海外婚禮策劃書范文第1篇
畢業“分手”之后，各自奔前程的身影匆匆漸行已遠，未來都在哪里平凡?現在是摸樣?
愿歲月流逝，友誼長存。
實施方案如下：
一.活動目的 此次聚會，是初中畢業至今的首次同學聚會?；顒拥哪康氖墙o大家敘舊的機會，參加此次活動，聯絡昔日的感情，同學的，強化老同學間的實質性，也為以后同學間的做鋪墊，下次聚會的大概與組織人。 以現在的心態重拾當年的友情，相信是全新的感受。
二.活動內容 (一) 爬山、合影、聚餐; (二) 唱歌，交流，會唱歌的為此次活動高歌，不喜歡唱歌的做個忠實聽眾并與同學交流。
四.本次活動經費 主要用途：a、車費b、聚餐(午餐);c、ktv;d、其它費用。經費來源：者繳交。聚會后，費用支出情況在大家面前公開。提示：更多的信息，請致電：莊偉杰 1587x7359 qq：莊xx 694x60957提示：各位同學報名請留下名字、電話、qq便于、請各位同學一下同學或轉告!(可攜帶的朋友一起來參加)未盡事宜，另行通知。
海外婚禮策劃書范文第2篇
【摘要】 ：企業要生存、發展、充滿活力，就必須下大力氣，尋找出路。降低成本已經成為企業的重點。企業生產經營的目的是追求利潤最大化，要追求利潤最大化必須最大限度地降低成本，成本高低反映企業經營管理的好壞，是企業整體素質的綜合表現。企業成本管理，是企業全員、全過程、全環節、全方位的管理，也是經濟與技術相結合的管理。而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任務。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放松，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，采取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。
【關鍵字】 ：企業成本 ; 成本控制;有效途徑
成本在整個企業的經濟活動中發揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業的經濟效益，也影響企業的生存與發展。一個成本水平較高的企業，將會因為成本高的原因而喪失市場競爭力，出現虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業競爭力，也被多數企業用作擊敗競爭對手的重要手段。
1 一﹑降低成本的重要性
1、成本是補償生產的尺度為了保證企業再生產不斷進行，必須對生產耗用，即資金耗費進行補償。
企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產耗費是用自身的生產成果，即銷售收入來補償的。而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。企業在取得銷售收入后，必須把相當于成本的份額劃分出來，用以補償生產經營中的資金耗用。這樣，才能維持資金周轉按原有規模進行。如果企業不能按照成本來補償生產耗費，企業資金就會短缺，再生產就不能按原有的規模進行。因此，降低成本是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目的。無論在什么情況下，只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降?？梢?，成本作為補償生產耗用的尺度，對經濟發展有著重要的作用。
2、成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。 在企業內部低成本可以降低企業的產品價格，提高企業在市場上的競爭力，使企業獲得更多的利潤。在企業的經濟正處于萎縮階段時，降低成本對企業的繼續生存更為重要。通常提高售價會引發經銷商和采購成本曾加，而降低成本可避免這種外部壓力。企業降低成本的各種活動，都是為
2 了實現經營戰略設定的目標利益而進行的，實施成本策劃，正確運用價值分析達到降低成本的目的，從而實現利益目標。因此，成本策劃作為改善成本手段的同時，也是實現利益目標的手段。
3、降低成本對企業的決策具有一定的影響。 努力提高在市場上的競爭力和經濟效益，是社會主義市場經濟條件下對企業的客觀要求。要做到這一點，企業首先必須進行正確的生產經營決策。而進行生產經營決策，需要考慮的因素很多，成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為，在價格一定的前提下，成本的高低直接影響著企業盈利的多少;而較低的成本，可以使企業在市場競爭中處于有利地位。
4、成本控制是企業發展的基礎。
把成本控制在同類企業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。例如，奇瑞汽車僅僅用了17.52億元就形成了年產30萬臺發動機和15萬輛車的生產規模，在車市一度低迷之際，奇瑞風云系列轎車上市，就創下月銷售6000輛的記錄，令人不由嘖嘖稱贊。奇瑞之所以能夠獲得如此優異的成績，最具有競爭力的優勢來自成本管理上，最大限度控制運營成本，節省投資總量。從建廠到現在，奇瑞一直使用自有資金發展，強有力的投資控制體系大大降低了投資成本。奇瑞建廠僅花費17.52億元人民幣，是國內其他中級轎車的
3 1/6-1/5。投資減少了，分攤到每臺車的成本就大大降低了，車價自然就便宜了。公司全部以參股的方式融資，沒有一分錢貸款，避免了巨額利息及壞還本的沉重壓力，消除了后顧之憂，自然也就沒有這方面的成本要“轉嫁”到消費者頭上。從而實現了同行無法企及的低成本優勢。成本降低了，而售價不變，那么企業的利潤就會有大幅的增加，企業的經濟基礎就會更加穩固，企業就有力量去提高質量、創新產品設計，尋求新的發展。許多企業的經濟狀況處于困境的重要原因之一，就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發展，如果在促銷和開發新產品上盲目進行，一旦決策失誤或市場行情發生變化，企業經濟基礎較差的話，那么企業就面臨著倒閉的危險。由此可見，降低成本對一個企業盈利、生存、發展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。 二﹑企業成本在管理中存在的問題
1、成本管理意識薄弱
我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然某些企業確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成
4 本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統的影響，很多企業局限于依靠節約的方式來降低成本。不能從長遠利益來應用成本效益原則。企業員工成本意識淡薄也是造成成本過高的原因，主要表現在生產車間的員工在生產過程中不能充分利用原材料，能源浪費嚴重。例如，在防腐，防彈，防火產品開發生產領域久負盛名的河南永威防火板廠，于20世紀90年代末開始生產防火貼面板。當時，國內僅有20多條防火貼面板生產線，產品利潤高達25%。然而，由于永威防火板廠管理人員對成本意識的淡薄，購買機器和鋼板等的價格遠高于同期市場價格，廠車間隨處可見丟棄的材料，且生產中的跑、冒、滴、漏等浪費現象非常嚴重，產品合格率僅為80%。同類企業生產240張防火板需要90分鐘，該廠竟需150分鐘，到2006年6月該廠已虧損800萬元。
2、成本管理方法陳舊落后
在計算機網絡化的時代，有些企業已進入了會計電算化階段，會計軟件也是飛速發展(如：用友、安易、金蝶、速達3000、管家婆等等)，但在成本模塊的應用程度普遍不高。一些小企業依然手工做賬，這就導致了整個企業成本管理水平的低下，所提供的財務信息缺乏全面性和準確性。究其原因，發現有些企業用自家印制的表格來統計成本數據，且表格設計不夠合理、規范，在使用上造成很大的差異，產生歧義。
5 利用網絡技術降低企業多種成本，我國企業面臨著“經營國際化、競爭全球化、管理網絡化、需求多樣化”的挑戰。網絡經濟作為對傳統經濟的一種提速手段，正深入到企業的運作和管理之中。過去由幾個人來完成的工作，在網絡時代只需要一個人就能獨立解決，這在根本上就降低了企業的人工成本。 互聯網不只是一個廣告牌或一種交互型廣告，它更是一個商業通道。網上賺錢的實例不在少數，如威爾頓鋼鐵是美國第八大聯合鋼鐵生產商，年產量300多萬噸，公司就是采用互聯網來拍賣剩余的和非主流產品?，F在有很多的免費注冊網站，只要你成為其會員就能在有效的范圍內輕輕松松地展示你的產品，每天有不下百萬人次登陸查看網頁，按60%的幾率算，一天下來也許會有上百甚至上千人次看到你的產品展示，足不出戶就能推銷產品了，比起傳統的營銷理念節省了大量的銷售成本?；ヂ摼W作為一種全新、高效的交易方式，已經被人們逐步認識并接受，它可以幫助企業及時掌握市場動向，提高工作效率，降低經營成本。
3、成本數據嚴重失真
有兩種因素是造成這一現象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業管理者因個人私利或小團體利益等不良動機，任意調整成本資料，惡意篡改數字，造成企業虛盈實虧;二是收集原始成本數據的時間不夠及時。目前我國多數企業還沒有達到全部管理信息系統化的地步，最初的成本數據是
6 由下至上一級級匯報，而不是生產人員在獲得數據的第一時間直接輸入系統。在這過程中就容易造成數據流失，致使財務人員難以依靠真實的數據來編制報表。
4、成本費用超出預算
雖然企業事前有做出費用預算，但實際情況卻很難依照計劃進行。各項費用居高不下并不是單一的原因，而是融合了多種因素，比如市場營銷部門的營業費用，某些企業的產品宣傳周期較短，但是促銷活動安排得很頻繁，造成人員費用過多，連帶單位產品成本偏高，這樣易陷入市場困境，只能降價處理產品，壓縮利潤空間。 三﹑企業降低成本的有效途徑
1、更新成本管理觀念
