海爾模式管理培訓范文第1篇
如需觀看、下載本課程，請聯系QQ1219258993，保證全網最低價海爾是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功?海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業文化、海爾的品牌戰略、海爾特色的人力資源開發與管理以及海爾的內部市場鏈機制與業務流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業的發展提供了一條可資借鑒的成功發展之路。
通過學習本課程，您將：提高對海爾特色企業文化的認識;掌握海爾的OEC管理法精髓;了解海爾的品牌戰略與核心競爭力;學會海爾特色的人力資源開發與管理方法;掌握海爾的內部市場鏈機制與業務流程再造。
本課程適合以下對象學習：各類企業高層經營管理者;各類企業中層管理者。
專家簡介：
田娜
--香港光華管理學院、北京時代光華教育發展有限公司特聘高級培訓師
--工商管理(MBA)碩士
--慧誠德(北京)企業管理顧問有限公司總經理
--北京安立揚科技有限公司管理顧問
曾任:
--中國人壽河南省分公司培訓部經理
--中國首部大型電子讀物《21世紀領導者必備新知識文庫》編委、執行秘書長。
內容簡介：
第一講 海 海爾特色的企業文化
1.海爾的主要業績
2.什么是企業文化
請加QQ1219258993下載、觀看
3.企業文化的作用
第二講 企業文化的內容及特征
1.企業文化測評指數
2.企業文化的內容
第三講 如何創建優秀的企業文化
1.海爾企業文化的三個層面
2.三個層面的相互關系
3.海爾核心價值觀的建設
第四講 企業文化的傳播方式及傳播系統
1.企業文化建設的第一倡導者
2.企業文化的傳播方式及傳播系統
3.企業文化建設的系統
第五講 海爾管理的四個發展階段
1.海爾管理的第一階段
2.海爾管理的第二階段
3.海爾管理的第三階段
4.海爾管理的第四階段
第六講 OEC管理法
1.海爾發展定律--斜坡球體論
請加QQ1219258993下載、觀看
2.現代管理思想與管理思維
3.OEC管理法的基本思想
4.OEC管理法構成
第七講 OEC管理法表現形式與運行程序
1.OEC管理法的表現形式
2.日清工作三個原則
3.日清工作的兩個目的
4.OEC管理法運行程序
第八講 OEC管理法運作效果分析
1.OEC管理法中方法小結
2.可移植的OEC管理法
3.OEC管理法激活"休克魚"
4.OEC面臨的問題
5.學習海爾OEC注意點
第九講 品牌制勝
1.海爾增長的三個背景
2.海爾的成長特點
第十講 海爾的發展戰略
1.發展歷程
2.發展戰略
請加QQ1219258993下載、觀看
3.國際化的秘訣
第十一講 核心的管理體系
1.管理的發展階段
2.什么是企業管理
3.戰略設計
4.核心管理體系 第十二講 品牌戰略
1.品牌作為基本戰略
2.服務提升品牌價值
3.以市場為導向建立品牌價值的管理體系
4.立美譽度為核心的品牌推廣與維護體系
第十三講 現代人力資源管理的比較和研究
1.企業真正的資源是人
2.人力資源管理與開發
第十四講 海爾人力資源開發與管理的基本形式
1.人人是人才，賽馬不相馬
2.公平競爭，任人唯賢
3.人力資源配置
4.人力資源管理
5.人力資源激勵
6.配置與管理原則
請加QQ1219258993下載、觀看
第十五講 動態晉升體制
1.設立各種獎項
2.三工并存 動態轉換
3.農民合同工的發展之路
4.管理干部的晉升之路
第十六講 培訓體系
1.立體的人才培訓體系
2.多種培訓形式
3.培訓內容
4.培訓特色
5.建立互動的學習型團隊
第十七講 大企業業務流程再造模式的提出背景
1.1999年以前的組織架構及業務流程
2.流程再造以前的組織機構圖
3.規避和醫治大企業病
4.國際化戰略
第十八講 企業業務流程再造工程
1.企業流程再造的定義
2.適用業務流程再造的企業
3.企業流程再造的基本觀念
4.基本原則與策略 請加QQ1219258993下載、觀看
請加QQ1219258993下載、觀看
5.新流程的特點
6.企業流程再造的問題及預防
第十九講 海爾流程再造模式的內容與特征
1.市場鏈的定義
2.流程再造的內容與特征
3.負債經營理論與企業流程的重新設計
第二十講 海爾流程再造的運作程序
1.重塑企業的價值觀
2.結構調整和內部流程整合
3.流程再造后的物流
4.流程再造模式的效果評價
5.海爾流程再造給我們的啟示 ……
海爾模式管理培訓范文第2篇
什么是三個JIT同步流程JIT(just in time)就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT?海爾的三個JIT包括以下三個內容：
1. JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。
2. JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。
3. JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。
海爾怎么做JIT采購
1. 全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。
2. 招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降5%。每年下降100億的5%，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。
3. 網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規?；?，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。 海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來
海爾模式管理培訓范文第3篇
錄
摘
要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家電物流.............................................................................................
