫產品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及復制服務器產品Sybase Replication Server，由武漢金力軟件有限公司開發并協助實施。目前，該系統已在國美北京總部、青島分公司和濟南分公司成功啟用，并計劃在年內將其實施遍及武漢、杭州、沈陽、北京、上海、天津、重慶、成都、西安、香港等全國其他所有分公司和門店。供應鏈系統的廣泛實施將會大大提高國美電器行業運營與現代化經營管理水平。
解決方案
國美電器實施的“金力供應鏈系統JL SCM”，從現代企業理念、物流體系和全方位服務的角度，完全解決了企業的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事及電子商務等問題。并且該系統的啟用直接導致了今年五一期間青島公司的銷售額首創五月業績最高。這次系統的實施轉換，從管理的角度來講，優化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節;從直接運用效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。它的應用，得到了國美決策層的充分肯定。
在整個供應鏈系統中，數據庫的選用具有無比的重要性。因此這一系統選擇了Sybase強大的企業智能型關系數據庫產品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及復制服務器產品Sybase Replication Server。ASE是一個深受用戶歡迎的高性能企業智能型關系數據庫，它具有一個開放的、可擴展的體系結構，易于使用的事務處理系統，以及低廉的維護成本。這一點對于利潤率很低的聯機商務運作尤其關鍵。Sybase的Replication Server能提供一種非常靈活的信息分發手段來適應商業需求的變化。它具有成熟高效的技術、提供靈活的解決方式、能夠滿足包括將實時的信息分發到遠程的地方、對下級部門的信息的合并、實時的決策支持和持續的操作等等關鍵的商業需求，以及在一個異構的環境中實現這些要求，并且支持更高級別的本地定制功能。在經過反復的考察論證后，國美電器最終設計實施了“金力供應鏈系統JL SCM”。
經過國美近一段時間的實施應用，該信息化方案的優勢開始表現的更加清晰。經過分析主要表現在以下三點：
1.集眾家成功企業之長：
主要表現在，企業集團-分公司-經營門店的管理模式上，在經營手段、管理方式、物流體系、售后服務、電子商務，以及涉及到資金、庫存、促銷、計劃、考核、分析、往來、返利、物流、服務等各個方面，都體現了許多家電企業思想與實現的方法。
2.體現現代企業個性：
在共性基礎上，充分體現每個企業個性是這一系統的另一個重要特點。無論是在系統體系結構，還是在系統功能的具體內容方面，都表現得淋漓盡致。以“國美”等為代表的分布式結構，以“蘇寧”等為代表的集中-分布式混合結構，以“工貿”、“五星”等為代表的集中式結構，都具備了長期成熟穩定的運用，效果是有目共睹的。
3.整合企業滿足現代發展需要：
(1)隨著家電零售連鎖業的競爭發展，系統要為企業壯大實力、連鎖經營、物流配送、售后服務、分析決策打下堅實的基礎;
(2)系統具備行業化、專業化以及不斷變化的要求，功能上要積聚大型家電企業的精華，代表家電行業的發展方向;
(3)系統為企業帶來現代企業的經營理念，國際流行的核算體系和成本核算方法;
(4)系統要解決集團本部、各地分公司、連鎖公司、加盟店的經營管理問題，以及企業的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事及電子商務等問題，為“集中控制、分散經營、統一核算、庫存共用、統一配送、規范服務”，利用系統實現“資源優化、低成本擴張”的集團化管理模式奠定技術基礎。
(5)結合中國的實際情況，包括市場規則、經營方式、促銷手段、財務體系、物流體系、用工制度、考核制度、售前中后服務、客戶關系，以及分公司、連鎖店及代理商的管理等實際運作模式;
(6)系統要徹底解決企業“物資流、資金流、信息流、服務流”的問題，充分體現“集中管理、分散經營”的現代化企業的管理模式，管理上由事后反映變成了“事前控制”;
(7)重新規劃整合企業的經營管理方案，提供同行業典型用戶的“工作流程、業務流程和單據流轉環節”;
(8)從用戶的使用情況來看，效果是明顯的、反映是良好的，特別是對微利中發展的家電連鎖企業，確實起到了加強管理、提高效率、周到服務及低成本擴張的目的;
(9)系統滿足現代電子商務需求。
實施效果
“金力供應鏈系統JL SCM”和SYBASE ASE，四月份首先在國美電器集團和青島國美電器有限公司，進行系統實施并獲得成功，今年五一期間青島公司的銷售額創歷史地，名列國美電器所有分公司的第一名，得到國美集團決策層和青島公司管理層的充分肯定。
這次系統的實施轉換，從管理的角度來講，優化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節;從直接運用效果來講，理順提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。因此，濟南、武漢、杭州、沈陽、北京、上海、天津等幾十個分公司，正計劃加快實施“金力供應鏈系統JL SCM”的進程。
國美電器集團決策層認為，此次系統實施由于“金力供應鏈系統JL SCM”采用了SybaseASE12.5、Replication Server等優秀的產品，使系統實施效果極大滿足了我們當初的設想，我們非常滿意這個選擇。青島國美這次能夠首創佳績，和這個項目的實施是密不可分的。這是一個明智的選擇，在一年之內，國美電器集團和所有分公司都能借這個系統的力量，創造出更好的成績。其優勢表現在以下兩個方面：
從管理的角度來講，這一系統優化了我們集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節。
從直接運用效果來講，它也理順并提高了我們從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。(來源：中國交通信息網)
百思買頂級供應鏈之旅
百思買(Best Buy)在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。
1983年，經營音樂連鎖店的百思買開始改用現在的名字，并開出了它的第一個大型商場，從此以后，“Best Buy”的黃色標簽商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注于專業零售領域的理念，百思買嫻熟地利用了美國人民對家用電器的熱情達到了現在的大規模增長。
今天，百思買創造了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機構評為全國最佳供應鏈之一。
節約型系統
“3年前的百思買可不是這樣。”百思買的物流主管翠克.竇說。那時候，百思買象許多公司一樣，幾乎沒有什么供應鏈的系統整合和綜合功能，“我們和我們所有的團隊各自的業務都十分獨立。”竇說。
