第一篇：tcl海外并購案例分析
TCL并購失敗案例分析報告
TCL并購失敗案例分析資料
并購是一項富有風險的活動，實際上多數并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。管理學者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行政上的捆綁，將導致業務和財務上的雙重失敗。
TCL的海外并購，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的典型案例。TCL在2004年收購了法國湯姆遜的電視機業務，認為電視機行業的技術和制造在中國具有很大的優勢，全球的電視大都產自于中國。因此，TCL并購歐洲的電視機企業，按理應該具有以強并弱的優勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿易壁壘和關稅，這非常符合傳統的并購原理，因此在并購前受到大多數人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，TCL并購后卻問題迭出?，F在看來，TCL并購的失敗，在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發，導致局面失控，并購只得以申請清算收場。TCL因此也元氣大傷。
1.企業并購中的風險源分析
從理論上看，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。
第一個是戰略風險。企業戰略的核心在于選擇正確的行業以及確定行業中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰略。每個公司必須根據自身的經營規模、財務狀況、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己的并購戰略。錯誤的并購戰略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業的生存。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益-成本分析的失誤， 產生風險。
第二個是信息風險。并購方在實施并購前，必須對目標企業的歷史、財務狀況、市場狀況、經營成果等方面的情況進行詳細地調查研究，并在此基礎上對目標企業的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標企業為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風險。
第三個是法律風險。針對企業的并購行為，各國都有不同的法律法規，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業利潤，破壞企業的社會形象。
第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩定，增加就業，促進當地經濟的發展，就會遵循“優幫劣，強管弱，富助貧”的原則， 重點放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了實現企業資產最優組合的目標，為并購后企業的經營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯想對IBM公司PC機事業部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。
第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規不健全，并購程序不規范，一些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中， 以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協議，辦理資產的產權轉移手續，然后再將資產抵押，質押貸款，爾后拒不支付，甚至遠走高飛，致使被并購方債權懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。
第六個是財務風險。在并購過程中，并購方面臨的財務風險一般有以下兩種：一是融資風險。并購需要大量資金，企業要采用不同的方式籌集資金。融資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現金支付是否會影響企業正常的生產經營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風險。企業并購后由于支出大量現金，債務負擔過重，導致現金短缺，并缺乏短期融資，會導致無法維持正常的生產經營活動。采用現金支付方式并購企業，流動性風險表現尤為突出。財務風險在企業并購風險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導致企業支付困難，或者企業破產。
第七個是整合風險。在并購方在并購完成后，可能無法使合并后的兩個企業產生經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應，難以實現規模經濟和經濟共享互補。另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業有著不同的企業文化，企業完成并購后，由于并購方和目標企業的企業文化存在差異，可能會產生一系列消極后果。這需要新集團對企業文化進行有效整合。如果整合不成功， 不僅會造成大量人才的流失， 還會帶來很多嚴重的后果。
2 .TCL并購情況分析
2004年的TCL似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業務的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現為以下三個方面：
第一，財務狀況良好。2003年TCL公司按照零售額的排名為全國第二位，其優勢更體現在利潤指標上：根據TCL國際2003年年報，彩電業務的盈利為5億元左右， 在單位營業費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面均占據絕對優勢。 第二，海外銷售艱難。沒有加入WTO時，中國彩電已經失去了歐洲市場。 2004年4月13日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，TCL被裁定傾銷稅率為22.36%，這無疑意味著渠道之失。
第三，國內市場飽和。在中國國內市場中，有強大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、LG，競爭激烈程度可想而知，而且國內的彩電市場城市人均保有量已經達到了75%。
在彩電方面，TCL首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。TCL完成了和湯姆遜的合資。
2004年TCL并購湯姆遜彩電業務時，湯姆遜彩電業務最大虧損源是北美市場，旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達1.4億美元，而同期湯姆遜歐洲業務僅虧損幾百萬美元，這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購完成之后，TCL迅速向北美地區派駐工作組開展大規模重組。2006年上半年，收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上，同比大幅減虧1500萬美元，第四季度扭虧為盈。
TCL雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從2005年下半年開始，歐洲彩電市場環境突然劇烈變化。平板電視取代傳統CRT電視的速度驚人，到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額79%。但面對劇變，TCL在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構，最終付出了沉重代價，上半年便虧損7.63億元人民幣。
大規模的并購使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業務破產。2007年5月25日，TCL宣布將終止對歐洲彩電業務重組，清算原歐洲業務的主要運營實體TTE(TCL湯姆遜電子有限公司)歐洲公司。2007年5月31日，重新算賬后，由于對TCL多媒體采用會計清算假設進行編制，TCL集團2006年報合并凈虧損為18.40億元，較4月30日公告的采用“持續經營”假設編制的年報數據減少虧損約9200萬元。經審計后，TCL多媒體2006年全年收入291.9億港幣，凈虧損25億港幣。2007年1季度收入50.2億港幣，凈虧損6700萬港幣，同比減虧52%。清算歐洲業務，讓TCL在賬面上獲得了輕松。