1.1家電行業不同于其他商品的物流特點.............................................1.2我國的家電物流企業模式.................................................................第2章 海爾國際物流運作模式.....................................................................
2.1 海爾物流的物流模式我們分內向的和外向的兩部分分析：........
2.1.1內向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海爾國際物流中心.............................................................................
2.2.1海爾國際物流中心概況..........................................................2.2.2海爾自動化倉庫的技術創新與收益......................................2.2.3銷售物流..................................................................................2.3國際物流運作模式的改革對海爾的影響.........................................
2.3.1實現了資本效率最大化的零庫存..........................................2.3.2提高了海爾物流的標準化運作水平......................................2.3.3海爾利用供應鏈發揮整體效益..............................................
第3章 海爾選擇自營物流運作模式的原因.................................................
3.1 我國的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一個度的問題。................................................................3.3 海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。....................................第4章 海爾國際物流運作模式帶來的啟示.................................................
4.1完善規范化的物流運作體系，逐步與世界接軌。.........................4.2配合供應鏈整合，拓展物流空間。.................................................第5章 總結...................................................................................................
摘
要
隨著全球經濟一體化和科學技術的飛速發展，今世界呈現出國際化，貿易全球化，經濟一體化的發展趨勢。隨著我國加入世界貿易組織，企業的采購、倉儲、配送的范圍更加廣闊。外商搶占中國市場，而國內企業參與國際市場競爭，企業間的協作關系日趨復雜，而企業間的競爭已不單是產品性能和質量的競爭，也包含著物流能力的競爭。國際物流的運作管理越來越成為企業走向集約化大型化國際化的核心競爭力之一。當國際物流在中國還方興未艾時，海爾卻用自己企業的邊界營造出了一片國際物流的蓬勃園地，可以說是在中國企業中第一個完成了國際物流對一個制造業企業的全面改造，海爾被業內稱為“中國物流管理覺醒第一人”。本文通過對海爾國際物流運作模式的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞：家電行業
海爾物流
海爾國際物流中心 影響效益分析
啟示
I
引言
運作模式是第三方物流企業為實現物流服務定位而建立的一整套運作體系。適合的運作模式對于第三方物流企業獲得穩定的客戶群體,在激烈的市場競爭中生存和發展有著重要的意義。
第三方物流企業是指獨立于供方與需方以外的專業物流企業,它通過與客戶的合作為其提供專業化的物流服務。近年來,隨著我國國民經濟的快速發展,第三方物流業也得到了迅猛發展,特別是入世后,我國物流市場的對外開放程度不斷深入,使得國外物流巨頭紛紛加快市場進入和擴張步伐,通過多種方式搶灘物流市場的戰略高地。外資的進入對國內的第三方物流企業來說,既是壓力又是動力。由于成長背景不同,國內各物流企業的專長與實力有很大差別,少數物流企業的佼佼者通過一系列的重組、并購等方式迅速壯大起來,并根據自己的市場戰略定位逐步建立了相對成熟的運作模式,形成了自己的核心能力和服務產品,成長為特定領域的主流企業。但是,由于我國的第三方物流業畢竟還處在傳統物流向現代物流的轉換過程中,大多數的物流企業仍然是規模小,管理差,服務水平低,自身戰略定位不明確,對運作模式的建設不夠重視;結果導致各物流企業提供的物流服務同質化現象嚴重,企業之間盲目競爭,物流市場秩序混亂。
由于物流服務過程的復雜性、服務對象的多樣性、服務領域的廣泛性以及服務技術的高端性,使得各物流企業必須要有明確的目標市場,有適合的服務對象和服務內容,彼此之間既有分工協作又有相互競爭,才能共同形成理性、健康的物流市場。隨著國外物流巨頭的進入和國內少數大型物流企業的崛起,我國物流市場的競爭必然是日趨激烈,因此,對于絕大多數物流企業來說,明確市場定位并逐漸建立起自己獨特的物流運作模式,從而獲得穩定的客戶群體,才能在日趨激烈的市場競爭中生存和發展。
I 第1章 家電物流
家電行業是中國改革開放以來發展最快的產業之一。但是從2000年起，我國家電業在歷經十多年的高速增長后，就陷入經營困難的境地。隨著家電業的微利時代全面到來.家電生產企業為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環節，向流通要利潤是我國家電企業需要攻克的最后一個堡壘，也是目前我國家電產業最大的利潤增長點。
1.1家電行業不同于其他商品的物流特點
(1)家電類產品季節差異比較明顯。家電類產品中有許多產品具有季節性特點，比如說空調，其銷售旺季在每年的4一7月之間，在高溫下的銷售高峰，每天的出庫量高達60一70車(72米卡)，而入庫且也有15一20車。這與淡季的日配送3車5車形成鮮明對比。同理，家電產品的“假日經濟”特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”和春節前后，彩電的銷且也會猛增.隨之而來的是消費者對快速物流配送的新要求。
(2)家電類行業產品庫存周轉率低。家電類產品的銷售有很強的季節性，可是家電類產品的生產卻不能隨季節的變化而轉移。目前還沒有哪個企業的生產車間在夏季只生產冰箱、空調，在冬季只生產電熱器。銷售的季節性和生產的連續性使絕大多數家電企業庫存周轉率偏低，進而影響企業現金流。若信息滯后，則會進一步增加庫存。
(3)家電類產品銷售網絡龐大。銷售網絡龐大，需要有健全的物流網絡與之相適應。只要有產品的地方，就存在物流服務需求，而物流體系的搭建與維護，例如倉庫的選址建設、運輸車隊的管理、IT系統的規劃等等.則需投入大量的人力、物力和財力。
1.2我國的家電物流企業模式
總體來說，我國家電企業物流存在兩種模式：自營模式和第三方物流模式。企業自營物流模式及工商企業為了自己的方便而使用自己的設施和工具來完成
- 123取、自動輸送以及信息的自動處理等功能。
物流中心庫區面積：148米×120米。按物料管理方式，自動化物流系統主要由兩部分組成：原材料自動化倉庫和成品件自動化倉庫。
