采購與供應管理論文范文第1篇
【摘 要】隨著社會和市場經濟的不斷發展，促使了我國物資供應和采購的發展，為其帶來發展機遇的同時也提出了更高的要求。此篇文章以煤炭企業的物資供應和采購管理作為入手點，著重的對物資供應和采購現狀進行了分析，并針對其中的問題所在，提出了相關的有效措施。
【關鍵詞】物資供應；采購管理；現狀；措施
在煤炭企業管理中最為重要的一項就是對物資的管理，物資管理在管理過程發揮著重要的作用，體現在成本管控、產業結構的優化、企業核心競爭力的提高以及經濟效益的提高等多方面。強化物資的采購和供應環節，是確保產品品質、提高生產安全的重要前提。但是就目前煤炭企業的發展情況來看，其在物資供應和采購管理中還存在著不足之處，因此就要對此方面進行強化和完善，以便于更好的推動煤炭企業的發展。
一、物資供應及采購管理的發展狀況
現階段我國煤炭企業在此方面雖然有所健全和發展，但是還并未完全成熟，仍然存在著一些問題，以下就是對問題的具體分析。
1.缺乏計劃性
物資的供應要有很強的計劃性，要依據企業的生產任務和銷售計劃來進行規劃，若計劃性意識較差，或根本沒有制定計劃，則會造成企業在采購方面的盲目性，進而會使物資出現積壓或短缺的現象。
2.物資供應管理水平較為落后，采購體制不完善
現階段的大多煤炭企業在物資庫存管理方面還較為落后，大部分工作仍以手工為主，尤其是一些規模比較大的企業，分支較多且分散，總部缺乏在這一方面的統一管理，各項供應制度不健全、編碼不統一等，以至于為企業帶來不利的影響。此外，在采購方面也缺乏比較健全的體制，對資金的控制如果監管不嚴謹，很容易為企業帶來損失，影響其發展。
3.相關人員素質較為低下
現階段，煤炭企業在采購人員的數量和結構方面配備缺乏合理性，缺乏對采購人員專業知識和技能的培養，以至于素質較為低下，在工作的過程中，由于缺乏合理、科學的計劃，使得數據不夠完善、準確，從而導致了采購物資余缺量的放大，形成供應不穩定、積壓浪費的局面。在采購的過程中，由于沒有及時的制定計劃，為保證生產的正常運行，就會在沒有進行市場調查的基礎上直接去采購，詢價環節也重視不夠，使得采購得不到合理的控制
二、應對供應管理的有效措施
1. 利用現代化技術，健全供應環節的信息建設
把計算機技術適當的引進到供應環節，通過計算機來實現對物資信息數據的處理，讓管理人員利用資源共享來查閱到相關的信息和報表，實時了解供應的動態，以便于可以及時準確的進行決策，掌控全局。將手工作業轉換成計算機作業，將多種信息數據錄入到計算機中，從而為數據的查閱和整理提供方便，同時也增加了對采購過程的監督。
2.對滯留物資進行合理的處理，強化庫存管理
由于技術改進、設計改變、計劃變更、工程遺留等原因，經常會出現物資積壓的現象。所以就要對庫存進行妥善的管理，進行改制代用，盤活資金，合理的處置滯留物資，優化庫存的結構，以免造成不必要的損失。
3.強化供應管理人員的素質
要想使供應管理更加科學有效，首先就要對人員的素質進行強化，包括專業技術素質、思想道德素質等，不論是采購還是供應人員，都要時刻堅守自己的崗位和職業素養，將企業的利益始終放在第一位，一心為企業辦實事。企業可以通過培訓來提高人員的綜合素質，以提高供應管理水平。
三、應對物資采購管理的有效措施
1.增強采購環節的管理工作
采購的單價和質量不僅會影響到企業的生產，還牽動著企業的經濟效益?，F階段，煤炭企業在產品選擇方面有較強的選擇性，但是由于市場太過于繁雜，產品種類多樣，因此在采購的過程中，要倍加注意。就要將采購行為和制度進行規范和完善，并根據礦用物資穩定性、周期性的特點，實施集中采購；還要健全各部門，明確各部門所對應的職責，共同考核、選擇合格的分包、承包商，嚴把采購渠道，確保采購的真實性、公平性和合理性。
2.增強對供應商的管理，計劃性采購
企業中的采購工作，不僅只是表面上花錢買東西的過程，而是一項系統而復雜的工程，因此就要對采購工作進行全面的監管。就要正確對待和處理好企業與供應商之間關系，設立供應商檔案，將供應商的信譽、產品品質以及經營情況、價格等體現出來，定期對供應商的各項指標進行考評，以便于采購貨物時依據考核的結果合理進行安排。此外，煤炭企業要與供應商的運營狀態相互整合，從而使企業在效率、成本、品質、技術等方面的價值達到最優狀態。
3.嚴把采購物資驗收關
企業物資的接收是會計人員計算收入、成本、資產、負債的主要依據，在這一環節中， 就需要驗收人員秉公辦事，不受財務和采購部門的影響，針對實物的數量和品質進行嚴格的驗收，以免造成企業的損失。
四、總結
對物資進行恰當合理的管控對煤礦企業來說有著重要的意義，它的創新也是適應經濟發展的必然選擇。只有不斷地對企業物資和供應管理進行強化和完善，才可以將企業在市場中的競爭力得以提升，才可以在殘酷的競爭環境中，立于不敗之地。而對于相關的管理人員來說，也應使自身素質不斷提升，以便于為企業創新和發現提供自己的一份力量。
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采購與供應管理論文范文第2篇
自二十一世紀以來, 隨著全球信息網絡和全球化市場的逐步形成, 新世紀環境下的市場競爭表現出以下新的特點[3]:1) 產品生命周期明顯縮短。2) 產品品種呈現多樣化。3) 對產品和服務的期望不斷提高。
在當前市場競爭環境下, 如果企業希望繼續生存發展, 就必須強化企業的供應鏈管理[1], 因為供應鏈管理主要強調的是企業能夠快速響應市場的需求, 以達到低風險、高柔性的目標, 而采購管理[5], 作為供應鏈管理中的重要組成部分, 建立了制造商和供應商之間的橋梁, 發揮著溝通生產和原材料供應的作用。采購管理是物流供應鏈流程的起點, 是一個關鍵的環節, 可以實現物流和交付客戶訂單生產的作用。因此, 為保證供應鏈系統[2]的無縫銜接, 并進一步加強企業在供應鏈環境下的同步操作, 我們就需要加強企業的采購管理。
二、國內外研究現狀
(一) 國外研究現狀
在國外, 有很多有關在供應鏈環境下開發采購管理的著作, 其中最具有典型代表的著作是大衛.伯特 (David Burt) 、唐納德.多布勒 (Donald Dobler) 、斯蒂芬.斯大林 (Stephen Starling) 等著的《世界級供應管理》[4]。
美國計算機科學公司和SUN提出的集成方法[2,8], 同時利用SUN公司UNIX技術、面向對象的Java環境、以網絡為中心的全局計算環境, 采用甲骨文公司、Connect軟件公司、i2公司和其他企業資源管理所提供的產品, 建立所需的供應鏈系統和供應鏈的基礎設施。
在國外, 許多行業許多公司都建立起了自己的采購網絡或采購中心[5]。如汽車行業中, 通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒三大汽車公司共同建立了世界最大的汽車零部件COVISINT網絡系統。再比如戴爾公司、IBW、沃爾瑪等公司都建立自身的網絡采購管理系統。
(二) 國內研究現狀