導致TCL并購失敗的風險因素分析
從TCL并購案來看，TCL并購的失敗，應該是在以下幾個風險源失控所引致。
沒有控制好戰略方面的風險
在選擇并購對象時，TCL沒有選取不僅有發展前景而且有實實在在造血能力的企業。TCL的制定戰略時，忽視了一個非常重要的行業背景：彩電領域從2003年開始，正在經歷一場重大的產業升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統的CRT的市場份額，因此TCL以巨大代價所獲得的CRT彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使TCL沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。即便TCL能在18個月內完成整合，到時TCL擁有的也只是更為過時的技術和仍需談判的銷售渠道。TCL的收購決策，現在看來帶有急功冒進的烙印。
(二)沒有控制好法律風險
TCL在國內受到當地政府的鼎立支持和細心呵護，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環境發生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出150萬歐元來安排后事。這令TCL目瞪口呆措手不及。TCL只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發展的機會。
(三)財務風險失控
縱觀TCL的收購業務，不論是國內還是國外，被收購的資產都存在較大債務問題和經營管理缺陷。如果能夠合理地整合業務，融入TCL預設的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團現金流出現危機就在所難免了。 按照并購合約，TCL要持續的接受合并期內湯姆遜的虧損，這使TCL承受了巨大的財務風險。湯姆遜彩電業務2003年虧損以人民幣計達17.32億元，要在短時間內徹底改觀，殊非易事。在并購后，TCL通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的2003年的1.46億港元猛增為2004年的4.43億港元。 根據TCL集團2005年前三季度財報，TCL虧損總額高達11.39億元，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產，為了彌補這一財務黑洞，TCL早已于2005年11月11日將原本用于“2.4GHz數字無線語音及數據網項目”、“半導體制冷系統技 術開發”及“用于兼并收購”的總計9.45億 元資金，全部用來補充流動資金。2005年12月10日，TCL又將集團中贏利能力強的TCL國際電工和TCL智能樓宇出售，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。
(四)整合風險失控
TCL事后承認，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產生了巨額虧損。 TCL收購的失敗，首先就表現在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協調的障礙，運作不夠順暢。TCL仍然按照在國內的慣例行事，導致法國方面的原有員工，不配合TCL的管理指令，顯得非?；靵y。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導致TCL對合資公司基本失控，生產無法轉移到成本低廉的中國大陸生產，TCL也對生產成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產和營銷方面的沖突，為TCL帶來了沉重的負擔。TCL整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節約成本的效果，經營協同和財務協同效應并不明顯。巨大的整合成本超出了TCL的預期，致使TCL的現金流不斷流失。
4.如何有效地管理并購中的風險
并購過程比較復雜，存在很多不確定因素，因此收購企業要面對許多不可預期的風險。筆者認為，企業應加強以下幾個方面的工作，以有效地進行并購風險管理。
謹慎制定并購戰略
企業在指定并購戰略時，注意達到以下幾個戰略目標： 一是確定目標企業支持企業的長期發展規劃和愿景; 二是明確企業對并購的風險承受能力;三是盡量在企業處于優勢的行業中挑選目標; 四是明確目標企業的具體價值; 五是明確雙方并購后產生經營、技術協同作用的基礎。
深入考量利益相關方面對并購的反應及影響
企業之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機構和人事等都要考慮，爭取與目標企業有商業往來企業和與目標企業有競爭的企業的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業成功并購， 減少企業并購中所面臨的風險。 有效借用專業機構的力量
專業服務機構在并購中越來越重要， 一個好的并購服務機構充當參謀的角色， 可為企業的并購提供合理的建議。專業服務機構主要包括： 投資銀行， 依靠投資銀行的專業化信息咨詢和并購策劃， 完成企業產權的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優方式、最低價格收購最合適的目標企業; 會計師事務所， 負責并購中的審計和資產評估工作， 為并購價格的確定提供基礎資料;律師事務所，幫助企業完成并購成交與法律確認的一系列程序， 包括簽訂并購協議或合同， 監督執行合同中的權利和義務， 協助做好債權債務的移交工作， 進行產權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險。
保持充足的財務安全邊際
企業在籌資的時機、規模和籌資組合上要充分考慮經營要求和安全。首先， 采用正確的方法預測并購活動所需要的資金， 根據企業自身的財務狀況， 確定合理的融資額。其次， 選擇適當的籌資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發行股票、配股和增發新股， 還可利用發行債券、貸款等債務籌資方式。最后， 采取及時行動， 保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購， 只有在目標企業具有穩定的現金流量、良好的資本結構、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。
(五)大力做好并購整合
并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業與目標企業的企業文化對比分析，找出二者之間的差別， 確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同和適應。人才是企業最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業的資產，更重要的是要獲得人才。并購后企業必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強與員工的溝通，進行恰當的職位調整，設計有效的薪酬制度，充分調動各個方面的積極性和創造性，以更好地為企業服務。其次，要加強對并購雙方的生產資源、資金流量和銷售渠道的管理，節省采購成本，最終成功地形成良好的協同效應。
第二篇：TCL跨國并購失敗案例分析
從1997年李東生執政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產品 擴張到
六、七個領域，形成了大約42種產品。
2003年TCL主營業務收入為人民幣282億元。該公司主要產品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%?？梢娮龀闪藲夂虻闹挥胁孰姾褪謾C。
問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰略目標?TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外
2002年，TCL收購德國彩電企業施耐德公司;2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司;2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業TTE;2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權;而阿爾卡特則付出現金及全部手機業務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數次大規?？鐕①徥筎CL成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商。
