海爾集團管理結構創新范文第1篇
兵器裝備集團在定點扶貧地區采用公司+政府+農戶+產業的幫扶模式，實施桃樹種植讓貧困戶獲得土地租金、務工薪金、幫扶合作收益金，產業發展助推脫貧
2019年4月30日，云南省新聞辦舉行貧困縣退出新聞發布會，兵器裝備集團定點扶貧瀘西縣、硯山縣達到脫貧摘帽標準，兩縣正式退出貧困縣序列。
這是云南省瀘西、硯山兩縣人民世代期盼的幸福時刻！
這是兵器裝備集團在瀘西扶貧19年、在硯山扶貧7年迎來的榮耀時光。
2019年4月30日，云南省新聞辦舉行貧困縣退出新聞發布會，兵器裝備集團定點扶貧瀘西縣、硯山縣達到脫貧摘帽標準，兩縣正式退出貧困縣序列。
這是對兵器裝備集團扶貧工作的高度褒獎，這是令兵器裝備集團倍感榮耀的時刻。
日前，國務院扶貧開發領導小組公布了2018年度定點扶貧工作評價結果，兵器裝備集團再獲殊榮，連續兩年榮獲“好”評，這是國務院扶貧開發領導小組對定點扶貧工作的最高評價。
上級部門充分肯定，當地群眾真正受益，這就是兵器裝備集團扶貧攻堅的生動實踐，彰顯了新時代中央企業、軍工集團的擔當，譜寫了共享發展的動人篇章。
強化政治擔當，增強精準扶貧的責任感
兵器裝備集團自覺站在牢固樹立“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”的高度，充分認識脫貧攻堅的極端重要性，從思想和行動上不斷提高精準扶貧的自覺性。
自2016年以來，兵器裝備集團召開黨組會、董事會、黨政聯席會等共9次會議，專題學習習近平總書記關于脫貧攻堅重要講話和重要指示批示精神，研究部署扶貧工作。成立集團公司扶貧領導小組，兵器裝備集團黨組書記、董事長徐平任組長，總經理、黨組副書記龔艷德和分管扶貧工作的黨組成員、副總經理董春波任副組長，黨組其他同志任領導小組成員。召開精準扶貧專題會議，發布實施《關于進一步加強精準扶貧工作的指導意見》，部署下一步扶貧工作，要求各成員單位都必須參與精準扶貧，“有錢出錢，有力出力”，響鼓重錘，盡銳出戰，精準施策，“不獲全勝、決不收兵”。
兵器裝備集團黨組書記、董事長徐平，總經理、黨組副書記龔艷德等黨組同志多次實地調研瀘西、硯山的定點扶貧工作，并就攜手打贏脫貧攻堅戰與當地政府交流，表示要打造中央企業和地方政府合力扶貧的典范。制訂落實《定點扶貧“十三五”規劃》和年度計劃，探索形成“圍繞一個中心、貫徹一個方針、聚焦三個重點、注重三個結合”的工作思路，建立和完善從研究、計劃、執行、檢查、總結的RPDCA扶貧開發管理體系。2001年至2018年，兵器裝備集團累計投入社會責任幫扶資金共計5.14億元，其中定點扶貧資金4.55億元。僅2016年至2018年，兵器裝備集團就向定點扶貧地區投入共計14085.6萬元，啟動實施78個扶貧項目，11532戶/次建檔立卡戶從中受益。2019年，兵器裝備集團預計向兩縣投入4100萬元，既抓攻關突破，又抓成果鞏固，防止脫貧再返貧。
兵器裝備集團扶貧成效得到了瀘西、硯山人民的廣泛贊譽，扶貧做法受到了上級部門和社會各界的充分肯定。2019年初，國務院扶貧辦公布2018年企業精準扶貧案例，兵器裝備集團《履行政治責任，堅持共享發展，打贏打好脫貧攻堅戰》成功入選《中國企業精準扶貧50佳案例（2018）》;2018年，兵器裝備集團獲得中國互聯網新聞中心授予的“首批美麗鄉村建設最具影響力企業”榮譽稱號;兵器裝備集團運營管理部榮獲云南省文山州“扶貧先進單位”稱號。
打響扶貧組合拳，建立健全穩定脫貧長效機制
針對貧困產生的不同原因和脫貧致富的不同階段特征，兵器裝備集團大膽探索扶貧的有效模式，不斷提高扶貧的精準度，打出打響教育、民生、產業等扶貧組合拳，穩定脫貧長效機制日趨完善，促進了積極扶貧和奮力脫貧的相互激蕩。
在產業扶貧上，兵器裝備集團以項目為主要載體推動各幫扶地區逐步培育特色產業，這樣脫貧攻堅有了產業支撐，當地經濟發展有了造血功能，民生改善有了源頭活水。
兵器裝備集團不斷加大對瀘西、硯山種植業和養殖業等扶持力度，積極探索全球化、信息化時代，發展壯大地方特色產業的有效模式，形成產業壯大、地方脫貧、發展模式創新的同頻共振，相互促進。2016年至2018年，兵器裝備集團向兩縣產業扶貧領域投入共計4053.4萬元，采用“政府+基地（合作社）+龍頭企業+貧困戶”的扶貧模式，啟動實施硯山縣盤龍鄉三七種植、阿舍鄉高原蘋果基地建設、瀘西縣向陽鄉優質桃種植基地等23個產業扶貧項目，實現了“一地生四金”（貧困戶土地流轉有租金、扶貧款入股有股金、參加勞動有薪金、直接經營掙現金），讓貧困戶分享全價值鏈增值收益，激發貧困地區脫貧致富的內生動力，確保長期穩定增收有了“綠色通道”。
在教育扶貧上，兵器裝備集團注重教育硬件建設與教師能力提升相結合，注重全面覆蓋與個性幫扶相結合，注重前端培訓教育與后端解決就業相結合，注重學生素質教育、青年職業教育和農民技能培訓相結合，搭建了全方位、多層次的教育扶貧網絡。