供應鏈管理是“橫向一體化”經營思想的典范, 從20世紀90年代開始引入我國, 并逐漸引起人們的廣泛關注, 到目前為止對其理論的研究已經較為成熟。其典型代表就是馬士華編著的著作《供應鏈管理》[1]。然而, 當前中國企業的采購管理[7]水平還很低, 主要體現為:在企業里面, 沒有把需求、采購計劃、生產三者緊密地結合起來, 從而造成了產品質量不高現狀。
傳統企業對于采購管理[2]存在很多弊端, 絕大多數企業對進行采購管理的部門劃分不明確, 部門間缺乏必要的監督和控制機制, 從而產生許多不必要的麻煩。
(三) 本文的研究目的與意義
本文所研究的采購管理系統主要利用計算機來完成企業管理中采購管理工作, 并保持較高的易操作性和靈活性。其目的具體表現在以下幾個方面:
1) 在武漢飛特信息技術有限公司工廠智能管理系統 (以下簡稱FIMS) 中, 采購管理系統擬采用傳統采購業務的處理方式, 但是在開發過程中, 我們發現, 傳統的企業采購方式有著諸多缺陷, 比如說企業采購資金占用多、不能及時捕獲市場的有效信息、庫存短缺, 有時往往還會發生供不應求的情況, 這些缺陷都將會影響企業的正常的生產經營活動, 對企業的經濟效益也會產生一定的影響?；趥鹘y的采購方式所存在的缺陷, 我們考慮在供應鏈的環境之下進行研究與設計, 這樣做的好處就是可以優化企業采購的過程、提高采購的效率。
2) 采購管理系統作為FIMS中一個子系統, 與其他子系統比如工程管理、質量管理、銷售管理、庫存管理可能存在著兼容性的問題, 所以整個物資采購管理系統必須解決在發展初期的系統中的各個子系統的兼容性問題, 使得整個FIMS系統形成一個完整的閉環反饋系統。
3) 整個系統具備豐富的監測、評估、管理功能, 力圖做到事前計劃, 事中控制, 事后核算, 每一個業務流程可以為用戶提供豐富的參考信息和評估數據。
我們對企業采購管理系統進行研究與設計, 可以使采購管理與傳統的手工管理方式脫節, 提高工作效率和工作質量, 搭建良好的企業采購管理平臺。
本文的研究意義可以具體可以概括為以下幾點:
1) 實現信息共享, 降低采購成本。
在FIMS系統早期階段, 我們考慮采用傳統的采購模式, 各部門之間的信息不溝通, 導致了采購行為的盲目性, 導致缺貨成本或庫存成本過高?，F在我們的研究和意義與傳統模式的意義是完全不同的, 我們將采購物品直接進入制造業, 它可以降低采購部門的工作壓力, 簡化工作流程, 降低運營成本。
2) 建立供應鏈的伙伴關系, 提高物流過程的效率
在FIMS中, 我們考慮在供應鏈環境下研究與設計采購管理系統, 在供應商和制造商之間建立一種合作伙伴關系。供應商管理及采購管理能夠協調供應鏈系統中的各個設計實現, 從而可以達成采購計劃、制造計劃、供應計劃同步進行的目的, 如此一來就能縮小每個環節的響應時間, 實現了供應鏈的同步化并且提高了效率。
3) 降低采購風險
在FIMS中, 早期我們考慮采用的是傳統的采購模式, 在采購渠道中存在許多風險, 比如供需兩邊的信息不對稱, 從而造成庫存成本的提高和產品的損失。在供應鏈體系中的采購管理系統, 要求能夠達到信息共享的目的, 供應鏈體系中企業協同制訂采購計劃, 從而防止存在一些不可預測的風險帶來不必要的虧損。
(四) 本文的主要工作內容
本文對供應鏈環境下企業采購管理系統的研究與設計充分考慮了國內采購數字化信息化的需求, 并結合了現實狀況以及目前國內外相關的學術理論研究。我們通過對企業采購管理進行調查和分析, 確定了采購管理系統主要業務流程以及它的功能需求。我們所設計的系統包括采購需求、采購計劃、采購訂單以及供應商的管理, 最后完成采購工作。具體包含四個子系統:供應商信息管理、采購價格管理、采購合同管理、采購報表管理。其具體流程如圖1-1所示。
采購管理主要包含的功能如下:
1) 供應商信息管理:包括供應商的基本信息, 供應商聯系人的信息, 供應商的公司地址信息以及銀行信息的建立, 修改, 查看等功能。
2) 采購價格管理:包括采購價格的建立, 修改, 有效期設置等功能, 嚴格控制采購價格準確無誤, 還提供階梯價格的管理。
3) 采購合同管理:系統根據供應商的采購合同, 實現由采購申請單生成開始的執行過程到完成采購合同直至付款給供應商的全過程, 同時支持采購合同的隨時變更。
4) 采購報表管理:系統提供豐富的定制化報表, 用戶可以直接根據定制的格式, 導出各種報表, 用戶不需要對報表進行二次加工。
其中對應的功能架構圖如圖1-2所示。
本論文主要采用.NET技術[9], 并且采用SQL Server 2008作為我們開發數據庫的工具, 主要就是利用它可信任的、高效的、智能的特點。雖然目前SQL Server 2012[10]在此基礎上還包括更加詳細的功能, 但是由于SQL Server 2008完全可以滿足我們開發本系統的需求, 所以我們先采用SQL Server 2008數據庫。最后還利用了Internet/Intranet技術和觸摸屏技術。
(五) 總結與展望
本文是在供應鏈環境下, 對企業的采購管理系統進行研究和設計的。我們通過對企業采購管理進行的調查和分析, 確定了采購管理系統主要業務流程以及它的功能需求。該企業采購管理系統包括了采購需求、采購計劃、采購訂單以及供應商的管理, 最后完成采購工作。具體包含四個子系統:供應商信息管理、采購價格管理、采購合同管理、采購報表管理。
供應鏈環境下的采購管理系統是一個非常復雜的系統, 由于時間的原因, 本文沒有對所有問題都作詳細的探討, 今后需要在以下幾個方面做進一步的研究與改進:
l) 供應鏈管理的數據存在一定的分散性, 要真正實現數據的集中化管理, 在后面的開發中有必要建立數據倉庫, 便于實現數據的有效決策分析;
2) 采購管理系統如何與工程管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統、質量管理系統、運營管理系統等有機集成也需要更進一步的研究;
3) 基于Internet/Intranet的供應鏈管理系統的設計與研究是與企業內部的ERP、MIS等系統的封裝技術分不開的, 因此對供應鏈系統的封裝技術、可重構技術與供應鏈Web系統的結合進行研究也是以后需解決的問題之一。
摘要：供應鏈管理主要執行供應鏈中從供應商到最終用戶物流計劃和物流控制職能。采購管理是屬于供應鏈上游的主要控制過程, 采購成本會直接決定企業產品的最終定價, 影響到整條供應鏈的盈利情況。目前, 企業的采購管理面臨諸多如如何降低采購的成本、如何選擇合適供應商以及如何制訂完整的采購計劃等問題。論文以武漢飛特信息技術有限公司研發中的工廠智能管理系統FIMS下的采購管理模塊為研究對象, 通過引入供應鏈管理理論對采購管理模塊進行研究、設計與開發。作為工廠智能管理系統中的重要模塊之一, 論文根據傳統采購管理模塊中存在的問題及其影響因素進行分析, 有針對性地從供應商選擇、制造與采購關系、庫存控制等多個方面采取有效措施, 構建支持供應鏈環境下的企業采購管理子系統, 充分利用內部和外部有利資源, 可以使供應鏈上的所有企業共同運作, 實現采購成本最優化目標。論文詳細闡述了供應鏈環境下采購管理模塊的系統需求分析、架構概要設計、系統詳細設計和數據庫設計, 并對該模塊進行了系統開發, 該系統可以對企業選擇供應商和提高本企業的采購管理水平有著參考價值, 并發揮一定的借鑒作用。系統開發用到的關鍵技術主要包括.NET框架技術和SQL Server 2008的數據庫技術。