李東生如此決策的依據是什么?這個決策對還是不對?
李東生的依據有二：
依據一：美國企業在二次世界大戰后走向海外——成功;日本企業在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業在8，90年代紛紛走向海外——成功， 依據二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算
“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的KPI(關鍵業績)指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據說他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。
李東生曾表示收購阿爾卡特手機業務的原因：“這個項目比較簡單，對方沒有工廠，只有兩個研發中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。”李東生認為，中國企業在海外拓展業務，最大問題之一是缺乏知識產權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統里體現出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。
按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當地企業獲取成熟的產品品牌、銷售渠道、研發基地，對于TCL在歐美市場的發展有很大幫助。決策執行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公
司巨額虧損。證明這個決策錯了。
案例簡析
專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。
第三篇：TCL并購湯姆遜案例分析
公司并購及案例分析
班級：機械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號
福建工程學院
并購已成為企業迅速擴張和企業家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。 中國企業家及其企業也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變全球產業格局，并引起各國政府高度警惕。 并購近來表現出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業的管理實踐和商業思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業綜合競爭力被迫迅速提升，行業品牌集中度迅速加大，企業經營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓!
歷史背景：
法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區擁有成熟的銷售網絡，是時，在這兩個地區，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續虧損，到2003年的時候虧損額已經達到17.82億元，是法國企業中屬于衰弱型的企業。
TCl集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展、TCL集團現已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產品和手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。TCL集團屬于正在成長的企業，在2003年已經年凈利潤7億元。
分析：
2003年由于TCl集團的不斷壯大，中國內陸的市場已經無法滿足TCl集團了發展需求。TCl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業公司。 如果能并購名聞全球彩電業的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領域技術創新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產品設置的貿易壁壘。所以，當湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。
此時的湯姆遜處于虧損狀態，倘若被TCL并購的話，對自己也是很有利的。為穩妥起見，TCL不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務所進行投資審核和評估。這些機構都是全世界頂級的專業服務公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發現了對方一個3000萬美元的財務缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領導人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給TCI一個額外的補償。當對方提出經濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權置換的并購來說，湯姆遜把資產放進來，TCL給它股權，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產業布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經營即將實現。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚，TCL要并購的湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經營。盡管意識到風險的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，
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五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業TCL-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。
并購后，2004年平板電視出現，由于湯姆遜—TCL公司生產的還是傳統的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導致TCL公司在中國內陸的產業也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結果，究其原因，有戰略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。
一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。 存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，著導致被下調的原法國管理人員高度不滿;二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵的內部企業家精神，在合資公司遭遇挑戰。TCL高管的用人標準是，具有企業家精神、敢于冒險的人。
二、內部企業家精神受質疑。TCL文化一向鼓勵的內部企業家精神，在合資公司遭遇挑戰。TCL高管的用人標準是，具有企業家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業領導人接受過良好的教育，擁有理論學識和科學的管理方法。認為TCL指派的大量“內部企業家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發號施令時，大量法國員工選擇離職;另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。
另外這期間TCL集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經過專業人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗!
