在人生的旅途中，我們總是在不斷的征程之中，一項工作的結束意味著新的工作的開始，而只有好的計劃才能讓我們在新的工作中找準方向，那么什么才算一份好的計劃呢？以下是小編精心整理的《主生產計劃的編制》，供大家參考，更多范文可通過本站頂部搜索您需要的內容。
第一篇：主生產計劃的編制
主生產計劃的含義與內容
主生產計劃含義及內容
主生產計劃是建立的一份計劃,由主生產計劃員負責維護,以確定在每一具體時間段內生產多少數量產品的計劃。
內容：1.訂單數量：客戶訂單，庫存訂單。2.產成品的交貨日期。
3.完工日期.
4，主生產計劃。
5，工作中心，工作線路，產品 BOM 清單，自制品和可用的庫存量。6，生產排程。
7，工作中心的開工和完工日期，車間工作中心，加工管理系統。
8，供貨日期：獨立需求，物料需求計劃，物料庫存，采購計劃，采購管理系統，供貨日期。
第二篇：主生產計劃制定中的技巧問題
主生產計劃制定中的技巧問題
主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些: (一)主生產計劃與總體計劃的連接 在主生產計劃的基本模型中,并未考慮利用生產速 率的改變,人員水平的變動或調節庫存來進行權衡,折衷.但是,總體計劃是要考慮生產速 率,人員水平等折衷因素的,因此,在實際的主生產計劃制定中,是以綜合計劃所確定的生 產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量.也就是說,以總體計劃中的生產量作為主生 產計劃模型中的預測需求量.總體計劃中的產量是按照產品系列來規定的,為了使之轉換成 主生產計劃中的市場需求量,首先需要對其進行分解,分解成每一計劃期內對每一具體型號 產品的需求.在作這樣的分解時,必須考慮到不同型號,規格的適當組合,每種型號的現有 庫存量和已有的顧客訂單量相
對主生產計劃 的修改程度不同.例如,某企業使用 3 個凍結期,8 周,13 周和 26 周.在 8 周以內,是需 求凍結期,輕易不得修改主生產計劃;從 8 周到 13 周,主生產計劃仍較呈剛性,但只要零 部件不缺,可對最終產品的型號略作變動;從 13 到 26 周,可改變最終產品的生產計劃,但 前提仍是物料不會發生短缺.26 周以后,市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生 產計劃. 總而言之,主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視,不應該總是固定不變.此外,主 生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少,但也同時減少了響應市場變化的柔性,而這 同樣是要發生成本的.因此,還需要考慮二者間的平衡. (二)不同生產類型中的主生產計劃的變型 主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量. 其中的最終 產品,是指對于企業來說,最終完成的要出廠的產品,但實際上,這主要是指大多數"備貨 生產型"(make-to-stock)的企業而言.在這類企業中,雖然可能要用到多種原材料和零 部件,但最終產品的種類一般較少(如下面圖 1 所示),且大都是標準產品,這種產品的市 場需求的可靠性也較高.因此,通常是將最終產品預先生產出來,放置于倉庫,隨時準備交 貨.
在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業要生產的最終產品的"變 型"是很多的.所謂變型產品,往往是若干標準模塊的不同組合.例如,以汽車生產為例, 傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型,但在今天,一個汽車裝配廠每天所生產的汽 車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因為顧客對汽車的車身顏色,驅動系統,方向盤,座椅, 音響,空調系統等不同部件可以自由選擇,最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定,車 的基本型號也是由若干不同部件組合而成的.例如,一個汽車廠生產的汽車,顧客可選擇的 部件包括:3 中發動機(大小),4 中傳動系統,2 中驅動系統,3 中方向盤,3 種輪胎尺寸, 3 種車體,2 種平衡方式,4 種內裝修方式,2 種制動系統.基于顧客的這些不同選擇,可裝 配出的汽車種類有 3*4*2…=10368 種,但主要部件和組件只有 3+4+2+…=26 種,即使再加上 對于每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數也仍比最終產品種類的總數要少得 多.因此,對于這類產品,一方面,對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的,很難預測, 因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法.而另一方面,由于構成最終產品的組合部 件的種類較少,因此預測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多.所以,在這種情況 下, 通常只是持有主要部件和組件的庫存, 當最終產品的訂貨到達以后, 才開始按訂單生產. 這種生產類型被稱為"組裝生產"(a
(assemble-to-order).這樣,在這種生產類型中,若 以要出廠的最終產品編制 MPS,由于最終產品的種類很多,該計劃將大大復雜化,而且由于 難以預測需求,計劃的可靠性也難以保證.因此,在這種情況下,主生產計劃(MPS)是以 主要部件和組件為對象來制定的.例如,在上述汽車廠的例子中,只以 26 種主要部件為對 象制定 MPS.當訂單來了以后,只需將這些部件作適當組合,就可在很短的時間內提供顧客 所需的特定產品. 還有很多采取"訂貨生產"類型(make-to-order)的企業,如特殊醫療器械,模具等 生產企業,當最終產品和主要的部件,組件都是顧客訂貨的特殊產品時,這些最終產品和主 要部件,組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多.因此,類似 于組裝生產,在這種情況下,主生產計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象 來制定的.