在支持基礎教育方面，自2001年開始，兵器裝備集團在兩縣共建成15所希望小學，教學設施比肩城市學校。2016年至2018年，兵器裝備集團出資1600萬元，用于資助兩縣貧困生，解決了8430人次非義務教育階段的貧困高中生、職業高中生、大學生的學費和生活費等問題。在扶持職業教育方面，2016年至2018年，兵器裝備集團結合自身汽車等主業需求，向兩縣投入職業教育扶貧資金共計2872.7萬元，用于援建云南省技師學院瀘西分院、硯山分院汽車實訓培訓基地，現已培養出2300多名汽車專業學生，向汽車行業輸送了一大批具有高質量技能人才。在保證就業方面，兵器裝備集團將就業扶貧列入定點扶貧“十三五”規劃，已解決了近400名來自貧困地區學生的就業問題，譜寫了“一人就業，全家脫貧”的鮮活案例。
在消費扶貧上，兵器裝備集團深度挖掘瀘西縣、硯山縣的特色和優勢，結合職工消費新需求，創造性推出消費扶貧模式，新華社、《光明日報》《云南日報》等媒體對此進行了廣泛報道。2016年至2018年，兵器裝備集團動員成員單位開展消費扶貧，購買瀘西特色高原水果近564噸，消費金額530萬元，近200戶貧困戶從中受益。2019年，兵器裝備集團將繼續深入開展消費扶貧，幫助貧困人口增收、脫貧。
調動多方積極性，畫好精準扶貧同心圓
在精準扶貧實踐過程中，兵器裝備集團堅持內外結合，在不斷激發成員單位和廣大干部職工參與扶貧積極性、主動性的同時，充分利用自身優勢資源和影響力，“牽線搭橋”，通過供需精準對接，與善小基金會、中央企業扶貧基金等致力于脫貧攻堅事業的各方力量廣泛合作，努力實現“兵器裝備集團及第三方優勢資源導入、扶貧地區特色資源導出”的扶貧資源流動雙循環，逐步探索出“第三方-兵器裝備集團-扶貧地區”合作扶貧新模式，形成了強大的扶貧合力，畫出了精準扶貧同心圓。
在激發內部活力上，形成了上下同心推動扶貧攻堅的強大合力。兵器裝備集團成員單位長安汽車、建設工業、青山工業、長安馬自達、湖北華強、北方工具、華中藥業、萬友汽車、嘉陵特裝、長江電工、上海電控研究所、財務公司和南方資產等發揮各自優勢，采取多種方式，投入扶貧資源，匯聚起了扶貧攻堅的磅礴力量。根據地方政府的安排，成員單位結對幫扶了重慶市彭水縣、酉陽縣，河北省阜平縣，河南省洛寧縣、嵩縣，湖南省桃源縣、衡陽縣，四川省雅江縣等十余個貧困縣（區），積極為當地脫貧攻堅貢獻力量。
在激發干部職工參與扶貧積極性上，財務公司等單位把扶貧捐助作為干部職工奉獻愛心的重要平臺，啟動了員工個人“捐資助學，奉獻愛心——向云南瀘西縣貧困學生捐款”等活動?；顒右粏?，就受到了公司領導和員工的熱烈響應，大家踴躍報名，積極參與，成為了財務公司“教育扶貧行動計劃”的組成部分。
在積極牽手社會力量推進精準扶貧上，兵器準備集團出資3億元入股“中央企業貧困地區產業投資基金”。積極與國投創意產業基金管理有限公司溝通，協調中央企業產業扶貧基金向瀘西縣產業傾斜。與善小公益基金會合作，簽訂扶貧戰略合作協議，增進教育扶貧領域的協同，開創了中央企業與公益組織合力扶貧新模式。從2018年開始，兵器裝備集團與善小公益基金會合作開展養老護理專業教師培訓（20人）、鄉村醫生培訓（44人），進一步提升了云南技師學院瀘西分院養老護理專業教學水平，以及鄉村醫生的公共衛生服務能力，增強對因病致貧人口的輔助保障力度。
加強作風建設，確保廉潔扶貧、陽光扶貧
兵器裝備集團堅持把扶貧領域作風建設體現到開展調查研究、制訂扶貧計劃、實施幫扶項目等各項具體工作中，切實強化“四個意識”，落實扶貧責任，深化精準施策，加強資金和項目管理，改進工作作風，確保扶貧資金使用建設經得起巡視、審計等方面的監督，確保扶貧成果經得起時間的考驗、歷史的檢驗，確保廉潔扶貧、陽光扶貧。
兵器裝備集團不斷加強廉潔扶貧、陽光扶貧的制度建設，構建“總部相關部門+掛職干部+扶貧縣”的大監控體系。兵器裝備集團總部以扶貧專項審計和作風建設檢查為主，以不定期督導、調研為輔，有效防控風險，2018年開展扶貧專項審計1次，作風建設檢查2次。通過查閱資料、入戶訪談等方式，實現扶貧資金、項目審計全覆蓋。作風建設檢查針對反“四風”和脫貧質量進行重點檢查。針對審計和作風建設檢查發現的問題，發函督促瀘西縣、硯山縣限期整改落實。
兵器裝備集團堅持扶貧與黨建工作有機結合，積極探索集團黨組織和扶貧地區黨組織之間的聯動、互動，努力將黨建擔當和脫貧攻堅擰成“一股繩”、鑄成“一塊鐵”，激發黨員干部奉獻愛心的積極性，匯聚干群愛心，搭建兵器兒女與瀘西、硯山人民攜手奔小康的金橋。2017年，兵器裝備集團撥付黨費40萬元，支持兩縣修建黨員教育基地2個、創新中心1個。
兵器裝備集團堅持“盡銳出戰”，把作風扎實、能力突出、素質過硬的干部派到脫貧攻堅戰場上，把脫貧攻堅戰場作為培養干部的重要陣地，作為鍛煉干部、選拔干部的重要平臺，同時強化掛職干部對扶貧項目的一線監督職能，保證廉潔扶貧、陽光扶貧要求到位，過程在線。自2016年以來，兵器裝備集團累計選派扶貧干部7人，其中掛職副州長1人，掛職副縣長4人，駐村第一書記2人。扶貧干部積極擔當、主動作為，獲得省州縣人民一致好評。兵器裝備集團派駐的扶貧干部獲得云南省脫貧攻堅獎“扶貧好村官”、國務院扶貧辦“企業扶貧優秀人物”等榮譽稱號。