企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。企業通過對外部相關企業施加一定的成本壓力，迫使其達到企業的成本目標而不斷努力。這從客觀上為產品成本的降低
7 作出了貢獻。這是企業能最大限度的挖掘潛力降低成本的有效途徑之一。
2、選擇適合的合作伙伴，提高資源配臵效率
企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。因此，要使產品在市場上有競爭力，需要整個供給系統的所有成員達成共識，聯合起來、共同努力，降低整個供給系統生產和流通過程的費用，以提高產品競爭能力。所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作伙伴。企業要形成一定的生產能力，必須具備各種各樣的資源。通過合理配臵和使用資源，各項資源才能發生相互作用，不同的資源配臵會形成不同的生產能力，創造不同的經濟效益。因此，企業必須謀求有效、合理地配臵和利用各項資源，提高資源配臵效益。才能降低產品成本。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配臵資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
3、提高領導和員工的管理意識及技能
許多企業領導認為，降低企業成本并不能直接為企業帶來經濟效益，更無法體現他們在任期內的政績。因此，企業單純追求產量，將產值作為經濟責任的主要任務。對于抓管理特別是成本管理，認為難度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好時就抓，效益好時就放松，甚至不抓，沒有真正把加強成本管理作為企業管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具，這種管理意識的結果，必將使降低企業成本的任何方法或途徑失效。為提高企業領導及職工的管理意識，降低企業成本，一要提高企業全體人員的意識，特別是企業領導的意識，反復強調降低企業成本的重要性，使降低企業成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發。一個企業要想取得好的業績、高的營業利潤，只有要靠大家的共同努力才能完成。
4、利用共享資源
共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關。分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低(如：企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經驗共享等，都是共享資源)增加使用這些共享資源的規模和頻率，就可以降低產品的成本。
5、加速資金周轉，降低產品成本
加速資金周轉是降低產品成本的重要途徑。應通過及時采購、及時生產、及時銷售，來加速資金周轉，降低產品成本。加速資金周轉的關鍵，要把企業的采購、生產、銷售進行有機整合，建立具有彈性的生產能力，盡可能的縮短產品的生產周期，這樣就能對多變的市場需求做出快速、靈敏的反應，一旦市場有了需求，就組織產品的生產、原材料的采購，產品完工后就可立刻進入銷售領域。這樣就能把原材料、在產品、產成品的資金占用，有形和無形損耗及管理費用等期間費用降低到最低程度。
6、有效降低物流費用
隨著市場競爭日益激烈，企業能夠占有的市場份額也是有一定限度的，當達到一定限度不能再擴大利潤的時候，如何尋求新的利潤增長點，這時候發現如果能有效降低在企業成本中占據相當高的物流費用，就等于說提高了企業的利潤。所以這時候我們就開始把物流管理稱為第三利潤源泉。
7、創新是節約成本的源泉
在傳統經濟環境中，節約開支、修舊利廢、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生產成本，但是在新的經濟環境下僅從這些方面降低成本，效果有限，只有創新才是降低成本最有效的途徑，是企業降低成本、增加效益的不竭源泉?？萍歼M步使先進的設備、工藝及材料應用于生產領域，依靠
10 技術創新，發揮科技第一生產力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產出競爭力強并能滿足社會需要的優質產品，提高了生產率，包括勞動生產率和資本生產率;另一方面，也節約了人力、能源及原材料消耗，降低了生產成本。在社會主義市場經濟條件下，企業要生存和發展，要實現現代企業資產保值增值的目標，必須狠抓技術進步。要做好這項工作，企業不但自己要注重科技開發工作，而且應與科研單位緊密配合，將新的科研成果及時應用于生產實踐中去，使其盡快轉化為生產力。同時，要搞好技術引進工作。另外，在技術開發和引進過程中，一定要注意技術與經濟的結合，使技術進步有利于降低成本，節約原材料和能源消耗，提高企業經濟效益。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利于增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身。
參考文獻：
[1] 亨格瑞?！冻杀緯嬕怨芾頌橹匦摹?，第1版，北京人民大學出版社，2007。
11 [2] 王忠宗?！冻杀痉治雠c費用控制技巧》，第1版，北京大學出版社，2007。
[3] 孫娜娟。陳東，王福興，《論現代企業制度下的成本管理模式》，中國總會計師，2006。
[4] 柳耀文?！督洕芯繉Э疎CONOMIC RESEARCH GUIDE 2008年》 第01期。
[5] 雷立平?！渡虡I會計：下半年》，2007年第5期。 [6] 朱美華?！稇鹇猿杀竟芾?mdash;—新的成本管理》。 [7] 石志芳?！稖\析企業的成本管理》。 制造型企業如何降低成本 以一個真實的案例開頭。
曾經在跟某知名洗發水生產企業的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的?他說，我們要求所有的供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應商立即送過來。原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎?聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了啊!羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上
12 反駁說，不會啊，供應商供給其他客戶也是這個價錢。我無語。他這種說法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現產品品質問題，而發生品質問題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵?，在相同的售價的前提下，如果供應商的成本增長，獲利自然會減少，當利潤無法滿足企業生存發展的情況下，企業能提供優質的產品給它的客戶嗎? 所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。本人給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得大家去學習和思考。在大多數的企業里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎?也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第
13 三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。
在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。筆者曾經為一家做電感、變壓器等產品的臺資企業做過項目，這家企業的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業，這些客戶會不定期來到這就工廠協助其改善管理和降
14 低成本，一呆就是幾個月，直到降低成本為止。
從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來，他們在對其產品進行定價或調價的時候就會有很大的自主權，更加靈活的應對市場的情況。所以在那家臺資企業服務的時候，我們發現，其接收到的訂單中有一些產品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關系，哪家企業會接虧本的訂單?我想這就是我們所謂的“戰略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產品的開發上也走向主動“協同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發新的產品去滿足甚至超出客戶的期望(包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等)，提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多;走入整個供應鏈的良性循環。
我們很難想象，當一個企業處于困境時，其供應商還去支持它。如果企業和其供應商只是一般的交易關系，當企業有什么風吹草動，其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業要回其貨款。珠海有家電子公司，因為某些原因導致公司資金短缺，企業運轉出現困難，其供應商得到消息后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體，供應商
