erp系統和供應鏈系統

第一篇：erp系統和供應鏈系統

浙江ERP系統與供應鏈系統集成的研究,浙江ERP系統與供應鏈系統集成,浙江ERP系統與供應鏈系統,浙江ERP系統

浙江ERP系統與供應鏈系統集成的研究 來自：杭州集控

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是“供應鏈”，但實質上鏈上的每一個環節都含有“供”與“需”兩方面的雙重含義，“供”與“需”總是相互相存，國外也稱Deman/Supply Chain。在市場經濟下，供應總是因為有了需求才發生的，沒有需求，何談供應?作為供應系統，通常是指Logisics(后勤體系)的內容，后勤體系是“從采購到銷售”，而供需鏈是“從需求市場到供應市場”。

浙江ERP系統基本內涵是先進的管理理念、管理方法和信息技術相結合的產物。它是當前國際企業管理的重要內容，也是我國企業管理的發展方向。供應鏈管理可以從以下3個方面加以理解。

1)企業內部供應鏈管理。它是將企業內部經營的所有業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。這種供應鏈管理使得企業各種業務和信息能夠實現集成和共享。

2)產業供應鏈或動態聯盟供應鏈管理。它是將企業內部供應鏈管理延伸和發展為面向全行業的產業鏈管理，管理的資源從企業內部擴展到了外部。在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。對于大型印刷包裝企業，由于企業規模大，產品種類繁多，供銷客戶多。因此，可以在市場、加工、包裝、制造環節與流通環節之間，建立一個業務相關的動態企業聯盟和全球網絡供應鏈管理。

3)全球網絡供應鏈管理，是一種基于Internet的開放式的全球網絡供應鏈。而大型印刷包裝企業在全球網絡供應鏈中，企業的形態和邊界將產生根本性改變，整個供應鏈的協同運作將取代傳統的電子訂單，供應商與客戶間信息交流層次的溝通與協調將采取交互式、透明的方式。

1 浙江ERP系統與供應鏈關系

浙江ERP系統提供的計劃和決策支持功能十分有限，浙江ERP系統所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發生的事情進行統計和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統SCPS能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后時刻。因此SCPS是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCPS覆蓋已有的應用系統，如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工成整個供應鏈的知識，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。大型印刷包裝企業是一個大型企業，在大型印刷包裝企業ERP下的供應鏈管理覆蓋了從供應商的到客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。因此，對于大型印刷包裝企業ERP中的供應鏈管理需堅持以下原則：

(1)根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群;(2)根據客戶需求和企業可獲利倩況，設計企業的后勤網絡;(3)獲取市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監測整個供瘦鏈，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃;(4)與供應商建立雙贏的合作策略。迫疰供應商相互壓價，固然使企業在價格上收益;但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本;(5)在整個供應鏈領域建立信息系統。信息系統首先應該處理日常事務和電子商務;然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃;最后應該根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析;(6)建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。

2 浙江ERP系統與供應鏈的集成

大型印刷包裝企業中ERP是一個面向供需鏈管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。對于大型印刷包裝企業ERP主要包括產品的制造、供銷、財務功能，在需求端增加了支持物料流通體系的運輸管理、在線分析處理(Online Analytical Processing，OLAP)、售后服務及質量反饋、遠程通信、Web/Internet/Intranet Extranet、電子商務(E-commerce、E-business)、電子數據交換(EDI)、工作流(業務流程)動態模型變化與信息處理程序命令的集成、企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。

2.1 集成內容

浙江ERP系統和供應鏈系統共享信息集成的基礎數據，供應鏈系統的采購訂單和需求預測作為ERP系統的客戶需求，它是指定生產計劃的重要依據，而ERP系統根據在近期生產計劃和BOM表分解的原材料采購需求的基礎上，做調整生成供瘦鏈系統的確定型供應計劃，提供給供應鏈系統。在企業的實際應用中，ERP系統和供應鏈管理系統集成的信息流接口，見圖1。

