無論你是處在何種工作崗位上，書寫工作計劃都是一項不可或缺的通用工作技能。在新的年度，很多人又在為如何寫好計劃苦惱了吧！以下是小編整理的關于《erp中生產計劃的分類》，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
第一篇：erp中生產計劃的分類
ERP排產詳細介紹
好長時間沒有在博客園發文章了,前段時間一直忙著畢業答辯,現在剛進實驗室又要忙著趕項目.所以只有偶爾來博客園看一下大家的文章了.實驗室的網絡比較慢,所以也只有在比較空閑的狀態下隨便寫一點東西了.
最近研究的東西是APS(Advanced Planning & Scheduling System),感覺理論知識還是不夠用,要求的數學水平比較高,所以只有先轉載一些文章了.估計最近一段時間也不會去研究.NET了,因為現在的項目最后是要與客戶方已有的ERP系統整合的,而對方使用的就是金蝶的K3,所以很可能要去研究Java了.
下面是我在網上看到的一篇比較好的介紹ERP和APS的文章,所以就放在這里了,希望有所借鑒.
ERP應該以生產為核心，這點是業界公認的。但如何以生產為核心?卻極少有詳細的論述。根本原因在于‘詳細生產排程’這個技術瓶頸。
‘詳細的生產排程’也可以說成是‘生產作業計劃’，可謂關系重大。企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成主生產計劃，其次是根據主生產計劃生成生產作業計劃。要得到‘主生產計劃’一般是從訂單，部分企業是從市場預測，出一個生產數量，基本是管理者在進行決策，人的因素起絕對作用。這個過程中會有一些行業或者企業的特別計算方法，需經過一些四則運算式的統計分析，ERP軟件要做二次開發，但基本不存在技術難題。
但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃的生產要求，要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程，這就是詳細生產排程，這才是ERP系統中最關鍵的一個環節，是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的生產作業計劃中，才能體現出‘ERP企業資源計劃’中的‘R——資源’的存在;也只有從這個詳細生產作業計劃的‘可行性’與‘優化性’上，才能體現出‘P——計劃’的價值。有了‘資源’，有了‘計劃’，才是真正的ERP系統。
一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。 如想證明一下這個現狀，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——該企業無論ERP軟件搞得如何如火如荼，似乎都與生產調度人員無關。車間里或者生產線上的生產作業計
劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCELL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。
那么，這到底有什么難的?為什么眾多的名牌ERP企業都無法提供這種基本功能?ERP技術瓶頸到底在什么地方?回答這個問題，就要從企業中直接干此工作的崗位——生產調度的職責說起。
一個企業的生產調度人員，首先是要對該企業的生產工藝流程爛熟于心，也就是了解企業到底是怎么進行生產的，包括其中每個細節，這是當一個生產調度最基本的前提條件。同樣的，ERP要想干同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：清楚了解企業究竟是怎樣進行生產的，每個細節都不能差!這對一個人來說可能并不算難，但對于一個ERP系統來說就是一件非常困難的事情!有人稱之為企業建模，這遠不象建立BOM那么簡單，其中涉及到的除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關系、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息。不同行業不同企業的建模方式更是千差萬別，這是第一個技術難點。
且不說離散生產模式的電子、汽車行業與流程生產模式的化工、制藥行業在基本生產方式上的巨大區別，就算同屬電子、汽車，或者同屬制藥、化工的不同企業，他們的生產方式在細節上仍然有很大的差別。一套ERP系統能以不變應萬變統統接受這種差別嗎?技術上很難!只好對每一個行業開發一個專用生產版本，這是必須的。但是行業版本到了企業里就能高枕無憂了嗎?大的行業版本一般仍然無法滿足行業內特定類別企業的細節差別，比如制藥行業細分為‘制劑藥’和‘原料藥’，生產方式差別還是很大，需再開發更細分的小類別版本?？墒峭悇e的不同企業還有自己的生產特性，針對不同企業的二次開發就類似于把企業的生產特征逐一寫到程序中。且不說對生產系統的任何改動都要投入巨大人力，軟件企業很難接受頻繁和復雜的二次開發要求，更不用說企業生產過程一旦發生變化軟件還是很難應對!很多企業的生產流程每隔幾天就會變，而軟件商不可能每天都重寫代碼。應變方式只能是降低企業的要求——生產流程建模與實際近似、大概差不多就行了。關鍵是用戶會不會滿意?忙了半天還是用不起來，損失就太大了。所以，除了部分院校的理論研究者，目前國內ERP廠商還沒有嘗試邁過詳細生產流程建模的這第一道門坎。
