海爾物流供應鏈管理范文第1篇
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
參考文獻：[1]姜忠輝. 海爾集團供應鏈管理案例研究[J]. 中國管理科學，2002，10(z1)
[2]劉寧，郭光.海爾物流創新體制的啟示 [J]. 新企業，2003，11
[3]肖潔.現代物流體系推動電子商務發展 [J]. 家電科技，2004，7
[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業出版社，2005(2)
海爾物流供應鏈管理范文第2篇
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
參考文獻：[1]姜忠輝. 海爾集團供應鏈管理案例研究[J]. 中國管理科學，2002，10(z1)
[2]劉寧，郭光.海爾物流創新體制的啟示 [J]. 新企業，2003，11
[3]肖潔.現代物流體系推動電子商務發展 [J]. 家電科技，2004，7
[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業出版社，2005(2)
海爾物流供應鏈管理范文第3篇
廈門南洋職業學院 [15] 賈利,韓孟.中國家用電器生產流通現狀與戰略選擇[J].財貿經濟,2002,(1)
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海爾物流供應鏈管理范文第4篇
海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理和完善的物流管理系統是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場物流管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球資源和用戶資源，逐步向"零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離"的終極 目標邁進?，F代物流作為現代經濟的重要的組成部分和工業化進程中最為經濟合理的綜合服務模式，已成為國名經濟的支柱產業之一，更成為企業利潤的重要來源。下面，我就海爾的成功進行分析。
一、 海爾實行“一流三網”的物流管理模式，重塑企業的業務流程，實現定單經濟 。
即以訂單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球客戶資源網絡和計算機信息網絡，從而實現以下四個目標：(1)實現雙贏。海爾和供應商之間不再是簡單的買賣關系，供應商提前參與到海爾的產品設計階段，與海爾共同面 1 向客戶，使訂單增量。(2)三個JIT實現同步流程。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過三個JIT,即JIT采購，JIT配送和JIT分撥物流來實現同步物流。(3)計算機網絡連接新經濟速度。海爾100%的采購訂單都從網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低至3天，網上支付已達到總額的20%，降低了供應量成本。(4)建立多個物流配送中心、專賣店和營銷點，實現短時間內配送到位，降低庫存。所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.8次)，庫存物資降低73.8%。
二、 進行物流在創造，建立現代物流系統，實現零庫存。
海爾成立物流推進本部，下設三個事業部，即采購事業部、配送事業部和儲運事業部，實行采購、集中配送和集中儲運，將分散在各個環節、各個部門、各個公司和工廠的物流元素加以集成。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。
目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感 2 技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6%。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元;庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72%。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5%左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。
三、 海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系。
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。(1)建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。(2)建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20%，支付準確率和及時率達100%，并節約近1000萬元的差旅費。(3)建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。(4)建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同
3 步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣機占30.5%，空調占30.6%，冷柜占41.8%。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12%、200升以下冰箱市場的30%、小型酒柜市場50%的市場份額，占領了歐洲空調市場的10%，中東洗衣機市場的10%。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30%。
四、 海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能.、
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
五、 建立全球供應鏈網絡，提升核心競爭力。
總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導
4 入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者"亮紅牌"。