(1)基礎數據。供應鏈系統為ERP系統提供大量的基礎數據，包括：項目信息，客戶基本信息，供應商基本信息，倉庫基本信息等;(2)庫存狀態。ERP系統中的庫存管理子系統為供應鏈系統提供全面的實時的庫存狀態信息;(3)客戶訂單、供應計劃及預測。ERP系統是供應鏈系統的組成單元，可以看作是供應鏈上的客戶或供應商，為供應鏈系統提供應信息及需求預測信息，同時又從供應鏈系統那里接受采購訂單信息及采購預測信息。

2.2 基于WEB的ERP與SCM集成的實現

為更好地利用ERP、SCM等管理思想和先進的信息技術來構造大型印刷包裝企業信息系統。采用了基于web的B/S體系結構的SCM系統，這種結構特別適應于對于要進行網上發布信息、數據處理量不大，信息查詢多、地點靈活的廣域范圍使用的系統及模塊，如客戶服務管理、物料供應管理等?；趙eb的B/S體系結的SCM分系統見圖2。SCM分系統由計劃與決策子系統、供應商管理子系統、銷售管理子系統、制造商管理子系統、客戶服務子系統等子系統組成，其中：計劃與決策子系統由供應商管理子系統、銷售管理子系統、庫存管理子系統等組成;過程管理子系統采用工作流機制執行計劃與決策系統下達的計劃，跟蹤、協調、控制計劃的執行過程，進行執行過程的信息管理;任務執行子系統由出入庫任務執行、運輸任務執行及收支付款任務執行組成，完成各類任務的查詢、執行及歸檔工作。

2.3 供應鏈管理中解決方案 2.3.1 SCM解決方案

供應鏈管理本身是一個很大的系統，國外的一些大的軟件商提出了很多好的解決方案，例如：以i2公司為代表的幾個軟件廠商給出了整套供應鏈管理解決方案——SCM(供應鏈管理)。一個完整的供應鏈解決方案一般都包括了從原料采購到最終產成品的分銷的所有相關的流程，包括物流網絡設計，采購計劃，供應商管理，存貨配置，銷售與營銷區域劃分，配送管理，庫存管理，車輛計劃，生產地點選址設施布置，提前期報單，生產計劃，人力計劃，需求計劃，產量或供應計劃等等。供應鏈具體實施的時候，一定要輔以強大的信息系統的支持，采用i2等公司的整套供應鏈計劃，對大型印刷包裝業是一個最佳的選擇，它可以幫助一個企業實現供應鏈的信息化管理從無到有，從無序到有序，從零亂到融為一個整體，這樣一個質的飛躍。但是這需要企業的大量的資金投入作為保障，而且它對于解決方案提供商的依賴性會很高。

2.3.2 供應鏈管理中關鍵部分

供應鏈的關鍵部分包括供應鏈戰術計劃和運作計劃、供應鏈計劃的邏輯關系以及供應鏈計劃方法等。

1)供應鍵的戰術計劃有：主需求計劃、主生產計劃、分銷需求計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。供應鏈的運作計劃有：采購計劃、車間制造計劃和發運計劃。

2)供應鏈計劃的邏輯關系。供應鏈計劃根據供應計劃訂單、貨源信息、組織列表和供應進度對多組織進行計劃。它通過需求及生產計劃、資源戰略、物料清單、計劃接收量、現有庫存、生產和運輸提前期等計算物料凈需求。計劃邏輯是：根據預測和訂單生成主需求計劃→根據主需求計劃生成主生產計劃→根據主生產計劃、物料清單、現有庫存、計劃接收量、提前期等生成產品的物料需求計劃→根據貨源百分比和分銷清單分銷貨源等生成發運目標的百分比→生成多組織的相關需求。

3)供應鏈計劃方法。供應鏈計劃時執行什么樣的計劃由供應鏈中的物料定義時的屬性決定。傳統的物料需求計劃方法有主生產計劃和物料需求計劃二種屬性。供應鏈計劃中物料增加了分銷需求計劃、主生產計劃和分銷需求計劃、物料需求計劃和分銷需求計劃三種屬性。如果項目的計劃方法定義為分銷需求計劃，則該物料只能進行分銷需求計劃。如果項目的計劃方法定義為主生產計劃和分銷需求計劃，則該物料在進行主計劃時可以進行主生產計劃和分銷需求計劃。如果項目的計劃方法定義為物料需求計劃和分銷需求計劃，則該物料在進行物料需求計劃時可以同時進行物料需求計劃和分銷需求計劃。