15 想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業雪上加霜。
總結起來，如果企業的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：
一、可以得到更加低的價格;
二、可以得到更周到的服務;
三、可以得到更好的品質;
四、可以得到更穩定的交期;
五、減少采購人員和溝通成本;
六、減少檢驗成本(多數產品是免檢入庫的);
七、減少因為質量問題而導致的客戶抱怨和因此產生的損失;
八、可以更好的配合市場策略……。
所以，如果只是考慮減少自己企業的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業內部，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。
未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈，使自己立于不敗之地。 盡可能的降低原材料成本
產品成本構成中非常重要的一部分即為原材料成本，據網上資料以及相關同事介紹，我們太陽能電池的原材料成本大概占到了百分之六十左右，所以要降低產品的成本，這一塊非
16 常重要。由于本人沒有實際參與到采購這樣一項工作之中，所以可能提出的建議有很多不合理之處，望領導批評指出。 目前有很多企業，單一的考慮減少自己企業的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業內部。其實，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮，只有這樣才能真正的降低企業的成本。
在當前的大多數企業里面，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。當你向多家供應商采購原材料的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度。企業為了滿足客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，其實不管是哪一種情況對于廠家而言都不是好事。
我們再來看看一些日資企業的做法，對于他們而言，一般一種源材料它只選擇一家供應商，并跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時
17 候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。通過這樣一種方式，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來，他們在對其產品進行定價或調價的時候就會有很大的自主權，更加靈活的應對市場的情況。這種方式，看起來非常的不錯，但是它也存在一個問題，那就是萬一這家供應商供應不了或者不愿意給你供應原材料的時候，那該怎么辦?
本人認為，在選擇原材料供應商的時候，選擇兩家是最合適的，并且和這兩家都建立長期合作的伙伴關系，這樣的話很好的避免了上述兩種方法中存在的問題，總結而言可以有一下幾個好處：
一、因為你在他們兩家都有一個相對穩定的需求，相互都比較了解，可以建立一個長期的合作關系，因此在價格上相比而言會相對較低，因為是“老朋友”的關系，所以服務也應該相對周到;
二、有兩個供應商，不管是價格還是服務或者是品質，都可以做一個比較，及時的了解原材料市場動態。
三、有兩家原材料供應商的話，對于自身而言，風險也要相對地好多，一般不會形成那種因為不可替代性而被“要挾”的局面。
回歸到我們太陽能行業，據了解我們公司目前的硅片供應商是采用的多家供應的方式，
18
所以，如果只是考慮減少自己企業的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業內部，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。
未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供
應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈，使自己立于不敗之地。
對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊
19 的材料才做變更;當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
在前面的文章中，筆者分析了制造型企業產品成本構成中的最重要的成本材料成本的產生和降低的一些方法，但這并不足夠，產品成本中還有一個重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：
一、建立精干有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續
20 經營恐怕也沒有什么把握;對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構;其次是在該結構的基礎上將職責明確界定;第三是建立企業的培訓體系，確保
21 組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
二、建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢?而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。 如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關
22 自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理;所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵蛐?，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
三、生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：
1、車間主管的要求;
2、車間歷史最大生產量;
3、車間預測最大生產量;
4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部
23 門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：
1、現有的人員的數量和質量;
2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩;
3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等;
4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標準，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
加強對員工的培訓與考核
調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，培訓不僅僅包括基礎技能的培訓，同時像企業精神、企業目標和宗旨等等也應該作為培訓的一塊重點，通過這些培訓將企業的經營思想和目標灌輸到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無
24 法估量。眾人熟知的海爾集團，在收購其他企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在1995年，海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘?，文化的魅力。
本人在進公司的第三天也就是3月17號開始到3月22號參加了由技術部組織的產品生產流程培訓，可以說是深有感觸。培訓的知識主要是電池片的工藝生產流程，地點是在“杉杉食堂”，根據最后一天(3月22號)下午的簡單考試結果來看，培訓效果名不是很明顯，當技術部的林功輝工程師問道一個男孩子：“太陽能電池片的作用是由什么能轉化成什能?”的時候，他卻答不上來。其實出現這種情況有很多原因，有主觀因素，當然也有一些是客觀原因。針對這種培訓結果本人覺得可以從以下幾個方面來改進：
首先，培訓的內容上應該再加上一些企業文化方面的培訓，讓每一個員工都能了解到公司的文化，同時培訓的形式可以多種多樣，在培訓期間也可以穿插一些與公司文化有關的小游戲，比如在講解公司文化的“團結”兩個字的時候，可以玩一個“孤島求生”的游戲(具體見附件)，通過這個游戲可以讓每一個參與培訓的人充分的感受到，團結的重要性，應該如何去讓團隊更加的團結，也能增加他們對公司的歸屬
25 感等。同時豐富了培訓的形式與內容之后，將大大曾加我們公司培訓板塊的趣味性，把缺席率降到最低，甚至是零，而不會讓參與培訓的人員感覺是為了培訓而培訓。
其次，對將要培訓的內容都給每一位將要參加培訓的人一份紙質稿，一來可以讓他們提前預習第二天要講的內容，二來如果他們在培訓的時候沒有聽清或者請假了，可以在培訓之后補上，這可以大大曾強培訓的效果，當然這一點建議的實施必須保證不會泄露公司機密的基礎之上。
再次，目前我們的員工培訓地點是設在“杉杉食堂”，因為廚房機器產生的噪音，以及環境也比較陰暗潮濕等，再加上沒有給培訓的“老師”配備麥克風，除了他周圍一圈的，其他人根本聽不清。因此我建議是否可以考慮以后把培訓的地點設在面試的那個房間，雖然那個房間不是很大，但是，可以買一些塑料凳子(也可以考慮再配上一些可以收起可以展開的桌子)，這種凳子相對而言也不會占用空間，坐四十個人應該不會有很大的問題。在不用培訓的時候，這些凳子都可以收起來，不會影響該房間的正常使用。更主要的是，在這樣的環境里面相對而言培訓效果要好得多，也能一定程度上體現出我們公司對一線員工的關懷，更有利于培養員工的主人翁意識，同時如果要組織員工們開展什么游戲也更加的方便。