盡管瀘西縣、硯山縣脫貧摘帽了，但兵器裝備集團表示，作為軍工集團、中央企業，深知履行社會責任，促進共享發展，是使命所系，光榮所在，他們將進一步科學統籌各方面力量，認真規劃并做好定點地區下一步幫扶工作，進一步鞏固脫貧成效，做到派駐干部不撤離，專家指導不缺位，督促檢查不減弱，助力瀘西縣、硯山縣步入高質量發展軌道，確保脫貧定點地區在全面建成小康社會上不掉隊，在實現中華民族偉大復興的征程中不落伍。
海爾集團管理結構創新范文第2篇
1、 海爾的管理經驗 "斜坡小球原理"---海爾發展的動力與源泉。"OEC管理方法"即日事日畢，日清日高。海爾的管理創新---以市場鏈為基礎的業務流程再造：(1)以SST為手段(2)以流程再造為中心(3)以訂單為驅動力(4)以企業文化和OEC管理為平臺(5)以追求顧客滿意度最大化為目標(6)價值分配市場化。負債經營及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創新為準6S現場管理辦法，實施6σ計劃，追求完美。
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2、海爾的人力資源管理企業的第一資源是人力資源，人力資源的開發和利用越進步、越充分其他一切資源的開發和利用也就越進步、越充分。海爾的用人理?quot;人人是人才，賽馬不相馬""以人為本，實現全員自我管理"《三工并存動態轉換管理辦法》的競爭機制，與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，全方位的人才培訓，完善的培訓軟環境，做德才兼備的海爾人。
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3、海爾的營銷策略細分市場，差異化營銷，品牌營銷，質量服務意識，消費者主權意識，只有淡季的思想，沒有淡季的市場，海爾人獨特的營銷思想，令"海爾"成為行業的排頭兵。
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4、戰略管理名牌戰略，多元化戰略，國際化戰略，海爾的三大戰略思想，造就國際化的海爾，三個1/3戰略，直面WTO的挑戰。 ◇
5、資本運營股權融資，上市改制促發展;海爾兼并神話，激活"休克魚"，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼并重組，文化先行，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，以企業文化盤活有形資產，揭示海爾低成本擴張的秘密。
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海爾集團管理結構創新范文第3篇
一、企業知識創新
企業知識是與企業生存和發展密切相關的組織知識體系，主要包括管理知識、市場知識和技術知識等。它蘊藏在企業內部的管理體制之中，體現在企業日常的管理流程、生產過程、對外提供的服務和產品，以及企業員工的思想和工作中，同時也體現在企業文化和價值觀等方面。企業知識的含義包括三個方面：一是企業知識是企業的生產性知識，企業是為顧客提供服務和產品的組織，因此生產是企業最主要的職能，生產性知識構成了企業的重要資源;二是企業作為一個有機整體，能夠像人一樣擁有知識，具有學習能力。企業擁有的知識，是以企業中員工的個人知識為基礎的，又有別與個人知識的總和;三是企業成員共享的知識，企業知識不會因為某個技術人員的離職而減少。企業知識使企業能夠有效地吸納和利用外部知識，并通過這種知識和能力不斷地推動企業創新和發展。
企業知識創新是獲取經濟和社會利益或創造新知識的過程，出現在企業的生產、管理、營銷等企業運營全過程之中。企業知識創新就是運用其知識資源，在相關領域發展出新的思維和解決方案，并轉化為新技術、新服務、新產品、新流程等，增強企業創新能力，提高企業核心競爭力。
人力資源管理中的知識創新知識經濟時代，知識是企業發展的最主要資源。一個企業能否通過知識創新來獲取企業的競爭優勢，將決定這個企業能否發展壯大。因此企業就要不斷進行知識創造，擴大知識量的驅動力。企業的知識存量不只是存儲在書本文件中的顯性知識，更主要存在于企業的員工之中。由于新的知識產生于人的頭腦，因此企業知識創新就要依賴于企業員工的知識和創新動機。而人力資源管理，就是對企業員工這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理。人力資源管理服務于知識的創造、傳播和應用，滿足員工的需求，同時輔助企業的發展。