建立生產模型，讓軟件接受企業的詳細生產過程，這的確很麻煩，但并非是無法完成的，真正的難點在于下一步：根據模型和生產請求得到詳細的作業計劃，也就是詳細生產排程。ERP的真正技術瓶頸就發生在這里。
詳細生產排程的結果是‘生產作業計劃’，是針對每個人員每個設備的生產資源的工作計劃。作業計劃必須滿足在生產工藝上不能有半點差錯。首先，工序之間必須滿足特定的邏輯關系，以及要求某些工序必須連續、同時、或者間隔進行等等，這是對作業計劃最基本的要求。其次，作業計劃必須滿足資源能力限制，一個資源在一個時間內只能干一件事情，生產作業計劃中不能有資源沖突;最后，作業計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產。也就是說：作業計劃必須同時滿足多種復雜的約束條件。TOC約束理論早已有之，只是需要比較高級的算法和數學理論，在這方面需要進行長期投入才會有所收獲。因此國內理論界對此的研究還很少。
有了按照TOC理論計算出來的計劃，滿足企業生產工藝要求是不是就行了?很遺憾，這還是差的很遠?，F在我們以一個假想例子來說明。
一個ERP生產調度系統，很順利接受了某企業的全部生產細節，并計算出了一套生產作業計劃，打印成一份給所有生產資源安排工作的作業計劃?，F在，由一個有經驗的老調度師來決斷這個ERP計劃系統是不是可以用的，他將如何做?
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是不是符合企業生產工藝的邏輯關系要求;其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是不是合理，有沒有一個時間干兩個活這種沖突的情況發生;最后他要看在計劃時間內物料能不能供應的上。這些都沒有問題了，他必須承認：這個計劃已經是一個‘可行’的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
但是，還有一個關鍵的事情，老調度師根據自己習慣的做法，也手工制定了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時?；蛘呤止び媱澘梢栽?：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度師根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個‘可行’的，但是‘不好’的計劃!理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出‘企業資源計劃’的威力。否則，不能滿足最優化排程的ERP在企業生產中還是無法代替手工。
這隔例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種‘可行’的安排方式，但是必須從其中找出一個‘最優’的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套可用的生產排程軟件，否則企業還是用不起來。
找出‘可行’計劃的難度已經很大，找出‘優化’計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃?這是ERP系統共同面對的真正瓶頸問題，是世界性的技術難題。其中的關鍵在于算法，算法的基礎是數學模型，特別是高級圖論、離散數學與線性代數中的矢量矩陣技術。對此，國外已經作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多個‘APS先進生產排程’產品，發展出了幾十種先進生產排程算法，比較常用的如：啟發式圖搜索法、禁忌搜索法、神經網絡優化、遺傳算法等，這些算法各有優劣，可用在不同場合。目前不同的新的算法仍正在蓬勃發展中。
用一句話來形容APS的主要功能：可以自動給出滿足多種約束條件、手工排程無法找到的、優化的排產方案。其實關鍵就是‘可行’和‘優化’這兩個概念。這個說起來很簡單的功能意義十分重大，主要體現在它可以給傳統ERP帶來以下幾個關鍵的變化：
1) 對企業來說，在不增加生產資源的情況下，通過最大限度發揮當前資源能力的方式實現了提高企業生產能力的目標。
2) APS排程的結果給出了精確的物料使用和產出的時間、品種、數量信息，用這些信息可以把很多相關企業或者分廠、車間聯合在一起組成一個‘SCM供應鏈’系統，最大限度減少每個企業的庫存量。
3) APS可以用來做為生產決策的依據，它的排程計算結果不光可以作為生產計劃，還可以通過不斷what if的‘試算’的方式為企業提供生產決策依據。
4) 根據自動生成的作業計劃還可以自動生成質檢、成本、庫存、采購、設備維護、銷售、運輸等計劃。帶動企業各個不同管理模塊圍繞生產運轉，改進這些模塊的運轉方式，大大提高這些模塊的運轉效率，提升企業整體管理水平。
但是，APS系統的開發難度很大，需要融合最前沿數學理論和最先進管理理論，專業人才很少，投資見效很慢，在國外的價格非常昂貴。即使是世界性大ERP公司也很少獨立投入力量研發，都是采購外插件直接引入相應功能。國內對這方面的研究除了個別公司外，基本停留在大學院校的實驗室中。
再進一步，如果已經解決了優化排程問題，那么對APS來說有什么技術瓶頸呢?