最后，基于以上三點，則出現了一個問題，那就是這種模式
26 的培訓對于培訓老師的要求則比較高，同時也要求他花更多的精力去準備這個培訓，其實這并不是浪費了他更多的時間，因為這對于他而言也是一種提高自己，挑戰自己的好機會。同時，作為一線的員工，這個培訓是他進入公司的第一步，也是他上生產線進行實際操作之前的準備工作，這個準備工作做得越好，以后出現的問題就越少，給技術部添的“麻煩”就越少，所以這是一種多贏的狀態。
孤島求生：所有參與游戲的人員分成若干個小組(像我們這次參加培訓的有四十五個人左右，可以分成六個小組)，然后給每個小組發一張報紙，報紙鋪在地上，小組的所有人都一起站在這張報紙上，必須保證所有的腳以及身體的其他部位不能觸地，看哪個隊堅持的時間最久，并且沒有違規，則最后獲勝。
四、間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平
27 衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。
講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。
筆者去一家順德的機械企業調研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規定可謂是名目繁多。我想該公司制度應該夠完善了吧?企業管理得也應該是井井有條吧?但調研后才發現，這家企業連一個倉庫都管不好，庫存不準那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”!所以企業在設計工作流程的時候，一定要根據企業的需要來設計，設計出來的東西一
28 定要實際可行，否則文件越來越多，規范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。舉個例子，有個企業的開發部門常常開發出新的產品，產品的零件通用性很差，即使在量產的時候也還在不斷做設變;結果是車間疲于應付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標準化，沒有起到應有的作用。比如新的產品設計沒有經過相關部門審批，所以沒有按照“設計標準化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴格的審批，同類型產品中新的零件就不會這么多，因為設計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標準流程的原因，設變非常隨意，造成整個生產系統混亂。也導致產品的成本很高。這是沒有標準化的作業流程或者是流程不實用而沒有得到執行所帶來的問題。
在以上的案例中講到了一個產品設計的作業標準或者稱為審核標準，就是“設計標準化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細節?功能模
29 組化到底集成到什么程度?，具體細節還得在作業標準中描述，而且必須把員工的經驗融入到其中，這樣才能真正實用，發揮大的作用。在一個企業中，作業標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業的業務甚至企業的生存和發展。作業標準通常跟作業流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業的流程中，就會附加設備的操作和保養作業標準，在培訓作業人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協助等等。
建立了一套現實可用的制度體系，作業標準體系，將企業的管理流程化、制度化，將企業依賴人的管理轉變為制度化管理，讓企業在低成本、低風險的環境中運行，將大大提高企業的競爭能力。
講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。
1、 多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可
30 能有些人不能理解這怎么也是浪費?這做出來的東西不也還可以用嗎?其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。
2、 等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。
31
3、 搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備(如叉車等)的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放臵區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放臵位臵，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經過磨光等等幾個工序，然后還要經過沖壓工序，如果按功能設計車間的話，則這個零件要來到沖壓車間兩次，要比按工藝流程設臵機器設備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設臵的話，會有沖壓機放臵在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料應擺放在倉庫的什么位臵，都應考慮搬運的快捷、方便。
32
4、 加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。產品設計部門在設計產品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎上思考設計的產品怎樣才使工廠能批量生產(如：多設計通用件)、怎樣設計員工加工的動作最少、怎樣設計才能使產品加工的復雜度減少(以便于提高合格率)。而工程部門在設計生產物料清單(BOM)的時候，得考慮使用何種材料比較經濟，包括尋找供應商的復雜程度和運輸成本等等。另外生產部門也必須嚴格按照開發制定的標準去生產，不能自作主張，隨意增加產品的生產要求，當然也不能低于生產標準造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。
5、 庫存的浪費。前面有講到多做或早做，這些都會產生多余的庫存;另外通常也會因為多采購、錯誤采購等產生很多
33 的庫存。這些多生產或多采購的庫存，有可能很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因為有保質期或對環境要求很高而最后被報廢。如果說后一種情況大家都有意識到的話，那是一個進步，現在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因為多余的庫存會帶來新的浪費：倉庫增加、管理人員增加、搬運增加、品質不良增加等等。前面講過這里就不再重復。至于如何減少采購和生產所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計算需求方面可以考慮得比較全面，同時也可以控制材料、零件的領用和入庫。
6、 不良品、返修的浪費。我想這種浪費大家都會比較理解，關鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產生。因為這些問題又會帶來新的更大的問題，比如因為不良品的產生，供應部門要采購更多的材料來預防缺料，這樣一來就帶來上面第五點講的庫存的浪費。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費又來了;返修還需要浪費水電氣和輔料等成本。因為不良品和返修品太多，有些工廠已經將其納入正常的預算范圍，認為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進，這是一個非常危險的問題。
以上幾點只是講問題分析出來，讓大家意識有所觸動，對于如何來預防這些浪費的產生，有機會再來一一探討。 優化作業流程我想包含以下兩個方面的內容，一方面是對非最優化的流程本身的優化，另一方面是利用信息化工具來優
34 化作業流程。下面將結合兩個方面來談。
企業大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優化的流程呢?這些流程是否都發揮了作用呢?首先我們要探討的是企業制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：一是告訴使用者在做什么事的時候應該找誰做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。比如很多企業在供應商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執行情況。第三個目的是控制作用。很多企業，尤其是民企和臺企，一張單據可能需要三到五道關卡審批，甚至最高審批到總經理。這么審批的目的主要還是控制單據所列的內容，比如一筆采購費用要支付，必須從采購主管審批到財務主管、再審批到財務總監、總經理等等領導，目的就是控制采購費用的支付。那么這么多的審批是否有效呢?本人見過很多的企業的流程，實際上很多流程環節是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監督作用，不僅浪費了大家的時間，導致工作效率低，而且要真出了點什么事，大家都沒責任，因為要擔責的人太多，罪不責眾，所以最后這個惡果還得老板來添下
