第一篇：erp應用案例財務管理
ERP應用分析案例分析答案
某化工企業集團ERP應用分析
1、 企業簡介
某化工企業集團1994年是國內民爆器材的重點骨干企業，是省內同行龍頭企業。公司銷售網絡健全，產品遠銷海外，深受國內外好評。因為企業的計算機比較少，但是逐步投入的PC也只能應對當時業務的增長，并且企業缺乏統一的規劃，各部門之間的信息不能及時傳遞，并且企業的生產規模收到限制。由于生產的過程比較復雜，手工操作會出現誤差，導致企業的工作重復、周期長，客戶的滿意度低。
企業選擇了ERP-PS生產制造系統后，促使企業在管理思想、管理規模、業務流程、組織結構、質量管理 、信息化建設和企業競爭力等進一步規范和提高。解決了企業在管理方面存在的很多問題，幫組企業提升管理水平和經濟效益，達到預期的效果。
2、項目背景
在ERP實施前，公司只有財務部門才使用財務軟件管理，其他部門都是用手工管理(如采購、庫存、生產、質檢等)。企業投放的計算機較少，只能應對暫時的業務增長。缺乏統一的規劃，系統之間網絡不通，數據格式不同，部門之間不能互用，數據無法共享，市場信息不能及時傳遞到相關部門。
出現問題：
生產管理與計劃的制定，對生產規模的壯大出現瓶頸，業務的增長企業的訂單設定具體參數無法用簡單的人工分解，無法解決整個生產過程的復雜性，使得生產過程中計劃發生變更，造成一系列的延誤和混亂。在倉儲、質檢方面也由于手工操作使得物料不統一，工作重復多、周期長、客戶滿意度下降。
措施：
企業高層覺得借鑒國內外先進的管理思想，對企業資源進行統一的管理。計算機小組由技術編制調整為管理編制，成立信息中心。開啟對信息化道路的探索，并且使用ERP系統。
第二篇：山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析
東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施ERP系統，是經過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業,ERP實施注定不會一帆風順!
東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠)擁有7個成員企業，3個分廠，其核心企業東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產企業，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰。由于近年來，以阿膠為原料的產品技術含量有限，進入壁壘低，大量的企業涌入這一行業。到目前為止，全國生產阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數，提高市場份額。如何保持龍頭地位?這是一直困擾東阿阿膠的問題。
東阿阿膠決策者決定實施ERP系統，是經過深思熟慮的。東阿阿膠主要產品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器等6個門類的產品40余種，企業既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業實施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統的基礎并不好。該公司從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理，形成了初步的計算機信息系統。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，結果各子系統形成一個個信息“孤島”，難以實現企業內部的信息共享，企業的信息資源無法得到合理利用。在這個基礎上實施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折!
早在1998年，東阿阿膠的主要領導者就青睞于ERP，并決定實施該系統。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經歷了不少的波折。由于對ERP了解的不夠深入，企業在ERP軟件的選型上疏于調查和科學論證，結果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業務人員對以后實施ERP系統的信心。
在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較;二是認真考察ERP生產廠商;三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地，
避免徇私舞弊情況的發生。 經過對國內外數家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產品。該產品不僅可以運行在Windows NT + SQL Server中、小型平臺上，而且可以運行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平臺上。該公司具有成功實施大中型企業用戶ERP的經驗，在業內有著較高的聲譽。
實施難點及解決辦法
在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。