APS第一個最大的技術瓶頸就是它的運算時間問題。因為企業生產過程中經常會有一些突發事件，相當于臨時改變了排產的初始條件，需要APS進行動態處理。APS系統能按照舊的條件制
定計劃也肯定能按照新的條件制定新計劃。但是，它的計算時間是不是能趕上變化的時間，這是一個關鍵。如果APS按照新條件重排計劃的時間是10分鐘，它大概只能處理30分鐘以上的臨時變動，而無法處理30分鐘以下的臨時變動。動態處理對計算時間的要求引發算法的不斷優化，以及發展并行計算技術，這也是國外APS系統的主要技術發展方向。
APS的第二個技術瓶頸就是如何不斷提升次優解的優化程度。如果不能得到最優解，那么需要找到一個盡可能接近最優的次優解。不同APS軟件的算法不同，次優解的優化程度也不同，直接體現了其核心技術的水平高低。所以拿不同APS軟件對相同問題進行處理，對比他們解答的優化程度和計算時間，很容易比出高下。不斷接近最優，這將是APS類軟件始終不變的追求。 ERP與APS的結合是ERP未來發展的必然方向。與當前簡單的BOM-MRP運算和進銷存財務功能相比，APS占據了ERP的核心功能，有極深的技術含量，更是未來SCM系統的基礎功能。擁有這種核心技術的ERP公司必然在市場競爭中占有極大優勢。目前國外企業早已經是磨刀霍霍，未來數年內，美國、德國、日本、臺灣軟件公司開發的結合了APS核心功能的ERP軟件就有可能以低廉價格進入國內市場，那時國內ERP軟件公司將難有還手之力。
由于生產排程技術瓶頸的存在，中國ERP軟件行業已經遠遠落后，除了唯一一家專業開發APS系統的北京東方小吉星公司以外，絕大多數企業目前仍然停留在對BOM的低層次的完善和對進銷存財務模塊低水平重復開發上。由于一直拿不出足夠的技術儲備向瓶頸發起沖擊，因此不重視基礎技術儲備的工作，甚至對目前狀況視而不見;由于不重視基礎技術的儲備，所以更加無法解決瓶頸問題。目前這個惡性循環還在繼續之中。從用友向臺灣漢康大價錢買技術的挫折，以及神州數碼引入鼎新生產模塊的尷尬合作，國內ERP企業對此的無奈狀態可見一斑。
第二篇：⑤.ERP系統下的成本項目分類與成本類型
(1). ERP系統的核心就是通過計算機管理降低企業對資源的消耗，而企業資源主要反映在廠房、設備、原料、在產品等諸多方面，這些方面正是成本的構成。成本項目是要根據管理上的要求來確定，一般可分為直接材料費、直接人工費和制造費用。
一.直接材料費是指直接用于產品生產，構成產品實體的原料、主要材料、外購半成品以及有助于產品形成的輔助材料和其他直接材料所發生的費用。對于直接材料費的計算一般采用移動加權平均法、先進先出(FIFO)或個別認定法。
二.直接人工費是指直接參加生產的工人工資以及按生產工人工資總額和規定比例計算提取的職工福利費。制造費用是指企業各生產單位為組織和管理生產而發生的各項間接費用，包括管理人員工資和福利費、車間房屋建筑和機器設備的折舊費、租賃費、修理費、辦公費、水電費、燃料費、動力費、機物料消耗費、勞動保護費等。在制造費用中，與產量有直接關系的稱為可變制造費用，如燃料與動力消耗、機物料消耗等;與產量無直接關系的稱為固定制造費用，如管理人員工資、辦公費、修理費、折舊費、采暖費、照明費等。
直接材料費和直接人工費都是直接成本，它們可以根據材料費用和人工費用發生的原始憑證加以匯總和分配后直接計入各成本對象中。
三.制造費用是一種間接成本，當制造成本發生時，一般無法直接判定它所屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中。通常的做法是先按費用發生的地點進行歸集，再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，然后才能計入各成本計算對象的成本中。
(2).在ERP系統中，為了便于計劃、監控、分析和維護產品成本，對于成本核算一般設置四種成本類型：
一.標準成本，它經過反復認真的分析、模擬和測算后才確定的，是成本管理中的計劃成本，是經營的目標和評價的尺度，反映了在一定時期內要達到的成本水平，有其科學性和客觀性，在確定的同時應確定成本差異的允許誤差。
二.實際成本，即在生產過程中實際發生的成本，主要來自各部門的反饋信息，如工資單、領料單、采購發票等。
三.是模擬成本，指用于計劃或決策的近似成本，是為了在成本模擬或預定過程中不影響現行數據而設置的，對于產品設計過程中進行價值分析很有幫助。
四.現行標準成本，也稱現行成本，類似于常說的定額成本，是一種當前使用的標準成本，或者將其看作標準成本的執行成本，反映的是生產計劃期內某一時期的成本標準。在實際生產過程中，產品結構、加工工藝、采購費用和勞動生產率等因素會發生變化，因而也會導致成本數據發生變化，為了使標準成本數據盡量接近實際，可對現行標準成本定期(如3～6個月)進行調整，而標準成本保持不變。
第三篇：ERP項目分類指引
項目等級分類：