(一)人力資源特征與企業知識創新人力資源特征與企業知識創新有著密切
的關系。不同企業不同的人力資源特征，對企業的知識創新有著不同的作用。企業內部員工的人力資源水平(即他們擁有的知識技能)和員工激勵，與企業知識創新能力有著密切的關系。企業創新知識的能力，在很大程度上取決于企業的人力資源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到現有員工的知識水平和專業化程度的限制。學習和創新，依賴于對過去知識類型的掌握和豐富程度，因此擁有具備廣泛的專業知識且經驗豐富的員工，對一個企業來說非常重要。除了員工的知識存量，員工的態度和價值觀(如工作滿意度、工作積極性等)，在企業創新中扮演著重要角色。一個合作和坦誠的工作環境和組織氛圍，會促使員工合作，激發員工的創造熱情;如激勵方式不當，就會在企業內部產生大量內耗，破壞組織中的合作和人際關系。因此，企業必須創造和諧的組織氛圍，通過適合的方式，激勵員工為了共同的目標而努力，這樣員工才有意愿與其他員工共享知識和創新合作。
(二)人力資源管理對企業知識創新的作用新知識主要由以下幾種方式創造出來：過去知識和現有知識相結合;過去沒有聯系的知識片斷結合起來成為新的知識;過去有聯系的知識片斷重新組合起來形成的新知識。這就需要具有不同經驗和背景的人之間進行知識的交換和融合。因此，企業要創造出新知識，歸根到底需要員工之間彼此交換和整合各自所擁有的知識。
盡管現代信息技術己經徹底改變了企業獲取、儲存和利用知識資源的傳統方式，但從價值創造的角度來看，人力資源仍是企業知識資源的來源。人力資源管理是一個組織為了達到組織既定目標，提高組織效率，運用一系列管理手段，對組織中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的管理活動過程。人力資源管理在知識創新中的作用主要體現在四個方面：增加組織人力資源存量;實現人力資源的增值;激勵人力資源促進知識共享與創新;適合知識創新的組織結構。
第一，增加組織人力資源存量。組織中個人擁有的專業知識和技能越多，就越容易產生新的知識，即組織人力資源存量越多越容易產生知識創新。從外部獲得高素質人才，可以迅速增加企業的知識和技能儲備。企業可通過聘用具有較高知識和技能水平的員工，保證知識創造和創新活動的順利啟動和實施。
第二，人力資源開發的目的是為了實現組織目標，對組織現有成員所具備的
知識、技能進行更新，實現人力資源增值。在人力資源管理實踐中，對人力資源開發的形式多種多樣。對員工的培訓不僅持續地強化員工的技能，阻止了人力資源的減少，而且能夠增加人力資源存量。
第三，人力資源發揮作用，需要通過一定的行為表現出來，即人力資源的價值是通過技能和行為體現出來的。只有通過有效激勵，才能引導企業員工的有效行為。為了促進知識創新，有必要采用團隊或者組織層次的激勵措施，來引導企業員工參與企業知識創新。
第四，組織結構設計對員工和企業的知識創新有很大作用，合理的組織結構能為員工交換信息與知識提供平臺。合理的組織結構能促進企業員工的工作創造性。柔性的有機結構更有利于知識創新，因為它能適應快速變化的動態環境。組織結構并不直接作用于企業的知識創新，而是企業知識創新的催化劑。通過以上分析可知，有效的人力資源管理對企業知識創新具有巨大的推動作用。通過有效的人力資源管理，可以激發人力資源的創造性，為企業帶來競爭優勢。企業人力資源管理對組織知識創新的作用機制主要包括：在一個合理的組織結構框架下，企業通過增加企業人力資源存量，實現人力資源增值，激勵人力資源促進知識共享與創新，達到知識創新的目的。
二、基于知識創新的人力資源管理模式
通過知識創新對人力資源管理的作用機制以及相關管理的分析，我們可以得出以下結論：人力資源的招聘形成了企業必要的人力資源存量，為企業知識創新打下堅實的基礎;人力資源存量會隨著時間和技術的發展而老化，并不能保證組織的持續知識創新，知識創新只有通過對人力資源的培訓和開發才能實現;對人力資源的激勵是激發潛在知識創新動力的途徑;組織結構是員工交流的平臺，合理的組織結構，為企業知識創新提供了一個良好的平臺。人力資源招聘、人力資源開發和對人力資源的激勵，形成了一個整體，共同作用于企業知識創新，并通過組織結構的推動，促進了企業組織的知識創新，決定了企業組織的創新績效。 基于知識創新的企業人力資源管理模式，是以知識創新為中心，通過調整企業人力資源招聘、開發、激勵策略來不斷提高企業的知識創新能力。
三、海爾集團基于知識創新的人力資源管理模式
海爾是世界財富百強企業之一，是全球家電企業的領導者，它一貫認為員工
是公司最寶貴的資源。海爾所取得的成功，離不開每一個員工的共同努力，離不開一支高素質、多技能、勇于創新的員工隊伍。海爾所從事的是高新技術產業，產品和技術的更新換代速度非?？?，因此需要勤奮好學，勇于開拓創新的員工。在人力資源管理招聘、培訓和激勵方面，海爾更有自己的獨到之處。