關鍵詞：FIMS,供應鏈管理,采購管理系統,.NET
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采購與供應管理論文范文第3篇
[摘 要]在市場經濟環境下，物資采購管理是企業管理中的關鍵部分，因為它與企業的成本和收益直接相關。如何實現低成本且高質量的物資采購是所有企業關注的問題?；诖?，文章以信息技術的應用為切入點，對企業物資采購管理涉及的問題進行集中討論，希望能夠對大家有所啟發。
[關鍵詞]信息技術;企業物資采購管理;信息化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.35.176
在當今經濟高度發展的環境下，企業物資采購管理水平高低對企業的發展有重要影響。大多數企業都擁有專門的物資采購管理系統，這不僅有助于企業控制成本和增加利潤，還可以在一定的框架下不斷加強采購管理并提高企業的物資采購管理水平。但是，到目前為止，很多企業的物資采購仍然存在一系列問題。
1 加強企業物資采購管理的必要性
追求最大的經濟利益是企業的本能。市場競爭越激烈，或者市場為企業提供的競爭環境越公平，企業對最大化其經濟利益的渴望和沖動就越強烈。除了創新的生產技術，標準化的生產和運營管理，科學的發展計劃和企業決策可以推動企業的經濟效益提升外，良好的物資采購管理也是必不可少的組成部分。良好的物資采購管理應包括科學規劃、組織和控制各種物資的購買、儲存、運輸和使用。物資采購管理的任務是確保企業生產和運營所需的各種物資的質量、數量和按時供應，保證供應和銷售之間的平衡，使得企業有足夠的物資來進行市場競爭。企業物資采購管理的內容包括建立物資采購計劃、組織供應商、簽訂采購合同、運輸和核對物資、分配物資儲備以及建立庫存。如果沒有良好的物資采購管理，例如驗收、存儲、維護、物資發放、物資消耗匯總分析、物資核算處理等，就不可能實現更高的企業經濟效益，也不能提高企業的市場競爭力。
2 信息技術在企業物資采購管理中的涉及領域及必要性
在現代社會中，不僅經濟在飛速發展，信息技術也在持續進步，各行各業的成長已逐漸與信息技術密不可分。各種信息技術應用的強大信息處理功能可以實現新的信息管理方法，催生出了各種實用性的軟件。同時，信息技術的應用還可以實現信息的遠程即時通信，這對于物資采購管理非常重要。因為很多現代企業所需要的物資不是傳統的物資，因此信息技術的引入使得企業對這些物資的處理變得非常方便。以下將進行詳細闡述。
2.1 信息技術在企業物資采購管理中的涉及領域
（1）采購信息。這里所說的采購信息是不涉及具體資金數額的信息，是信息技術應用于企業物資采購管理時涉及的最基本信息元素，主要包含產品和供應商的信息。信息技術與企業物資采購管理整合的關鍵是實現采購信息的數字化。對采購信息的數字化管理意味著企業物資采購信息化管理的基礎得以實現。
（2）資金信息。資金信息是企業物資采購管理中另外一類重要的信息。隨著信息化的發展，企業物資采購管理信息的處理變得更加便捷，企業可以隨時獲取所有必要的數據，其中就包括資金信息，這是繞不過去的重要信息內容。而且，實現企業盈利目標的最重要途徑就是資金管理，尤其是占用大量資金的核心設備采購，會直接影響企業最大收益的實現。
2.2 信息技術在企業物資采購管理中的必要性
（1）信息化是企業物資采購管理發展的基本要求。無論何種企業都是需要進行物資采購的。特別是一些生產或建筑類的企業，涉及的物資不僅種類多，而且數量也非常龐大，這些企業的物資采購涉及采購計劃的創建、查詢和分配，否則很容易出現混亂。信息化工具必須滿足實際需求，才能實現對關鍵信息的有效管理，最大限度地利用資源，改善業務流程，建立完善的供應鏈流程，實現可持續和高效的發展。
（2）信息化是企業競爭能力不斷增強的堅實基礎。在物資的信息管理方面，企業一般會提出諸如全面提高管理者的素質和整合物資數據信息等目標。遵循這些指導原則，可以解決企業內部各部門信息不互通的“信息孤島”問題，促進企業物資采購管理信息化平臺的標準化，實現不同部門之間的業務數據集成。但其前提，則是企業必須可以依靠信息化參與市場競爭，建立適當和有效的內部改革。同時，企業還要建立高效且全面的信息應用系統，以最終實現企業物資采購管理系統的集成，改善資金流，并在此基礎上進行整體改造。這是我國企業的核心競爭力所在。
3 企業物資采購管理信息化應用現狀
3.1 企業采購管理部門的信息化基礎相對薄弱
現代企業越來越重視信息技術，這是客觀現實，但現實的另外一面是很多企業在采購業務中仍然存在明顯的傳統思想，信息建設相對滯后。以ERP系統為例，該系統涵蓋了物資、人員、財務、信息管理等，是現代企業所需的管理信息工具。有的企業雖然引入了ERP系統，但是不注意系統升級，較低版本的ERP系統軟件與其他辦公軟件不兼容，物料采購管理功能不完整。
3.2 物資采購管理者的信息技術操作能力不足
隨著企業物資采購管理系統研發的深入和應用范圍的擴大，對采購管理人員綜合素質的要求也越來越高。研究表明，企業內部的許多采購經理并不熟悉相應管理信息系統，只能完成基本操作，比如數據資源的獲取和分析、采購和供應協調等工作，而不擅長其他的重要功能。在這種情況下，采購管理的信息應用優勢沒有得到體現，無法為企業創造應有的價值和利潤。部分企業的高層領導對此也缺少關注，不利于企業物資采購信息化的真正建立。
4 信息化在企業物資采購管理中的創新應用
4.1 供應商團隊的動態管理
供應商的質量直接影響企業物資采購的質量。有效的方法是整合供應商，在需要采購物資時首先選擇高質量的供應商。優秀供應商的選擇要通過特定的信息化審核流程來判斷，要綜合考慮供應商的信譽、價格和產品質量，以此來檢查供應商的綜合實力。另外，有必要建立評估監督機制，通過評估監督對所有供應商進行分類，特別是要在一定時期內對供應商進行詳細檢查，并根據檢查結果進行分類。好的供應商可以提升其合作優先級，不合格的供應商則應直接從合作清單中刪除，以促進供應商團隊之間的公平競爭。在精細化的管理要求下，企業物資采購可以更加密集且有效。
4.2 開展大數據采集與應用
大數據即通過計算機網絡獲取各種原始數據，通過對海量數據的有效分析和利用來達到一定的目的。信息化與大數據是一體兩面的關系。所以，企業要想將信息技術應用于企業物資采購管理，就必然要引入大數據，需要完整、一致和標準化的原始數據。企業要通過網絡平臺選擇、分析、開發和應用對其自身有用的數據信息。企業應該從自身情況出發，主動對接大數據，深度挖掘大數據，利用起大數據的價值。在確保物資材料供應的同時，大數據可以更有效地為企業降低成本和提高效率，以提高企業的競爭力?？傊?，使用大數據更好地為企業提供真實可靠的物資采購決策依據。