立項時確定等級分類非常重要，影響報告出具的審批流程。ERP系統采用“自動”分類，通過選定的“資產規模(客戶信息)”、“客戶類型”、“業務類型”三個關鍵字段，系統將自動識別確定項目風險等級類型。因此，必須要準確選擇客戶類型和業務類型(選擇客戶類型和項目類型時，盡量不要選擇“其他”項)。
第一、客戶類型
將所有客戶分為兩大類：證券期貨業務相關客戶與非證券期貨相關業務客戶，再進一步細分若干小類(詳見項目分類明細表)，審計人員只需從顯示菜單中選擇客戶類型即可。
A、證券期貨相關業務客戶
證券期貨業務，指證券、期貨相關機構的財務報表審計、凈資產驗證、實收資本(股本)的審驗、盈利預測審核、內部控制審計(鑒證)、前次募集資金使用情況專項審核等業務。證券、期貨相關機構，是指上市公司、首次公開發行證券公司、全國股轉系統掛牌公司、證券及期貨經營機構、證券及期貨交易所、證券投資基金及其管理公司、證券登記結算機構等。上述機構及業務歸屬中國證監會監管，證監會監管范圍外的機構和業務不屬于證券期貨業務。證券期貨類客戶具體分類如下：
(1)擬上市企業
指首次申報IPO審計及加期審計業務，若業務約定書包括了股改審計業務，則該股改審計業務也屬于證券期貨相關業務。業務約定書未包括股改審計業務的，該股改業務屬于非證券期貨相關業務。
(2)上市公司
指在證券交易所上市并交易的A股、B股、H股等上市公司，包括ST類和非ST類上市公司，按承接類型分為首次承接和連續承接上市公司。
為便于ERP項目分類管理，對上市公司擬進行并購重組的，按是否需要經過中國證監會核準，分為需要證監會核準的并購重組企業和不需要證監會核準的并購重組企業。
(3)非上市證券、基金、期貨公司及證券投資管理及資產管理 ①非上市證券公司：指未在證券交易所上市交易的證券公司，已上市證券公司分類為上市公司。
②基金公司：指依法設立的證券投資基金管理公司，主要為各證券公司設立的基金管理公司，不包括私募股權基金等。
③期貨公司：指《期貨管理辦法》依法設立的從事商品期貨經紀、金融期貨經紀業務的公司
④資產管理機構：指在中國境內依法設立的證券公司、保險資產管理公司，以及專門從事非公開募集證券投資基金業務的資產管理機構，也稱私募證券基金管理機構，主要從事特定客戶資產管理業務。證券公司分別在上市公司和非上市證券公司進行分類填報。
⑤基金：指基金管理公司管理的各種基金品種，如開放式基金、封閉式基金等。
⑥結構化主體：指證券公司、基金公司等企業設立的各項資產管理計劃、資產證券化產品、專項計劃等結構化產品，不包括非證監會監管的結構化主體，如銀行、信托投資公司設立的結構化主體。
⑦其他：不屬于前述分類但受證監會監管的其他單位或機構及主體，如具有證券資格的審計、評估機構。
(4)股轉系統掛牌公司
指首次申報新三板掛牌審計、加期審計及已掛牌公司審計業務，若業務約定書包括了股改審計業務，則該股改審計業務也屬于證券期貨相關業務。業務約定書未包括股改審計業務的，該股改業務屬于非證券期貨相關業務。
(5)并購重組標的企業
1 指本所承擔的并購重組標的企業，重組方非我所客戶情況，包括上市公司并購重組標的企業和非上市公司并購重組標的企業。
(6)其他
指前述五類未包含的但仍為證監會監管的企業或主體。 B、非證券期貨相關業務客戶 (1)國有非金融企業單位
指國有控股企業，主要包括中央企業及其下屬子公司、地方國有企業及其下屬企業，企業集團下屬的財務公司、證券公司、保險公司等金融企業和類金融企業(如小額貸款公司、擔保公司、租賃公司等)單獨在金融機構中分類。
(2)非國有企業
主要包括國有參股企業、民營企業、外商投資企業、個體工商戶及其他非國有企業等。
(3)金融機構
指依法設立的金融機構和類金融機構，主要包括商業銀行、信用社、保險公司、財務公司、擔保公司、租賃公司、小額貸款公司等，為金融機構服務的第三方機構不屬于此類，如保險經紀公司等。已經上市的金融機構、IPO金融機構在證券期貨業務分類。
(4)行政事業單位
指政府機關、事業單位等，如公立醫院、學校。 (5)其他
指未包括在前述四類中的其他企業或主體。 第
二、業務類型 (1)報告審計業務
指上市公司、股轉系統已掛牌企業、國有及非國有事業單位、金融機構等各類客戶的財務報表審計業務，以及根據監管規定和雙方約定同時一并出具的審計、審核、審閱、咨詢等專項報告。例如，在出具上市公司財務報表審計報告時，隨同出具的內部控制審計(鑒證)報告、募集資金實際存放與使用情況的審核、控股股東
2 及其他關聯方占用資金情況的審核、業績承諾完成情況審核等;出具中央企業財務報表審計報告時，隨同出具的財務決算專項說明、審計情況說明、管理建議書等。
報告審計業務子類包含財務報表審計、內部控制審計或鑒證、募集資金實際存放于使用情況審核、控股股東及其他關聯方占用資金情況審核、業績承諾完成情況審核、財務決算專項說明等等。
(2)中期報告審計業務
指上市公司、股轉系統已掛牌企業、國有及非國有事業單位、金融機構等各類客戶的中期(季報、半報告)財務報表審計業務，以及根據監管規定和雙方約定同時一并出具的審計、審核、審閱、咨詢等專項報告。