結論：可以說TCL并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學習到一下教訓：
一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。
二、在做什么事前，很有必要請專業人士進行風險評估，避免兩頭受難。
三、在作出并購決定前必須考慮到企業文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調整企業文化。
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第四篇：TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析
四、公司并購后整合出現的問題
當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。
主要體現在以下幾方面：
1、并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%。
2、并購后的人才大量流失。由于合資企業T&A的巨額虧損，導致TCL的主要通訊科技負責人萬明堅引咎辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業人才損失嚴重。
3、并購后的合資企業解體。由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45%股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%;而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。
五、企業并購整合失敗原因分析
導致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內部自身的原因，我們進行歸納，大致可以認為是以下幾方面原因： ●.企業經營決策上、管理制度上整合難
TCL的文化一向鼓勵內部企業家精神，創新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行。
阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事
情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等，這讓彼此都很難適應。
●.企業文化整合上的失敗
1、極力推行以TCL主導的文化，讓員工深感失落它進行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強勢地把阿爾卡特的文化擠出去
2、被并購企業普通員工擔心自己的就業;.管理人員擔心自己的職位;投資者擔心自己的回報，大家都人心惶惶。
●.業務整合上的失敗
1、市場調查不充分，合資公司生產手機定位模糊，市場不清晰;
2、整合核心技術不當，沒有掌控核心技術;
3、阿爾卡特的銷售模式屬于經銷模式，企業銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。
●.人力資源整合失敗
1、阿爾卡特并入TCL之后，原先的很多職位被調整一些主要職位也多 由TCL派人擔任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調。
2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。
● 洋品牌沖擊下，國產品牌國內市場占有率下滑
2004年以來，跨國公司依靠強大的技術優勢，不斷提升產品的技術含量和檔次，高技術、高品質的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機市場競爭狀況的加劇，國內手機廠商的比較優勢不斷減弱，市場份額持續下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機業務的重新調整又要面對國內殘酷的優勝劣汰原則。
六、失敗的教訓與啟示
TCL公司作為中國企業走向世界的先驅，由于缺乏相應的經驗，它的很多收