難點一: 員工畏難情緒 由于很多員工對計算機知識懂得很少，所以對ERP系統產生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓計劃。該公司把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術，在軟件系統上達到會用的程度;第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去;第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網的興趣，培訓人員設置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓任務的完成。
難點二: 基礎數據收集困難 計算機軟硬件可以花錢買，但是數據就不一樣了，因為產品是企業的，只有企業才擁有自己最為寶貴的財富——數據。數據有準確和不準確、規范與不規范、實時與過時之分，且基礎數據準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。許多業務人員既要完成本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給許多一線業務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數據收集方面很草率，結果無法保證數據的真實與可靠。這時，以集團副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，他們聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數據整理工作，制訂了詳細
的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整理，使基礎數據的收集工作得以高效率地進行。
難點三: 業務流程重組缺乏成效 要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統時，對業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果ERP功能難以得到全面發揮。為了保證業務流程重組能夠實現，該公司總經理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責等重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適用性和有效性。
重塑企業價值
東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業價值。經過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統，該系統以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監控，確保資金的效率。
1.以“供需鏈管理”為核心 。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網絡通信技術把客戶需求和企業內部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業，包括原材料供應商、產品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發，實現了企業外部資源與內部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產成本。
2.強化了客戶關系管理。 由于市場消費的理性化和個性化，同類產品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現在直接業務部門，如銷售部門、售后服務部門?，F在東
阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產品設計部門、生產制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。
3.實現了生產體系的全面管理。 吸收了準時生產(JIT)、全面質量管理(TQC)等新的管理思想，實現了對企業生產工作的全面管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的入口點，根據銷售預測數據，能自動生成生產計劃排產項目; 能力需求計劃子系統實現了企業管理人員將生產計劃轉換成相應的能力需求計劃; 物料需求子系統是生產管理的核心，它實現了將主生產計劃排產的產品分解成各自中間產品的生產計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產數據等子系統形成了一個能夠及時反映企業需要生產什么、什么時候生產、生產多少的動態閉環計劃系統。
4.在企業內實現了全員財務管理 。通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產、財務與銷售、財務與庫存和財務與質量等企業各個業務環節的信息集成與共享，從而實現現代企業的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如賬務子系統的應用，不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可以為領導決策提供重要的信息務報表子系統可以直接從賬務子系統讀取數據，完成表內和表間的數據運算，還可以通過定義將不同的賬務數據合并生成報表，從而適用于集團公司的財務管理。