海爾在招聘時非常注重個人素質，主要考察應聘者的綜合素質，了解他的團隊精神、敬業精神及創新精神，考察他適應變化的意識及能力。在長期的招聘過程中，逐步形成了自己的用人標準：勤奮、誠信、有團隊精神和富于創造性。這樣的用人標準使海爾擁有了豐富的人力資源存量，為知識創新打下良好的基礎。
海爾針對不同的職位要求設計了不同的考核標準及測評體系。通過一系列的考核，以最有效的方法甄別出員工所需要的新技能和新知識，并提供專業的職業培訓，以高效、快速、準確的手段贏得最好的人力資源，使員工不斷掌握最近的技能和知識，為公司的知識創新打下堅實的基礎，大大提高了公司的競爭實力。 在人力資本激勵方面，海爾除了豐厚的薪水和福利外，還有一套有效的內部調動機制，通過談話和書面的形式，主管和員工之間定期進行溝通，全面了解每個員工的工作現狀和根本需要，從而為他們的職業發展提出建議并制定相應的培訓計劃。通過內部調動，使員工能找到自己適合的崗位，激發工作熱情和創新熱情，實現公司和員工的共同發展。
此外海爾非常重視企業的文化管理，海爾在企業內渲染的一種創新型氛圍：員工素質得到提高的基礎上，鼓勵員工“時時、事事創新”，把企業創新的難題通過無形的任務分解，化整為零到每位員工身上，激發員工從各角度開發思路：又通過內部市場化運作，企業各部門所有員工都被市場意識牢牢抓住，使員工在“創新加市場” 的指導下，開發出了許多極具市場潛力的產品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣機的研制開發都是非常生動的例子。
(一)環境和氛圍培育：海爾在文化建設的過程中充分發揮了全員的優勢，在領導者倡導的前提下，海爾鼓勵所有員工就企業管理過程中的現象或感想自己作畫、寫出心里話，即所謂“畫與話”，既寓“管理”于樂，又在這個過程中培養了員工的創造性，對員工智力素質的提高可以說不無裨益。
(二)精細制度管理：在現代企業制度中，企業文化建設的一個重要環節即是硬性管理制度的制定與執行，海爾也不例外。與眾不同的是海爾實施的是精細
化管理方案，體現為制度規章條目設計的填密，以及在執行過程中員工和管理者的一絲不茍。
(三)文化建設在于協同管理：海爾文化及企業精神就是在這種軟性的環境培育與硬性的制度執行中逐漸樹立并不斷提升的，用全面創新管理的框架、內涵來解讀就是企業的文化創新與制度創新的協同、互動，海爾員工的創新素質在企業文化與制度管理的協同作用下不斷得到訓練，在個人創新能力提高的基礎上積蓄了企業持續創新的能力。
從海爾領導者努力營造的企業氛圍我們可以觀察出，它從“全員”素質人手進行管理的文化模式其實是一種“人本文化”，即認為人是企業中最活躍的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主動性和創造性。人本管理認為公司的力量不僅在于員工的能動性，而且在于“對個人價值的堅定信賴” 。
國 際 人 力 資 源 管 理
姓名：呂承燕
海爾集團管理結構創新范文第4篇
共享服務模式 (Shared Services) 是指將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元, 這個業務單元和在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務, 并且設有專門的管理機構, 目的是提供效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量, 形成的新業務單元被稱為共享服務中心 (Shared Services Center, 簡稱SSC) 。
2 H財務共享服務中心簡介
H公司是國有通訊企業的省級子公司, 其財務共享中心于2010年建立, 9個月后, 就將全省所有的核算業務全部納入財務共享系統中。從2011年財務共享中心系統正式運行到2017年的7年時間里, 歷經多次變革, 形成從“集中核算”到“業財融合”再到“智慧財務”的升級路線, 完成了從“構建規范化財務信息體系”到“集約共享的智慧財務共享服務”的轉型。
2.1 組織架構變化
H公司的財務共享中心作為一個被獨立出來的機構, 設立了二級單位, 但未擁有獨立的法人資格。建立共享中心之后, 分公司財務部門不再承擔會計核算、資金結算、會計報表編制工作, 而是將工作重心將轉向優化資源配置與執行管控、提升財務信息的挖掘深度、為經營管理層和業務部門提供決策支撐與服務等方面。
2.2 風險管控體系變化
H公司財務共享中心在建立之初就將風險防范納入了其管理職能中, 并在財務共享體系的發展中逐步對風險管控職能強化和推進。
H公司財務共享中心從核算容易發生風險的各個方面入手, 制定了可量化評價的風險評估指標體系, 統一計算口徑、統一評價標準。為了實現對風險環節的全程有效控制, H公司進一步強化了風險的閉環管理。H公司風險閉環管理的總體思路是:依托財務共享中心的“5+2”質量控制體系, 以及內外部預防、發現、識別、處理、反饋的雙閉環管理, 加大通報考核力度, 實現對風險環節的全程有效控制。