2.3.3 供應鏈計劃的實施范例

大型印刷包裝公司的供應鏈計劃。圖中C1～C4為顧客，D

1、D2為銷售商，AF1是總包裝廠，PF

1、PF2是零部件制造分廠，V1～V4是原材料供應商。

在這個供應鏈中，如果在信息集成和共享情況下，可以對整個供應鏈進行計劃，如果信息不共享，需要進行分步的供應鏈計劃。

對整個供應鏈進行整體計劃，整個計算過程由系統自動完成，處理過程如下： (1)對A1在D

1、D2進行需求數量的計算。根據時間段，按照需求數量=預測數量+實際訂單計算生成A1在D

1、D2主需求計劃;(2)當A1現有庫存量+已發貨數量-需求數量小于安全庫存則生成計劃訂貨訂單，定貨數為訂單批量;(3)合并A1在D

1、D2計劃訂單數得A1在AF1主需求計劃數量;(4)根據現有庫存量計算A1在AF1凈需求，即需要生產的數量;(5)按照A物料清單和組織AF、PF、PF中物料的現有庫存展開計算各組織物料制造、采購的數量，生成計劃訂單。訂單中含A1物料的零部件的訂貨數量、開始日期、完成日期。對整個供應鏈進行整體計劃具有計劃效率高、數據一致性、全局優化和通信錯誤少等優點。在這個計劃中生成供應鏈的MDS、MPS、MRP、DRP等計劃。

3 結語

隨著計算機技術和網絡通信技術在我國的發展，基于WEB的ERP與SCM的集成信息系統在我國企業中正在不斷地完善，利用了先進的企業理念，尤其是采用基于WEB的C/S與B/S混合結構的多層分布式信息平臺，實現了企業管理層與生產底層的知識集成和融合、知識共享和應用、知識進化和增值，達到了供應鏈計劃的物流、資金流和信息流統一的目的。實際應用表明，使企業不同部門之間的信息集成、交互和共享起到了較好的作用。 杭州集控軟件有限公司

第二篇：企業ERP供應鏈系統應用

一、判斷題 (每題1分。共30道?？傆?0分。) 1: 系統管理員組的用戶不需要授權。( )

2: 初始化數據錄入完成后，在結束初始化以前，供應鏈系統的啟用期間仍然可以更改。( )

3: 初始化結束以后，還可以在啟用賬套的第一期，對系統進行反初始化，修改初始化中做錯的部分。( )

4: 暫估業務是指單到貨未到的業務。(

)

5: 啟用期前的單據不能調整期初余額，而且其發生額不計算到本期報表以及即時庫存中。( 對)

6: 啟用期前的單據在采用序列號管理的物料是需要錄入序列號.(

)

7: 在采購價格管理中，規格型號可以由用戶直接錄入。(

)

8: 專用發票精度不考慮物料屬性中設置的精度，而只考慮〖系統設置〗→〖銷售管理〗→〖系統設置〗中設置的“專用發票精度”。(

)

9: 所有關閉的采購申請單據都能執行反關閉。(

)

10: 當采購管理系統沒有勾選選項“被跟蹤的采購申請允許合并”，由銷售訂單關聯生成的采購申請單是不能合并的。(

)

11: 采購申請單通過下推式關聯按供應商(來源)生成采購訂單。(

)

12: 采購訂單的關閉不可以對某行的執行關閉。( )

13: 任何情況下，現購發票(費用發票)都不傳遞到應付款系統。(

)

14: 反勾稽之前要先進行反補充勾稽。(

)

15: 下推單據的單據上有關聯標志。(

)

16: 如果銷售出庫單是在銷售系統中制作的，那么在倉存系統可對該單據進行查看。(

)

17: 系統允許直接刪除已經生成了盤盈單的盤點方案。(

)