4.3 加強對庫存管理的改進
改善庫存管理的重要性在于減少庫存余額，釋放流動資金，提高資金流動效率并增加企業生產和運營的靈活性。如果企業的庫存管理不善，在消耗不及的情況下必然造成庫存過多，則企業的營運資金流動不暢，生產經營會受到限制，難以保證達到促進企業發展的目標，獲得企業應有的經濟利益。為了改善庫存管理，需要瞄準兩個方面的工作：一種是查明物資庫存并及時調整庫存狀態;另一種是與供應商合作，按需和按時供應物資，以減少庫存，防止物資壓力或供應中斷。而這些都是信息技術發揮作用的機會。
4.4 建立有效組織管理架構
在物資采購領域，企業需要良好的管理，必須建立起相應的管理機構或部門，依靠這些機構部門對物資管理重要性有正確認識，更加科學合理地實施和執行各項物資采購管理任務。所以，企業必須建立一個全面的物資采購管理系統，明確具體的管理工作流程，以便企業相關人員在管理系統的支持下可以科學合理地進行物資采購管理，全面提高物資采購管理的效率和質量。在進行物料采購管理時，管理人員需要與生產和銷售等各個部門進行溝通，通過對特定物資進行數據統計和分析，有效提高物資采購管理水平。此外，企業還必須建立全面的物資采購管理監督制度，對物資采購管理人員的日常工作績效進行規范化的監督，以確保各項任務的順利執行，全面改善總體工作。為了避免發生貪污受賄等不良行為，企業應根據各自基本的需求和采購原則來優化采購方式，進行創新，優化采購工作環境，提高工作效率。
4.5 建設信息數據管理系統
企業應加大資金投入，引進先進的信息技術應用，為企業的高效發展提供良好的基礎。首先，企業需要利用信息技術作為載體來改進其物資采購管理系統;其次，企業還必須優化信息化物資采購管理系統的內部模塊，并改善某些管理功能;最后，為了有效利用信息化物資采購管理系統的服務功能，企業需要集中精力加強信息技術管理人員的專業知識，積極組織培訓活動，并以先進的管理理念和方法向員工滲透。通過確保管理人員可以正確地操作信息技術并有效地管理采購物資，為企業運營的順利進行奠定良好的基礎。此外，企業可以根據自身業務情況的變化，引入、優化和創新信息管理系統內部的服務功能，使用各種先進的技術手段，使物資采購管理工作更加全面具體，規避相應風險。
4.6 注意管理系統功能開發
除了以上事項外，企業還必須為物資采購管理的信息化提供人力和財務支持。比如在物資采購管理信息系統已經初步完成并開始使用后，隨著時間的推移出現了一些問題，其功能仍然相對簡單，不能在滿足企業需要的情況下，有必要根據企業采購事項的實際需要，重點加強某些系統功能的開發，盡快擴大系統功能。例如，企業所需的部分物資市場價格波動很大，可以將諸如歷史價格統計和對未來價格趨勢的預測之類的功能添加到系統中。根據預測結果來進行采購，可以節省企業大量的采購成本，降低決策成本。
5 結論
綜上所述，隨著我國經濟的不斷發展，企業的需求也在不斷變化和增長，物資采購管理工作對企業越來越重要。以上分析了當前企業物資采購管理中存在的問題，但具體做法仍然要靠各企業結合自身具體情況去加以確定。
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[作者簡介]李鴻（1982—），男，安徽全椒人，中海油能源發展采辦共享中心，中級經濟師，研究方向：采辦價格管理。
采購與供應管理論文范文第4篇
級)
采購與供應鏈案例 課程代碼 03617 本試卷共6頁，滿分100分 考試時間180分鐘 應考者必須在答題卡上的“非選擇答題區”內按照試題題號順序直接答題，答在試卷上無效。
一、引導式案例 (每小題25分，共計50分) 仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題
X公司的采購管理
X公司簡介
X公司從八十年代中期開始投產電冰箱，如今從最初的一個系列、兩個品種發展到60多個系列1000多個花色品種，產品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產品性能居全國首列。目前，X公司已經形成冰箱、冷柜、家用空調等白色家電多元化產品體系，是“中國500家最大工業企業"之一中國最大的綠色環保冰箱生產廠商，產品遠銷世界數十個國家和地區。 X公司的行業背景
上世紀末，冰箱行業已日趨成熟，市場競爭加劇，冰箱價格走低的趨勢已經顯現。此時，X公司清醒的意識到身處競爭激烈的市場環境，降低成本是一個基礎而且有效的手段。冰箱的生產成本主要是有各種采購的零部件所構成，其中壓縮機，發泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。
隨著X無氟冰箱生產線改造完畢和企業規模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應鏈管理 X 公司的現行采購方式
九十年代公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律都要有三家以上單位來競標。權力分解到各產品事業部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業部、空調事業部等，逐步完善企業內部的約束機制。對前來競標的單位，公司的要求原則是：同樣的產品比質量，相同的質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規定必須不折不扣地進行。
X公司的招標程序為，由主管部門備齊圖紙材料，書面申請招標，把質量、交貨期、數量等技術要求寫清楚。經部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據重要性和造價安排分別安排招標通告，編制投標須知，在規定時間內組織招標和評標。招標分為公司內部和公司主持在市招標辦公證處監督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現行采購流程包括以下幾個環節：
(1)核對庫存：各部門根據生產情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下線時，由倉管員填寫物資請購單。 (2)審批：經物料部經理審核，報告經理審批。
(3)供應商價格比較：物資請購單經總經理審批后，遞交采購員，采購員從市場現有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較，
(4)擬定采購采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”
(5)訂單批審：經各部門采購經理核審、報事業部經理審批后，下速采購訂單，有個部門分別執行。