5.建立了“以人為本”的競爭機制 。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員反復強調要發揮每一位員工的積極性和創造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并以此為獎勵標準，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監和銷售行政總監這兩個職位開始，然后向分公司經理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊。
實現跨越式發展
通過應用ERP系統，東阿阿膠取得了顯著的效益。 直接經濟效益: 2000年該公司銷售額達到4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長40.06%、66.73%和73.82%;核心公司全年回款4.51億元，比去年增長49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創歷史最高水平;全年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目標降低了2.23%，節約費用1000.3萬元;應收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬元，成員企業啤酒公司應收款實現了零的突破;財務費用下降了0.58%，凈資產收益提高了1.29%; 庫存資金降低了35.5%，資金周轉次數提高了198.3%，降低采購成本300多萬元。
間接經濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業管理新機制，加強了集團對成員企業資金使用的監管力度; 銷售公司、分廠和成員企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理;實現了決策科學化、規范化管理，決策靠數據，調研論證有依據，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤;提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息“孤島”現象，企業內外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業對市場的反應能力; 促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業從傳統的制造模式轉變為現代先進的制造模式。
最難的是觀念的轉變
對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統的改變，這種改變首當其沖的就是人。如果企業的領導人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心;認識了ERP，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。
分清需求的輕重緩急，分階段實施 東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產的副總、主管財務的副總召開聯席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優先實施。對于一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業的技術人員解決。
要立足企業管理創新 許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為ERP是萬能的，企業的所有問題都可以解決。還有些企業把搞ERP當成一種時髦，好像不上ERP，企業就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為，因為企業管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。
基礎數據是根本 ERP實施70%的工作是基礎數據的收集、整理和應用。不準確的數據肯定得不到準確的信息，準確的但不規范的數據，只能在局部區域有效，準確的但不實時的數據，只能在局部時間有效，而在整個系統中暢通無阻的只能是規范、準確且實時的數據。
第三篇：抓好ERP深化應用促進企業精細化管理——中國石化ERP應用狀況調查
抓好ERP深化應用 促進企業精細化管理
——中國石化ERP應用狀況調查
中國石化從2002年開始實施ERP系統建設，目前已實現了70余家企業上線，ERP系統已經成為上中下游業務板塊追求最佳資源組合、取得最佳效益的有效手段。最近，ERP支持中心通過對集團公司上中下游有代表性的3家企業ERP現場調研和55家企業書面調研，初步掌握了目前上線企業ERP應用的基本情況及存在的主要問題。
一、當前企業ERP系統應用的基本估價