18: 其他出入庫單設置多級審核，但組裝單審核后生成其他出入庫單是自動審核。(

)

19: 即時庫存的權限與庫存狀態查詢的權限的設置相同。(

)

20: 在存貨核算系統中，可以直接調整期初余額。(

)

21: 總賬科目不受控物流系統時，那么存貨核算系統與總賬對賬時可能不平衡。(

)

22: 憑證模板中可能對科目中的核算項目進行設置。(

)

23: 在倉存系統中各種報表都可導出為EXCEL文件形式。(

)

24: 即使使用了雙計量單位，但生成的賬表的期末結存數量還是以默認的基本計量單位和常用計量單位來做統計。(

)

25: 若先啟用供應鏈系統，則供應鏈系統的初始數據可導出到總賬系統。(

)

26: 若物料已有業務發生，則基本計量單位還可以更改。(

)

27: 銷售訂單在銷售系統整個業務流程中可以缺省不錄入。(

)

28: 單據必須生成憑證后才能被其他單據關聯。(

)

29: 在金蝶k/3中，已經銷售出庫但沒有開發票的退貨業務的處理流程，可以由銷售出庫單直接生成紅字出庫單。(

)

30: 更新庫存的狀態參數在結束初始化后設置。(

)

1

二、單選題 (每題2分。共20道。共計40分。) 在每小題列出的四個備選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

31: 拆單的影響(

)

A:改變客戶

B:改變錄單人

C:改變數量

D:改變物料

32: 某銷售出庫單審核標志尚未打上，刪除時提示刪除單據失敗，存在下查關聯單據。但下查提示無關聯單據信息，可能存在這種問題的原因是(

)

A:存在贈品虛倉單

B:存在關聯的銷售發票

C:存在關聯的紅字銷售出庫單

D:存在關聯的發運單

33: 銷售訂單訂單關閉是訂單數量與(

)的對比

A:關聯數量

B:出庫數量

C:發貨通知單數量

D:銷售發票數量

34: 模擬報價會生成什么單據(

)

A:銷售報價單

B:銷售訂單

C:模擬報價單

D:銷售出庫單

35: 沒有啟用銷售價格政策，在(

)里可以設置銷售的默認銷售單價

A:物料基礎資料

B:銷售系統選項

C:銷售單據

D:供應鏈整體選項

36: 銷售價格管理中的價格維護方案的生效日期及失效日期是針對(

)

A:單據日期

B:審核日期

C:系統日期

D:財務日期

37: 如果發現財務賬上物料的數量與倉庫賬相同，但金額不同，需做(

)來處理。

2

A:盤盈單

B:盤虧單

C:成本調整單

D:外購入庫單

38: 以下不屬于采購系統主要單據的是(

)

A:采購申請單

B:采購訂單

C: 外購入庫單

D:采購發票

39: 企業以存貨向聯營廠投資，其物料發出時應錄入(

)

A:銷售出庫單

B:生產領料單

C:其他出庫單

D:委外加工出庫單

40: (

)不屬于初始化時需要錄入的啟用期前單據

A:暫估入庫單

B:未核銷委外加工出庫單

C:未核銷的銷售出庫單

D:采購發票

41: 某訂單某物料的數量為100，該條目(1)被采購入庫單直接關聯了10個;(2)被收料通知單關聯了40個;(3)該收料通知單又被另一張入庫單關聯了20個,則訂單上“入庫數量”為(

)個;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存貨核算的計劃價調價單(

)時不可以錄入并審核

A:本期有計劃價物料已生成憑證的出入庫單據

B:本期為計劃價的物料沒有錄入出入庫單據

C:本期沒有錄入出入庫單據

D:本期只有加權平均法的物料的出入庫單據生成憑證

43: 核算單據查詢的作用是(

)

A:修改單據上的單價

B:可以反審核單據

C:可以修改數量

D:可以修改物料

3

44: 在( A

)設置可以實現帶有核算項目的科目，且生成憑證時直接取到單據上對應的核算項目

A:在憑證模板中設置

B:生成憑證時手工選擇

C:科目中設置

D:單據中設置

45: 自制入庫核算界面填入的是(

)