后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應鏈進行了一次嚴密的回顧，公司認為，他們需要替換一定數量的核心系統和物流流程，以便支持公司未來的成長。“我們需要做某種遏制性的飛躍，”竇說，“我們建立了許多內部的系統，但它們并不能幫助我們達到理想的需求和供應整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應鏈。為了更有效地利用我們的商業模式、保持利潤和進行下一步計劃，我們必須要有所動作。”
就這樣，幾個團隊被組合在一起，負責提出系統建議和進行具體的改革。竇領導這些團隊從存貨管理、零售交易和運輸方面查看物流系統。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統，而由達拉斯的i2技術公司為需求和補貨計劃、供應鏈管理和運輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財政系統。
選擇所有這些系統的關鍵標準之一是系統的開放性，因為所有的系統需要共同工作。“所有參加者被要求在一個開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。”竇說。
技術實施在2000年3月開始。竇帶領了兩個不同的團隊，一個是i2的需求計劃和補貨系統，另一個是運輸。兩個團隊包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計劃服務系統和CapGemini Ernst和Young的運輸系統。
運輸團隊有著最大的時間壓力，因為公司想在接下來的每年9月的銷售旺季里獲得預期的系統收益。“我們有5到7個月的時間讓系統接收、實施、測試、開發和成功運轉，這樣我們才能達到我們預期的效果。”竇說。
i2的運輸和產品系列發行的主管歐默.巴卡巴西也承認，這個日程安排確實是很大的挑戰，“但是我們能夠完成，”他說，“后來，我們的挑戰也基本上匹配他們的業務增長的速度，百思買在一個產品流動和變化都很快的環境里經營”。
從運輸改革中得到的回報超出了期望。在評估過程中，運輸團隊預計公司將會在它每年4億美元的運輸預算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實際上，公司在第一年就超額完成了節約計劃，并且從那以后每年都超額節約預算，到目前為止一共節約了約2000萬美元。
許多預期的和實際的利潤都來自于進向運輸的節約，這也是第一個目標。從百思買物流中心到商店的外向運輸由專一的運輸隊處理。竇認為，但是進向物流使用“Access數據庫、Excel、白板和由50個員工手工進行管理。”竇知道對這一部分進行自動化和優化，百思買可以控制更多的進向貨運，能為公司節省一大筆美元。“我認為總之我們可以比我們的賣主更好的節約運輸費用，帶來期望之外更多的利潤。”竇說。
服務連鎖店
百思買有一個專用的團隊來幫助轉換與供應商的預付貨款到到貨付款的進向貨運。到目前為止，已經轉換了大約40%的業務，而且轉換工作還在進行。其它的成本節省來自運輸部門的裝卸優化和聯合的能力，以及更準確的路線安排。“我們在TMS系統中輸入我們所有承運人和單程任務，這樣我們實際進行排程的時候，系統就可以給出讓我們難以置信的任務優化和利潤，”竇說，“我們也能輕松的處理原本應由員工手工操作的堆積如山的單據文件。”
百思買有一個復雜的運輸網絡，它的大多數產品是從亞洲進口，然后運到位于西雅圖和長灘的二個西海岸的綜合中心。接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內及其周邊的7個配送中心，其中的3個配送中心服務于網上商店和一般商店。
大屏幕電視和家用電器被運到14個本土運輸中心。在富蘭克林的一個專門的物流中心為連鎖店和網上商店處理所有的音樂和電影產品以及這類產品的退貨。其它產品返貨運輸到3個返貨中心，這3個中心由匹茲堡的第三方物流供應商Genco操作。
百思買使用i2的供應鏈戰略工具建立它的網絡模型，分析一些數據和運輸、配送中心的地點?，F在，它運用這個工具框定公司要在2006年財政開展的新網絡戰略。
“我們正考慮重新編制存放在我們每個倉儲基地的產品種類，”竇說。新戰略會將一些現在存放在7個物流中心中的產品移到14家本土運輸中心去。“這14家運輸中心的總面積是我們物流中心的兩倍，而且如果我們能把產品放到離連鎖店近一點的地方，我們就可以提高交付頻率。大多連鎖店當前是每星期送貨兩次，有一些根據店的大小每星期送貨1到3次。如果每星期我們能多送貨幾次，我們就可以為這些連鎖店多做些工作。”
百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運輸。“我們和各個地區物流中心的運輸經理緊密合作，”竇說，“我們給他們提供排程信息，和他們協調每天的運輸情況，處理一些緊急送貨。”公司與大約75到80個主要承運商根據每年合同的定價合作進站運輸，出站運輸則使用當地的專業運輸團隊。“我們像使用自有資產一樣使用這些運輸隊，”竇說，“但實際上，我們在附加成本的基礎上和幾個不同的供應商合作。”
運輸部門也雇用本地運輸承運商，幫助一些連鎖店的送貨員完成當天或次日交貨，百思買通用的電腦維修業務“Geek Squad”管理著800多輛卡車。對進口貨物，畢林達.巴蒂是國際業務小組的頭兒，他負責選擇港口，同貨運商和船運商進行合同談判。同承運人的公關工作由埃里克.默雷領導的小組負責監督所有合同期限和條件。這些部門都要對物流運輸副總裁韋恩.鮑納進行報告。“我們就像
一個團隊一樣工作。”竇說。
百思買貨物上架的過程也是體現了集體合作的努力，這一努力先從座落在上海的全球資源部門開始。這一部門利用從顧客那里得到的反饋來幫助產品供應商開發產品和性能改進，使之迎合特殊消費者的需要和消費群。一旦產品被引進，它就被Retek系統作為中心項目主要信息的一部分進行分錄。“這個時候，我們有那個產品的所有屬性數據，比如尺寸、重量以及這些產品是否可以進行堆疊存放和允許的堆疊高度，”竇說。“這可以幫助我們最有效的運用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，這一策略主要是為了節省從碼頭到儲運庫的時間和勞力。”
一旦產品戰略發布，存貨部門就利用i2的預測和補貨系統使產品需求與廣告時間和季節性波動相一致。i2和百思買聯合開發的低價優化策略主要用于對處于產品生命周期末端的產品。
百思買的運輸部門同零售部門、存儲部門緊密配合，來監督貨運直到貨物順利運到店面。“這些部門頻繁保持聯系來安排日程和其它每天發生的訂單需求。”竇說。
為了進一步加強部門之間的協作，公司最近增加從i2獲得的供應鏈進程管理。“這種可見性方案使所有股東都可以監督發貨、訂單和存貨位置，”竇說，“比如，他們知道什么時候貨物已經離港5天了。所以如果長灘是我們的后備支持，我們從亞洲運來某一廣告的特定貨物，我們可能會臨時決定把貨物轉卸到西雅圖。公司必須具有靈活性，而這項可見的項目管理能力使存貨、物流和甚至連鎖店都能了解到在銷售渠道中產品處于什么位置，而不僅僅是一個項目產品還有多少在配送中心。”另外，每個緊急的和被監督的項目都能被捕捉到，然后輸入數據庫中以便于在制訂方案時加以考慮。“如果有某一種情況以前發生過，系統會告訴你以前是怎么解決的。它可以給你一個方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發生。”他說。項目經理可以自動的提高緊急程度，以保證該項目可以被有效的完成。