第三篇：服裝生產計劃的編制
一、生產計劃人員的角色：
人、機、料、法、環等一切生產能力的統籌者與維護者及責任者。
二、生產計劃人員必須掌握的相關業務知識：
1、熟悉流程：
1)運作流程、運作程序：便于生產安排協調。
2)工序流程：便于生產組織布置、工序相接協調。
3)工藝流程：便于提高工藝效率與方便生產作業安排，同時也有利于降低工藝成本穩定產品品質。
2、熟悉產能負荷：
主指人、機、產能，便于進度計算與進度編排。
3、物料狀況：
了解用料種類、用料基準及物料到位狀況便于生產安排。[服裝生產計劃的編制]
4、市場信息與生產負荷：
便于交期回復、插單安排與計劃調整。
5、信息傳遞方式：
生產計劃與生產指令。
說明：生產計劃與生產指令為安排生產任務的最高權威，任何人不得惡意違抗，沒有特殊原因應依時執行與完成;這種權威是公司賦予這份職能的權力。
二、產能評價與利用：[服裝生產計劃的編制]
生產產能由以下因素所決定，提升生產產能應從以下因素著手：
1、人員：
人員的數量、出勤率、積極性，人員的操作水平。
2、工裝設備：
工裝設備的固有產能與數量，工裝設備的利用率與故障率。
3、資源：
主指物料輔料，物料的配套供應能力與質量狀況。
4、工藝裝備與工藝技術水平：
改善工藝安排、工藝路線往往是提高生產效率最有效的方法之一。
5、空間配置能力：
空間布局合理，物品擺放整齊，貨暢其流也是提高產能與效率的有效方法。
6、報廢率與返工率：
取決于人員的熟練程度、責任心、工藝技術水平等因素。
7、瓶頸環節的的強化，障礙的排除：
廠內外的機動部隊，往往能幫你解決燃眉之急，增加生產的爆發力。
三、生產效率的評價因素與提升生產效率的方法：
1、工人的效率：會干與肯干。
2、工裝的效率：適用性與維護及利用率。
3、物料的效率：及時、同步、合格。
4、工藝的效率：成熟的工藝業務與作業指導。
5、空間的效率：現場物料順暢，減少查找與工作障礙。
6、管理人員的效率：
1)、改進資源、生產、作業計劃。
2)、合理布局工藝與組織生產組織。
3)、及時性消除障礙與瓶頸。
4)、利用工作小組的靈活性、增加生產爆發力。
5)、制定與落實日程計劃與目標，并定責到人，且確切落實。
6)、有效的制度保障體系。[服裝生產計劃的編制]
五、編制生產計劃的原則：
1、可行性：生產能力夠且落實到位。
2、一體性：(生產各環節)人、機、料、法、環一體，同步到位，不拖后腿。
3、按時性：依客戶要求“輕重”“緩急”按時完成略有余地(不能太前完成，提防空間占用與增加管理費用等)。
4、合理性：減少工藝成本，減少產能浪費，符合生產便利性等。
5、完整性：生產庫存品時依市場要求適量做好品種、規格、檔次等的完整貯備，保證有應急能力。
6、均衡性：避免負荷時松時緊，太不均衡。
六、生產計安排程序：
1、訂單審查：
銷售——貨期、批量、利益;物供——原料、輔料配套周期;技術——工裝、設備、工藝技術能力，經驗水平;生產——產能、負荷、目前生產組織狀況等。
2、生產籌備與協調：
物控：物料、輔料供給計劃與進度控制;
技術：工裝夾具、工藝流程、作業指導文件準備;
生產現場：人、機與空間組織布置及作業依據、要求文件詳閱與交待。
3、投產準備：
試樣——(試制)——投產培訓。
1)、試樣：生產能力與生產條件合符性評估(技術部)。
2)、試制：產能評估，異常發現與糾正預防(新產品)。
3)、投產培訓：產前技術要求明確與技能掌握。
4、生產進度計劃：
生產進度具體落實到組，落實到人，監督與協助每個人完成生產任務。
5、現場跟進：
1)、生產籌備與生產組織工作是否與該環節計劃同步。
2)、工序流程與工藝流程是否暢通連接。
3)、后續物料供給是否正常。
4)、是否有工藝、品質保障。
5)、進度與計劃合符性。
6、補救調整：
1)客觀原因