原材料自動化物流系統的主要功能是滿足海爾工業園內各生產企業和車間的生產原料存儲及搬運需要。該系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供運量及庫存量，并及時將庫存信息傳遞給有關部門，使原材料可以方便的進行調度和管理，從而使企業資金得到高效利用。
成品自動化物流系統為海爾工業園內各生產企業和車間的成品提供存儲功，存儲的產品品種包括冰箱、空調、小家電等制成品。同時該倉庫作為青島海爾集團產品配送的一級倉庫。通過該系統，對集團生產的所有產品進行統一管理和控制，相關各部門可以實時獲得產品庫存信息，為產品的生產決策提供可靠依據。
2.2.2海爾自動化倉庫的技術創新與收益
(一)海爾自動化倉庫的技術創新
海爾自動化倉庫采用了多項技術創新，如典型的創新項目是新穎的AGV系統。該系統使用了先進的激光導引方式、完善的小車調度管理軟件。AGV具有結構緊湊、高速、行駛路線自由靈活、充電時間短和持續運行時間長等優點，同時，采用該系統的柔性化，能夠滿足未來自動化倉庫出入庫能力增加的需求。
新穎的AGV運用了單雙托盤混合輥道式激光導引運輸車型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保護裝置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技術，上位計算機系統可以自動調度，具有遠程控制功能;采用了自動快速智能充電系統，提高了AGV的使用效率，減少了AGV的配置數量。
(二)自動化倉庫帶來的收益
海爾自動化倉庫的庫區面積僅為148米×120米，但它相當于平面倉庫近30萬平方米，每天的吞吐量相當于40多個同樣面積的普通平面倉庫。庫內原材料4小時可以送達車間工位，僅需要19名員工，其中叉車司機9名，其作業效率令人嘆服。
2.2.3銷售物流
在銷售物流的管理上，海爾成立了物流推進本部儲運部，負責整個集團的成品銷售物流或者分銷物流，將集團所有產品從青島或者他生產基地分撥到全國各地的周轉倉庫。再到客戶，儲運部接受來自銷售部門的指令，統一協調和控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送保障，實現成品的JIT配送，形成了自己的物流配送網絡。
2.3國際物流運作模式的改革對海爾的影響
2.3.1實現了資本效率最大化的零庫存
海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人 。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。
2.3.2提高了海爾物流的標準化運作水平
物流的標準化主要是指貨物單元及托盤的標準化。由于采用了標準器具，所以順利實現了搬運工具及物流作業流程的標準化。實施了標準化以后，大大的降低了入庫的工作量，驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列程序作業的工作量，減少了人工成本。
海爾模式管理培訓范文第4篇
隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。
一、海爾JIT采購
海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網絡。供應商的結構得到根本地優化，能夠參與到前端設計與開發的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業都已成為海爾的合作伙伴。
海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發速度。
海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。
JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%;三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。
二、海爾供應商管理
海爾從1998年開始供應商網絡的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定;而價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。
海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。
三、海爾電子采購平臺
海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協作平臺。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存狀態，及時補貨，實現JIT供貨;供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍;另外，海爾與招商銀行聯合，與供應商實現網上貨款支付(實現網絡結算的供應商占70%～80%)，一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。
近期，海爾又搭建起了全球網上招標平臺()，使全球供應商可以網上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網上反向拍賣(海爾大部分零部件價格通過網上招標和反拍賣實現)，網上查詢招標公示„„全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網絡資源，提升企業的核心競爭力。
通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。
四、海爾產業鏈供應模式
隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園，而供應商可以直接參與海爾的產品設計，一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
對于海爾內部來講，產業鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區建廠后，由于距離的縮短，實現了JIT的準時供貨，園區內的供應商生產完成之后，直接向海爾的生產線按訂單補貨，實現線到線(line to line)的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單;同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發中，海爾能夠根據用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機;三洋參與到海爾冰箱的設計開發中，變頻冰箱技術領先創造了市場;另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。
對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業的訂單，保證了高的盈利水平;另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上，實現了技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。
通過海爾近7年家電產業鏈的建設，在青島周邊地區的家電產業鏈正在形成以下的特點：
1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。4.全國家電最完整的產業鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。5.產業鏈到產業平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產業鏈各環節的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業鏈，帶動跨國采購與出口的半島產業平臺。