在總部ERP項目管理組相繼開展的ERP項目建設質量檢查、系統上線驗收、企業應用情況后評估、在線應用支持、遠程系統監控和系統調優、應用情況檢查通報等相關措施的推動下，ERP系統整體上看運行穩定，企業大部分業務能夠按照上線時設計的流程在系統中運行，部分業務板塊ERP系統應用取得明顯成效，ERP系統成為這些板塊企業經營管理的核心平臺。
1.系統運行總體平穩，設計流程基本啟用，對企業經營管理工作的支撐作用不斷增強。從ERP系統覆蓋企業生產經營業務范圍、系統業務處理的及時性和完整性、企業對ERP系統的依賴程度三方面來衡量，油品銷售企業ERP系統覆蓋了進、銷、調、存等企業核心業務，有效解決了過去進銷存動態信息傳遞不及時、控制手段落后而造成的對業務過程監控不到位、對市場控制力弱等問題。煉化企業ERP系統上線以來，系統應用工作逐步融入企業財務、銷售、供應等主要經營管理工作，同時為部分專業職能管理提供了重要手段。油田企業的財務、供應、銷售、投資計劃等經營業務主要基于ERP系統展開。
2.在堵塞企業管理漏洞、降低經營風險、提高經濟效益方面發揮了重要作用。煉化企業對通過ERP系統采購費用、檢維修費用和相關管理費用的控制，變過去的事后控制為現在的事前和事中控制，效果明顯。油田企業對提升投資計劃管理和控制能力產生了明顯作用。銷售企業通過應用系統價格、信用、庫存控制功能，加強了轄區市場的控制力。
3.進一步統一和規范了總部職能部門、事業部對同類企業重要業務處理的流程，使總部的管理意志和要求在系統中得到固化和體現。油品銷售事業部實現了企業對客戶已售未提數量的控制和代保管費用收取，實現了財務資產核算和實物數量統一管理。物資裝備部加強了對企業供應渠道和價格的統一控制。煉油事業部通過推行N+1方案，規范了生產計劃流程，貫徹了對生產的“日統計、旬平衡、月結算”管理要求，提高了生產計劃的執行控制力。一些不規范操作通過ERP系統得到有效遏制。如油品銷售企業漲價前的突擊銷售、已提未售、無信用賒銷，煉化企業期末人為調節半成品成本，油田企業預算外項目及費用支付等現象，都得到了有效禁止。
4.快速適應和支撐了總部、企業推動的業務流程和管理體制的調整和變革。在國家新會計準則推行、燕山和齊魯分(子)公司合并等重要事項調整中，ERP系統做到了快速的適應性調整?；やN售分公司、催化劑分公司為總部實施化工產品銷售和催化劑生產的專業化重組改革提供了極其重要的支撐。油品銷售企業更好地實現了財務一級核算和全省統一納稅，以及省、市公司專業化經營管理體制的調整。ERP系統還有效支撐了總部推行的煉化企業機構扁平化改革和所屬企業的資金集中化管理。
二、ERP應用中存在的主要問題
目前集團公司內部企業ERP系統應用存在的問題主要表現在四個方面：
(一)在目前體制、機制和管理方式下，部分業務不能按照設計流程及時在ERP系統中進行處理，導致系統信息不能及時真實反映實際業務。
1.現行投資計劃管理方式影響ERP系統應用。2.受油品配置計劃管理方式和生產計劃、運輸計劃實際操作變數影響，煉化和油品銷售企業ERP系統庫存數據往往不能得到及時和真實的反映。3.ERP系統上線后，一些管理部門仍然延續原有的工作方式，影響了一些模塊的應用效果。4.中國石化總部、企業及企業內部部門間業務集成的整體意識和觀念不強，致使ERP系統企業之間和功能模塊之間的集成應用效果不能顯現。
(二)內控制度和ERP應用及企業實際業務結合有待加強，影響企業ERP系統應用。
1.部分內控制度要求的控制點存在ERP系統線上審批和線下手工審批并行現象。2.部分企業無法按內控要求打印全部ERP系統賬簿和憑證。
(三)ERP系統一些功能還不能完全滿足企業日常業務處理及管理需要，部分業務還不在系統中處理，ERP系統在部分企業不能為企業決策提供有效支持。
1.調查中發現，目前油田企業勘探、開發、生產等核心業務活動中產生的價值量數據可以在ERP系統中進行管理，但與價值量數據同步產生和變化的實物量數據則只有部分進入了ERP系統。2.調查中還發現，ERP已上線的部分企業內部個別單位及產品還沒有納入ERP系統進行管理，業務處理仍然游離于ERP系統之外。3.企業普遍認為ERP系統不能直觀地展示管理層所需要的綜合管理報表，加上SAP系統業務術語與實際差異較大，以及系統操作相對比較復雜，致使企業領導、企業部門負責人基本不使用ERP系統。
(四)ERP應用管理和支持力度不夠，存在不少影響系統穩定運行和規范應用的隱患。
1.中國石化機關總部有關部門推廣應用的其他信息化項目沒有充分考慮與ERP系統的應用集成，影響ERP系統的深層次應用。2.ERP系統與相關系統的接口存在運行速度慢、數據堵塞和丟失現象。3.ERP系統的預防性維護工作有待加強。目前大多數ERP上線企業均能按照總部內控流程和ERP運行規范的要求執行ERP系統日常監控的工作，但監控的效果卻并不明顯。4.缺乏ERP系統軟件版本控制機制。目前軟件系統版本控制和開發測試服務器的管理還不夠健全，系統安全穩定運行存在隱患。5.系統垃圾數據需要進一步清理。垃圾數據的存在會浪費系統的存儲空間、增加用戶操作復雜性、降低系統數據質量，降低系統響應速度。6.總部開發、測試系統與企業生產系統之間配置差異大，不僅給企業開發、測試工作帶來困難，而且威脅生產系統的安全。7.部分企業ERP支持中心支持和管理職能發揮不夠，ERP系統專項運行維護費得不到落實。
三、深化ERP應用的一些建議
1.高度重視ERP上線企業系統應用的管理工作，把ERP深化應用納入總部、企業重點工作。