A:單價

B:物料

C:單位

D:數量

46: 倉庫組在(

)里設置

A:倉庫基礎資料中

B:單據中

C:核算系統選項

D:輔助資料中

47: 暫估入庫的入庫單不做暫估的憑證會(

)

A:下期可以不下推生成發票

B:不可以做鉤稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暫估補差單。

48: 供應鏈與總賬之間的數據傳遞有哪些方式，下列不屬于的是(

A:初始化對賬后的傳遞

B:采購入庫單生成憑證傳遞 C:應收系統采購發票生成憑證傳遞

D:采購系統采購發票傳遞

49: 不可以在不確定單價中維護的單據是 (

)

A:暫估入庫

B:盤盈入庫

C:盤虧入庫

D:調撥單

50: 一般盤盈單單價在(

)里核算

A:外購入庫核算

B:自制入庫核算

C:其他入庫核算

D:委外加工入庫核算

)

三、多選題 (每題3分。10題。共計30分)

在每小題列出的四個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選多選不得分，少選得1分。

51: 采購申請單下推生成的訂單，執行哪些操作可以查詢到(

)

A:單擊采購申請單序時簿的"上查”

B:單擊采購申請單序時簿的"下查”

C:采購訂單序時簿

D:單擊采購訂單序時簿的"上查”

52: 按照庫存查詢生成的采購申請單有哪些計算方式(

)

A:考慮預計量和現有庫存

B:訂貨點策略

C:安全庫存策略

D:最低庫存策略

53: 收料通知單可以下推生成哪些單據(

)

A:退料通知單

B:外購入庫單

C:其它入庫單

D:檢驗單

54: 哪些采購發票可以進行拆分(

)

A:進行拆分的采購發票單必須是已審核單據

B:所有的采購發票都可以拆分

C:在應付系統已經核銷或部分核銷的發票不能拆單

D: 拆分后的子單或母單如在應付系統已經核銷或部分核銷不能合并

55: 委外入庫單和委外加工出庫單的核銷操作在什么地方可以進行操作(

)

A:在委外加工入庫單的序時簿界面編輯下的委外核銷可以進行操作

B:在采購入庫核算界面

C:在出庫核算界面

D:在委外加工入庫核算的界面

56: 沒有進出口模塊，但是又需要將進口關稅和消費稅計入材料的成本，在采購模塊中怎么處理(

)

A:外購入庫暫估

B:委外加工入庫單

C:成本調整單

D:商業模式下，可以做費用發票

57: 外購入庫單在k/3系統的意義有哪些(

)

A:外購入庫單是貨幣資金轉為儲備資金的標志

B:外購入庫單也是財務人員據以記賬、核算成本的重要原始憑證

C:外購入庫單不僅表現了貨物轉移、同時也是所有權實際轉移的重要標志

D:外購入庫單記錄存貨流轉的單據

58: 采購入庫單上的哪些信息是可以通過系統自動填寫的(

)

A:制單

B:記賬

C:審核

D:日期

59: 虛倉入庫單與非虛倉入庫單的區別有哪些(

)

A:虛倉不核算成本

B:虛倉只核算數量

C:虛倉不是物料轉移的標記

D:虛倉能錄入生產用的物料

60: 產品入庫單上的應收數量可以為哪些信息(

)

A:空白

B:銷售訂單的數量

C:生產任務單的數量

D:原產品入庫單上的實收數量

6

答案

判斷

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 單選

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多選

51 BC

52 ABCD

53 ABCD

54 ACD

55 AD

56 CD

57 ABCD

58 ABC

59 AB

60 ABC

第三篇：2bixbox erp VG供應鏈管理系統

VG(也即供應鏈管理系統)是2BizBox中對供應商在線管理的模塊，由供應商使用，包含詢價、采購咨詢消息管理，針對已有采購單進行批量發貨，以及供應商不合格報告單查詢與退貨單查詢等功能。這樣供應商可以通過VG在線系統連接到是使用2BizBox的公司的服務器，讀取在2BizBox系統中發出的詢價信息，采購咨詢信息，以及不合格報告單與退貨單的數據，同時供應商也可以通過操作VG來通知貨物的“在運量”。