五、海爾分銷物流網絡
隨著產品銷售網絡的擴大，海爾集團的分銷物流網絡不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。
通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流(配送)框架協議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協議。隨著與郵政合同業務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產品將通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與分銷商、用戶形成的分銷網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。
物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變為產品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：
1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。
2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網點。(原)配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD(Pull to door)模式，配送任務按訂單執行。由于是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。
3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網絡平臺為用戶提供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。
4.加強物流網絡的信息化建設。物流網絡信息化不僅可以提高企業運作效率和產品市場占有率，而且可以拉近企業與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流(配送)系統的信息網絡化，即生產、銷售企業與物流(配送)中心的聯系通過計算機網絡支持運作。其內部采用由SAP公司提供的ERP系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網上獲取，網上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統和信息平臺實現了采購、生產、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。
六、海爾分銷物流模式
1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業最大的自動化物流系統，由原料自動化物流系統和成品自動化物流系統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統無縫鏈接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。
海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發出指令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。
2.直接發貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地采用直接發貨物流模式，產品下線時不經過成品倉庫而直接裝車發往各地配送中心。海爾直接發貨的配送安排主要根據前一天生產事業部提交的次日生產和直發貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、安排。產品下線時，由接口調度員根據下線產品確定具體的訂單(訂單拆分)，然后進行配載直接發貨。貨物到達后，配送中心倉庫的數據審核員與庫管員將進行收貨。
海爾模式管理培訓范文第5篇
海爾的企業文化
1. 企業精神：追求卓越，敬業報國
2. 工作作風：迅速反應，馬上行動
3. 集團模式：聯合艦隊式，實現1+1>2的效能
4. 管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來
5. 市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”
6. 內部管理模式：OEC管理，市場鏈
7. 質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求
因此，海爾主要的工作原則是：
a.ISO9001標準
b.市場目標下不斷的質量改進
c.最新技術和先進標準
d. OEC管理法
e.用戶的期望與要求
8.海爾國際星級服務新標準：
①不斷讓用戶提供預料之外的滿足
②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言
9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿
10.人人是人才。
OEC管理法
OEC管理法，意思是全方位優化管理法，O——OVERALL全方位;E——1，EVERYBODY; 2，EVERYTHING;3，EVERYDAY;C——1，CONTROL;2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。
三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(計劃-實施-檢查-總結)的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，與同類企業比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發展的道理。三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統的水平。
六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管
理，全員激勵管理。
“市場鏈”負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
結語
海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。
海爾模式管理培訓范文第6篇
2010年，是實施“十一五”規劃的最后一年，也是應對國際金融危機的關鍵之年。今年經濟社會發展的主要預期指標是全市生產總值增長11%。而要順利實現這一目標，必須把轉變發展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉變觀念，調整思路，力求在優化需求結構、促進產業升級上實現更大突破，在加快自主創新、建設生態文明上取得實質性進展。從今天起，本報推出“加快轉變發展方式”專欄，圍繞建設藍色經濟區和高端產業聚集區、構建富有競爭力的現代產業體系、推進改革開放和自主創新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰略、大力發展低碳經濟、改善民生質量等方面展開系列報道，敬請讀者關注。