2)內部原因
A、技術攻關小組(品質技術問題);
B、資源補救(物料問題);
C、生產工作小組(進度問題);
D、人機誤時(進度問題);
E、尋求外援，發外加工(進度問題);
F、制度保證(定點、定位、定目標、定責任);
G、專案管理小組(風險危機問題)。
3)外圍原因：協調、調整。[服裝生產計劃的編制]
7、聯系進倉出貨：
1)QA檢驗。
2)進倉。
3)客戶驗貨。
4)出貨。
七、生產進度失控緊急處理措施：
1、馬上通知相關責任部門到達生產作業現場了解情況，做出處理。
2、依據情況預計可能性的結果，必要時及時聯絡銷售部門協調客戶并跟蹤客戶意見。
3、依客戶意見與責任部門處理狀況做出初步處理措施與預計可能的結果。
4、把可能性結果通過銷售部門回復客戶，征詢客戶意見后立即傳達到相關責任部門落實執行。
5、跟蹤落實，偏差客戶要求時隨時(通過銷售部)與客戶聯系協商，直到處理定案。
6、總結經驗教訓與提報處理。
八、產銷失調與協調：
1、每星期生產計劃部門應定時組織物料主管、生產主管人員、營業主管人員開產銷協調會議，檢討上周計劃落實情況，補救措施與下周計劃安排。
2、產銷失調通常原因：
1)、物料原因：
A、物料預算不準。
B、采購周期失控或物料質量異常。
C、原料備存模式不合理。
D、成品庫存模式不合理。
2)、生產原因：
A、生產任務與負荷不均衡。
B、生產資源配置不夠或利用不充分、不合理。
C、生產計劃缺乏可行性或合理性。
D、生產工序、工藝不夠靈活。
E、工藝技術水平不成熟，人員不熟練。
F、中間產品，成品貯備不夠。[服裝生產計劃的編制]
3)、銷售原因：
A、接單人員不熟悉流程，對產能、負荷不了解。
B、接回高技術、高代價、高成本、甚至破壞性訂單。
C、訂單生產批準人員未能處理好供、產、銷的協調關系與主次、緩急關系等。
第四篇：編制生產計劃的目的與意義
保證客戶的訂單產品順利完成生產,按時出貨,達成公司對客戶的承諾.
合理調動公司各項資源,降低消耗,節約成本,實現公司利益最大化. 生產計劃編制中的常見問題
1. 訂單量不足或后續無訂單可排生產;
2. 有訂單但物料供應不上;
3. 訂單量過大，人力，物力及設備等資源不足;
4. 生產線之間的產品類型訂單量分布不均勻，造成各拉別生產任務不平衡;
5. 前工序(如裝配)的產能低于后工序(如包裝)產能(產能不平衡);前加工部門生產計劃及進度的影響;
6. 本周排程未能100%執行，下周排程如何銜接;
7. 排程發出后信息(訂單量，交貨期，物料用料及返料，工藝，人員等)異常變動，造成排程修改頻次過高;
8. 訂單變更頻繁，緊急訂單插入過多;
9. 生產計劃中出現重，錯，漏的情況;
10. 生產計劃編制手法單一，不能視訂單量的變化而變化;
11. 排計劃時不能綜合考慮物料，工藝，設備，人員以及各部門間的銜接情況等;
12. 計劃與物料信息脫節;
13. 生產計劃與實際脫節，徒具形式;
14. 驗/出貨計劃與生產計劃不同步;
15. 生產中各種數據的收集與統計分析
人力需求分析與計算
? A依據訂單量，標準產量(每個人每個小時的產量)計算所需總工時=訂單數÷人均標準產能;
? DB：8888TMO-52A-OS數量;50K標準產量:50PCS/人/H? 需求總工時:50K÷50=1000H
? B假定計劃生產天數為10天,每天的工作時間:8H,時間X計劃生產天數)X(1+10%)
?時間寬松率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10% ?人員需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人
?將所有訂單人力需求計算后匯總，如人數不夠，則要求生產部提出人力需求申請。如人數滿足仍不能保證生產及時完成，則應考慮其他方法安排生產。