第一部分：用戶添加與登陸

VG用戶是針對供應商進行添加的，一個供應商可以有多個VG用戶，公司或企業在采購模塊對供應商的VG用戶進行控制，添加新用戶，為用戶設置密碼，還可以通過刪除用戶終止合作關系。

1. 在供應商地址更新界面添加聯系人。

2.聯系人的姓名是必填項，電子郵箱建議填寫，因為2BizBox可以通過發送郵件來提醒供應商在什么時候需要進入VG系統進行操作。

3.既然提到收發電子郵件的問題,那就針對如果設置2BizBox的郵件服務器，進行一下大致的說明，以下是設置郵件服務器的入口。

4.將圖中的必填項填寫完畢。

5.2BizBox系統VG用戶添加與維護. 點擊“采購模塊”->“訂單”，選擇“供應商管理”，可以看到如下圖所示的界面，用戶可以“添加供應鏈管理用戶”，也可以搜索查看現有VG用戶。 6.點擊“添加供應鏈管理用戶”按鈕，選擇該VG用戶的供應商地址名稱，2BizBox會自動獲取該供應商名下的所有聯系方式，如果其中一個是這次需要添加的VG用戶，點選該聯系人，2BizBox系統自動將聯系方式填寫，如下圖所示。如果沒有這次添加的VG用戶的聯系方式，手動填寫聯系方式，“用戶名”一經創建，將不能再次修改。

7.信息完善后，點擊“添加”按鈕，直接到“供應鏈管理用戶詳細信息”界面?？梢渣c擊“重新設置密碼”按鈕修改密碼，也可點擊“更新”按鈕修改該VG用戶的聯系信息。

第二部分：供應商VG系統登錄

1.2BizBox提供了一些WEB外接功能，可以在瀏覽器的地址輸入欄中，輸入“http://IP地址(如果服務器后臺窗口在本機上開啟，則用http://localhost)”，然后按回車，便可來到外接功能界面。在這里直接點擊“2BizBox VG”可進入VG登錄界面。

2BizBox-VG-8.png [ 96.71 KiB | 被瀏覽 554 次 ]

2.也可通過供應商登錄VG系統地址“http:/IP地址(服務器在本機可用“localhost”)/bb2/login.html” ，現只支持英文，供應商在瀏覽器中輸入地址得到如下圖所示的登陸界面：選擇我們公司的服務器地址，輸入之前在2BizBox系統中為該供應商創建的VG用戶賬號，點擊“Login”按鈕即可成功登錄至VG系統。

第三部分：VG供應鏈管理

1.VG用戶界面預覽。

第四部分：詢價

在2BizBOx系統中對已批準的詢價單，通過單據上“信息”屬性來與應用VG的供應商進行詢價咨詢;同時供應商通過VG系統進行信息反饋。

1.2BizBox詢價單創建信息并發信給供應商。

點擊“采購模塊”->“詢價單”，查找到需要詢價咨詢的單子，必須為“打開”狀態的。點擊“建立消息”按鈕。

2.此時詢價單信息號“VR*****”已經生成。點擊提示框的“確定”按鈕，并且將詢價咨詢信息以文本的形式輸入到“備注”框中，可以針對整個單子進行咨詢，也可以針對詢價單項進行咨詢。

附件:

3.輸入咨詢信息后，點擊“發送”按鈕，這時會彈出詢價單打印配置界面，目的是要將打印好的詢價單以附件的形式發送到供應商聯系人的郵件中。選擇好詢價單打印的配置選項后，點擊“生成”按鈕進入下一界面。

附件:

4.選擇詢價咨詢的“聯系人”(該聯系人有相應的VG賬號，在第一部分有進行添加)，填寫“發件人”郵件地址，修改添加發送給該聯系人的附件，完善“備注”內容，最后點擊“發送”按鈕，郵件發送成功后系統會提示，這樣就將咨詢信息以郵件的形式發送到供應商聯系人的郵箱中(如果發送不成功，請檢查“控制面板”中的“設置郵件服務器”，在第一部分有如何設置的介紹)。同時該郵件中包含一個連接到VG系統的鏈接，通知供應商點擊郵件中的鏈接登錄即可查看詢價單的咨詢信息。 注意：初次咨詢發送郵件后，VR單據的狀態為“等待”。

5.供應商VG詢價單信息反饋。

2BizBox系統中發出詢價單咨詢信息后，供應商相應聯系人會收到如下界面所示的郵件。

6.供應商點擊鏈接登錄到VG系統，會直接進入到相應的詢價單界面，如下圖所示。

附件:

7.這時供應商即可在線編輯填寫各詢價單項的價格信息以及備注等，列表有顏色部分的列單元格都可填寫。供應商填寫信息如下圖所示，完善后點擊“Submit” 按鈕。

8.在彈出“Success”提示框后，此時VR****單據的狀態已經變為“未決的”(pending)。

9.總之，供應商在VG系統中處理所有為“等待”waiting狀態的RFQ Message，處理提交后的RFQ Message狀態都變更為“未決的”(pending)，接著在2BizBox系統中再進行反饋，可以點擊選擇“接受”，也可以選擇“拒絕”，這兩個都為最終狀態，同時也可以再次提交發送，流程以上9個步驟所示。 點擊“拒絕”按鈕，排除了該供應商的報價。點擊“接受”按鈕，2BizBox系統自動將供應商反饋的單價，折扣等價格信息更新至詢價單項中。

第五部分：采購咨詢

采購單的咨詢流程與詢價單類似，不同的是：

在2BizBox系統中，“采購單咨詢”沒有“拒絕”按鈕，因為采購單的創建代表此筆單子價格等重要信息已經確定，剩下的是細節咨詢，或者是對長期合作的供應商的問題咨詢等。

供應商VG界面除了提交反饋按鈕“submit”外，還有“accept”按鈕。在供應商點擊“accept”按鈕后，采購單信息號的狀態變為“供應商批準”，只需在2BizBox系統中點擊“接受”按鈕即可。 第六部分：供應商添加形式發貨單

VG系統中可以查看所有針對該供應商的OPEN(“打開”狀態)的采購單，這樣供應商可以在發貨時更新VG系統，將已經發貨的“采購單”添加創建形式發貨單，這樣在2BizBox系統中就可以看到每個零件的在運量了。

1.登陸VG系統，點擊左邊樹圖“All Open PO”，在OPEN PO列表中選擇這次發貨的采購單，并點擊“OK”按鈕進入下一個界面。 2.在該界面中填寫采購單項的發送數量、集裝箱號與發票信息，發票信息可以為空，然后點擊右下角“OK”按鈕。

附件: 3.形式發貨單(即2BizBox系統中的形式收料單)創建成功。

4.另外，供應商也可以通過點擊形式發貨單中的“Box”標簽頁添加集裝箱的尺寸等詳細信息。點擊“Update”按鈕，更新集裝箱尺寸信息;點擊“Delete”按鈕，刪除該集裝箱;點擊“Add”按鈕，添加新集裝箱。

5.雙擊集裝箱行即可進入集裝箱詳細信息更改界面，可以增刪改采購單項的發貨詳細信息。點擊“Update”按鈕，更改采購單項發貨數量;點擊“Delete”按鈕刪除該采購單項;點擊“Add”按鈕，重新從“Open PO”列表中添加采購單項。

第七部分：供應商單據查詢

VG系統提供只針對該供應商的不合格報告單報表與退貨單報表，這樣供應商可以根據跟進單據，提高供貨質量。 1.不合格報告單

2.退貨單

第四篇：一個綠色供應鏈系統通過ERP實施的路線圖

葉桉懿 116170029 原文主要講了什么是綠色供應鏈、綠色供應鏈建設的必要性以及正確實施ERP的影響因素和方法。

首先作者介紹了綠色供應鏈的定義。綠色供應鏈是一種注重對環境的影響和能源使用效率的供應鏈系統。并提出一個系統如果能跟蹤每一個環節對環境影響的數據，那么綠色供應鏈就可以建立，拋磚迎玉式的引出了ERP系統的實施。