百思買和i2公司一起為這種解決方案開發了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產品。巴卡巴西介紹：“我們現在正在為國際訂單和國際運輸擴展這些工作流程，好讓我們對這些貨運也能實施全程跟蹤，包括港口的整合和運輸途中的運輸模式的切換。”
這種點對點的可見性是確保顧客到百思買購物時可以找到他們需要產品的關鍵。“我們不想在碼頭上存很多貨，特別是在我們的銷售旺季時，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承運人，”竇說，“能知道我們的貨物在哪里對我們來說十分重要。”這種能力正被不斷加強以節省人力。“我們想要在連鎖店的店員也能實際看到產品的存貨位置——它究竟在哪兒，有多少將在什么時候被運輸，這種能力不久就會實現了。”竇說。
這將幫助百思買采用新的連鎖店分類方法。“過去，我們對連鎖店只是采取簡單的一刀切方法，全國的商店都是一樣的，基本上得到同樣類別的商品。在過去的6個月里我們轉向更合適的方式，我們根據地理和人口分布以及顧客檔案對不同的店采取不同的商品分類。”
預測需求
為了幫助供應商更好的了解未來的需求，百思買還在很大程度上運用了產業共同商務標準協會(VICS)開發的協作規劃、預測和補貨技術(CPFR)。“我們有9個人在VICS的委員會，因為我們認為CPFR 非常重要。”竇說。
同時百思買還與i2一起開發減價優化方案，二個伙伴也參與開發了現在世界零售商聯盟(WWRE)所使用的CPFR模型。“我們在內部和我們一些主要供應商一起使用這個模型兩三年，以此來證明它確實是非常成功的，”竇說，“我們無法在全部的供應商中實行，所以我們愿意在世界零售商聯盟中實施。”
這4個和百思買一起實施這個模型的供應商是松下、索尼、惠普和湯普森。“我們都知道，這個游戲的成功十分依賴于預測的準確性，老式的方法是找出你預測正確的百分比——你能從供應商那里得到預測的40%還是60%的產品——然后根據你已知的你已得到的產品更改你的操作過程和產品超前量。但是和供應商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司認為這全和交易有關，但我們確實相信與我們的供應商所建立起的關系。我們認為這是一個更加聰明的做生意的方式。”
百思買的供應商很明顯同意他們的說法。竇就是i2的方案顧問委員會的一員，他還在一個特殊的小組協助開發方案。“其中使百思買與眾不同的一點是百思買的員工很樂于創新，”巴卡巴西說，“他們不是決定一種做事方式以后，就一直按這個方式做下去。”
“依我所見，”他補充說，“這也是百思買為什么可以運用運輸管理系統和可見性方案比其它公司更能節省成本的原因。當然，我們也樂于看到他們這樣。”
后記(做成備忘錄)
如今，市場競爭越來越激烈，商家們所比拼的不僅僅更好的產品，更高的利潤，同時還有更低的成本。而物流管理成本作為商家尤其是零售業和制造業成本構成很大的一部分，如何有效的節約物流成本也成了重中之重。百思買的經驗是，節約物流成本不僅僅是企業自身的任務。一個優化的供應鏈戰略也應該與供應商們一起探討，通力合作。“我們與供應商根據我們的直接進口戰略協作，簽訂協議并成為對方的直接進口商，因此我們也在條款中約定，供應商將原來預收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。”百思買在幫助自己重新規劃供應鏈的同時，也幫助供應商們收集產品信息和反饋，以便供應商的產品更好的適應商場的需要。聯合供應商，打造高效供應鏈，百思買的創新精神
第四篇：供應鏈案例分析
案例簡介：
供應鏈管理案例分析
(考試)
2013年6月2日
飛利浦難題
2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應商，這其中有一些相對專業的第三方物流商，有些只是車隊。而飛利浦供應鏈兼IT總監張俊回憶，當時市場上有品牌的第三方物流供應商不會超過20家。當時還沒有EDI(電子數據交換)。40多個供應商，所有的東西靠“人海戰術”——傳真、打電話。張俊的部門隊伍也很龐大，接近60多個人。一共18臺傳真機超負荷運轉，處理著幾百個品種、上百萬張的單據。
2001年開始，飛利浦和物流供應商之間進行電子數據交換(EDI)。并對物流供應商進行淘汰和精簡。當時，飛利浦約有15家物流供應商在飛利浦和近千家經銷商之間運作物流業務，而2002年這個數字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應商行列。
通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統中處理之后傳輸數據到第三方物流公司，第三方物流公司利用內部的倉儲、運輸等系統，對社會車隊進行調度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦，進而反饋到飛利浦的ERP系統中，體現銷售和庫存的變化。
2000年時，有一家國內知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間，飛利浦給了這個供應商很大的區域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個供應商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。張俊發現之前投入的IT成本，包括時間和金錢，由于這家供應商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。
事情發生以后，飛利浦所能想到的只是，將來選擇第三方物流商時，“一定要慎重一點”，不要以成本為惟一考量點，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。
但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。
2001年下半年、2002上半年張俊開始尋找解決之道。他需要的實際上是一個平臺，飛利浦只要把數據扔給它，這個平臺就會和各家物流供應商進行數據處理，并進行統一反饋。無須逐個進行。
引入第四方
華夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計劃系統。系統實施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發了林亮建立平臺的想法。林亮迅速搭建新的業務架構并很快開發出各種系統，搭建了NET-X平臺。X意味著無限和不確定?；舅悸肥浅洚斨圃炱髽I和物流企業之間的商流、信息流平臺。
也有第三方物流公司上門找飛利浦，希望建立這個平臺，讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為，第三方物流商平臺的作用非常有限。通?？蛻粝Ｍ脚_有公正性或者獨立性，為所有的的客戶和物流供應商來服務。舉例來說，如果這個平臺為華運通擁有，寶供就會拒絕它的數據從華運通的平臺走，因為雙方是競爭對手，數據在上面走能知道運輸量和運輸目的地。無法保證商業機密。
而作為第四方物流平臺，華夏媒體要向飛利浦收費。華夏媒體的收費模式是：對于大企業，月租+單據收費;對于中小企業，包月收費。 相比這部分額外增加的成本，張俊認為，第四方物流節約了幾方面成本。