設備負荷分析與計算
? 例:某注塑啤機 每10秒鐘成型一次,每次出4個(一出四模),這樣每分鐘成型:6次 ? 每分鐘的產量為:24 PCS
? 每天工作時間:24小時=1440 分鐘
? 設定啤機數為:5臺,開機率:90%,時間寬松率:10%
? 則5臺機24小時(一天)率÷(1+時間寬松率)
? =24X1440X5X90%÷(1+10%)
? =141381 (即5臺機24小時總產能)
? 計算出所有訂單總產能需求，設備負荷是否滿足。如設備不夠滿足生產，則應提出相應建議性計劃進行調整。
產能調整
每日應生產數量=總計劃生產數量÷計劃生產天數
如當每日應生數量<每天的總產能，則生產計劃可執行;反之當應生產數量>每天的總產能，將要采取補救措施進行產能調整，調整產能的方式;
1. 增加開機臺數與開機時間，或加班/兩班/三班制;
2. 培訓員工的熟練程度，提高產能，或增加臨時性員工;
3. 增加生產線;
4. 工藝改善提高產能;
5. 與業務溝通貨期是否可延遲，爭取生產時間;
6. 外發
銷售計劃與生產計劃的配合
? 限于物料、人力、機臺等各種原因，銷售部門的出貨計劃與PMC部門的生產計劃往往不可能完全一致，PC可根據人力、機器、物料、工藝、環境等因素對計劃進行適當調整與安排，最大限度地使生產計劃即能滿足生產的需求又能符合客戶的要求，出貨與生產計劃協調方面主要有;
A出哪些訂單：當訂單量超過生產能力時，根據輕重緩急協調出哪些訂單(如TP客人-9/-21是TP客最重要的訂單);
B出哪些客戶的訂單：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些客戶是可協調(如我廠的重點客戶TP/OXO/AH/EK);
C出哪些產品：縱觀全局，選擇出哪些產品最有利(比如最有可能延遲后坐飛機的單應第一時間安排生產);
D出多少數量：產品出多少數量有利于生產的安排(生產能在現有的能力完成的數量); E生產與出貨的總數量是多少;
F根據歷史記錄與經驗，保留適當的時間余地，以利于緊急加單使用。
訂單評審的作用
各相關部門(PMC/采購/生產/工程/品質部)確認訂單生產可行性的過程，確保能履行公司與客戶間達成的協議。
訂單變更的管理與控制
訂單變更主要變更的內容包括如下：
1. 交貨期/數量/產品型號/箱嘜(HK業務部)/客戶其他要求;
2. (裝配/包裝)物料用料及用量的變更(工程部變更).
貨及物料報廢或存倉過大或不能順利的出貨應及時通報相關部門，并要求相關部門給出處理結果.
生產會議的召開與主持
1. 當接到有關業務部緊急訂單或新產品以及在PMC預估不能準時出貨的訂單,PMC需召開與主持生產會議,相關部門(生產/QC部/采購/工程)出席,PMC需提出最新訂單的最終需走貨日期及數量,采購部針對相關訂單的物料回復最快的物料返貨期,生產部依據現時的人力/物力/機臺設備等能否配合完成,QC部提出品質要求,工程部作出技術指導,并將最終商量的結果回復給到業務部.
2. PMC就下周或下月生產計劃定時召開生產會議，協調生產安排，將問題在投入生產前盡可能的解決。
月計劃，周計劃，日計劃的編制作用
A.做好月生產計劃,很明顯看出某段時間需完成的訂單,主要有以下作用;
1. 人力資料是否能滿足生產,如有問題可提前做好人員的需求招聘/培訓工作,也可對多余人數提前做出安排;
2. 能很容易算出前加工部門的機器負荷,對機器的保養/調試/增加等有充分的準備;
3. 物料方面可提早做出訂購及追蹤的動作,相對工廠及供應商對物料有更多的緩沖時間;
4. 如未有把握在規定的時間內達到訂單要求,可提出同外包商溝通提前作好相關生產準備工作;
5. 提前將預計可能存在的問題解決掉,節省時間與成本.