(6)填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經采購經理、副總批準后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在采購訂單的確認欄處，以保證采購訂單順利執行。
(7)合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。 (8)貨物入庫：倉庫辦理入庫手續。 X公司擬定的采購管理合同的調整戰略
(1)規范采購職能。首先是調整采購機構。通過業務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業務操作，轉向供應商的開發與管理，市場資源的有效利用;對采購組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總兼中心主任，中心內部按材料進行分工，設金屬材料、塑料制品部、電子部件部等。
(2)理順采購業務。按市場化經營的設想，首先在內部業務操作保準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業務洽談。訂單錄入，合同執行的監控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據物料的使用和采購的特點，分別根據采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的的流向與分配、戰略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰略的調整方面。
(3)建立面向市場的采購機制。X公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經營體系;二是建立對市場快速反應的運作機制。培養業務員的市場調查與分析能力，加強信息溝通與掌握。并充分利用網絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。
(4)建立電子采購平臺。X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立營運的網上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理(包括招標、競價等采購方式)、采購數據分析、ERP數據交互、信息發布、移動短息、郵件服務等多個服務功能模塊。
(案例中的信息純屬虛構，僅作為考試用途。如有雷同，純屬巧合。) 問題：
1、根據采購與供應能夠管理的相關理論與知識，分析X公司現行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。25分
2、(1)根據采購與供應管理的相關理論與知識，分析并評價X公司對現行采購管理方式的調整戰略能否解決其存在的問題并說明理由。 12分
(2)請對x 公司采購管理方式的調整方案提出合理的改進建議。 13分
二、開放式案例 共計50分
仔細閱讀案例，根據問題要求寫一份案例分析報告。
M公司的
供應鏈管理 M公司簡介
上世紀八十年代末，M公司創立了第一家以經營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業務開始突破傳統的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創立包銷制。1992年M公司開展連鎖經營，以后繼續調整經營戰略，由先前的單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經全面完成了在國內一線城市銷售網點的目標，將重點準想八
二、三線城市。
M公司供應鏈管理現狀 M公司的營銷模式
從供應鏈的角度看來，M公司的供應鏈系統可以簡單的分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產品銷售構成了M公司的核心競爭能力，M公司的經營理念是薄利多銷，質優低價，服務見長，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。憑借強大的銷售渠道網絡和較大的市場份額，和生產廠家合作，創立了承諾經銷這種新型供銷模型，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤。 M公司的配送管理
M公司并沒有設立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協調運作，共保證M公司的正常運轉，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M公司門店業務負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”(配送中心)。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調貨，多的時候一天掉七八趟。大庫、小庫構成了M公司全國連鎖體系物流系統的樞紐。 M公司對社會物流資源的調整管理
M公司目前擁有自己的物流配送設施外，已經開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統的車連運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。 M公司的供應鏈信息網絡化。
M公司已經開始了企業內部信息網絡化系統的建設。各地區電腦系統的建立改變了現在依靠傳真、電話的手工數據傳遞模式，實行電子數據交換，各配遙中心，各門店的進出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數據，是物流運作更加高效準確。
M公司還將創建網上商城，進軍電子商務。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網絡支付就可以買到滿意的產品。網上銷售的最大那題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司優勢所在。M公司在全國有近80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統，這就使一般網上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。 M公司的采購管理
(1)集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采用集中采購戰略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必要在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區各個門店的采購需求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商接訂單要求將商品統一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統一的配送。