有了平臺后，從飛利浦這邊，只要維護一個標準，把數據扔到平臺上去，就不需要重復投入了。對供應商也是這樣，不會是因為飛利浦系統升級等原因而變化，還能維持原來的系統。都是用平臺完成數據的耦合、匹配。通過這種方式可以提高第三方物流的效率，進而提高飛利浦的效率。簡單地說，就是通過統一平臺來節約成本，形成規模效應，廠商和第三方物流公司都不用因為供應商或客戶的增加而增加IT投入。
此外，原來飛利浦的IT人員和供應鏈管理人員，是按照供應商劃分來進行數據維護。因為有了這樣的平臺，數據傳輸現在只要跟平臺維護就行了，人力成本大大節省了。
張俊表示，原來飛利浦需要維護四套EDI。雖然不用給供應商交錢，但是要維護四套EDI，了解對方的流程和系統，也需要人員的投入。飛利浦現在的平臺，基本是由華夏開發的。按照項目進行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飛利浦的SAP系統正式運行，作為信息技術總監的張俊和他的同事慶幸的是，系統只要和平臺對接即可，無須和各個物流商對接，沒有影響到項目的實施。
管理第三方和第四方
然而，畢竟華夏是一個年輕的公司，系統能否承受得了國際巨頭飛利浦巨量的業務流?飛利浦在系統調研時就和華夏談過，希望對方用國際標準，華夏用的是國際上兩大標準之一的ROSETTANET，本身飛利浦就是這套標準成員組織之一，在技術上風險較小。此外，雖然飛利浦通過這個平臺運作，但是仍然保留了一套流程，萬一平臺出事，依靠自身仍能度過一段時間難關(雖然在效率上有所下降)。
至于數據運行的安全性，張俊認為系統本身安全性的級別第三方物流商，因為第三方，本身不是IT的公司，IT只是他們的一項服務。在安全上，跟華夏媒體這樣的IT公司有差別。飛利浦引進平臺的時候做了很多評測，包括對于服務器、防火墻的設計等細節問題。對信息提供保密的能力、對技術上提供支持的能
力是這個平臺能夠生存下去的一些必要條件，這些都是和這個公司能夠繼續成長并發展有關系，第四方物流反而比客戶更關心這些指標。
作為一個選擇第
三、第四方物流服務的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關心的是成本和所得到的服務-----性價比;其次，飛利浦非?？粗氐谌轿锪鞯腎T能力;另外，是第三方物流的網絡覆蓋能力。
飛利浦還特別看重第三方物流的業務中心。通常，只有重量級客戶才能夠得到更多的關注。飛利浦希望自己占到供應商收入的10%以上。飛利浦的供應鏈傾向只用兩到三家第三方物流商，正因為是兩到三家，所以飛利浦第三方物流的業務量相當大，而這種情況下，飛利浦有權利要求供應商專注飛利浦，愿意和飛利浦一起投入和發展。
回單準時率、回單出錯率、貨物損壞率等在外面用的比較多的指標是飛利浦考核第三方物流的通常指標。飛利浦考核供應商一共有15條標準。每個權重不一樣，平時最關注準時到達率-----因為客戶把錢給飛利浦，非常希望貨物準時到達。另外只有快速把貨送到客戶手里，庫存維持相當低的水平才能正常周轉。飛利浦目前的到達率是98.5%以上。除了這些關鍵指標(KPI)，飛利浦自己還有一套供應商管理系統，每個月對自己的供應商根據指標打分，列出排行榜。根據這些排行，一年或者一個季度，與供應商談哪些做得好，哪些不滿意。
對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術領先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設計的方案，實現和供應商的對接。跟新進來的第三方物流商進行連接，以前飛利浦要花兩到三個月，通過EDI方式對接，現在，在華夏平臺的支持下，可以在一個星期內完成全部對接，而且不用付任何錢。而以后有新的供應商進來，飛利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飛利浦對平臺重點考核的是系統不能工作的頻率。系統不能工作、不能傳輸數據的次數必須低于0.02%以上，除非是因國家的光纜、光纖施工等不可抗力出現的問題。
在數據安全方面，飛利浦還要求華夏配置備份服務器，提供雙重安全保障。 此外，如果平臺數據出現問題，第四方物流的響應時間也很關鍵，比如一級的問題兩小時解決(如數據不能傳輸);兩級的問題24小時解決。此外有條嚴格的規定，只要飛利浦的業務在做，華夏一個星期七天24小時都要為飛利浦服務，比如說春節和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供應鏈管理環境下的第三方物流
1.1第三方物流簡介
第三方物流系統(3PL)是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務外包給第三方物流承包者，企業能夠把精力和時間放在自己的核心業務上，提高了供應鏈管理的運作效果。
第三方物流系統提供一種集成運輸模式，它使供應鏈的小批量庫存補給變的更為經濟。第三方物流系統不但提供運輸服務的實體，還為多條供應鏈提供運輸服務。第三方物流未來的業務擴張主要來自于：老主顧外包其他業務;整合供應鏈作業，一體化供應鏈要求企業對整個供應鏈流程進行整合，而第三方物流是該領域的專家，相對于制造企業來說，它們可以做的更好;開發物流信息管理系統;處理供應鏈的末端任務等。
選擇使用第三方物流可以使企業管理層把主要精力放在核心業務上，提高企業的核心競爭力;減少投資風險、降低成本;還能是企業產品快速進入市場。
1.2飛利浦早期與第三方物流合作失敗分析
從材料中可以看出：為了提升自身的核心競爭力，飛利浦一貫堅持將非核心業務外包的策略，物流就是其中一項。因此飛利浦與第三方物流的合作起步較早，并且發展較快，早在2001年，飛利浦和其物流供應商就已經開始應用電子數據交換(EDI)進行合作。所謂電子數據交換(EDI)，就是指按照同一規定的一套通用標準格式，將標準的經濟信息，通過通信網絡傳輸，在貿易伙伴的電子計算機系統之間進行數據交換和自動處理的全部業務過程。與此同時，飛利浦還將當時現有的物流供應商進行了精簡和淘汰，從當時的15家精簡到了5家?？梢?，飛利浦公司對于跟第三方物流的合作是十分重視的，在對物流的管理方面也沒有出現什么紕漏。但是，隨著飛利浦和其最大的物流供應商的分道揚鑣，它們共同構建的EDI也隨之解體，之前的投資全部付之東流，雙方損失慘重。
很明顯飛利浦公司與第三方物流之間出現矛盾的導火索是：物流公司因為成本上漲要求飛利浦公司支付更高的費用，而飛利浦公司無法接受物流公司提出的新價格，因此雙方分道揚鑣。因此，當時的飛利浦負責人認為最直接的解決方法就是尋找新的出價合理的第三方物流公司。在我看來，這個想法是非常片面的，因為行業內的成本上漲是多數企業所無法控制的事，單純的考慮價格因素并不能解決飛利浦公司當時的困境。若是一味的尋找新的物流公司，重新構建電子數據交換平臺，恐怕最終的結果會是重蹈之前的覆轍。從我個人的觀點出發，飛利浦公司之所以蒙受了如此巨大的損失，其根本原因就是過于依賴第三方物流。于第
三方物流共同開發EDI看似簡單易行，但背后隱藏著很大的危機，一旦雙方合作出現問題，雙方共同開發的電子數據交換系統就會徹底失去價值。因此，最優的解決方案，就是獨立的構建電子數據平臺，統籌外包的物流，不再依靠一家或者幾家第三方物流。
第2章 供應鏈管理下的第四方物流
2.1 第四方物流簡介
第四方物流是一種解決物流規劃功能外包的物流方案，是由獨立于現有物流系統各個環節的、與原有物流系統無直接利益關系的“第四方”提供，將企業自身的資料、能力和技術集成起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。