接著，作者詳細介紹了歐盟對于環境保護的態度，列舉了例如限制有害物質指令(ROHS)(2003年采用)和歐盟排放交易計劃(EU ETS)(2005年推出)等相關法令，指出在供應鏈生產以及配送包裝等環節必須注意環境保護，否則將支付高昂的環境污染罰款。正式因為如此，建設綠色供應鏈系統變得十分必要。

作者通過分析ERP的功能以及涉及供應鏈中的活動分析了影響ERP實施的關鍵因素，并給出了實施ERP的有效工具——流程圖。 作者指出ERP的實施一般需要經過四個階段：準備期、上升期、穩定期、后續器也就是ERP的整個生命周期。而11個因素分別貫穿這個產品生命周期。

知道影響因素之后就該準備實施ERP了，作者在這里又給出了一個有效的工具——流程圖。他將流程圖拆分成三個階段：”現在”、“未來”、“完善”。也就是說，跟著流程圖的步驟，首先分析現在企業存在哪里問題，哪些是增值活動，哪些是廢增值活動。在未來階段需要解決哪些影響整體效益的非增值活動，達到一個理想化的狀態。最后在完善階段，不斷的對現有系統進行維護升級，配合企業的發展，與時俱進。

另外作者提出了兩點在ERP實施過程中十分重要的因素：一個是企業必須建立起學習型組織，另一個是企業整體需啊喲團結一心。對于第一點來說，學習型組織是企業需要為整個員工培養有關ERP的相關知識以及技能，既要吸取自身在失敗時的經驗，也要吸取別的企業在實施ERP過程中成功和失敗的經驗。而另外一點的團結是指企業上下需要心往一處放，力往一處使，齊心協力做好ERP實施。因為許多企業實施ERP失敗的原因很多是來自員工的阻礙。一部分員工不了解ERP實施，或者不想改變他現有的工作習慣，所以有抵觸心里。其實團結這一點和之前的學習型組織是相輔相成的，提前給員工進行相關ERP知識的的培訓，那么之后的實施，來自員工的阻礙就會小很多，也利于企業高層不斷激勵員工，一起投身到ERP的建設中去。 最后，我認為綠色的供應不僅僅是體現在選用的原材料和包裝是綠色的， 更應該體現在資源利用的高效。這才是一個綠色供應鏈真正意義所在，綠色供應鏈即資源浪費率極低的一個理想化狀態。對于廢品回收，雖然初期的財政投入十分巨大，但是來自綠色供應鏈的隱性附加值卻是巨大，良好的品牌效應，員工幸福指數，顧客滿意度都會隨著綠色供應鏈的完善不斷提高，這些都是企業隱性的附加價值。

第五篇：ERP系統供應商管理七大指標體系

作者：達沃旗SAP培訓

六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。

供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統一供應商與公司的目標。那么，供應商績效指標如何設置?這里結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。

總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(Service)、技術 (Technology)、資產(Asset)、員工與流程(People and Process)，合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現;后 三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用;對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

質量指標(Quality)

常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世 界水平;但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

質量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同;同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣(例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100;壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10;壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠(OEM)采用得比較多。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率(對那些積習難改的供應商)等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象(質量問題)發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到 優質標準。 成本指標(Cost)

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。

有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好;但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。

按時交貨率(On Time Delivery)

按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。

對于供應商管理的庫存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高;庫存低于最低點，風險相當高;庫存高于最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。

上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。

服務指標(Service)

服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。

技術指標(Technology)

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。

資產管理(Asset Management)

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存(VMI)轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。 在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率(不同行業的標準比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平)。作為供應管理部門，定期(例如每季度)審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段?，F金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得 到降價的保證。

人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

員工與流程(People and Process)

對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調來優化。

結語

指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂，自然就達不到設立它的意義。公司大了，官僚體制復雜，往往制定出各 種各樣的指標，統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調特定指標。 但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。