(2)包銷定制，包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制，M公司會買斷廠家某些型號的商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時廠家也會同意以較低的價格想M公司發貨。
(3)招標采購。M公司推出的招標采購突破了原有的模式，是終端零售商參與到生產環節上來。早在2004年時，M公司就向國內的各大彩電廠家發出了一份采購招標書，向國內的彩電采購6000臺彩電，涉及3款俏俏機型，總標達到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數目巨大訂單，M公司最終完成了這次招標采購。
(4)采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成對供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產品。最后廠商有良好的服務也是M公司控制采購的重要因素。只有售后服務好的廠商才會有機會與其簽訂采購合同，進行采購。 供應商合作
與供應商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M公司的快速擴張帶來資金支持。
第一種拜年時M公司的類金融模式，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應商合作時取得主動優勢，但是M公司在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延時間長達6個月，而在這期間m 公司通過出售產品會在其賬面上出現大量的現金流。M公司利用這些現金流可以進行店面擴張。這種做法類于銀行，講眾多供應商的貸款聚集到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做類金融模式。
第二種是在與供應商進行合作時采用的非主營業務收入，M公司經營的的一個主要特點就是低價 ，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是M公司的低價多帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目發表多的費用，例如：促銷費用，產品進場費、廣告費，展臺費上架費等，這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業務收入，使得M公司的非主營業務收入的增長率大于主營業務收入的增長率。M公司就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入進一步擴張，M公司在擴張以后仍然以用這種模式來獲取低價，大大傷害了與其供應商的關系。
此外，M公司并沒有主動幫助其供應商進行管理上改善，與供應商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調進行單方面降價銷售，而這一舉動并沒有事先得到L公司方面的應允，L公司認為M公司擅自大幅度降價破壞了起長期穩定，統一的市場價格體系，故要求M公司停止低一切自銷行為。而M公司方面卻繼續堅持銷售。隨后L公司決定停止向m公司供貨。而M公司總部也想起全國各分部發出了把L清場，清庫存的風殺命令，最后雙方不歡而散。
M公司實行集中采購制度政策，向供應商下大批量的定單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產，并成為眾多知名電器供應商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供應商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M公司的其他供應商并不具備與M公司建立信息關系共享系統的能力，因此，在與供應商建立合作伙伴關系方面不盡人意，許多供應商認為M公司的誠信度不高。
(案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途，如有雷同純屬巧合) 問題
在供應鏈管理中，企業之間合作模式的選擇直接影響其經營的效果，甚至影響到企業的生存與長遠發展。請結合采購與供應鏈案例的相關理論與知識，分析m公司于供應商的合作模式中存在的問題及原因，并提出你改進的建議，要求按照《采購與供應鏈案例》教材的案例分析報告撰寫要求，寫一份針對m 公司供應商合作模式的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析(M公司合作模式的特點、效果的分析與評價)、問題識別和分析，以及如何改進m 公司供應商合作模式，提升整體供應鏈管理水平的建議。
采購與供應管理論文范文第5篇
級)
采購與供應鏈案例 課程代碼 03617 本試卷共6頁，滿分100分 考試時間180分鐘 應考者必須在答題卡上的“非選擇答題區”內按照試題題號順序直接答題，答在試卷上無效。
一、引導式案例 (每小題25分，共計50分) 仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題
X公司的采購管理
X公司簡介
X公司從八十年代中期開始投產電冰箱，如今從最初的一個系列、兩個品種發展到60多個系列1000多個花色品種，產品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產品性能居全國首列。目前，X公司已經形成冰箱、冷柜、家用空調等白色家電多元化產品體系，是“中國500家最大工業企業"之一中國最大的綠色環保冰箱生產廠商，產品遠銷世界數十個國家和地區。 X公司的行業背景
上世紀末，冰箱行業已日趨成熟，市場競爭加劇，冰箱價格走低的趨勢已經顯現。此時，X公司清醒的意識到身處競爭激烈的市場環境，降低成本是一個基礎而且有效的手段。冰箱的生產成本主要是有各種采購的零部件所構成，其中壓縮機，發泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。
隨著X無氟冰箱生產線改造完畢和企業規模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應鏈管理 X 公司的現行采購方式