第四方物流創造一種協同環境，從而使協同后的整體效果優于各個部分的簡單相加，這種商業實踐鼓勵個體組織為了達到整體的優化而共享信息和資源。第四方物流有第四方物流服務的提供者運用自身的特長，為客戶提供物流系統的決策。與第三方物流最顯著的不同就是：企業可以將物流的規劃功能外包給第四方物流，而進一步將能力將能力集中于其核心業務。具體的工作方式有正向協作、解決方案整合和行業革新。
2.2飛利浦引入第四方物流的成功之處
從材料中我們可以看出，飛利浦公司沒有執著于尋找新的第三方物流開始新的合作，而是看到了原有合作機制的弊端并尋求新的思路加以解決，這個新的思路就是尋找一個平臺，通過這個平臺，飛利浦只要把數據扔給它，這個平臺就會和各家物流供應商進行數據處理，并進行統一反饋。無須逐個進行，這不但能夠解決物流統籌管理的問題，還能夠讓企業減少對物流管理投入的精力以便讓企業更加集中地開展自身的核心業務，提升企業的核心競爭力。飛利浦公司引入的“第四方”是一個年輕的公司，華夏媒體。此后飛利浦公司還拒絕了希望提供平臺的第三方物流公司，可見其改革的決心與力度。
我認為，在飛利浦公司與第三方物流合作出現問題之后，公司想要建立獨立的電子數據交換平臺的方式有兩種，一種是自行建立一個電子數據交換平臺;另一種就是引入“第四方”，將建立新的電子數據交換平臺的任務外包給“第四方”。這兩種方法各有利弊，自行建立電子數據交換平臺對外界的依賴程度最低，對數據的保密工作也最容易開展，但是公司勢必要平臺的建立方面投入不少的精力，對公司核心業務的影響是未知的。如果將建立新的電子數據交換平臺的任務外包給第四方，則公司可以保持對核心業務的投入力度，但是數據的保密性將有可能
打折扣，并且作為建立平臺的第四方會收取一定金額色費用，會加大公司在物流方面的支出。
最終，飛利浦公司選擇了引入“第四方物流”將企業建立新的電子數據交換平臺的任務交給了華夏媒體。我認為，這個選擇是十分明智的。因為，華夏媒體所收取的費用確實會增加一部分開支，但是飛利浦公司不再需要持續維護公司和各個第三方物流公司之間的EDI，因此這部分費用不會給公司增加財務上的負擔。另外，統一的平臺省去了公司對于EDI管理上的許多瑣事，使得飛利浦可以更加專注于其核心業務，這與飛利浦公司一貫的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的決策還給與飛利浦合作的一些第三方物流帶來了實惠，使得第三方物流公司節省部分IT投入資金。綜上所述，飛利浦公司引入第四方物流是一個十分成功的決策。
第3章 供應鏈管理環境下的物流管理
3.1物流管理簡介
供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流、資金流、增值流和工作流等進行計劃、組織和控制的過程?，F在，人們已經逐漸認識到，未來企業是否能夠贏得競爭，不僅僅要看生產能力，還要看其物流能力。供應鏈管理的重點之一就是對物流網絡的管理。根據提供服務的主體不同，物流可以分為代理物流和生產企業內部物流。物流通常具有的功能有：運輸功能、存儲功能、配送功能、裝卸搬運功能、包裝功能、流動加工、信息處理。一般認為，物流網絡是供應鏈管理體系中的重要組成部分。
3.2飛利浦公司物流管理經驗與教訓
1、教訓
飛利浦公司前期在構建物流時有兩點不足：(1)太過倚重少數的第三方物流公司，造成了企業后來的慘重損失。(2)尋找合作的第三方物流時考慮不夠全面，以成本作為唯一的考量點。
2、經驗
飛利浦公司在經歷了失敗之后，及時作出了調整，并對自身的物流管理進行了優化，優化之后，飛利浦公司的物流管理有以下幾個亮點：
(1)挑選第三方、第四方物流的時候綜合考慮性價比，而不是僅僅將成本作為唯一的考量點。
(2)不過于依賴任何一家第三方物流或者第四方物流，自己預留了一套系統，以備不時之需。
(3) 量化對物流公司的考核指標：回單準時率、回單出錯率、貨物損壞率等指標是飛利浦考核第三方物流的通常指標。
(4)特別看重第三方物流的業務中心，爭取成為合作的物流公司的主要服務對象，讓自身成為物流公司的核心客戶，這樣就將自身企業的發展和物流公司綁定，雙方共同進退。這樣一來，物流公司對飛利浦公司的業務會格外的盡心盡力。
(5)注重數據的安全性，在數據安全方面對物流公司要求及其嚴格。這能使得公司的利益得到最大限度的保護。
3.3結論與建議
1、結論
飛利浦公司在遭受了一次不小的失敗之后，對其自身的物流管理進行了積極的調整和大刀闊斧的改革，通過引入第四方物流使企業走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可點，是一次成功的優化改革。
2、建議
我認為，飛利浦公司還可以通過以下措施進一步優化其物流管理：(1)完善其自有的數據系統，使之成為能夠真正投入使用的平臺，進一步降低企業的風險。(2)在不妨礙企業對物流控制的基礎上進一步簡化管理模式，做到資源的最大程度上節省，使企業能最大程度上的集中于自身的核心業務。
第五篇：協同供應鏈案例（模版）
亮劍汽車制造 打造隨需而動的采購供應鏈 明基逐鹿江淮汽車采購供應鏈管理項目案例透析
安徽江淮汽車股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在國內上市，是國內較為少數使用自己品牌在市場銷售的汽車企業，其中瑞風商務車在國內商務車市場銷售占有率第一。
集團公司主要從事汽車及零部件的研發、制造和銷售，主要產品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風商務車以及汽車變速箱等產品，年汽車生產能力12萬輛。
瑞風商務車項目2001年開工，2002年即批量投產，擁有焊接機器人等大量高精度設備，生產過程全部自動化流水線作業，設計單班年產量可達4萬輛，該項目無論是投資規模，還是工藝和技術水平，在國內商務車生產廠中都首屈一指。
項目起緣：e化采購緊密集成企業與供應商
國內汽車行業的競爭非常激烈，企業要持續高速發展，離不開信息化的支撐。江淮汽車在信息化建設方面走的比較早，從1994年開始進行信息化建設，先后實施過CAD、MRPII、ERP等信息化項目，全面實現從產品開發到經營管理的信息化。
2001年底，商務車公司啟動了ERP項目，也取得了非常好的應用效果，但是隨的發展，逐漸發現在上下游企業間的協同是目前企業信息化的薄弱環節。隨著公司業務的不斷發展，采購部門面臨越來越多的壓力，如何將采購、質量、生產、財務等跟供應商有關的信息快速傳遞，減少供應鏈上的信息延遲，獲得更快的反應速度，成了不得不面對的問題。僅僅依靠原有的ERP系統已經無法適應公司快速發展的需要，為此開始將目光轉向供應鏈管理，希望以e化采購的方式實現供應商與企業的緊密集成，實現從采購協同，到供應體系的優化，打造高效的供應鏈體系，共同應對未來的挑戰。 項目實施：四足鼎立，構筑集成采購平臺
項目從7月14日啟動，在雙方項目成員地共同努力，花費四個半月的時間，實施了包括交流平臺、協同采購，電子詢報價，供應商績效評估在內的四個子系統。項目實施采用了整體規劃，先易后難的方式，分步實施。
圖：項目總體范圍
第一階段的交流平臺相對比較簡單，目的讓供應商養成了通過系統交互信息的習慣。交流平臺的啟用，給內部和供應商之間建立了一個平等溝通的平臺，在交流平臺上，企業可以對內對外發布最新的生產、質量等信息，供應商能夠向相關部門反饋各種狀況，各種文件信息也都是在交流平臺上進行傳遞。交流平臺簡單易用，大大減少了電話、傳真的使用。在項目進行期間曾經對前去參加培訓的供應商進行調查，調查結果從交流平臺獲取培訓通知的供應商有80%多，目前通過系統每個月交互的各種信息有千余條。