35 去。以下我以幾個現實流程為例來說明。
案例一，某大型機械企業，制定車間材料采用投料制：倉庫根據計劃部門制定的生產計劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計劃投，則會按包裝數量整包整包去投。物料計劃部門在統計庫存的時候并沒統計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當龐大。我們在調研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內行內老大企業的作業流程(很多管理人員來自于那家行內老大)。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發料，并結合余料退庫和車間庫存設現場倉等措施，將所有庫存納入ERP系統統一管理，這樣很快將庫存降了下來。
案例二，某企業在設定材料入庫流程的時候，規定材料必須確定單價后才能入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責不清晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實際上也管不了，因為采購單價并不是倉庫跟供應商談定的，倉庫的基本職責是保證庫存數據的準確及時。規定入庫單必須全部合格才能入口也是為了
36 減少倉庫和財務的工作量而設定的，但對庫存的準確性和采購對訂單的監控無疑都無法滿足，直接影響到計劃部門，最后結果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題，這個客戶說，他們的供應商在報價的時候，多家供應商報的價格基本一樣，因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來，交財務部門處理，倉庫按檢驗合格數實時入庫存賬。
案例三，某企業流程規定，凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術部門編碼，并且在流程中并沒有設定審核的控制，品名規格的書寫也沒有一定的規范，結果是一個物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時候有時用A代碼，有時用B代碼，采購的時候就要多采購，有的時候A代碼所對應的BOM被棄用后，A代碼對應的材料就用不到了，結果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統一的編碼原則和配套的品名規格書寫規范，并將編碼統一交由總部的技術部門統一編碼，各分廠在需要建立新材料的時候，填寫一份物料的身份詳細資料來到總部申請物料號碼，這樣不僅分廠內部的物料庫存大大降低，而且實現了集團物料需求的統一調度(當然還有其他的措施配套)，整個集團的庫存也因此可以共享。
案例四，某企業的生產計劃流程規定，生管部門做好的計劃，必須經銷售部、物控部、生產部審批，并報生產總監審批后
37 方可執行，一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應該說是沒什么問題，雖然時間比較長，但每一步都不能省，因為如果不經過這些部門的審核，計劃可能就執行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺，將銷售、采購、庫存、生產等等相關的信息共享出來，讓計劃部門來根據現實情況來制定計劃，所以只能通過簽核過程或生產調度會之類的形式來統一協調各部門的進度。這個流程在應用ERP后就廢除掉了，生產計劃部門直接利用ERP中的相關信息來制定和調整計劃，當然要求相關部門必須及時將信息反饋到ERP系統中去，這是上ERP系統最基本的要求。
以上案例都不是非常復雜的案例，但是是常見的情況，只要稍加改善就能產生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外，還有流程流通過程效率的提高，比如審批流程，可以通過使用自動化辦公系統(OA)來實現效率的提高，而且不會漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。 流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結構的調整，所以通常需要強有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業內部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經”的道理吧。
38
降低企業成本的途徑初探
摘要：通過對影響企業成本控制的因素和我國目前成本管理現狀的分析，介紹了降低企業成本的傳統方法和新的成本管理控制的方法，進而探討了降低企業成本的途徑方法。
關鍵詞：成本;企業成本;降低成本;成本控制
成本是為了提供物品、服務等商品而在物質和人工上的耗費以及其他有關的貨幣支出，并應從其營業收入中得到補償的價值。降低成本對企業的重要形式不言而喻?，F階段，企業為了達到降低成本目的，開始對成本實行有效的管理，即成本管理。在企業發展戰略中，成本管理一直都是處于極其重要的地位。隨著現代市場環境的逐步規范和終端利潤的縮小，因而降低成本成了企業獲取更多、持續利益的源泉。如何降低企業的成本，在市場競爭中占據更有利的位臵，成了各個企業加強成本管理的重要內容。
一、影響企業成本控制的因素
1.影響成本控制的外部環境因素。
企業的外部環境因素影響著企業的管理過程中的諸多要素和管理效率，而管理效率決定企業效率。
首先，宏觀環境因素：宏觀環境因素是指所有企業生存與發展應具有的基本相同的宏觀條件和影響因素，宏觀環境對企業生存與發展及日常的經營活動有著深遠的影響，它對
39 相同類型的企業有著基本相同的影響，也就是企業的系統風險因素，這些因素大致可以分為國際環境、政治法律因素、國家產業政策、周邊國家產業政策、經濟因素、技術因素和文化因素七個方面;
其次，產業環境因素：產業環境因素是指企業直接參與日常競爭，相同類型的企業之間用類似的產品和服務，為同一個特定的市場提供產品和服務的企業群體。產業是否有發展前景，不在于產品的品種、規格及樣式，也不在于它的技術含量、技術水平的高低與多少，而是由產業的結構決定的。對企業產業環境影響重大的因素主要有資源因素、需求因素和競爭因素。 2.影響成本控制的內部環境因素。
在確定的市場競爭環境下，企業要想在市場競爭中取得優勢地位，就必須取得和保持成本領先的局面，同時還得具備良好的環境適應能力。企業內部的各種因素同這種適應能力相結合，形成的整體整合能力，也可以影響成本控制。這些因素大致可以分為企業的組織結構、戰略、經濟規模、產品自身的特性、技術裝備水平、研發能力、職工的成本意識和降低成本的主動性等。
二、我國企業成本管理的現狀
1.通過裁員、降薪等方式降低人力成本
長期以來在企業中都存在這樣的觀點，要想降低成本，最直接的方法便是減少在職人員。薪水與工資通常是公司損
40 益表中數額最大的一個項目，其作為成本削減的重心看似合乎邏輯的選擇。但這樣做有很大弊端。首先，裁員使工人不能專心投入工作，降低勞動積極性;其次，人員減少必將使公司產出減少，生產效率大打折扣;第三，除非確實有員工處于閑臵狀態，否則當員工被解雇的時候，一些工作必定會有人來做;第四，在現代體制下裁員發生的成本其實還是較高的，即刻發生的成本包括解雇費或失業補償，后續的成本還有與此有關的重新雇傭和培訓成本，解雇還可能導致同工會談判時產生新問題，從而在未來增加成本。
2.企業成本的降低主要依賴于產品成本的降低
長期以來，企業對成本的管理只限于生產領域而忽略了對產品設計成本、采購成本和營銷成本的控制。實際上產品設計的合理性在很大程度上已確立了產品成本的高低。如果設計不合理會造成先天性浪費和損失。采購成本和營銷成本的高低對于整個企業的成本降低也是非常必要的。而當前我國的大多數企業對采購成本和營銷成本降低的重視度不夠，造成采購成本和營銷成本高居不的狀況。
3.企業成本控制體系不夠完善
現階段大量的企業沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系沒有與企業經濟責任制度密切結合。監督體系也很不完善，很多企業的監督機構少，并且名存實亡，不能達到有效地監督。
41
4.企業信息管理系統滯后
隨著現代信息技術的逐漸普及，加快了企業建立現代信息管理系統的進程?，F代企業中在很多方面，如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術。但在傳統企業成本管理模式中運用先進的信息技術方面存在明顯不足阻礙了企業成本管理的發展。
三、降低成本的途徑
在市場上，對企業起到真正作用的是整個經濟過程的成本，而不是單一的產品制造過程成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而目前我國企業偏向單一成本控制。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本，轉向策略成本管理和價值鏈分析，整體控制成本，尋求最大收益。
(一)我國企業傳統降低企業成本的途徑
1.采購成本的降低
采購成本降低之所以受到重視的原因主要是由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，據調查研究在制造業中有高達63%的業者認為，在市場日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節流則成為企業因應變局的有效方法之一，尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購
42 成本，則是采購人員提供企業附加價值最直接的方式.