九十年代公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律都要有三家以上單位來競標。權力分解到各產品事業部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業部、空調事業部等，逐步完善企業內部的約束機制。對前來競標的單位，公司的要求原則是：同樣的產品比質量，相同的質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規定必須不折不扣地進行。
X公司的招標程序為，由主管部門備齊圖紙材料，書面申請招標，把質量、交貨期、數量等技術要求寫清楚。經部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據重要性和造價安排分別安排招標通告，編制投標須知，在規定時間內組織招標和評標。招標分為公司內部和公司主持在市招標辦公證處監督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現行采購流程包括以下幾個環節：
(1)核對庫存：各部門根據生產情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下線時，由倉管員填寫物資請購單。 (2)審批：經物料部經理審核，報告經理審批。
(3)供應商價格比較：物資請購單經總經理審批后，遞交采購員，采購員從市場現有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較，
(4)擬定采購采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”
(5)訂單批審：經各部門采購經理核審、報事業部經理審批后，下速采購訂單，有個部門分別執行。
(6)填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經采購經理、副總批準后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在采購訂單的確認欄處，以保證采購訂單順利執行。
(7)合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。 (8)貨物入庫：倉庫辦理入庫手續。 X公司擬定的采購管理合同的調整戰略
(1)規范采購職能。首先是調整采購機構。通過業務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業務操作，轉向供應商的開發與管理，市場資源的有效利用;對采購組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總兼中心主任，中心內部按材料進行分工，設金屬材料、塑料制品部、電子部件部等。
(2)理順采購業務。按市場化經營的設想，首先在內部業務操作保準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業務洽談。訂單錄入，合同執行的監控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據物料的使用和采購的特點，分別根據采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的的流向與分配、戰略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰略的調整方面。
(3)建立面向市場的采購機制。X公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經營體系;二是建立對市場快速反應的運作機制。培養業務員的市場調查與分析能力，加強信息溝通與掌握。并充分利用網絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。
(4)建立電子采購平臺。X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立營運的網上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理(包括招標、競價等采購方式)、采購數據分析、ERP數據交互、信息發布、移動短息、郵件服務等多個服務功能模塊。
(案例中的信息純屬虛構，僅作為考試用途。如有雷同，純屬巧合。) 問題：
1、根據采購與供應能夠管理的相關理論與知識，分析X公司現行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。25分
2、(1)根據采購與供應管理的相關理論與知識，分析并評價X公司對現行采購管理方式的調整戰略能否解決其存在的問題并說明理由。 12分
(2)請對x 公司采購管理方式的調整方案提出合理的改進建議。 13分
二、開放式案例 共計50分
仔細閱讀案例，根據問題要求寫一份案例分析報告。
M公司的
供應鏈管理 M公司簡介
上世紀八十年代末，M公司創立了第一家以經營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業務開始突破傳統的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創立包銷制。1992年M公司開展連鎖經營，以后繼續調整經營戰略，由先前的單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經全面完成了在國內一線城市銷售網點的目標，將重點準想八
二、三線城市。
M公司供應鏈管理現狀 M公司的營銷模式
從供應鏈的角度看來，M公司的供應鏈系統可以簡單的分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產品銷售構成了M公司的核心競爭能力，M公司的經營理念是薄利多銷，質優低價，服務見長，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。憑借強大的銷售渠道網絡和較大的市場份額，和生產廠家合作，創立了承諾經銷這種新型供銷模型，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤。 M公司的配送管理
M公司并沒有設立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協調運作，共保證M公司的正常運轉，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M公司門店業務負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”(配送中心)。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調貨，多的時候一天掉七八趟。大庫、小庫構成了M公司全國連鎖體系物流系統的樞紐。 M公司對社會物流資源的調整管理