第二階段是協同采購，協同采購主要是完成與供應商間的諸如采購訂單的確認、送貨的管理、庫存查詢以及財務對帳處理等跟業務密切相關的部分，相對來收也是實施難度比較大的一部分，因為需要供應商配合在系統作相關操作。
如上圖所示，在原來的作業模式下，采購有很多信息要跟供應商交互，原來像采購訂單、開票通知、日計劃、庫存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統方式來處理，信息傳遞不及時，費時費力還經常出現遺漏或缺失，也不能及時獲得供應商的反饋，并極有可能由此造成缺料導致生產停線。
現在通過協同采購系統，采購訂單直接在跟供應商在網上確認，采購訂單網上發布，供應商上網查看并反饋確認信息;支持VMI的運作模式，供應商網上查詢寄售倉庫庫存信息，根據訂單和庫存自行補貨;供應商送貨前要在網上創建送貨單，送貨同時發布送貨通知，借此規范了供應商送貨，可以提早發現訂單的缺失，同時讓采購和倉庫第一時間了解供應商的送貨狀況，有效地降低了庫存;財務對帳信息，讓供應商自己上網查詢并核對的送貨記錄、及時開票，減輕了采購的負擔同時縮短了財務付款的處理周期。協同采購的上線，系統自動從ERP同步數據，不再需求傳真電話，供應商可以第一時間獲得相關數據，并及時反饋，節省了溝通成本，提高了作業效率。
第三階段是詢報價和供應商評估系統，是在第二階段上的進一步延伸和拓展。經過前面兩個階段，到第三個階段的時候，無論是內部用戶還是外部用戶，都已經比較容易理解和接受系統，根據參考手冊就基本可以掌握系統操作，不再需要花太多時間和精力在用戶培訓上。詢報價系統，采購在網上對相關供應商發布詢價信息，各供應商網上回復報價資料;采購員監控詢報價進度，對于供方的報價根據實際狀況選擇接受或者拒絕供應商報價，被采購回絕的報價供應商可以重新報價。網上詢報價作業，節省時間人力，為進一步的價格談判提供了依據。
供應商績效評估系統，建立完整的供應商評估體系，從質量、交貨、服務、合作等多維度綜合分析供應商績效，縱向橫向深入分析評估結果，比較查詢供應商的優劣，達到逐步完善整個供應體系。評估結果發布后供應商可以直接查詢自己的得分狀況，及時分析原因，進行整改。 幾點實施經驗分享
實施供應鏈項目要有一定的信息化基礎。因為協同采購中許多數據都是來源于ERP的，在江淮項目進行中發現了不少ERP基礎數據上的缺失，所以項目的過程也是不斷的發現問題和解決問題的過程，是對原來的ERP系統應用的進一步完善。實施供應鏈系統需要對原來的作業流程重新審視和梳理，在實施過程中我們也發現了原來在流程上、管理上的一些漏洞，結合新的系統經過大家的討論分析并改進了原有的流程，并用制度加以固化。
供應商的輔導和培訓工作。供應鏈系統應用的好壞跟供應商配合程度有直接地關系，而供應商的信息化程度和水平又參差不齊，這就給系統全面上線帶來一定的難度。所以在交流平臺上線前，首先發函對供應商的信息化狀況進行調研，因為整個供應鏈系統采用的B/S架構，所以除了要求能夠上網外，不太需要供應商額外增加其他投入。為了能夠讓供應商理解和使用系統，專門花時間進行供應商的培訓，為了保證效果，租用外部場地進行封閉培訓，培訓中PPT講解、操作演示相結合，并安排足夠時間讓用戶上機練習，另外為了保證效果培訓后用戶要參加考試，考試通過方為合格。培訓過程中有培訓講師和采購員在場負責解答用戶關于系統及流程方面的疑問。培訓后系統試運行過程中，有咨詢熱線負責解答用戶使用過程中的遇到的問題。開始上線的時候，接到供應商的電話很多，什么問題都有，但在一個階段實施周期結束后，供應商就開始熟練使用系統而較少出現使用的疑問了。
制度約束與保障。為了保證系統的運行和使用效果，江淮汽車制定了信息系統使用規定，對內部及外部用戶使用系統進行了制度規定，要求供應商在明確規定內容后簽署意見，對于未按照制度執行的會采取一定的懲罰措施甚至取消其供貨資格，以此來督促其應用系統。項目期間曾對不登陸的部分供應商進行了處罰。 E化采購平臺讓供應商與企業隨需而動
在雙方成員地共同努力下，項目進行得十分順利，系統應用的效果也已經逐漸顯露?，F在采購部使用電話傳真比以前少多了，比如以前每到月底那幾天采購員都在爭搶打印開票資料，而財務全部收到供應商的發票時間要隔好久，其所附的發票明細資料格式不一并且難以核對，現在每月供應商自行登陸系統下載開票明細，省時省力，對于財務來說，統一的格式，方便的查詢和統計也極大的提高了作業效率。
總體來說，采購供應鏈項目
· 構建起一個供應鏈管理的平臺，實現了信息的快速傳遞，目前所有供應商都有使用交流平臺，通過交流平臺傳遞各種信息及資料。
· 通過供應鏈系統大大降低采購人員的作業負擔，同時減少了傳統的電話、傳真等低效的溝通方式使用，降低了溝通成本。
· 改善現有的作業流程，可以及時發現并解決問題，信息反饋及時，提高工作效率，也為更進一步深化供應鏈管理打下了堅實的基礎。
· 最終實現與供應商之間的協同，提升整個供應鏈的作業效率，共同應對市場變動，用商務車副總的話講就是說通過供應鏈管理減少了滯流，加速了物流。
廣西電網構建協同集成物資供應鏈管理體系成效明顯
“成交!”隨著拍賣師重錘落下，廣西電網118臺廢舊閑置的10千伏配電變壓器找到了新“婆家”。這是不久前發生在南寧的一幕。
“以前，廢舊物資由各單位自己處置，有零散招標的，有拍賣的，極不規范。”廣西電網物資分公司表示，現在建立了統一的報廢物資處置機制，而且拍賣前引進第三方機構進行評估。“這無論對我們還是競買人，都是„雙贏?。”集中拍賣物資只是廣西電網公司創新物資管理的一個小插曲。今年，該公司結合網公司提出的“構建協同集成的物資供應鏈管理體系”，著力建設集約、高效的電網物資供應鏈。
賬本：清倉利庫節約千萬
進入2011年，持續的雨雪冰凍天氣，讓人不禁想起2008年那場驚心動魄的抗冰保電大戰。
不過，廣西電網物資部門負責人陳祖斌卻很篤定：“我們的物資供應隨時跟得上，絕不會讓抗冰工作„掉鏈子?!”早在2010年12月，他們就已經派人分赴桂林、柳州、百色等地，對應急物資管理進行專項檢查，并對9類材料共85家供應商發出通知，落實應急聯系人。
讓抗冰、抗旱等保供電工作沒有后顧之憂，得益于他們在現代倉儲管理上的新突破。針對過去報廢物資處置混亂、數據不全的局面，廣西電網公司組織各級物資倉庫進行統一編碼，各類倉庫進行統一申報，實現了統一調配、余缺調劑。如貴港供電局，2010年8月31日庫存物資總金額為10068.21萬元，開展清倉利庫工作后，至12月31日止，物資總庫存額為7626.97萬元，利庫2441.24萬元。
此外，廣西電網公司還對200
8、2009年城農網改造剩余物資進行盤點，提出處置意見，節約近1000萬元。
效率：速度提高三分之二
著眼于“規范高效”，廣西電網公司以物資需求計劃作為物資供應鏈體系建設的起點，不斷提高采購效率和效益。
來看一組數據：2010年，全年采購89.47萬臺/套主要設備，完成26.80億元一級招標采購金額、3709份一級采購合同。其中，一級物資集中采購種類比上年增加了15種。
采購量增加了，工作效率如何?他們以創新的工作方式和方法作了回答：通過完善工作流程，僅合同簽訂環節，從定標到完成簽訂，平均周期由以往的49天，減少為集中會簽后的16天。他們還依托信息系統，對物資需求計劃、招標、評標等工作實行電子化、規范化操作，向信息化的物資采購要效益。
品質:全年采購質量沒問題