2.3 信息支持系統
H公司為了保障財務共享中心的高效運作, 或從外購買, 或內部開發, 獲取了一系列的信息支撐系統。包括影像系統、任務池、票據運輸系統和電子檔案系統。這些應用和系統在后臺運行, 全力支撐起了財務共享中心日常各項業務。
3 H公司財務管理創新
3.1 風險管控創新
H公司財務共享中心改變了傳統風險管控的職能分工, 更多地關注業務層級可能出現的各種風險的“識別、評估、控制”。風險管控職責的重組改善了原有的風險管控體系, 利用財務共享中心“數據集中”、“信息流程化”的特點, 更好的實現對財務風險的實施監控和預防。
(1) “流程再造”——優化風險控制流程。H公司財務共享中心對企業進行了“業務流程再造”, 對企業收入核算、費用核算、工程資產核算、報表出具等系列流程進行了信息化和規范化的改進。業務流程的再造直接影響了企業風險控制的流程與風險控制的程度?；谛聵I務流程, H公司建立了相應的風險一體化稽核體系, 做到了“動態管理、全面稽核”, 實現以日?；?、專項稽核為核心, 及時預警, 實現事前、事中、事后的全覆蓋的風險稽核。
(2) “業財融合”——實現風控的及時性。H公司基于財務共享中心“業財融合”的優勢, 建立了相應的風險分析指標模型, 對每類風險都做出了合理有效的管控。因為財務共享中心是業務數據與財務數據、財務數據與戰略數據的匯聚點, 擁有大量及時性的“數據資產”, 因此風險分析模型的各個指標的計算數據可以直接通過財務共享平臺直接獲取, 使得風險管控更加及時有效。同時, “業財數據”的分析也可以更加及時地為企業的一線業務以及戰略財務決策提供相應的支持。
3.2 財務分析創新
H公司構建財務共享中心后, 戰略財務、共享財務、業務財務三者在同一個平臺上運作, 三者不再像過去是獨立的孤島, 在各自的平臺上運作, 而是連接在了一起, 在共享財務日常核算結算的基礎上, 插入了戰略財務進行資源調控, 負責企業的資金管理、產權管理、稅務籌劃。這一變化促進了H公司在進行財務分析時, 在戰略財務的視角下進行的, 將戰略財務的幾大任務納入財務分析體系, 并對其進行具體化以及細化, 使自身財務分析內容與企業戰略發展保持一致。
3.3 運營管理創新
H公司在現代化運營視角下, 將生產及服務的運營活動與供應鏈、服務鏈等相結合, 注重運營的創新管理職能。H公司的信息支撐系統的完善, 使得會計信息質量持續提升, 服務支撐效率提高, 業財進一步融合, 會計數據信息價值凸顯。
業財融合的實施流程, 先是建立業務模塊與財務共享服務中心的信息化接口, 設立標準統一化的接口規則, 保證符合條件的業務數據傳遞至財務共享中心, 供下一流程使用;然后, 財務共享服務中心會審核匯總信息。最后, 財務共享中心負責收集、匯總來自業務部門的反饋信息。財務共享服務中心貫穿在了業務部之間, 實現了雙向的信息收集、匯總與反饋功能, 從而得以提高服務品質。
摘要：財務共享可通過對業務流程的標準化與集約化, 降低運營成本與管理風險, 在集團財務管理中逐漸被啟用。本文從財務共享中心現狀入手, 分別探索財務共享中心的組織架構變化及風險管控體系變化財務共享中心的信息支撐系統構建。分析發現財務共享中心的建立對H公司財務管理創新的風險管控、財務分析流程及運營管理三個方面有促進作用。H公司財務共享中心的建設經驗, 對未來我國大型企業或是跨國企業構建財務共享中心具有較強的借鑒意義。
關鍵詞：財務共享,財務管理創新,風險管理,績效考核
參考文獻
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海爾集團管理結構創新范文第5篇
一、生源結構多元化背景下的高職院校學生特點
當前我國高職院校中的生源主要有三點來源:第一種是通過高考招生的普高生, 這類生源通過三年的高中學習有著較為扎實的基礎文化知識, 在高職院校屬于素質較高的學生。第二種是單招的學生, 比如技校生、中專生等, 這些學生有著一定的技術實踐能力, 但是文化基礎較為薄弱, 缺少系統的知識結構和學習方法, 并且自我約束能力較差。第三種學生是通過2+3考試招收的學生, 學習成績很差, 缺少良好的學習習慣和素養, 并且沒有自律的能力。
高職院校學生大多缺少完善的家庭教育, 比如來自于農村家庭或是城市的貧困家庭, 父母由于工作無暇看管孩子的學業或是單親家庭等, 使得孩子缺少好的教育環境;其次是對高職院校的不適應, 在高中或是中專的學習都是在教師的安排下進行, 而在高職學校中, 大部分的學習時間都是自我安排, 存在著茫然無措的情況或是對學校集體生活的不適應, 無法處理好學生之間的人際關系等。很多學生對于學校中的專業設置并不了解, 進入到高職院校學習或是因為高考、中考失利, 或是在家里父母的選擇下無奈進入高職院校學習, 從而厭倦高職學校的學習, 對自己的未來沒有信心, 不清楚自己的就業方法。學生自身的學習能力差也導致了高職院校的學生整體呈現素質偏低的特點, 學生難以進行自我約束, 給教師的管理也帶來了難度, 因此, 生源結果的多樣性和復雜性導致了高職院校班級管理難度的加大, 使得高職院校的教育管理變得困難。