中期報告審計業務子類包含：中期財務報表審計、其他。 (3)IPO審計業務
指IPO申報財務報表審計業務，以及根據監管規定和雙方約定同時出具的專項報告，如非經常性損益審核、原始財務報表與申報財務報表差異審核、主要稅種納稅情況及稅收優惠的審核、內部控制鑒證報告等。會后事項審核、反饋意見回復、已過會IPO企業審閱報告等也分類為IPO審計業務。IPO股改審計業務，如果業務約定書包含股改審計的，屬于本業務類型，否則不列為IPO審計業務。
IPO審計業務子類包含IPO股改審計、申報財務報表審計、非經常性損益審核、原始財務報表與申報財務報表差異審核等。
(4)股轉系統掛牌審計
指擬在全國中小企業股份轉讓系統申請掛牌企業申報財務報表審計業務，以及隨同出具的專項報告及反饋意見回復等相關意見。若新三板審計業務約定書未包括股改審計的，則不列為股轉系統掛牌審計業務。
若掛牌企業股改審計和申報財務報表審計為同一基準日，則分類為“申報財務報表審計”業務。
3 (5)發債審計
主要包括一般企業債、公司債券、城投債、中期票據、中小企業集合債、中小企業私募債、短期融資債券、非金融企業債務融資工具、金融債券等其他各種債券的財務報表申報審計業務、申報加期審計業務，以及隨同出具的專項審核或說明意見。發債企業后續年報審計歸類為報告審計業務。
上市公司、證券公司等證券期貨業務因必須實施財務報表審計，該類企業發債通常不需再行單獨審計，若單獨加審一期，不在此分類，在上市公司中期報告分類。也有時將經審計的近三年一期財務報表再行出具審計報告，作為發債申報審計報告，應在此類業務分類為“發債審計-其他”。
(6)并購重組審計
指并購重組標的企業財務報表審計業務，以及相關審計、審核、審閱等專項報告。例如，上市公司重大重組收購資產，出具的標的財務報表審計報告、盈利預測審核、備考財務報表審計、備考財務報表審閱、盈利預測實現情況審核等。并購重組構成借殼上市的，等同IPO審核，則標的企業出具的內部控制鑒證報告、原始財務報表與申報財務報表差異審核、非經常性損益審核、納稅情況審核等專項報告，一并在“并購重組審計-其他”中分類。
若上市公司并購重組，上市公司需要進行審計(如為編制備考財務報表及備考盈利預測表之需要)，分類為并購重組審計，不在“中期報告審計業務”分類。此外，若上市公司置出部分資產，以及出具備考審計報告，也應當分類為并購重組審計。
(7)其他鑒證業務
指除前述六類業務中外的其他鑒證業務，具體包括經濟責任審計、清產核資審計、清算審計、高新技術企業認定審計、前次募集資金使用情況審核、以自籌資金預先投入募集資金投資項目情況的審核、以及不屬于前述六類的其他盈利預測審核等其他鑒證類業務。
(8)驗資
4 主要包括設立驗資、變更驗資及驗資復核。不論證券期貨業務，還是非證券期貨業務，驗資項目均在此分類。
(9)審閱
指不包括在前述1-7類業務中的其他審閱業務。例如，IPO審計業務中，過會后季度審閱報告，不在此分類;上市公司并購重組業務，備考審閱報告也不在此分類。
(10)咨詢
主要包括盡職調查、內控咨詢、管理建議書(不包括國有企業年報審計業務中的管理建議書)等咨詢業務。
第四篇：ERP的生產計劃管理
在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統、采購及外協子系統、物流及庫存管理子系統、生產計劃及執行子系統、設備維護子系統和質量管理子系統。其中，生產計劃及執行系統處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發重點。
作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點：
1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現有企業組織結構對應起來。
2、是一個綜合性的企業資源計劃系統，包括制造執行系統的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。
3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業各組織實體之間的分銷需求計劃。
完整的應用組織構架
完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統的基礎，它決定了這個制造管理系統的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業關系數據模型使系統可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業結構：
公司(法人實體)，業務領域;
控制組，利潤中心;
銷售組織，采購組織;
工廠;