2.對辦公費用的控制
減少辦公用品浪費，越來越多的企業實行了辦公用品申請預算和領用登記。顯示此舉目的不在于一味的限制員工使用辦公用品，而是強調使用的合理性。
3.對用人成本的控制
寬松的創作和思維空間，盡可能的發揮其主觀能動性。盡可能遠離人事斗爭，人文關懷，學習和晉升機會。豐厚的獎勵機制。做好不同時期人員角色的轉換。這些都是減少用人成本的方法。
(二)新的降低企業成本的方法
1.通過價值鏈分析法降低成本
價值鏈成本效益分析法主要從以下方面進行切入應用。首先：運用價值鏈分析法確定與成本有關的價值活動 企業價值活動的分類，根據所生產產品的關系，可分為三種：(1)直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動;(2)間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如企業基礎設施，人力資源管理，技術開發;(3)服務活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如培訓、維護保養、技術支持等，旨在提高產品或服務的附加值。其次：以企業價值鏈來歸集和分攤成本。從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本
43 的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，產生一個反映全部成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。 通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
2.作業成本法降低成本
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。 作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。
成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對
44 傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。 作業成本法產生的基礎以及特點，如促進成本分配的精確化，提供有意義的非財務信息，拓展成本服務的范圍，直接影響企業內部制度等特點。作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低成本的目標。 企業成本管理與工藝技術相匹配，追求成本管理的現代化和工藝技術的先進性。企業成本管理要與技術管理統一，降低成本不僅需要用經濟方法來管理，更需要先進的科學技術來推動和保證。這是因為技術與經濟之間存在著相互制約、相互依存和相互促進的辯證關系。實踐證明，一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。所以，如果企業能不斷的進行技術改進和創新，再結合傳統的挖潛優勢，雙管齊下，必能大大降低產品成本。
參考文獻：
[1]劉斌紅.現代企業成本管理的宏觀視角[M]，長沙：中華會計網校.2004
45
[2]喻菡倫.現代企業成本管理的發展趨勢，審計與理財.2006.5
[3]林苗苗，周金鑫.改善企業成本管理的七大舉措，中國經濟時報.2007.4
[4]王廣宇，丁華明.作業成本管理-內部改進愈加值評估的契約方略.清華大學出版社.2005.4月
[5]任飏，陳良猷.作業成本管理及其對提高我國企業競爭力的作用.北京航空航天大學學報(社科版).2003.05
[6]馬靜.依托新會計準則理念推行作業成本法的探討[J].現代經濟信息(學術版).2008.01
制造型企業如何降低成本 以一個真實的案例開頭。
曾經在跟某知名洗發水生產企業的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的?他說，我們要求所有的供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應商立即送過來。原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎?聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應商的成本增
46 加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了啊!羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應商供給其他客戶也是這個價錢。我無語。他這種說法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現產品品質問題，而發生品質問題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵?，在相同的售價的前提下，如果供應商的成本增長，獲利自然會減少，當利潤無法滿足企業生存發展的情況下，企業能提供優質的產品給它的客戶嗎? 所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。本人給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得大家去學習和思考。在大多數的企業里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎?也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的
47 狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。
在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。筆者曾經為一家做電感、變壓器等產品的臺資
48 企業做過項目，這家企業的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業，這些客戶會不定期來到這就工廠協助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個月，直到降低成本為止。
從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來，他們在對其產品進行定價或調價的時候就會有很大的自主權，更加靈活的應對市場的情況。所以在那家臺資企業服務的時候，我們發現，其接收到的訂單中有一些產品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關系，哪家企業會接虧本的訂單?我想這就是我們所謂的“戰略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產品的開發上也走向主動“協同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發新的產品去滿足甚至超出客戶的期望(包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等)，提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多;走入整個供應鏈的良性循環。