質量控制重心前移，確保物資質量安全可靠，是廣西電網公司物資管理又一新招。2010年，廣西電網物資采購量雖然比2009年翻番，但采購的設備沒有出現任何質量問題。
通過制定全年設備監造計劃，廣西電網公司實現對設備的統一管理。2010年，主設備監造項目涉及的供應商共38家，設備約3020臺/套。他們在以往常態抽檢的基礎上，從到貨到入圍抽檢試行第三方檢測，共組織對10種設備進行抽檢，比2009年增加9種，檢測合格率均達100%。
“隆美爾曾說過：戰斗在第一槍打響之前是由軍需官決定的。我們就相當于電網的軍需官。只有從我們手中出去的設備質量保證了，電網安全才有保障。”負責質量抽檢的王宇形象地比喻他所從事的工作。
信息化促成全產業鏈供應鏈協同 不管是獨立的企業，或是集團型企業，在同一產業鏈或供應鏈上的企業都在面臨一個新的趨勢，那就是全產業鏈供應鏈的協同。如今，這樣一種協同已經在集團型企業內部發生，許多集團型企業往往包含多個業態，同時涉及供應鏈的多個環節，對它們的協同往往能夠實現集團企業的集團管控，提升企業的效率和競爭力。
華泰集團作為以造紙、化工為主導產業，集印刷、熱電、物流、林業、環保、商貿、房地產等十大產業于一體的全國500強企業，已經在全產業鏈供應鏈協同方面邁出了堅實的一步。在日前用友軟件與華泰集團聯合舉辦的華泰集團管理信息化幸福之旅活動上，華泰集團物資部部長劉洪波詳細闡述了華泰集團如何通過信息化建設增強供應鏈之間的聯系，進而實現初步的集團管控。
物資管理實現全過程監控
通過對物資管理、銷售管理、財務管理及招標管理之間的協同和整合，華泰集團加強了對整個流程的監督和控制，提升了效率。在物資管理方面，華泰集團實現了全集團的成品控制、進廠材料和出廠產品的一站式服務，提升了效率;通過控制物資發貨的動作、門衛單據數量、財務監督單據與系統數量，則實現了全集團價格的控制、市場管理、考核提取，銷售政策控制、合同控制以及發貨流程控制。
而在采購管理上，華泰集團實現了需求與計劃分離、招標與采購分離、監督與檢驗分離，采購與付款分離，實現了招標部門、采購部門、物資監督部門、質量檢驗部門、財務部門等部門之間的相互監督、相互制約，提高了采購質量。同時，華泰集團還實現了供應商網上參與投標，實現一次招標定價，控制了全集團采購訂貨價格。通過供應商評價體系對供應商進行分級管理和黑名單管理。
劉洪波表示，通過信息化在華泰集團供應鏈中的運用，使得物資、銷售、采購、財務等各部門之間形成了相互監督、相互管控的管理模式，任何一個部門出現問題，其他部門都能夠及時發現，避免了徇私舞弊現象。這樣一來就實現了對貨物進廠到出廠全過程的監控，進而實現了全集團的監控管控體系。
銷售管理流程優化降低物資管理風險
據了解，在信息化系統未應用之前，華泰集團產品的發貨流程需要經過八個環節。也就是說，司機到廠之后需要先到物流公司再到銷售公司，之后進行提貨、裝貨、計重，再回到倉庫進行審核并打印網單，然后再到財務開票蓋章，最后交出門證審查出門。
對于這一傳統發貨流程，劉洪波認為其中存在多個問題：一是監督未形成閉環，存在多發貨現象;二是財務僅蓋章不查驗貨物數量，沒有實際意義;三是物流派車員不在現場辦公;四是讓司機多跑了冤枉路;五是財務對信用的監督在發貨后控制落實;六是出門聯、記賬聯的缺失。
為此，華泰集團將原來的八個環節優化為五個環節，大大優化了流程，提高了工作效率。據劉洪波介紹，現在的流程是貨物司機進門之后直接到地方進行計量毛重，然后開發貨單，直接到倉庫發貨，蓋有物資的出門章，之后再計量毛重，然后直接到門衛，由門衛檢查之后出門。
新的銷售流程優化之后，各個環節之間減少了許多不必要的環節，提高了整個的工作效率。與原先的流程相比，劉洪波認為新的流程有六大優勢：一是物流審核員直接辦公，二是計量毛重之后到保管處進行審核，三是由原先的手工開單據改為系統打印，四是增加了財務開票審核計量單的職能，五是財務開票審核系統內單據和法訂單據是否一致，第六是門衛單據是否一致，定期要交財務進行審核。
在銷售管理上，華泰集團經過系統優化也實現了對整個的系統、價格、發貨等的控制，特別是對系統和價格實現了有效的控制。此外，在對信用的控制上，由事后提到事前控制，實行產品裝車之前蓋章，這一做法通過下達到各個子公司進行執行，實現了子公司與總公司的雙重控制，一旦超出信用，系統會自動的進行提示，通過對信用的控制可以有效的降低資金的風險，加快了資金的回籠。
如今，華泰集團還實現了全集團銷售價格的統一定價，在未使用新系統之前，各個子公司往往是私自降價，集團無法控制。新的系統實施后，集團內設定了統一定價，可以控制低于限價不能做的訂單。集團銷售總公司還可以審核全集團內所有的定價，并且審核公司實際操作過程中是否存在不一致問題，避免了公司內部的競爭。
銷售管理還體現了發貨控制，產品出庫之后由銷售部門進行控制，并受財務的監督控制。在新系統未使用之前，原系統的各模塊之間是不能互相關聯，也就是說發貨單、出貨單以及單據是不能關聯的;但在新系統使用之后，從發貨單以及發票等這幾種單據實現了關聯，只要查詢任何一張單據都可能發現所有存在的問題。從計量、監督發貨的數量到財務監督再到單據，整個環節全部形成了監督閉環，整個物資、財務、銷售之間可以相互進行監督。
采購管理實現“五權分離”
在采購管理方面，華泰實行需求與采購分離、采購與招標分離、監督與檢驗分離，采購與付款分離，建立招標、采購、質檢、入庫和支付的“五權分離”，實現了全集團物資架構的統一審計查詢，降低了采購成本，提高了采購質量。
劉洪波表示，在新系統未使用之前，華泰集團無法通過系統查詢全集團材料的價格，而在新系統使用之后，公司管理人員可以每天都進行全集團價格的查詢，并且可以對每天、每周、每月的數據進行對比分析，而招標則實行統一的價格、數量、合同，全公司統一進行執行。通過對全集團采購物資架構的統一查詢，可以確保同一種物料在全集團的執行價格不高于集團招標價格，通過共享信息可以提醒其他公司及時講價，統一審計查詢、及時發現高價現象，隨時處理并且停止付款。
其次，這種采購管理還體現在對價格的控制上，新的系統實行之后，公司可以對不含稅價格、含稅價格、稅額等進行多層把關。此外還可以通過系統對價格進行控制，其中招標價格控制材料的入庫價格，并發放入庫價格，不合格降價后，發票控制價格不一致的，不能到財務入庫，從而完成付款。也就是說，采購入庫的價格與發放的價格不一致時，系統會及時的提示并且形成控制點。
第三，華泰集團實現了對付款的控制，實現了采購付款單和財務付款強制分離。新系統未實行前，這種分離只是形式上的分離，沒有實行徹底的分離;新系統實施之后，華泰集團要求各個公司的付款按照公司制訂的統一付款比例填報，通過對付款的控制，具體金額要由財務根據數量進行審批后的資金計劃進行填寫，實現了財務與審批付款的徹底分離。
采購管理最終體現的是入庫的控制，對超計劃采購、超招標和評審價格進行嚴格的控制。新系統未使用之前，華泰集團對于超計劃采購的現象以及高開采購發票這些問題都是通過手工去處置、人為去控制，這里不僅存在失誤而且不能實現完全控制;新的系統應用后，華泰集團確定了數量和價格的采購點，只要報告數量超過了請購計劃，系統都能夠進行自動的提醒并由相關人員進行控制，通過對入庫的控制確保招標價，不合格招降價后的協議價格進行執行的同時，實行系統自動控制，有效的防止人為入錯發票的問題。 第A30版：他山之石
■ 本報記者 邱燕娜
好產品不代表有好市場。為了給好產品找到好市場，臺灣中鋼急需實施一套供應鏈管理系統(SCM)，以加強供應鏈的協作，科學制定產銷計劃，合理安排產能。然而，在實施SCM時，他們不得不面臨內部觀念不統