存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。
從規范化的角度將企業分為公司和工廠兩個層次，再從業務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業結構，并進一步完善組織機構和業務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。
采購組織是為企業結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或各種行業。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃(DRP)概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storage type)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區域。例如高架區、料箱區、收貨區及提貨區，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業資源計劃系統
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統采用的批處理方法。
實現了物料管理同財務系統的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的制造管理系統，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規定，指定文件號、選擇信息記錄的數據字段等。透過這樣一個文件管理系統，
ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統進行雙向的數據集成，甚至通過它對外部系統進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統，它又同傳統的MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執行功能，在傳統的MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變為價值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP(銷售執行計劃)和利潤計劃。
第三，作為一個生產執行系統，還應當提供制造執行系統(MES)的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業務的功能。
根據生產類型的不同，在現在的ERP生產管理系統中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。
在制造執行系統中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統的車間控制(SFC)，還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工。制造執行系統實現由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統對公司實施完整的、閉環的生產開展是非常必要的。
跨公司業務流程的事務處理
現在企業的發展，使得企業內部各個組織元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統也必須能進行跨公司的業務處理。由于現在先進的ERP系統都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業務區域的處理成為了可能。
在系統的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。
總之，現在ERP中的生產計劃及執行子系統，從組織構架的適應實際和適應功能
兩個方面進行了優化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業務流的角度，多方位地集成其它應用。
第五篇：erp生產計劃書的
ERP作為一個利用現代企業的先進管理思對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。本文是查字典范文網小編為大家整理的erp生產計劃書范文，僅供參考。
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制造業涉及的有關物料計劃一般可以分為三種：綜合計劃、主生產計劃、與物料需求計劃。結合計劃是企業在較長一段時間內對需求與資源之間的平衡所做的概括性假設。
一、什么是MPS?MPS處于計劃中什么樣的地位?它的來源是什么?