B.周生產計劃是生產具體執行計劃,準確性較高,主要在月生產計劃的前提上與周出貨/驗貨計劃進行充分的協調;
1. 完全保障本周出貨及驗貨順利進行;
2. 提前查看現有的人力/物力/機臺是否能如達成周排程的順利進行，以便做適當的調整;
3. 生產部門的拉/組可預先安排好相關工作，做到心中有數。
C.在周生產計劃上可進一步分解成日計劃，讓相關基層人員/拉組長可完全依據日計劃安排生產控制進度。
? 此動作由生產部完成。
? 生產計劃應綜合考慮物料供應情況，并進行適當調整。
生產進度的控制
? 生產時的進度,由制造部門管理人員與PC人員每天定時溝通,用以適當的調整進
度,PC同事可依據生產日報表/周報表對生產進度進行掌控,以便更好的加以控制,當發現生產進度落后時,可要求采取以下措施:
? 增加人力與設備;
? 延長工作時間，加班或兩班及三班制;
? 改進制造流程：生產技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率;
? 外發加工;
? 協調出貨計劃;
? 減少緊急加單。
生產中的物料跟催
1. 當每周已確定的生產排程下來后,PC及MC同事要完全掌控生產排程中的欠物料的
情況,大原則至少滿足在生產前一天到料,相關同事應該在生產前三天將會影響生產進度的物料訂單與PC同事溝通,以便PC同事調整生產,并且在當天下班前再多確認一次第二天生產的物料是否都已完全到位;
2. 生產中產生的異常欠料(如來料問題/損耗過大問題等)PC同事在收到信息后第一時
間通知MC跟進,兩組同事應及時處理物料信息并回復給生產部門,并跟進此物料直到上生產線可生產OK為止。
生產期與物料返貨期的設定
A.物料返貨期參考
1. 月生產計劃的生產日期;
2. 物料的購備時間;
3. 驗/出貨日期;
4. 先設定生產期，再設定物料返貨期。
B.生產期的設定：
1. 根據出貨期的先后;
2. 根據客戶的輕重設定;
3. 根據實際產能設定;
4. 參考物料的返貨時間適當調整。
生產日期與驗/出貨期的協調
1. 在排生產計劃時要完全掌控具體每個訂單的實際出/驗貨日期，生產期排在此兩天時間之前完成;
2. 出貨及驗貨時間應參考排程的完工日期進行;
3. 當排程時間與驗/出貨日期發生沖突時，應該同業務部協調出最新出/驗貨日期。計劃員工作職責
1. 生產計劃的制定;
2. 產能的調整;
3. 生產進度的控制;
4. 生產計劃與生產進度的適當調整;
5. 物料進度的督促;
6. 統計數據的分析;
7. 部門間有關事務溝通與協調.
計劃員作用
1. 根據產能負荷分析,制定一個合理完善的月/周生產計劃,對生產訂單的起伏,生產計劃的變更有準備措施;
2. 能很好的控制生產進度,對物料控制人員做好物料進度的督促;
3. 當生產落后時,及時主動地與相關部門商量對策,協商解決方法,并采取行動加以補救;
4. 對業務部訂單變更能進行適當的限制.
5. 總之:滿足客戶的要求計劃;使企業獲得適當利益,而對生產的要素(材料/人員/機器設備/工藝/生產資料等)的了解及準備,分配.及使用的計劃.
第五篇：主生產計劃介紹
主生產計劃(Master Production Schedule,簡稱MPS)
主生產計劃說明在可用資源條件下，企業在一定時間內，生產什么?生產多少?什么時間生產?
一、MPS作用和意義
主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。這是個實際的詳細制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。
主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP(粗能力計劃)運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。
主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。
為什么要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃?直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活干的現象，這將給企業帶來災難性的后果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。
加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。
主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。
主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求;同時，主生產
計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。
總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次--物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。
二、MPS編制原則
主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。
*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品(或)部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。
*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
三、主生產計劃的對象
主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立
存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種制造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。*在為庫存而生產(MTS)的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。
*在為訂單生產(MTO)的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。
*在為訂單而裝配(ATO)的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇(如轎車等)，從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件(如發動機、車身等)的生產計劃。
一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品(如個人電腦)，將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃(FAS)來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的?？捎每傃b進度(FAS)安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。
例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6*4*3*......=103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......=35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將MPS定在比最終產品(電腦)這一層次低的某一級(零配件)比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃(FAS)，規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。
四、MPS的基本原理和基本流程
MPS是閉環計劃系統的一個部份。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求(需求什么，需求多少和什么時候需求)與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產進度計劃”，并且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。然后，主生產進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入，MRP用來制訂所需零件和組件的生產作業計劃或物料采購計劃，當生產或采購不能滿足MPS的要求時，采購系統和車間作業系統就要把信息返回給MPS，形成一個閉環反饋系統。
通過以上流程可以看出，MPS說明企業計劃生產什么、什么時候生產、生產多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上，可以說MPS是MRPⅡ的起點。主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃;進行粗能力平衡;評價MPS，這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。“關系和”指的是如何把預測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，MPS的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得MPS在需求與能力取得平衡。
6、評估主生產計劃。一旦初步的主生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力并對主生產計劃與能力進行平衡之后，初步的主生產計劃就確定了。下面的工作是對主生產評估。對存在的問題提出建議，同意主生產計劃或者否定主生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃;
如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：
*改變預計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
*改變生產能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產計劃。