一、市場變化快和整合技術陳舊的ERP和MES系統等問題。
全球化浪潮呼吁供應鏈協同
成立于1971年的臺灣中鋼，是臺灣當局當年為了拉動臺灣工業發展而創立的企業，后來逐漸被改造為民營企業。因為肩負著復興寶島經濟的重任，從成立之日起，臺灣中鋼就采用了當時最先進的煉鋼技術，重視新技術的引入和IT技術的應用，并且取得了高速發展，成為臺灣工業產業中不容忽視的力量。
2000年鋼鐵行業全球化浪潮席卷而來以后，臺灣中鋼更是看清了這一點。全球鋼鐵企業間的并購事件時有發生，市場對鋼鐵的需求量不斷增加，客戶對鋼鐵產品的品質、交貨期和價格都提出了越來越高的要求，這些因素逐漸改變了臺灣中鋼在市場上的位置，要求其經營模式要從原來的以自身產能為導向轉向以客戶需求為導向，徹底改變手工制定生產計劃和排產的狀況，打造全球整合的供應鏈管理。
過去，臺灣中鋼認為客戶滿意度的最大化體現在好的產品質量上，而在供應鏈環節，如交貨時間、交貨周期等關鍵問題上，客戶往往都得聽臺灣中鋼的。這是因為臺灣中鋼在排產方面一直以來主要通過經驗豐富的排產員憑借經驗手工來完成。鋼鐵行業的訂單多屬于大批量生產，流程復雜，而且熱軋廠的生產需嚴格遵守各種限制條件，排產工作非常復雜。這導致臺灣中鋼的交貨期不但很長，而且不確定。以往客戶下了訂單以后打電話向臺灣中鋼確定交貨期，臺灣中鋼要經過內部協調后才能給出答案。不僅如此，由于缺乏有效的管理手段，交貨期的準確性也很難得到保證。如果客戶訂單發生變更，那處理起來就更加復雜了。
生產和計劃部門之間的矛盾，在鋼鐵行業中非常普遍。因為通常來講，鋼鐵企業對計劃部門的KPI(績效指標)是每個訂單交貨期是否準確，他們希望能夠按照訂單交貨期的先后順序來安排生產;而生產部門的KPI是每天的產量多少，他們希望盡量將同鋼種的訂單放在一起生產。與此同時，以手工排產為主的排產方式也使得臺灣中鋼無法整合上下游的需求，安排生產無法綜合考慮下游軋鋼廠的生產狀況，從而造成下游軋鋼廠的產能閑置或者產能不能滿足需求的情況。
為了改變這種狀態，從2002年起，臺灣中鋼就開始研究如何來提升自身供應鏈管理水平。經過兩年研究和考察，臺灣中鋼在2004年決定選擇IBM 一體化供應鏈管理解決方案來適應新的市場挑戰。據了解，臺灣中鋼之所以選擇IBM的解決方案，其中很重要的原因是IBM在鋼鐵行業供應鏈管理領域具有豐富的經驗，特別是臺灣中鋼學習的標桿企業——韓國釜山鋼鐵廠也應用了這個解決方案。
考慮到臺灣中鋼與供應商簽有長期合作協議，SCM解決方案暫時沒有考慮面向供應商的管理需求。合作內容主要包括兩個解決方案的落實：其一，IBM I2需求滿足解決方案。這是一個協作的需求管理解決方案，旨在提高對客戶需求的管理和市場預測能力，幫助臺灣中鋼快速響應客戶需求。其二，PDOS(Production Design & Operations Scheduling，生產計劃排產)解決方案。該解決方案是IBM研發中心的研究成果，并結合臺灣中鋼自身的實際情況加以優化，主要用于加強生產和計劃部門協作，促進訂單按期完成。
逐個解決三大難題
臺灣中鋼經過多年信息化建設的經驗積累，擁有很強的IT實力，但是SCM對他們來說卻是一個全新的系統。借助合作伙伴IBM公司豐富的SCM管理和系統實施經驗，臺灣中鋼克服了系統實施過程中的種種困難，其中主要包括如何統一內部觀念，如何應對快速變化的市場，以及如何獲取原有系統中的數據三大難題。
如何統一內部觀念?
和ERP項目類似，SCM項目牽涉到銷售、生產、采購等多個業務部門，實施SCM系統本身也是一個復雜的系統工程。臺灣中鋼的SCM系統由資訊部負責，各個業務部門也抽調了專門的人員來負責項目實施。
盡管臺灣中鋼的各個層面對上馬SCM系統的意見是非常一致的，他們對SCM的認識卻不一致，采取的態度也很不一樣。項目組到底該聽誰的?溝通不暢導致執行不利，項目很難推進。IBM管理專
臺灣中鋼實施SCM克服了三大挑戰 項 目 挑 戰 解決方案
統一內部觀念 各部門、各層面對SCM認識不一，采用的態度不一 加強內部溝通，引入第三方戰略合作伙伴
應對快速變化的市場 市場環境一直處于不斷變化過程中，實施人員需要采用不同的外部參數 要求IBM的研發部門根據市場情況的變化不斷增加系統的外部參數，加強系統的可擴展性
整合原有系統 原有ERP和MES系統功能完善但技術老舊，如何將新建的SCM與原有系統很好地整合在一起 在ERP上構建一個DB2數據庫平臺，SCM通過DB2調用ERP和MES中的數據
第04版：管理案例聯想電子商務在供應鏈管理中的創新和努力，使其成為采用第三方物流的電子商務運營商中的佼佼者……
聯想從2008年正式發展電子商務以來，在2009取得了年處理訂單超過8萬件，平均日訂單處理量為200件左右，銷售總額超過4億元人民幣的良好業績，最小訂貨量為1臺，同時供應鏈成本持續降低，在運營后期配送成本低于每訂單價格的1%，通常每單的供應鏈成本為30-40元，根據地區有所區別，但是仍然低于業界平均的2%左右的平均水平。
當電子商務零售年訂單額在達到萬量級之后，供應鏈通常將面臨嚴峻的考驗。行業研究表明，隨著訂單的增加，倉儲、打包和配送成本并不是像通常想象的按照線性上升，而是呈階梯狀上升，即物流成本將在訂單量在達到某個拐點后，將會快速上升至一個平臺之后隨之平穩，在訂單達到另外一個新高之后又快速上升。如何降低物流成本在訂單臨界點的快速提升對于電子商務網站運營的影響，是電子商務運營運營過程中面臨的巨大挑戰。
聯想電子商務運營部門通過創新地將供應鏈管理通過外包的形式，通過與第三方物流商緊密合作，將自己不擅長的物流工作交付給專業機構，而自身則專注于電子商務中的營銷和客戶運營的形式，有效地補充了自身物流能力的不足，為聯想電子商務的突出表現提供了基礎。
聯想的成功，向市場提供了另外一種開展電子商務的物流選擇。 聯想在物流方面的特點主要有以下三點：
1、充分利用聯想原有的物流體系。由于聯想以及主要合作分銷伙伴神州數碼現有的供應鏈體系已經非常成熟，因此充分利用現有的資源開展電子商務是其最優的選擇。同時，由于神州數碼自身的定位是整合IT服務提供商，并不是單純的分銷商，因此聯想電子商務的業務模式與神州數碼的業務并不沖突。
2、物流方備貨模式。通過物流服務提供商根據每月預測向聯想的工廠提交訂單，由物流服務商備貨，降低聯想的資金壓力，并且最大限度地利用物流商對于供應鏈的經驗和知識，保證供應鏈體系的柔性化。同時，聯想還致力于將整個供應鏈流程電子化，使客戶端的信息快速反饋到供應鏈后端。
聯想在供應鏈管理的過程中，充分利用前端數據，并且通過電子商務的手段將前端數據快速傳遞給生產商，保證了供應鏈的高效率，也值得其他傳統廠家學習。
3、倉儲和配送的細節優化。聯想在保證客戶體驗和提升物流效率的平衡兩大方面進行了大量的工作，包括要求對在售的主要型號都有一定備貨，配送速度方面的要求等。最終聯想電子商務在達到了平均訂單送達時間36個小時以內，每單物流成本小于1%的佳績。
企業開展電子商務是否成功的關鍵，在于企業是否能通過日常的運營，利用電子商務系在其供應鏈管理中的創新和努力，使其成為采用第三方物流的電子商務運營商中的佼佼者。 (鐘和) [1]趙林度.供應鏈與物流管理理論與實務[M].北京：機械工業出版社，2003.4:183-267 [2]繆興鋒，別文群.供應鏈管理技術與方法[M].廣州：華南理工大學出版社，2006.9:1-2,156-210 [3]特里.P.哈里森，豪.L.李，約翰.J.尼爾.供應鏈管理實務[M].北京：中國人民大學出版社，2006:13-27,84-95