我們很難想象，當一個企業處于困境時，其供應商還去支持它。如果企業和其供應商只是一般的交易關系，當企業有什么風吹草動，其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業要回其貨款。珠海有家電子公司，因為某些原因導致公司資金短缺，企業運轉出現困難，其供應商得到消息后趕到
49 廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體，供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業雪上加霜。
總結起來，如果企業的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：
一、可以得到更加低的價格;
二、可以得到更周到的服務;
三、可以得到更好的品質;
四、可以得到更穩定的交期;
五、減少采購人員和溝通成本;
六、減少檢驗成本(多數產品是免檢入庫的);
七、減少因為質量問題而導致的客戶抱怨和因此產生的損失;
八、可以更好的配合市場策略……。
所以，如果只是考慮減少自己企業的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業內部，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。
未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈，使自己立于不敗之地。 盡可能的降低原材料成本
產品成本構成中非常重要的一部分即為原材料成本，據網上
海外婚禮策劃書范文第3篇
第一部分
策劃書摘要…………………
第二部分
產品/服務……………………
第三部分
行業及市場情況……………
第四部分
組織與管理…………………
第五部分
營銷策略……………………
第六部分
產品制造……………………
第七部分
融資說明……………………
第八部分
財務計劃……………………
第九部分
風險評估與防范……………
第十部分
項目實施進度……………… 第十一部分 其它…………………………
備查資料清單 ……………………………
第一部分 策劃書摘要
說明：策劃書摘要應該盡量控制在2頁紙內完成。
創業策劃書摘要應該涵蓋該策劃書的所有要點，濃縮所有精華，并要求簡潔、可信、一目了然。 第二部分 產品/服務
產品/服務描述(這里主要介紹擬投資的產品/服務的背景、目前所處發展階段、與同行業其它企業同類產品/服務的比較，本企業產品/服務的新穎性、先進性和獨特性，如擁有的專門技術、版權、配方、品牌、銷售網絡、許可證、專營權、特許權經營等。) 企業現有的和正在申請的知識產權(專利、商標、版權等)： 專利申請情況： 產品商標注冊情況：
企業是否已簽署了有關專利權及其它知識產權轉讓或授權許可的協議?如果有，請說明(并附主要條款)：
目標市場：這里對產品面向的用戶種類要進行詳細說明。 產品更新換代周期：更新換代周期的確定要有資料來源。 產品標準：詳細列明產品執行的標準。
詳細描述本企業產品/服務的競爭優勢(包括性能、價格、服務等方面)：
產品的售后服務網絡和用戶技術支持： 第三部分 行業及市場情況
1、行業情況(行業發展歷史及趨勢，哪些行業的變化對產品利潤、
利潤率影響較大，進入該行業的技術壁壘、貿易壁壘、政策限制等，行業市場前景分析與預測)：
(1)列表說明過去3年或5年各年全行業銷售總額：必須注明資料來源。
(2)列表說明未來3年或5年各年全行業銷售收入預測：必須注明資料來源。
2、目標市場情況
(1)圖表說明目標市場容量的發展趨勢
(2)本企業與目標市場內五個主要競爭對手的比較：主要描述在主要銷售市場中的競爭對手。(可以列表說明) 競爭對手 市場份額 競爭優勢 競爭劣勢
本企業
(3)市場銷售有無行業管制，企業產品進入市場的難度分析 第四部分
組織與管理
1、 企業基本情況： 擬定的企業名稱預期成立時間、預期注冊資本
其中：現金出資額及占股份的比例
無形資產出資額及占股份比例
預期注冊地點
2、企業主要股東情況：列表說明股東的名稱及其出資情況。
股東名稱 出資額 股份比例 出資形式 聯系人 聯系電話 甲方
乙方
丙方
丁方
3、企業內部部門設置情況：以圖形來表示本企業的組織結構，并說明每個部門的責權利、部門與部門之間的關系等。
4、企業員工的招聘與培訓
5、董事會成員名單：
序號 職 務 姓 名 學歷或職稱 聯系電話 1 董 事 長
2 副董事長
3 董 事
4 董 事
5 董 事
(1)董事長
姓名
性別 年齡 籍貫
聯系電話
學歷
學位
所學專業 職稱
畢業院校 戶口所在地
主要經歷和業績：著重描述在本行內的技術和管理經驗及成功事例。 主要職責 (2)總經理
姓名
性別
年齡
籍貫
聯系電話
學歷
學位 所學專業 職稱
畢業院校 戶口所在地
主要經歷和業績：著重描在本行業內的技術和管理經驗及成功事例。 主要職責
(3)技術開發負責人
姓名
性別
年齡
籍貫
聯系電話
學歷
學位 所學專業
職稱
畢業院校 戶口所在地
主要經歷和業績：著重描述在本行業內的技術水平、經驗和成功事例。
主要職責
(4)市場營銷負責人
姓名
性別
年齡
籍貫
聯系電話
學歷
學位
所學專業 職稱
畢業院校 戶口所在地
主要經歷和業績：著重描述在本行業的營銷經驗和成功事例。 主要職責
(5)財務負責人
姓名
性別
年齡 籍貫 聯系電話
學歷
學位 所學專業 職稱
畢業院校 戶口所在地
主要經歷和業績：著重描述在財務、金融、籌資、投資等方面的背景、經驗和業績。 主要職責
(6)其他對企業發展負有重要責任的人員(可增加附頁) 第五部分
營銷策略
1、產品銷售成本的構成及銷售價格制訂的依據：
如果產品已經在市場上形成了競爭優勢，請說明與哪些因素有關(如成本相同但銷售價格低、成本低形成銷售優勢、以及產品性能、品牌、銷售渠道優于競爭對手產品，等等)：
2、在建立銷售網絡、銷售渠道、設立代理商、分銷商方面的策略與實施：
3、在廣告促銷方面的策略與實施：
4、在產品銷售價格方面的策略與實施：
5、在建立良好銷售隊伍方面的策略與實施：
6、產品售后服務方面的策略與實施：
7、其它方面的策略與實施：
8、對銷售隊伍采取什么樣的激勵機制： 第六部分
產品制造
(如果是非制造業，則不需要產品制造，可以制定相應的經營計劃)
1、產品生產制造方式(企業自建廠生產產品，還是委托生產，或其它方式，請說明原因)：
企業自建廠，購買廠房還是租用廠房，廠房面積是多少，生產面積是多少，廠房地點在哪里，交通、運輸、通訊是否方便：
現有生產設備情況(專用設備還是通用設備，先進程度如何，價值是多少，是否投保，最大生產能力是多少，能否滿足產品銷售增長的要求，如果需要增加設備，采購計劃、采購周期及安裝調試周期)： 請說明，如果設備操作需要特殊技能的員工，如何解決這一問題：
2、簡述產品的生產制造過程、工藝流程：
如何保證主要原材料、元器件、配件以及關鍵零部件等生產必須品的進貨渠道的穩定性、可靠性、質量及進貨周期，列出3家主要供應商名單及聯系電話： 主要供應商1 主要供應商2 主要供應商3
正常生產狀態下，成品率、返修率、廢品率控制在怎樣的范圍內，描述生產過程中產品的質量保證體系、以及關鍵質量檢測設備：
3、產品成本和生產成本如何控制，有怎樣的具體措施:
4、產品批量銷售價格的制訂，產品毛利潤率是多少?純利潤率是多少? 第七部分 融資說明
1、為保證項目實施，需要的資金是
萬元，需投資方投入
萬元，對外借貸
萬元。如果有對外借貸，擔保措施是什么?
2、請說明投入資金的用途和使用計劃:
3、擬向外來投資方出讓多少權益?計算依據是什么?
4、預計未來3年或5年平均每年凈資產收益率是少?
5、外來投資方可享有哪些監督和管理權力?
6、如果企業沒有實現項目發展計劃，企業與管理層向投資方承擔哪些責任?