企業要求總部加強對ERP應用工作管理的呼聲較高，認為深化ERP應用，管理比支持更重要。一是要在企業中層以上管理人員中開展信息化教育和培訓活動，從整體上提高企業管理人員的信息化素質。建議通過有組織地開展信息化培訓活動，逐步使各級領導樹立共享、協同、透明、高效的信息文化和信息化意識，通過培訓使他們能夠利用信息化的思維、技術和手段，及時解決企業ERP應用過程中出現的矛盾和問題，用好企業ERP等信息系統。二是針對目前總部、企業兩個層面不同程度存在的ERP應用部門責任不明確、職責不落實、問題得不到及時有效解決的現狀，總部、企業要迅速成立ERP應用領導和日常工作管理組織，明確ERP應用歸口管理部門。同時要研究建立總部、企業各部門之間日常ERP應用管理工作的機制，及時解決ERP系統應用過程中出現的問題。三是研究制定ERP應用目標、應用規范等工作，使上線企業ERP應用工作有目標指引，有前進方向，有規范要求。四是加強ERP應用考核，促進ERP的深化應用。
2.做好ERP系統提升和調優，滿足企業經營管理需要。
建議總部對近年來開展的ERP建設工作進行一次認認真真的“回頭看”工作，重點回顧和檢查這幾年ERP建設工作存在的問題和不足，找出ERP系統與企業實際業務需要之間的差距，認真規劃和安排好下一步ERP系統提升和調優工作。要高度重視和研究解決以下問題：一是油田企業ERP系統沒有涵蓋勘探開發實物量等重要業務信息，ERP系統提供的信息不能夠滿足油田企業經濟活動分析和預算管理需要等，建議對油田企業ERP系統定位組織討論和研究。二是部分企業存在的內部個別單位、部分產品沒有納入ERP系統進行管理問題，要逐家組織企業梳理上報。三是要抓緊研究解決SAP系統管理報表不直觀、銷售計劃在系統中管理不完善等問題，降低項目建設對應用帶來的影響。四是要堅持信息化建設“五統一”原則，嚴格項目統一規劃和歸口管理?？偛扛魇聵I部和職能部門在推廣應用信息系統時，要強調以ERP為主線的信息化建設觀念，加強相互之間的溝通和協調工作，避免系統之間的重復建設和浪費。五是加強對ERP系統的硬、軟件管理工作，保證系統安全穩定運行。要盡快組織SAP和相關咨詢公司研究解決總部開發、測試系統與企業生產系統之間配置差異大，威脅企業生產系統的安全，電子商務與ERP接口、銀企直聯中存在的速度慢、數據丟失等問題，加強對企業ERP系統預防性維護的指導和管理工作。研究ERP系統軟件版本控制機制，制定清理系統垃圾數據的方案并組織實施。
3.解決當前影響ERP應用的體制機制和管理方式問題。
調研中發現，一些長期以來存在的體制機制和管理方式、工作習慣等具體問題，在企業ERP上線后不斷顯現和暴露，對ERP系統應用帶來了不同程度的影響。比如這次調研中發現的現行的投資計劃管理方式問題，油品配置計劃和生產計劃、運輸計劃之間的管理方式和銜接問題，油品銷售企業的庫存赤字問題，銷售企業與生產企業以及企業內部設備部門與物裝部門之間的協調配合問題，少數專業管理部門強調手工賬不認同ERP系統賬問題，以及檢查工作仍沿襲老的習慣和方式等等，這些問題都是導致ERP系統數據不及時、不完整以及線上線下“兩張皮”的重要因素。建議對這些具體問題，組織專題研究，提出切實可行的解決方案。
4.推進ERP系統與內控制度的融合，使ERP系統成為內控制度的重要支撐，形成ERP系統與內控體系之間的良性互動。
為促進ERP應用與管理相結合，使其真正成為企業生產經營管理離不開的核心信息系統，應該深入研究ERP系統如何全面支撐內控制度和體系問題。從加強內控管理的角度看，一旦內控制度嵌入了ERP系統，流程、控制點、權限就可由系統控制，可以大幅減少人為因素干擾內控執行情況的發生。建議一是在ERP系統中全面梳理流程控制點，能由ERP系統控制的則采用系統控制的辦法，不能由ERP系統控制的則采用手工控制的辦法，避免系統、手工雙重控制造成的工作量大、工作效率低下的問題。二是針對目前內控制度要求少數控制點與實際業務操作不相符的問題，研究如何將需要控制的權限合理授予不相容崗位人員，達到既實現有效控制，又方便企業實際業務在ERP系統中的操作的目的。三是總部要明確規定企業在對內控制度進行細化時應該遵循的原則，保證內控在同類、同規模企業的一致性。四是要研究確定如何利用ERP系統進行內控檢查的方式和手段。五是盡快制定出專門針對ERP系統特點的會計檔案管理辦法，做到會計檔案的規范管理。
5.加強企業ERP支持體系建設，保障系統平穩運行。
從調研的情況來看，目前企業支持體系建設差異較大，發展不平衡，企業要求總部對企業ERP支持體系建設有明確要求的呼聲較高。從確保企業ERP支持工作能夠滿足ERP應用的需要來考慮，建議總部項目管理組根據目前不同業務板塊ERP系統運行的情況和支持體系建設的特點，進一步組織研究企業不同業務板塊、不同規模企業的ERP支持體系建設的模式，明確企業支持中心的支持和管理職責、組織結構、人員設置等。
第四篇：ERP在財務管理中的應用分析
ERP在財務管理中的應用分析 班級：****學號：****姓名：****
摘要：隨著信息技術的發展，ERP系統已成為很多企業經營管理中不可或缺的一部分。作為當前最先進的企業管理技術和方法，ERP系統融合了銷售、設備維護、生產、財務等資源，使企業資金流、信息流、業務流實現了一體化，財務管理與業務無縫對接，是企業管理手段的重大變革。ERP系統的應用，從企業成本核算工作更加精準細致、預算管理活動更加有效等各個方面影響了企業財務管理，也對財務人員素質提出了手工型轉為信息化等新要求。
關鍵詞：ERP企業資源計劃財務管理
一、引言：