二、創新高職院校班級管理的措施
(一) 創新班級管理的理念。首先要創新班級管理的理念, 構建出和諧、團結、有愛的班集體。學校要制定出嚴格的班集體管理制度, 明確班級管理目標, 讓學生養成良好的班級管理習慣, 加強學生專業知識學習和社團活動的結合, 以職業化培養教育為最終目標, 培養出學生良好的職業素養和能力。在班級管理中, 要以學生為管理中心, 幫助學生做好時間、目標的管理, 平衡學習和就業之間的關系, 班主任尊重學生的性格和學習權力, 理解學生之間的個體差異。班主任要多與學生溝通和交流, 重點關心特殊群體, 比如家庭困難學生和學習困難的學生, 多關心學生, 當學生面臨困難時要及時提供幫助, 多鼓勵學生面對生活、學習中的挫折。營造良好的班級氣氛, 團結、有愛, 讓學生在健康的班級氛圍中更好地成長。
(二) 創新班級管理的模式。創新高職院校班級管理的模式, 將職業教育作為管理的主要切入點, 以班級為管理的主體, 以班主任為管理的主要導師, 將教育主任、教育導師、思政教師和班主任結合形成教育管理團隊, 明確團隊中每一位教師的管理責任, 互相協作, 從而形成良好的管理模式, 得到高質量的管理效果。在傳統的管理中, 學生的學習規劃、心理輔導等工作都是由班主任一個人進行, 而創新管理模式后由管理團隊進行參與管理, 可以極大地提升管理的效果。對于高職院校的教育而言, 培養具有良好職業能力的學生是管理的重點, 在生源結構多樣化的高職院校管理中, 要創建有效的管理模式, 從而解決教育管理中存在的問題, 這種新的管理模式, 讓班級建設和學生教育得到了共同的管理和發展, 有助于推動高職院校的教育事業發展。
(三) 明確班級的管理目標。為了保證班級能夠形成良好的學習風氣和班級風氣, 需要構建科學的班級管理量化考核制度, 根據學校的教育目標和人才培養的方案, 在每個學期初始階段都要確定班級的管理目標, 作為學生學習、生活規劃的指導。指導教師要幫助學生制定自我管理規劃, 養成良好的學習習慣。認真的總結上一學期中的學習情況, 分析不足之處, 并且在新一年的學習中進行積極改進。學校要根據班級量化考核制度進行管理檢查, 從而加強管理工作的落實。
(四) 建設班級的隱性文化。隱性文化指得是一個班級內的潛在文化, 沒有在制度上明確, 卻能夠影響學生的學習和行為, 班主任要在班級中建設積極的隱性文化, 比如團結、向上, 讓班級呈現出活躍、團結的氣氛。班主任要與學生形成互相信任的關系, 在學生中選舉出熱心、上進、能力強的學生成立班委會, 帶動學生進行班級管理。
三、結語
高職校園生源結構多樣化使得學生的綜合素質下降, 加上高職院校學生人才培養的重要性, 使得高職院校的班級管理愈發重要, 面對當前高職院校班級管理呈現的諸多問題, 需要創新管理理念和模式, 明確管理的目標, 從而實現高質量的班級管理, 為高職院校高素質人才的培養打下基礎, 促進高職教育事業更好地發展。
摘要：本文介紹了生源結構多元化背景下的高職院校學生特點, 創新高職院校班級管理的措施。從而實現高質量的班級管理, 為高職院校高素質人才的培養打下基礎。
關鍵詞：生源結構多元化,高職院校,班級管理
參考文獻
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海爾集團管理結構創新范文第6篇
神華集團公司根據國務院大型企業集團試點的要求從組建伊始就面臨著轉換企業經營機制，建立現代企業制度的任務。黨的十五屆四中全會明確提出了現代企業制度的核心是公司法人治理結構，其主要內容是明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理結構。 1. 股東大會
公司法第六十六條規定國有獨資公司不設股東會，由國家授權投資的機構或者國家授權的部門授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。但公司的合并分立解散增減資本和發行公司債券必須由國家授權投資的機構或者國家授權的部門決定。因此神華集團公司目前沒有股東會。 2.董事會
董事會是神華集團公司的決策機構。神華集團公司章程規定董事會設董事長一名，董事長由國家計委推薦，國務院任免，列入國務院管理。董事長是公司的法定代表人，副董事長、董事由國家計委委派和管理。在公司成立初期，考慮到神華集團公司負責開發經營神府東勝煤田及其配套的鐵路、電站、港口、船隊等需要地方政府的協調配合，由內蒙古、陜西、山西、河北四省區有關部門的代表暫任公司董事。