主生產計劃(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在確定每一個具體產品在每一個具體時間的生產計劃;計劃的對像一般是最終產品。ERP系統計劃的真正運行是從主生產計劃開始的。企業的物料需求計劃、車間作業計劃、采購計劃等均來源于主生產計劃，即先由主生產計劃驅動物料需求計劃，再由物料需求計劃生成車間計劃與采購計劃，所以，主生產計劃在ERP系統中啟到承上啟下的作用，實現從宏廣到微觀計劃的過渡與連接 同時，主生產計劃又是聯系客房與企業銷售部門的橋梁。
主生產計劃的來源：
1、客戶訂單
2、預測
3、備品備件
4、廠際間需求
5、客房選擇件及附加件
6、計劃維修件
二、什么是粗能力計劃(rccp)
主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃(rough-cut capacity planning )進行校驗粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對像中針對設置為關鍵工作中心的工作能力，計算量要比能力需求計劃小許多。粗能力計劃與約束理論的思想相一致，即關鍵資源和瓶頸資源決定了企業的產能。只依依靠提高非關鍵資源的能力來提高企業的產能是不可能的。
主生產計劃與關鍵資愿的能力之間的矛盾進行協調與平衡：
1、改變負荷：重新制定計劃，延長交貨期，取消客戶訂單，減少訂貨數量。
2、改變能力：更改加工路線，加班加點，組織外協，增加人員和機器設備。
三、什么是時段、時區、和時界?
時段：時段就是時間段落，間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定的時間段的間隔匯總計劃量，產出量與需求量，便于對比計劃，從而可以區分出計劃需求的優先級別。時段劃分越細越能體現出各個計劃批次的優先級，便于控制計劃，同時有效地利用企業資源。
時區：時區是說明某一計劃的產品在某時該處于該產品的計劃跨度內的時間位置。 各時區與時界的意義：
時區1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。
時區2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區1以外的時間跨度為時區2。 時區3：超過時區2的為時區3。
需求時界：(dtf)時區1與時區2的分界點為需求時界。
計劃時界：(ptf)時區2與時區3的分界點為計劃時界。
計劃確訂時界：(fptf)也即計劃時界，實際提前期。
四、批量規則?
批量規則表示做MPS或MRP計劃時，計算物品的計劃下達數量所使用的規則分靜態批量規則與動態批量規則;
批量規則：
最大批量：當計劃下達數量大于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量。
最小批量：當計劃下達量小于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量。
固定批量：每次訂貨計劃數量按一個固定值下達，一般用于訂貨費用較大的物品。 直接批量：完全根據計劃需求量決定的訂貨量。
固定周期批量：固定周期批量指每次訂貨的間隔周期相同，但批量數不一定會相同。 倍數批量：如果需求量小于批量，則按批量計算;如果需求量大于批量，則按批量的倍數計算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量訂貨時，訂貨的周期。
批量：
批量物品按批量時的數量，系統在做計劃生成時，可根據批量規則和批量自動計算訂貨數量，批量的增量是此位數。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求數量，系統會根據計劃參數的設置進行計算。
計劃接受量(scheduled receipts):
計劃接受量指前期已經下達的正在執行中的訂單，將在某個時段的產出量。
預計可用庫存量(projected available balance pab):
預計可用庫存量指在某個時段的期未庫存量，要扣除用于需求的數量，平衡庫存與計劃; 公式：預計可用庫存量 = 前一段末的可用庫存量 + 本時段計劃執接受量 -本時段毛需求量 + 計劃產出量;
凈需求量(net requirements):
計算凈需求量要綜合毛需求量和安全庫存量，并考慮期初的結余與本期可能計劃產出的數量。
公式：凈需求量 = 本時段毛需求 - 前一時段末的可用庫存量 - 本時段計劃接收量+ 安全庫存量。
計劃產出量(planned order receipts):
當需求不能滿足時，系統根據設置的批量規則計算得到的供應數量稱為計劃產出量，些是的數量是建議數量，不是計劃的投入量。
計劃投入量(planned order releases)：
根據計劃產出量，物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量稱為計劃投入量，可供銷售量(available to promise );在某一個時段內，物品的產出數量可能會大于訂單合同數量，這個差值就是可供銷售量。
公式： 可供銷售量 = 某時段的計劃產出量 - 該時段的訂單總合。
裝配提前期：
主生產計劃的提前期是產品的裝配提前期，它小于時區1的時間跨度。
五、主生產計劃計算流程
1、計算毛需求量-位于時區1時：毛求量等于訂單量;
2、計算毛需求量-位于時區2時：毛需求量等于訂單量與預測量的最大值;
3、計算毛需示量-位于時區3時：毛需求量等于預測量;
六、確訂MPS
在制定了初步的MPS后，再進行粗能力平衡，最后提出MPS方案，經過相應的審核批準，經保證MPS符合企業的經營規劃，
1、提供對初步的MPS分析。
2、向負責部門提交初步的MPS及其分析。
3、批準MPS，將正式的MPS下達給有關部門。
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一.前言
對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思想，同時借助技術手段，為企業提供經營、決策的全方位、系統化的管理平臺，其設計思想自然也是以計劃為主線而展開的。一般來說，ERP計劃管理體系大致可以分為銷售計劃、生產加工計劃、主生產計劃、能力需求計劃和物料需求計劃等幾個層次。其中，主生產計劃(簡稱MPS)是ERP系統計劃的牽頭模塊，它是物料需求計劃、能力需求計劃和成本運作的主要模塊，它決定著企業未來的工作負荷、庫存投資、生產安排和交貨時間，為車間制造與采購等工作提供計劃方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產制造過程。
二.主生產計劃的定義
主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于將要生產什 么的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什么。同時,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產計劃又是聯系市場銷售同生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。為了透徹地理解主生產計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預測