購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經驗教訓，從中我們應該獲得一些啟示：
◎充分的準備是前提
任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的耐心，所以周密的事先準備應對一切情況是重要的前提。 ◎企業文化整合是關鍵
物質文化的整合，改善消除員工的不安全感，產生認同感;企業制度文化的整合：改善企業的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束;加強溝通，培養他們的整體意識;最后是企業精神文化的整合，建立起企業與員工的共同目標。
◎有效人力整合是核心：
一是通過整個雙方的企業組織，留住關鍵人才，尤其是管理人員、技術人員和熟練技工;
二是加強與并購企業員工的溝通交流，讓大家有家的感覺;
三是公司正步要充分授權，將權力下放給被并購企業。
第五篇：企業海外并購案例研究(開題報告)
中國服裝企業海外并購案例研究 -------以雅戈爾收購新馬為例
(開題報告)
一、 研究背景(選題的依據或課題研究的必要性)
2008年1月7日，“2007中國十大并購事件” 閃亮登場，中國移動收購巴基斯坦巴科泰爾運營商、中國投資公司入股黑石、國家電網競購菲律賓電網等10個標志性并購事件當選，縱觀十大并購事件發現，其中7宗是中國企業海外并購„亮劍?的典型代表。由此吸引了對中國企業海外并購的研究興趣。
隨著我國外匯儲備屢創新高、流動性過剩和跨國資本流動的加速，在外資并購風起云涌的同時，中國企業海外并購大戲連臺上演。正如全國工商聯并購公會會長王巍的評價“中國企業正在加快‘走出去’的步伐，以前西方發達國家并購中國企業為主的格局開始轉為雙向互動式的并購浪潮”。普華永道企業并購部總監趙亮也表示，隨著中國經濟的發展，中國企業海外并購是歷史發展的必然，“并購的天平不會永遠向一邊傾斜，而是尋求平衡”。
毋庸置疑，近年來中國企業的海外并購已經引起世界的關注。隨著經濟全球一體化的趨勢和中國加入WTO以來，中國企業海外并購行為和活動在逐年增加，中國企業開始與國際直接對接，與外資企業在同一個價值鏈條上對抗。
此外，與國外企業進入中國經歷了來料加工、來樣加工、收購等演變相比，中國企業在海外傾向于直接通過資金并購。在中國企業缺乏國際并購經驗的情況下，并購戰略的制定、并購目標的選擇、并購后的整合以及并購的風險分析和防范等問題，擺在了已經進行或將要進行海外并購的中國企業的面前。
2007年，在美國次級債的影響和全球經濟減速的大背景下，國內也面臨著人民幣升值、原材料、能源、人力成本不斷上漲，出口退稅率降低、加征出口關稅、加工貿易政策調整、貸款利率提高等因素。因此，在投資成本上升、市場前景不明朗和盈利預期下降的三重考驗下，研究中國具有比較優勢的服裝、紡織等行業如何“走出去”，在全球范圍內配置資源，降低成本，提升競爭力，提高產品附加值，是一個具有民族經濟戰略意義的重要課題。
二、 研究意義(理論意義和實際意義，課題的學術價值和實際應用價值)
并購至今仍然是一個迷。雖然并購活動在全球范圍內幾乎每天都在發生著，但到目前為止，人們似乎仍然沒有找到一個公認成功的并購模式值得借鑒。由于中國企業海外并購歷史不長等種種原因，國內學術界對有關并購理論與實踐的研究，大多集中在國內企業之間的并購或者是外資并購中國企業方面，而對中國企業海外并購的研究相對不足。
有關對中國企業海外并購的條件是否成熟，中國企業海外并購的時代是否到來，中國企業要不要進行海外并購等問題，到至今仍然存在爭論。而對中國企業海外并購的戰略、中國企業海外并購的動因、中國企業海外并購目標的選擇、中國企業海外并購之后的整合、中國企業海外并購的風險分析與防范策略等課題來進行研究，必將為中國目前實實在在發生的和即將要發生的中國企業進行海外并購提供理論分析和實踐指導意義。
不同于以往發生在汽車、能源、家電、電信、IT、機械等行業的海外并購案例，選取最新發生在服裝紡織行業第一次最大的海外并購案例來進行研究，對我國傳統的具有比較優勢的服裝紡織行業如何來提高產品附加值和進行產業轉型具有重要指導意義。
1 2008年，全球服裝行業面臨結構性大洗牌。全球經濟環境對出口影響進一步顯現，新勞動合同法實施帶來的成本和用工方面的連鎖反應，人民幣升值壓力進一步加大等等因素，中小企業生存環境更加嚴峻。同時，大企業通過產品結構升級、產業資源重組、梯度轉移、品牌創新、渠道多元化、擴大融資等手段化解危機，取得企業的全面升級和發展。