我自己希望能打造一個模式，讓創新的基因融入到每一個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人都在為客戶創造價值的同時實現自身的價值。——海爾集團首席執行官 張瑞敏
從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業今年也將如法炮制，將自己的主導電子產品引入海爾龐大的市場渠道。 依靠自己成熟的商業模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾?海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加? 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創立并且日益成熟的商業模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業商業模式與崛起的中國跨國企業商業模式，在全球商業舞臺上的成功對話。 從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業模式，一個能帶領中國企業走向世界的商業模式，一個讓中國企業能夠“基業常青”的商業模式。 在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的商業模式。 在這個意義上，海爾創新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業和世界名牌，而且是一個可持續發展、決定企業未來命運的商業模式，而這個新商業模式的誕生，意味著海爾發展方式的全面轉型。借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創新，是對傳統管理的顛覆。 怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產品時代”。 只有成功的商業模式，才能突破產品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業命題的內涵。 追尋海爾20余年的商業軌跡，我們總能夠輕易發現模式創新的顯著烙印。 而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業素質，是那些堪稱輝煌的業績。
2009年，在海爾的業務成長表中，有一組意味深長的數字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。 “人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量?海爾又是怎樣實現“人單合一”的? 當我們與當下企業普遍的生存狀態遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創造用戶需求;一個規模越來越大的跨國企業，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創新”這一價值目標?“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。 “人單合一”的內涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業哲學中，企業員工永遠是企業最有價值的資產。而且這些人(員工)首先必須是有第一競爭力的——企業為每個員工打造能夠發揮價值創造主動性的平臺機制;其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創造。 如何讓員工發揮出創造客戶價值的主動性?海爾通過對組織的創新和改變來實現。在一般企業里，組織結構是“正三角形”的：企業領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工;而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客;管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發號施令者變為資源提供者。 這種“倒三角形”組織的內涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創造了多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO提供平臺——在這個商業模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。 這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度! 這種“倒三角形”組織結構的形態，就是由“直線職能式管理”變為“矩陣式管理”：原先的職能部門被重新解構，研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織;這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。 也就是說，以組織變革為基礎，海爾創立了“自主經營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創造了多少價值，來自創造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。 張瑞敏將這些“自主經營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯，最終會形成一個珍珠項鏈;這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業帝國，讓這個龐大的商業帝國成為一個可持續發展的經營體。
在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創新產品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經營體。在這個意義上，這一款產品的出現，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經營體的直接市場創造。 日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產品創新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業早已進入對這一產品的研發階段，而以最快速度推出產品、創造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經營體”。 “人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統企業管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業模式的最終價值追求是“雙贏”。 “人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結果。 海爾龐大的商業體系，或者看似復雜的商業模式，其實只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張?企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。 這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環”：為客戶創造了價值，才能體現自身的價值，自身更大價值的體現，來自為用戶創造更大的價值。 這種表述很容易理解，但真正實現“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。 