7、外來投資方以何種方式收回投資，具體方式和執行時間：
8、在與企業業務有關的稅種和稅率方面，企業享受哪些政府提供的優惠政策及未來可能的情況(如：市場準入、減免稅等方面的優惠政策):
9、需要對外來投資方說明的其它情況: 第八部分
財務計劃
1、產品形成規模銷售時，毛利潤率為 %，純利潤率為
%
2、請提供：未來3—5年的項目盈虧平衡表、項目資產負債表、項目損益表、項目現金流量表、項目銷售計劃表、項目產品成本表; 注：每一項財務數據要有依據，要進行財務數據說明。 第九部分 風險評估與防范
請說細說明該項目實施過程中可能遇到的風險及控制、防范手段(包括可能的政策風險、加入WTO的風險、技術開發風險、經營管理風險、市場開拓風險、生產風險、財務風險、匯率風險、投資風險、對
企業關鍵人員依賴的風險等。每項要單獨敘述控制和防范手段)
第十部分
項目實施進度
詳細列明項目實施計劃和進度(注明起止時間) 第十一部分
其它
為補充本項目策劃書內容，需要進一步說明的有關問題(如企業或企業主要管理人員和關鍵人員過去、現在是否卷入法律訴訟及仲裁事件中，對企業有何影響): 請將產品彩頁、企業宣傳介紹冊、證書等作為附件附于此。
海外婚禮策劃書范文第4篇
甲方：
地址：
乙方：性別：出生：年月日
身份證號：
住址：
甲方與乙方為建立勞動關系、明確權利義務，依據《勞動法》等有關法律規定，在平等自愿、協商一致的基礎上，訂立本合同。
第一條：勞動合同期限
本合同為有期限的勞動合同，自年月日起至
年
第二條：工作崗位
甲方根據需要，也可以調整乙方工作崗位。乙方上崗前須向甲方交元的風險保證金，解除合同時退還保證金，甲乙雙方必須遵守勞動法自定的各項法律條款。
第三條：勞動報酬
甲方為乙方每月所付工資為元。
第四條：勞動合同的解除
1、經甲乙雙方協商一致，可以解除。
2、乙方具有下列情形之一的，甲方可以隨時解除合同。
①嚴重違反勞動紀律或規章制度的。
②被依法追究刑事責任的。
3、乙方在特殊情況下，需要解除勞動合同的，應當提前一個月書面通知甲方，否則應承擔給甲方造成的損失。
第五條：未盡事宜，可簽訂補充合同，與本合同具有同等法律效力。
第六條：本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份，自雙方簽字之日起生效。
甲方：唐山市灤南縣倴城鎮
乙方：
簽定時間：年月日
勞 務 合 同 書
甲方：
地址：
乙方：性別：出生：年月日
身份證號：
住址：
甲方與乙方為建立勞動關系、明確權利義務，依據《勞動法》等有關法律規定，在平等自愿、協商一致的基礎上，訂立本合同。
第一條：勞動合同期限
本合同為有期限的勞動合同，自年月日起至年月日止。
第二條：勞動報酬
甲方為乙方每天所付工資為元。工作時間為每天小時，加班每小時元。甲方應每月支付乙方生活費元，其余工資到年底停工后一次性結清。
第三條：誤工
因停電、下雨、材料不到位等原因造成停工的，甲方應照常支付乙方工資。
第四條：勞動合同的解除
1、經甲乙雙方協商一致，可以解除。
2、乙方具有下列情形之一的，甲方可以隨時解除合同。
①嚴重違反勞動紀律或規章制度的。
②被依法追究刑事責任的。
3、乙方在特殊情況下，需要解除勞動合同的，應當提前一個月書面通知甲方，否則應承擔給甲方造成的損失。
第五條：未盡事宜，可簽訂補充合同，與本合同具有同等法律效力。
第六條：本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份，自雙方簽字之日起生效。
甲方：
乙方：
海外婚禮策劃書范文第5篇
煥然一新的廣州讓我們感受到了濃濃的亞運氛圍，作為一個先進的團支部，一個優秀的團員，我們要做到的是“創新爭優，服務亞運”，旨在展現當代大學生的風采提升大學生對亞運的關注，表現每個團員的愛國情操，提供給每個團員一個表現的平臺。特此舉行團日活動，讓每一個團支部以自己創新的眼光爭做優秀的先鋒，為亞運服務。
二、活動目的
飯堂已經是我們大學生活的一部分，更是我們廣州城市的一部分。但是很多同學在飯堂就餐后不收拾桌面餐具就直接離開，這是一種很不好的行為。為了讓同學們提高亞運的服務意識，增強同學們關注身邊小事，關心飯堂發展的意識，本支部特意策劃開展本次活動。用本支部的行動來拉動全校同學的愛國、愛校、愛飯堂的意識，讓全校師生共同努力從小事做起服務亞運。
三、活動主題
莫忘小細節，共同迎亞運
四、活動時間
xx年10月30日到11月20日
五、活動地點
仲愷農業工程學院南、北區飯堂
六、活動人員
生物工程團支部全體成員
七、活動內容
本次活動分為四個步驟。
第一步：初探飯堂。
本次活動的第一部分，就是分批，分時段到南、北區飯堂了解同學們餐后收拾的情況，并作統計。
第二步：飯堂攻略。
通過對比南、北區飯堂同學們餐后收拾的情況，作出相應的宣傳措施，讓同學們了解餐后收拾的重要性，并以身作則，引導同學們做出正確的行為。
第三步：再探飯堂。
在我們的飯堂宣傳之后的一段時間，本支部的全體成員再次出動，了解在我們的宣傳之下，同學們的餐后收拾情況。
第四步：總結成敗。
簡單來說，就是對本次活動作一個總結，分析成敗，吸收經驗。
八、活動流程
第一步：
支部成員分為8個小組，于11月3日至11月5日每天分批分4個時段分別到南、北區飯堂了解在飯堂就餐的同學們餐后收拾的情況。上述4個時段分別是：早餐時間，午餐時間，晚餐時間以及宵夜時間，詳細時間由各小組組長與組員商定。
各小組工作為：對南、北區飯堂的進餐時間進行實地查看，統計同學就餐后沒有清理的餐具數量，并對部分同學進行簡單的口頭訪問，了解他們對未清理的餐具的看法。
11月6日晚，以小班會的形式，讓支部成員對三天見聞作簡單交流，和發表對統計結果的看法。并對我們的第二步行動作一個詳細討論，商量詳細的討應對方案。
第二步：
初步方案：在11月3日至11月5日期間，由班委分批到南、北區飯堂，和飯堂負責人咨詢以往飯堂中同學們的餐后收拾情況，并向負責人咨詢是否允許我們在飯堂餐桌或墻上張貼我們定做的宣傳標語，以及我們在飯堂的宣傳行動。
11月7日到校外的廣告公司定做能張貼在餐桌或墻上的宣傳標語，“愛國，從愛護飯堂開始。請注意餐后收拾。”(暫定)預計11月9日利用課余時間到飯堂張貼。與此同時，制作一定宣傳單張，用于宣傳本次主題，提高同學愛護飯堂的意識。
具體實施方案于11月6日晚由支部成員討論結果而定。
第三步：
11月9日，再次讓我們各小組的成員分批到南、北區宣傳我們的活動主題，具體宣傳方式為派發宣傳單張，并對餐后未作清理的同學作口頭勸喻。若經11月6日晚的討論之后，覺得有必要的，則再作擺攤宣傳活動。
于我們張貼了宣傳標語，并作出相應宣傳之后，再次對飯堂中同學們的餐后收拾情況再次作實地考查，及再次對這些情況作一個統計，用于與第一步的統計結果作對比。具體統計時間為11月10日至11月12日。
第四步：
11月13日晚以班會的形式，對本次活動作一個總結，對比討論統計結果，并分析本次活動做得好的以及做得不好的地方。若第三步的統計結果不理想，會再討論是否需要再加大宣傳力度。
班會最后由各位支部成員上臺說一下各自在本次活動的收獲，或對本次活動的意見，并分析上述現象對我們的影響。引導同學們從小事做起，由小事開始注重愛國情操。
九、備用方案
若飯堂方面對本次活動的動機及具體事項存在分歧，導致本次活動的主要部分無法正常開展。本支部將根據備用方案開展活動。
本次備用方案如下：
為培養本支部成員的愛國情操，提高支部成員的愛國意識。本支部將開展愛國主義基地教育活動，具體方案為集體參觀愛國主義教育基地，地點初步定于孫中山紀念堂，時間定為11月8日。并于參觀結束之后，讓同學們撰寫本次愛國參觀活動的感想。
十、經費預算