M公司目前擁有自己的物流配送設施外，已經開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統的車連運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。 M公司的供應鏈信息網絡化。
M公司已經開始了企業內部信息網絡化系統的建設。各地區電腦系統的建立改變了現在依靠傳真、電話的手工數據傳遞模式，實行電子數據交換，各配遙中心，各門店的進出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數據，是物流運作更加高效準確。
M公司還將創建網上商城，進軍電子商務。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網絡支付就可以買到滿意的產品。網上銷售的最大那題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司優勢所在。M公司在全國有近80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統，這就使一般網上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。 M公司的采購管理
(1)集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采用集中采購戰略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必要在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區各個門店的采購需求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商接訂單要求將商品統一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統一的配送。
(2)包銷定制，包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制，M公司會買斷廠家某些型號的商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時廠家也會同意以較低的價格想M公司發貨。
(3)招標采購。M公司推出的招標采購突破了原有的模式，是終端零售商參與到生產環節上來。早在2004年時，M公司就向國內的各大彩電廠家發出了一份采購招標書，向國內的彩電采購6000臺彩電，涉及3款俏俏機型，總標達到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數目巨大訂單，M公司最終完成了這次招標采購。
(4)采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成對供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產品。最后廠商有良好的服務也是M公司控制采購的重要因素。只有售后服務好的廠商才會有機會與其簽訂采購合同，進行采購。 供應商合作
與供應商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M公司的快速擴張帶來資金支持。
第一種拜年時M公司的類金融模式，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應商合作時取得主動優勢，但是M公司在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延時間長達6個月，而在這期間m 公司通過出售產品會在其賬面上出現大量的現金流。M公司利用這些現金流可以進行店面擴張。這種做法類于銀行，講眾多供應商的貸款聚集到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做類金融模式。
第二種是在與供應商進行合作時采用的非主營業務收入，M公司經營的的一個主要特點就是低價 ，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是M公司的低價多帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目發表多的費用，例如：促銷費用，產品進場費、廣告費，展臺費上架費等，這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業務收入，使得M公司的非主營業務收入的增長率大于主營業務收入的增長率。M公司就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入進一步擴張，M公司在擴張以后仍然以用這種模式來獲取低價，大大傷害了與其供應商的關系。
此外，M公司并沒有主動幫助其供應商進行管理上改善，與供應商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調進行單方面降價銷售，而這一舉動并沒有事先得到L公司方面的應允，L公司認為M公司擅自大幅度降價破壞了起長期穩定，統一的市場價格體系，故要求M公司停止低一切自銷行為。而M公司方面卻繼續堅持銷售。隨后L公司決定停止向m公司供貨。而M公司總部也想起全國各分部發出了把L清場，清庫存的風殺命令，最后雙方不歡而散。
M公司實行集中采購制度政策，向供應商下大批量的定單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產，并成為眾多知名電器供應商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供應商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M公司的其他供應商并不具備與M公司建立信息關系共享系統的能力，因此，在與供應商建立合作伙伴關系方面不盡人意，許多供應商認為M公司的誠信度不高。
(案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途，如有雷同純屬巧合) 問題
在供應鏈管理中，企業之間合作模式的選擇直接影響其經營的效果，甚至影響到企業的生存與長遠發展。請結合采購與供應鏈案例的相關理論與知識，分析m公司于供應商的合作模式中存在的問題及原因，并提出你改進的建議，要求按照《采購與供應鏈案例》教材的案例分析報告撰寫要求，寫一份針對m 公司供應商合作模式的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析(M公司合作模式的特點、效果的分析與評價)、問題識別和分析，以及如何改進m 公司供應商合作模式，提升整體供應鏈管理水平的建議。