時代在變，對企業財務管理工作的要求也隨著時代在變，當下企業財務管理工作的要求日益細化、對企業財務管理的要求也逐漸提升。隨著社會消費水平的增長，消費者對于商品的需求正在從滿足基本需求轉變為滿足個性化的需求。企業需要改變其生產經營模式來適應這一變化。ERP (Enterprise Resource Planning)系統能全盤掌握企業信息，并能清晰地提供決策所需資料，這為企業能夠應對這些挑戰提供了新的工作平臺。ERP系統在企業財務管理中的應用是對傳統財務工作流程一種顛覆，將對企業的財務工作在相關的理念、技術與方法的 運用等方面進行革新。
但是由于很多中小企業對ERP系統應用不熟悉，缺乏經驗，所以在發揮效用的同時，也會帶來相關問題，這些問題也是在應用中需要實時關注并應予以解決的，只有這樣才能使ERP系統更加完善、成熟地在企業財務管理中發揮作用。 ERP系統的全面應用在很大程度上改變了企業財務管理工作的方式和內容，對財務人員的綜合素質也提出了更高的要求，財務人員應當結合新形勢下的具體要求重新定位自身職能，積極提升能夠順應新形勢的專業素質。
二、ERP系統對財務管理的影響
(一)企業成本核算工作更加精準細致
在ERP系統應用條件下，各部門都可在系統中實現信息共享，對于企業采購、生產、銷售、庫存等各個環節的有關數據，財務人員都能夠獲取的到，這有助于分清各環節有關人員的權責利，使物料成本的核算更加精確。同時，財務人員可追蹤到成本異常數據，并據此提出改進方案?？傊?，ERP系統應用下企業成本核算工作更加精準細致。
(二)企業資金管理效率提高
ERP系統涵蓋了企業資金流通過程的絕大多數環節(從購銷合同談判之日
起，至貨款全部回收之際IFS，通過挖掘各管理環節中有價值的財務信息，促進企業資金管理效率的提升及成本費用的降低。在ERP系統應用條件下，企業可在其產品的整個生命周期內系統分析其資金需求及周轉活動，促進資金管理工作進一步實施到位。
(三)企業預算管理活動更加有效
管理會計思想在ERI〕系統中得到了切實體現，該思想是分析企業預算管理活動的技術性思想。按項目或部門成立成本中心或利潤中心后，企業可通過分析預算實際執行結果(從ERP系統中提取實時數據)與預算數據之問的差異，分析偏差產生的原因，以便調整企業經營管理策略。此外，通過一些成本費用指標限額的設置，對企業預算管理活動進行過程控制，實現預算事前、事中與事后控制的統一。
(四)企業財務分析更加及時深入
ERP系統存儲的財務數據極其豐富，使財務人員可獲得企業實時生產經營數據，提取財務報表，分析企業各環節日常經營財務狀況。通過系統的財務預警功能，財務分析更加及時且深入，有助于盡早發現問題并提出相應的建議;財務人員也能發揮所長，針對現存及潛在問題，為企業經營管理決策提供更加專業的解決方案。
三、ERP系統在財務管理中的問題級對策
ERP系統在企業財務管理中的應用是必要的，但是作為一項新技術，其實施過程與實施效果難免有小足之處，下面將對ERP系統在財務管理應用中的相關問題及對策展開分析。
(一)財務人員自身素質小達標及其對策
ERP系統最大效用的發揮，既需要優秀的ERP系統軟件作為基礎，也需要以財務人員的素質作為依托。在我國，ERP系統的開發及運行更多的是由計算機專業人員來完成，而財務人員只是扮演ERP系統操作者的角色。計算機專業人員關注的是計算機程序，而企業財務人員更多的關注的是企業的財務狀況與戰略目標，雙方在工作環節過程中的脫節也導致了信息溝通小順暢，進而使ERP系統脫離企業管理人員的控制，企業也無法對ERP系統的發展方向進行有效控制。這一問題的解決有兩個途徑：首先，要企業財務管理人員的素質的提高，除要有財務專業管理知識外，還要掌握一定的計算機應用技術。在人才引進方面，復合型的財務管理人才是企業需要考慮的。而且還應該主動為財務管理人員提供進修培訓等學習的機會，以期能夠使財務人員在計算機技術應用能力以及綜合分析判斷能力方面有所提高。再者，ERP系統開發人員和財務人員之問的交流溝通需要加強，財務管理人員應將企業財務管理方面的需求反映給ERP系統的開發人員，ERP系統開發也應對這種需要進行及時的反饋，雙方溝通的通暢是ERP系統的效用得到最大發揮的有效保證。
(二)ERP系統中財務信息失真的風險及對策
財務信息的準確可靠與否直接關系到基于財務信息所作出的決策是否有效。ERP系統下的集成應用機制要求數據經一方錄入后由多方使用，這一機制在提高
效率的同時，也會產生相應的風險。在這一機制下，一次錄入，能夠大大減少錄入的工作量，也減少了因多方重復錄入所造成的容易出錯的可能性;但是在這一機制下，數據因為是由一方錄入，相關數據直接來源于采購、銷售及生產等ERP子系統，財務人員對這些原始數據的正確性是無法控制的，風險也由此產生，原始數據的錯誤將會給財務管理人員的工作帶來影響。
這一問題能否解決直接關系到財務信息的正確與否，企業可以通過多種方式對這一風險進行有效控制。比如說，通過召開內部溝通會來使有關部門加強對數據準確性的重視程度，將相關數據出現差錯的可能性扼殺在萌芽中。假如企業在向ERP系統錄入數據的過程之前使用了紙質單據，那么在紙質單據審核過程中，加強ERP系統中錄入數據與紙質單據的比對以保證其準確性是很有必要的。而且，可以在開發ERP系統的過程中嵌入一些數據有效性與合法性檢查的模塊，使ERP系統能夠自主的發現數據錄入中的一些錯誤，減少人工比對的工作量。
四、案例分析
實施ERP對某一面粉加工企業財務管理的影響
由于信息化可以使采購、生產、銷售等各生產環節無縫連接起來,實現資源的集中配置和數據的集中共享,可以避免產生‘信息孤島’ ,全面監控企業的財務狀況。信息化對財務管理的影響可以從以下幾個方面得到體現。