結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的、業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、結算;把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R(、客戶管理)和基礎支持流程3T(、全面設備管理、全面質量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰略伙伴關系。
整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單;本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的滿足用戶需求;事業部將商流獲取的定單和本部創造的定單執行實施;物流本部利用全球資源搭建全球配送網絡，實現JIT定單加速流;資金流搭建系統;這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業部組織安排生產;
5 生產的通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。
六、 充分利用第三方物流
第三方物流(the third-party logistics)的概念源自于管理學中的Out-souring。Out-souring意指企業動態地配置自身和其它企業的功能和服務，利用外部的資源為企業內部的生產經營服務。將Out一souring引人物流管理領域，就產生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contract logistics)。提供第三方物流服務的企業，其前身一般是運輸業、倉儲業等從事物流活動及相關的行業。從事第三方物流的企業在委托方物流需求的推動下，從簡單的存儲、運輸等單項活動轉為提供全面的物流服務，其中包括物流活動的組織、協調和管理、設計建議最優物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。
經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，從生產線到中轉庫，從經銷商到用戶，目前在全國已經建立了42個物流配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。目前，海爾在中心城市已經實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。
在滿足海爾自身物流需求的同時，海爾物流未來發展的方向應是第三方物流。海爾第三方物流的市場定位應以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，以為包括原材料物流、生產物流、產品轉移和銷售物流在內的供應
6 鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。
海爾物流供應鏈管理范文第5篇
海爾集團從1984年開始創業，通過20年的艱苦奮斗，把一個瀕臨破產的集體小廠發展成為國內外著名的跨國公司。在這20年里，很多企業都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺，海爾之所以發展的越來越好，我認為與它的供應鏈管理模式有著密不可分的關系。 從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。
海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。 1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力 正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。
眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。 2.強化創新能力
要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。
在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。 3.以供應鏈為基礎的業務流程再造
業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。
海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(服務零距離、資金零占用、質量零缺陷)為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。 4.注重供應鏈管理中的信息技術
供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。
由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售訂單200多個，每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天;所有的生產基于訂單，生產過程降到一周之內;所有的配送基于訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次)，呆滯物資降低73.8%，同時海爾的運輸和儲存空間的利用率也得到了提高。
海爾物流供應鏈管理范文第6篇
[摘要]隨著改革開放程度的不斷加深，以及人們對文化產品的需求量逐漸增加，圖書物流越來越重要，改變圖書物流模式，提升出版社圖書物流的效率變得十分迫切。閉環供應鏈模式是隨著經濟發展和人們的文化需求逐漸發展起來的一種供應鏈模式，針對當前閉環供應鏈中圖書逆向物流存在的一些問題，需要供應鏈中各企業積極參與、共同解決，以促進圖書逆向物流的發展。
[關鍵詞]閉環供應鏈；圖書管理；圖書銷售；逆向物流
[作者簡介]梁冰，安陽工學院經濟管理學院。
圖書物流指的是圖書在供應過程中的所有物流過程，包括出版社圖書的運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等活動。目前，我國出版社圖書的物流運作一般是分散經營和行政區域集中經營這兩種經營模式，圖書物流存在諸如物流業務重復作業、物流標準化程度比較低等問題，這些對圖書的銷售產生影響。隨著改革開放程度的不斷加深，以及人們對文化產品的需求量逐漸增加，圖書物流越來越重要。改變圖書物流模式，提升出版社圖書物流的效率變得十分迫切。
一、閉環供應鏈和圖書物流
圖書物流對圖書的銷售以及人們的閱讀效率有很大影響。當前，傳統的圖書物流模式不適用于當前的發展，閉環供應鏈模式下的圖書物流成為一種發展趨勢。
1. 閉環供應鏈的特點