三、 研究目的及內容(課題研究預期要解決的問題或解決的程序)
1.研究全球跨國并購發展的實踐及理論問題，包括跨國并購的涵義與類型，跨國并購的動因理論，全球跨國并購的現狀與歷史演進。
2.研究中國企業海外并購的歷史、現狀、特點。研究并購有關的動因理論、整合理論，風險分析與防范對策。
3.對服裝企業海外并購進行案例研究，以雅戈爾并購新馬為例，對其海外并購的戰略、過程、動因等進行案例分析. 4.雅戈爾海外并購的啟示(有關盡職調查、海外并購的戰略、目標選擇、時機選擇、整合建議等)。
四、 研究思路(對研究過程的基本構思、對如何研究的具體設計和構想)
1. 研究并購理論特別是對跨國并購理論進行重點研究，包括國內外并購的歷史和類型和現狀、并購動因理論、并購整合、并購涉及到的相關法律、并購風險分析和防范對策等一般理論。
2. 選取服裝行業雅戈爾海外并購進行案例分析或實證分析。 3. 結合案例分析海外并購的啟示或建議。
五、 研究方法與論文創新點及局限與不足
a.研究方法：
1. 理論與實踐相結合，并購理論與案例分析相結合;
2. 文獻分析法，結合書籍、書刊、學術論文、新聞媒體報告，對現有并購理論進行綜述和概括;
3. 定性與定量相結合，定性研究和數據分析、圖、表相結合;查閱上市公司年報、相關宏觀經濟、微觀經濟等統計數據;收集歷年來中國企業海外并購事件并進行分類與統計; 4. 數據來源：文獻資料(圖書館、網站、公司)、現場資料(問卷、訪談、直接觀察、參與觀察)。
5. 文獻資料收集對象：解決問題的新方法、支持本論文觀點的理論、研究結論與本論文不同的、對研究課題存在爭議和正在探討的。
b.論文創新點：
1. 選取最新發生年在服裝企業海外并購進行案例分析本身就是應用性創新;
2. 對有關海外并購戰略、目標選擇、整合理論、風險分析和防范對策進行總計和拓展，屬完善性創新;
3. 針對對有關海外并購時代還沒有到來、條件還不成熟的判斷，大膽提出中國企業海外并購局部活躍時代已經到來，有批判性創新;(局部活躍?)
2 c.局限與不足：
1.沒有進行績效研究，由于國內資本市場的不完善(受市場有效性 制約)，滿足要求的樣本數量少(海外并購歷時不長)，很難采用事件研究法(短期效應)或會計研究法對海外并購進行長期績效研究; 2. 3.
六、 理論綜述(闡述、歸納和概括現有理論，為研究課題提供理論支持和分析框架)
七、 寫作大綱(列出章、節、目三級標題)
中國服裝企業海外并購案例研究 ——以雅戈爾收購新馬為例
摘要： 關鍵詞：
目錄
第1章 引言
1.1研究的背景和意義
1.2研究的內容
1.3國內外研究的現狀
1.4研究方法與創新點 第2章 跨國并購概述
2.1國外跨國并購的概述
2.1.1國外跨國并購的歷史回顧 2.1.2國外跨國并購的現狀 2.2 中國企業海外并購概述
2.2.1中國企業海外并購的歷史回顧
2.2.2中國企業海外并購的格局
2.3中國企業海外并購的新特征和趨勢 第3章 跨國并購理論
3.1跨國并購理論概述
3.2國外跨國并購動機理論
3.2.1國外跨國并購動機理論綜述
3.2.2 中國企業海外并購動機分析 3.3跨國并購整合理論
第4章 雅戈爾海外并購案例分析
4.1并購背景分析
4.1.1國內外服裝行業背景分析
4.1.2雅戈爾背景簡介
4.1.3 KellWood背景簡介 4.2雅戈爾海外并購動因分析 4.3并購過程分析
4.4 并購之后的整合風險分析 第5章 雅戈爾海外并購案例的啟示
5.1 并購戰略的制定 5.2 目標公司的篩選 5.3 并購時機的把握
第6章 中國企業海外并購面臨的主要問題及對策
6.1面臨的問題 6.2對策
第7章 結論、討論與局限
八、 參考文獻(核心期刊、經典著作、主要研究機構的研究報告、大眾媒體相關報告及網站資料)
九、 擬收集和分析的數據
1.2001或更早年至2007年歷年發生的主要海外并購事件列表(時間、收購方、被收購方、收購方式、金額、收購事件簡要描述);
2.2001年或更早至2007年歷年海外并購的數量占所有并購事件數量(外資并購、國內企業之間的并購與海外并購的數量 之和 )的比例;
3.歷年海外并購占我國FDI(對外直接投資)金額的比重分析; 4.歷年十大并購事件;
5.中國企業海外并購的產業結構(按金額);
6.中國企業海外并購與全球跨國并購產業結構對比圖; 7.中國企業海外并購的行業分布(按金額) 8.歷年中國外匯儲備情況