(一)準確的成本核算準確的成本核算是財務管理的基礎和重中之重,在信息化手段的支撐下,作業,財務都有相應的反映,同時都有監控。
(二)有效的風險防范信息化提高了企業的管理水平,通過對企業各個環節的實時監控,當出現危機時能夠快速反應給決策者,避免因信息不流暢而出現的決策失誤。把企業面臨的風險降至最低。
(三)準確的預算管理信息化可以促使財務對公司的業務起到事前預算、事中控制、事后準確核算的作用。由于信息化提供的手段,使得企業能夠在歷史數據的基礎上,準確地去做好各業務、各地區、各產品、各部門、各費用科目的預算工作。并且能夠做到按月分解和及時調整,讓每一科目的費用都能夠實時報告承擔相應責任的部門負責人,并且可以與其預算進行比較,及時提出預警或禁止信息。同時業務部門負責人可以在月中任何一天獲得截至當時的收入、毛利、凈利的粗報表,便于他及時了解經營情況,作出判斷和決策。
財務部門實施 ERP 系統應注意的問題
(一)確保各項基礎數據準確無誤的錄入 ERP 系統成功的關鍵在于正確地實施,而實施的核心在于精確的數據。財務模塊是 ERP 系統的核心,和其他業務模塊都有接口,數據結構復雜,數據量大?；A數據的整理及錄入包括: ( 1)每一個物料的名稱、規格、型號、單位、類別、說明、成本、屬性準確無誤; ( 2)技術部門將每一個型號的產品按物料清單( BOM )細分到每一個物料。(3)采購部門按供應商及采購貨物品種整理采購價格; ( 4)銷售部門按客戶對產品修正銷售價格;( 5)為了追求成本的合理性,制造部門將生產任務分解成工作單; ( 6)財務
部門對上述每個部門的數據進行統管,也就是說對各種數據進行財務集成,給每一個物料定義類別,每一個事務處理定義相應的會計科目,完善每一種業務流程使其會計處理明晰、合理化。
五、結束語
總之，企業通過實施 ERP，有效整合了企業的內部資源和外部資源，使企業的計劃、采購、生產、銷售、質檢、庫存、財務管理等環節職責清晰,流程規范。ERP 的使用使企業財務信息更加準確、及時，實現真正意義上的資源共享;企業的管理更加規范化、科學化，提高了資金利用率，控制了經營風險和產品生產成本，促進財務人員職能的轉變,強化了財務管理，使企業得到快速、良性的發展。
參考文獻：
1、姜丙華《ERP系統應用對財務人員的影響及對策》2006.0
52、張西現《企業會計內控管理的強化對策探討》2010.16
3、李娜《ERP在財務管理應用中的問題及對策》2013.01
第五篇：ERP生產管理案例分析
分析: 案例中現實和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團(雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產為一體的外向型集團企業，年產各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金)計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產，應付銷售部門的投訴。有了ERP，生產計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產品質量問題，在ERP系統中改改資料、參數，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子
但經過一段時間的使用，他們才發現遠遠不是這么回事，ERP系統計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統，發現ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴重。一時工人們怨聲載道，領導們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執行負責人，面臨著巨大的壓力。
那一天，一向對黎凱頗有好感的領導終于忍無可忍了，把黎凱叫到沒人的地方，狠狠訓斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學習與摸索，但領導一臉不信。
領導：ERP不是將什么都算好了嗎? 黎凱：但它算出來的東西需要調整!
領導：調整什么?
黎凱：ERP給出采購建議、生產建議，但根據我的經驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。
領導：那么我們要ERP有什么用!你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通? 黎凱：請給我一段時間，我現在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。
領導：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，......
領導沒說完就被更大的領導找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。
幸運的是，接下來的兩個月生產任務較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫將ERP中是如何制作生產計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現實和理想之間為什么存在這么大的差距。