銷售預測是生產規劃和主生產計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 。
2.生產規劃
生產規劃是按產品類規定生產率。主生產計劃由生產規劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。
3.裝配計劃
主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則 指出產品的最終結構。
4.由計算機自動生成的計劃方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中,就可以自動生成主生產計劃,這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自人的經驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。
三.為什么要有主生產計劃
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在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統、采購及外協子系統、物流及庫存管理子系統、生產計劃及執行子系統、設備維護子系統和質量管理子系統。其中，生產計劃及執行系統處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發重點。
作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點：
1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現有企業組織結構對應起來。
2、是一個綜合性的企業資源計劃系統，包括制造執行系統的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。
3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業各組織實體之間的分銷需求計劃。
完整的應用組織構架
完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統的基礎，它決定了這個制造管理系統的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業關系數據模型使系統可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業結構：
公司(法人實體)，業務領域;
控制組，利潤中心;
銷售組織，采購組織;
工廠;
存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。
從規范化的角度將企業分為公司和工廠兩個層次，再從業務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業結構，并進一步完善組織機構和業務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。
采購組織是為企業結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或各種行業。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃(DRP)概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storage type)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區域。例如高架區、料箱區、收貨區及提貨區，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業資源計劃系統
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統采用的批處理方法。
實現了物料管理同財務系統的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的制造管理系統，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規定，指定文件號、選擇信息記錄的數據字段等。透過這樣一個文件管理系統，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統進行雙向的數據集成，甚至通過它對外部系統進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統，它又同傳統的MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執行功能，在傳統的MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變為價值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP(銷售執行計劃)和利潤計劃。
第三，作為一個生產執行系統，還應當提供制造執行系統(MES)的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業務的功能。
根據生產類型的不同，在現在的ERP生產管理系統中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。
在制造執行系統中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統的車間控制(SFC)，還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工。制造執行系統實現由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統對公司實施完整的、閉環的生產開展是非常必要的。
跨公司業務流程的事務處理
現在企業的發展，使得企業內部各個組織元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統也必須能進行跨公司的業務處理。由于現在先進的ERP系統都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業務區域的處理成為了可能。
在系統的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。
總之，現在ERP中的生產計劃及執行子系統，從組織構架的適應實際和適應功能
兩個方面進行了優化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業務流的角度，多方位地集成其它應用。
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