可見神華集團董事會絕大部分由外部董事組成。董事長葉青自1995 年至1999 年兼任神華集團的總經理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是現有經營班子成員總經理、副總經理均不是董事會成員。這種情況在公司董事會中是及其少見的。根據神華集團公司章程公司董事會行使股東會的部分職權，依法決定除公司合并分立解散增減資本和發行公司債券之外的公司重大事項。主要職權包括審定公司中長期規劃和計劃、決定公司經營計劃和投資融資方案、制定公司的財務預算方案和決算方案、制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案、擬定公司增加或減少注冊資本的方案、制定分公司子公司設置方案、決定公司內部管理機構的設置、制定公司的基本管理制度、按照有關法規和上級主管部門的有關規定聘任或解聘公司總經理、根據總經理的提名聘任或解聘副總經理三總師財務負責人并決定其報酬事項。
據了解神華集團公司董事會平均每年開一次會議，并沒有聘任專職董事會秘書。在大多數情況下公司的最高決策由領導班子聯系，會議決定即董事會黨組和經營班子共同決定。 3.監事會
神華集團公司屬國有重點大型企業，其監事會由國務院派出代表國家對國有重點大型企業的國有資產保值增值狀況實施監督。根據國有企業監事會暫行條例2000 年2 月國務院派出的監事會有以下四項職責：
1、檢查企業貫徹執行有關法律行政法規和規章制度的情況;
2、以財務監督為核心，根據有關法律行政法規和財政部的有關規定對企業的財務活動及企業負責人的經營管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯，檢查企業財務查閱企業的財務會計資料，及與企業經營管理活動有關的其他資料，驗證企業財務會計報告的真實性合法性;
3、檢查企業的經營效益利潤分配，國有資產保值增值資產運營情況;
4、檢查企業負責人的經營行為，并對其經營管理業績進行評價，提出獎懲任免建議。 神華集團公司外派監事會于1999 年成立，現有三名成員。兩年來監事會成員忠于職守，在其職權范圍內對公司的財務資產狀況主要經營活動和企業管理人員的經營行為進行了積極的調查和監督工作，并及時出具了檢查報告，對企業的財務和經營管理情況進行了切實的評價，在客觀上對神華集團公司的經營活動起到了一定的監督作用。
4、神華集團母子公司管理體制的改革
神華集團公司比較重視集團內部的管理體制改革的工作。自該公司成立以來共召開六次董事會其中三次董事會的主要議題是母子公司管理體制及其權限劃分的問題。
1996 年7 月神華集團公司第一屆董事會第三次會議通過了神華集團有限責任公司關于子公司管理的暫行規定及神華集團有限責任公司關于子公司設立公司的暫行規定，從縱向母子公司權限并明確規定了子公司內部決策執行監督等各方面的權責。但這些規定帶有一定的過渡性質，表現在權限劃分上集團公司的集權程度較高，主要是考慮到公司成立初期各項管理制度尚不健全的因素。
1997 年7 月第一屆董事會第五次會議為了貫徹落實國務院批轉國家計委國家經貿委國家體改委關于深化大型企業集團試點工作的意見切實發揮母公司在戰略研究總體規劃市場開拓等方面的主導地位，重新明確了母公司和子公司的職能和權責。
1998 年1 月第一屆董事會第六次會議通過了神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規定。根據神華集團母子公司體制的運行狀況和各方面的意見，本著責任與權利統一，放權與監督同步的原則對母子公司權限作了較大的調整。
從總體上看神華公司在不斷改善內部管理體制方面做出了積極的努力，但由于神華集團公司是靠行政劃撥組建成集團公司，在公司內部管理機制方面仍帶有計劃經濟時代管理的影響。在規范母子公司的關系方面由于母公司自身的定位問題一直未解決好，直接影響其對子公司的管理方式、管理范圍和管理效率。有關制度內容基本是按照現有的組織構架及其業務分工加以規定，過多地注重管理權限的劃分，而與之相應的責任及其責任考核則不配套，造成出現問題在權限上糾纏不清。
神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規定僅規定了子公司的責任，而對母公司職能部門因監督管理不善應負的責任尚無規定。另外公司內部的監督體系和責任制度仍有待于不斷完善，相應的規章制度尚待健全。
應該看到神華集團在落實黨的十五屆四中全會精神貫徹落實國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范方面做出了積極的努力。目前，公司正在著手研究下一步的管理體制整改方案，進一步理順和規范母公司對子公司的產權關系。對不規范的子公司盡快進行公司制改制，健全股東會、董事會、監事會機構，明確各自職能。