閉環供應鏈是一種新的物流概念，指的是從企業采購開始到最終銷售整個過程中完整的供應鏈循環，其目的是為了對其中的物料進行封閉處理，以減少污染廢物的排放，降低為顧客服務的成本。閉環供應鏈有以下五個特點：（1）考慮環境因素；（2）閉環供應鏈的系統增加了逆向的廢舊產品流，變得更加復雜；（3）閉環供應鏈具有推/拉特性，舊產品的供應與需求之間不協調；（4）“供應商”多“客戶”少，由于閉環供應鏈系統中逆向供應鏈“原材料”是廢舊的產品，相對的客戶比較少；（5）這種系統有很大的市場空間待開發。
2. 逆向物流的特點
逆向物流與傳統供應鏈相反，為了恢復價值或者進行更合理的處置，從而對原材料、中間庫存等方面的內容從消費起點到終點進行管理和控制過程。逆向物流是企業價值鏈中一個比較特殊的環節，主要有以下特點：（1）分散性，逆向物流的地點、時間、質量等都是分散的，不可預見；（2）混雜性，因為回收的產品種類、狀況等都不一樣，逆向物流具有混雜性；（3）多變性，由于逆向物流的分散性及退貨、產品召回等政策的濫用，導致逆向物流多變性；（4）緩慢性，逆向物流各個環節進行的過程比較長，如對廢舊物資的收集和整理等。
3. 圖書物流的特點
圖書物流主要有兩個特點：第一，當前的圖書物流基本采取手工和機械化作業，自動化程度比較低。如圖書物流過程中的驗收、圖書上架、發貨等強度相對較低的作業環節一般都是采用手工作業，但也在運輸、包裝等方面采用自動包裝機、自動搬運機械等機械化操作。第二，有的出版社實現自動化作業。近年來，一些規模較大的圖書經營商對物流作業設施進行了相應改造，自動化程度逐漸加強，如自動引導車的運用、無線數據采集系統、電子標簽系統等技術在圖書物流中的應用，這些新技術的普及有助于圖書物流的信息化，有助于提高物流效率。
4. 閉環供應鏈下的圖書逆向物流
逆向物流管理和閉環供應鏈管理已成為企業發展過程中的一個重要工作，其中包括制造企業、銷售企業、服務企業等，逆向物流在圖書行業中的影響比其他行業要大，因此，閉環供應鏈視角下的圖書逆向物流是圖書逆向物流管理的一個關鍵步驟。閉環供應鏈依據的是循環經濟的思想，在這個思想下將物流過程看成是封閉的，物品在這個封閉的空間中循環，以減少對環境的污染和對能源的消耗等。傳統的物流供應鏈中，企業重視對產品的回收和利用，而且隨著時代的發展，對環保的關注程度也越來越高，因此出現了原材料、產品等方面的一個逆流過程，即從消費地向生產地進行流動，形成了逆向供應鏈。而閉環供應鏈就像是一個封閉的環，其中就包括傳統的供應鏈與逆向供應鏈這兩個方面。目前在閉環供應鏈中關于逆向物流供應商的選擇研究還比較缺乏，重要問題就是如何實現對供應商的科學合理選擇。
二、當前圖書逆向物流中存在的問題
在閉環供應鏈中影響圖書逆向物流的因素主要有內部因素和外部因素兩個方面，下圖是圖書逆向物流各影響因素之間的關系。
1. 出版社外部環境存在的問題
外部因素對圖書企業的發展有著宏觀層面的影響，比如經濟文化等要素。于外部而言，隨著我國經濟的快速發展，我國出版行業的發展也日益加快，出版物逐漸增多。但當前圖書出版供應鏈仍采取傳統模式，這對出版行業帶來一定影響。同時，當前圖書出版供應鏈的模式不適應圖書行業的發展。當前出版行業的一個現象是出版社出版的圖書對零售商是一個風向標，這是傳統的供應鏈模式，對市場反應不夠靈活，這種供應鏈模式應隨著圖書行業的深化改革進行改革。
2. 供應鏈中的信息溝通問題
信息溝通不暢對出版圖書的逆向物流發展帶來阻礙。在供應鏈中進行信息溝通，需要對整體的信息標準進行統一規劃，而當前圖書物流條碼在統一方面還有待提高，而且對物流條碼進行統一的工作相當復雜。
3. 圖書逆向物流的環節性因素問題
圖書逆向物流的環節主要有三個方面，即出版社、中盤以及零售商，目前這三個環節都存在問題。首先是出版社，當前出版社在選題、圖書設計、定價等方面都有一些不合理的現象。其次是中盤的問題，中盤是出版社圖書物流過程中一個中轉環節，在業務上對零售商支持不夠，在技術上缺乏先進的信息技術，對溝通造成影響，在物流設施設備方面由于缺乏先進的設備也影響這一環節的效率。最后是零售商存在問題，零售商的業務主要體現在服務方面，然而當前我國零售商經營管理觀念比較落后，在服務方面比較欠缺。
三、閉環供應鏈下圖書逆向物流模式的研究
圖書逆向物流具有自己的特點，并且影響物流效率的因素也很多，因此，在閉環供應鏈基礎上提升圖書逆向物流水平，需要從全面整體的角度出發考慮。在閉環供應鏈視角下對圖書逆向物流水平提升的應對措施可從以下方面著手。
1. 改變圖書供應鏈的管理模式，應對外部環境的變化
圖書供應鏈在長期的發展過程中一直都是出版社在驅動，屬于一種推式供應鏈模式，改變圖書供應鏈管理模式，也是對當前外部環境變化的一種應對。由于當前經濟的快速發展以及人們對圖書需求的加大，圖書供應鏈要逐漸由推式向拉式進行轉變。因此，對圖書供應鏈進行管理應加強對讀者需求的掌握，從讀者那里獲得相關信息，并且以最快的速度調整出版戰略以滿足消費者的需求。在這種大環境下，滿足讀者的需求已經不單單是出版社這一環節的工作，各個環節都要進行緊密配合，以實現效率的提升。
2. 基于閉環供應鏈整體，加強信息化建設，促進信息溝通和信息協調
在逆向物流的研究中，要將閉環供應鏈看成是一個整體，供應鏈中各環節的信息化是促進信息溝通和協調的重要步驟。當然，信息化只是一個基礎，信息化發展的一個目的是促進信息的交流和溝通，以及信息的有效傳遞，加強閉環供應鏈的信息化建設，就是要促進各出版企業之間進行有效的信息傳遞。因此，閉環供應鏈中各企業要建立一個信息平臺，并且將信息收集、傳遞等標準進行確定，以方便各個供應鏈環境的溝通。出版行業的規模發展要求在閉環供應鏈中建立一個大型的現代化中盤用于中轉，但當前我國的出版社發展規模并不龐大，因此加強信息化建設顯得尤為重要，而不是急于建設一個現代化的中轉環節。
3. 改革圖書供應鏈的銷售模式，加強供應鏈各環節的控制
當前圖書供應一般采取的銷售模式是“經銷包退”，這使得整個供應鏈環節中的風險出現不對等的現象。因為整個閉環供應鏈是一個整體，企業之間在進行決策時，都要考慮其他企業的情況，各企業之間應進行相互的協同合作，才能取得雙贏。針對圖書銷售，出版社和零售商都要進行改革。在出版社方面，要加強對選題、圖書設計、定價等方面的控制，在出版社與零售商的銷售關系中，可以將圖書銷售模式進行改革，由原來的“經銷包退”改成“折扣退貨”的模式。零售商一旦發現圖書銷售出現問題，可以及時與出版社進行聯系，雙發協商達成一致后，零售商可以將圖書進行打折銷售，而不是完全退回給出版社。如果經過打折也無法銷售的圖書，則由零售商承擔一部分損失之后，再將圖書退還給出版社，這樣可以有效地規避零售商這個環節盲目進貨出現的一些問題，也可以促進風險的平等承擔，提高整個閉環供應鏈的效益。
圖書逆向物流對圖書行業是一個現實存在的問題，逆向物流對圖書行業的發展產生重要影響。閉環供應鏈模式是隨著經濟發展和人們的文化需求增加逐漸發展起來的一種供應鏈模式，針對當前閉環供應鏈中圖書逆向物流存在的一些問題，需要供應鏈中各企業積極參與，共同解決，以促進圖書逆向物流的發展。