一般的企業都有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，而在海爾的商業模式轉型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。 海爾的“損益表”與一般企業的“損益表”有著本質的不同。 一般企業的損益表就是展示一個企業總體收入、成本和利潤的關系;而海爾的損益表則是全新的“創造”，它的創新性貢獻在于及時發現、隨時調整人單合一狀態下，每一個 “自主經營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入;用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經營者眼中的“損”。出現“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。 如何關閉?海爾依靠的是創新，通過創新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發，去更多地創造自主經營體，從流程創新、機制創新、平臺創新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發現各流程 (包括產品開發、市場營銷、供應鏈)等各環節“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創新讓員工實現“贏”。把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。 當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經營體、每個員工創造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。 第一張表清楚地表明了創造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經營體自我經營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創造的流程保障體系。 這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創造和完成客戶需求，為客戶創造價值，然后獲得自我價值。 而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意;同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現整合，所有的部門都能在一個目標下協同運作而不是推諉;倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰自我、完成目標。
2009年，海爾冰箱農村自主經營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農村經營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農村市場的戰略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產品方案，這個農村經營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調研，發現農村用戶最關注的是產品能否節能。為此，企劃部和開發部立即將研發出的節能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節能冰箱，從而也實現了“端到端”。而如何讓這一龐大的產品群在第一時間到達用戶?供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環節也按照自主經營體的要求，迅速協調資源，真正實現了“同一目標”。而由于創造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優秀，經營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。在沒有組建倒三角組織結構的自主經營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農村市場的計劃?”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果。 ”現在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么? ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經營體客戶目標的迅速完成。 為什么是“人單合一雙贏”模式互聯網時代海爾的根本性轉折 “人單合一雙贏”模式創立和轉型，伴隨著海爾企業的全面轉型?；蛘哒f，海爾企業的全面轉型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內涵。 正是這兩個轉型，構成了海爾發展方式的根本性轉折。 而這兩個轉型，都來自張瑞敏對互聯網時代的敏銳認知：互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業購買的不再是產品，而是服務，所以企業必須從“賣產品”向“賣服務”轉型，企業必須完成由制造到服務的革命;企業轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉”：傳統經濟轉型為互聯網經濟，制造企業轉型為服務型企業，員工轉型為自主經營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯網，他經常套用一句詩來描述這個神奇的互聯網時代：好風憑借力，送我上青云。 而這正是海爾全面轉型戰略思維的出發點。 在張瑞敏的企業轉型戰略架構中，有兩個必須實現的戰略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供;另一個是充分條件——零距離下的虛實網結合。 要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產品一定是有真正訂單的產品，而不是生產出來放在倉庫里等用戶選擇的產品;第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現即需即供，是一個十分難以做到的商業課題。海爾
的破解方案是：實現模塊化生產，由一個模塊可以按照用戶需求生產出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產線實現模塊化后，日產提高了數倍，而且生產線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。 目前，海爾的庫存周轉天數5天，同行業平均是20多天，中國的企業平均周轉天數為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業則是50多天。這說明，海爾已經在相當程度上實現了零庫存下的即需即供。 要實現零距離下的虛實網結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(互聯網)為海爾商業模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務;第二個目標則是必須有實網的支撐，實網就是營銷網、物流網、服務網，用戶需要的產品和服務要在第一時間配送到位。 而強大的網絡支撐，正是海爾有別于其他企業的最大優勢之一：如今，海爾的營銷網已經到達全國7.3萬個鄉村，有2.4萬個鄉鎮網點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。