班組績效管理論文范文第1篇
特色打造，典型領跑激活全員參與
思路導向架起推行通道。四川航天技術研究院下轄16個基層單位，目前共有各類班組931個;占比分別為科研類班組15%、生產類班組33%、保障類班組32%、經管類班組20%。為統籌好全院班組建設，使班組建設工作有步驟推進、有計劃實施，結合全院各類班組的特點和基礎狀況，在班組建設工作啟動之初，該院進行了精心謀劃和系統研究，提出了“系統謀劃、試點起步、特色打造、示范引領、以點帶面、循序推進”的建設思路和“刪繁就簡、注重實踐，與時俱進、逐步完善”的推進原則，確立了“黨政統一領導、工會組織協調，相關部門通力合作，全員積極參與”的建設工作格局。
特色打造亮出品牌班組。在班組建設工作中，典型班組的培育始終貫穿班組建設全過程，圍繞“基礎管理好、質量安全好、成本控制好、任務完成好、攻關創新好、團隊建設好”的“六好”班組創建目標，該院鼓勵班組從形式和內容上大膽創新、勇敢嘗試。先后涌現出了“質量信得過型、精細化管理型、管理創新型、團結協作型、最佳服務型、人文關懷型”等15個特色班組，在全院班組中樹立起了旗幟和標桿，影響帶動全員參與建設工作。在特色班組打造過程中，該院注重“品牌班組”培育，重點推樹了7102廠機加車間活門班組、7111廠總裝車間裝調4班、7105廠七車間電裝2組、692廠202車間“楊尹渝班組”以及7304廠制造部焊工班等五個品牌班組。品牌班組的特色做法和典型經驗吸引了13個單位500余人前來學習和交流。
素質提升，群策群力激發創新創效
理念“聚”人，氛圍“化”人。注重班組文化培育是班組建設的重要組成部分。該院圍繞班組理念、行為目標、文化園地建設、人文關懷氛圍等方面，各類班組大力推進班組文化建設，濃厚的班組建設氛圍，使班組員工智慧充分展現，力量有效凝聚。“讓焊點成為永遠的亮點”，“動力無限，激情舞動”，“你好我好大家好，質量安全成本進度一個都不少”等一大批富有個性和特色的班組理念深入人心。在班組設立談心幫助小組、建立六大員制度和互幫互助基金，營造濃厚的人文關懷氛圍，形成“情緒有人順，困難有人幫，缺點有人糾，誤工有人頂”的互幫共促局面。開創“讀書會”、“書架工程”、“技師講壇”、“質量論壇”等學習交流平臺，實現了員工共同進步、共同提升。推行文化看板，將班組理念、奮斗目標、生產動態、信息資源、每月之星等班組工作動態富有創意地展現出來，使班組文化在點滴中滲透、在建設中融入。
匯集職工才智，“雙創”助力發展。該院將班組建設與6S管理、內部控制、成本工程等中心工作緊密結合，與“勞動關系和諧企業創建”、“職工小家”創建活動有機融合。以一年一個建設主題為載體，以勞動競賽、提合理化建議、“五小”(小革新、小發明、小創造、小設計、小建議)活動為主要形式，將職工創新創效活動貫穿班組建設全過程，有效激發員工潛能和智慧，助力科研生產任務完成。近3年來，全院共征集合理化建議及金點子5 973條，采納 3 312條，實施2 772條，創造(節約)經濟效益4 197萬元;開展創新項目603個，創造(或節約)經濟價值1 060余萬元;評選“節能減排”優秀成果13項，7項入選全國優秀成果集。
關注個體發展，著力全員提升。員工個體能力水平高低，決定班組整體素質，該院將班組員工素質提升始終作為班組建設的中心目標，以推行“職工能力提升助推工程”為載體，活躍開展技能培訓、崗位練兵、勞動競賽，引導員工參與課題(項目)攻關和研究過程，彌補自身“短板”，促進個體發展和全員素質提升。近3年，該院以班組建設為牽引，開展能力提升專項課題(項目)21個;組織開展各種類型的崗位技能培訓82 826人次;舉辦各俱特色、形式多樣的勞動競賽、技術比武、崗位練兵333場次，參賽人員30 534人次;對班組長進行定向培養，有32 名班組長走上管理崗位，成長為企業發展需要的復合型人才;關注班組技能人才培養，有412人由初級工晉升為中級工，763人由中級工晉升為高級工，187人由高級工晉升為技師，35人由技師晉升為高級技師，5人由高級技師晉升為特級技師。員工隊伍整體能力水平的大幅度提高，為促進院科學發展奠定了堅實基礎。
建立機制，班組規范管理章法可循
推行目標管理，方法手段由零散向集約轉變。在班組建設實踐過程中，該院不斷實踐和探索，力求班組建設制度化、規范化和科學化，從班組管理內容、方式和目標等方面，在班組中大力推行“工作有明確目標、管理有健全制度、考核有長效機制、創新有明顯效果;班組管理目標和量值數據化、管理程序規范化、管理方法科學化、基礎管理制度化”的班組管理“四有四化”模式;提出“班組長由操作者向管理者轉變，班組看板由宣傳鼓動型向生產管理型轉變，生產現場表格由記錄追溯型向管理控制型轉變;質量成本、安全進度教育不改變，操作程序落實不改變，6S行為習慣不改變”的班組管理“三變三不變”建設要求，班組建設方法和手段具體、明晰，操作性強，使班組基礎管理由建設前的零散無序轉變為集約規范。
實行外推內評，激勵機制注入活力。采取有效激勵機制是班組建設保持良好發展勢頭的重要手段。班組建設中，該院以“對外推優，對內評選”的做法，在班組中形成了“趕比超”的激勵氛圍。院內定期組織開展主題活動評選、達標班組評選、金銀銅牌班組評選，對外推薦典型班組參加中央企業紅旗班組評選、中國國防郵電工會命名表彰、集團公司“六好班組”評選。近5年來，該院評選表彰了金牌班組22個、銀牌班組43個、銅牌班組50個，標兵班組10個，明星班組長15人，優秀師徒17對;1個班組獲“全國質量信得過班組”、2個班組“中央企業紅旗班組、11個班組獲集團公司“六好”班組。
探索理論實踐，深度思考推動持續發展。為推動班組建設理論研究和實踐應用相結合，該院利用宣傳平臺開設班組建設論壇，集百家之言，不斷推進建設方法和手段創新，班組建設始終保持良好的氛圍持續深入開展。競標承擔集團公司班組建設課題研究，課題研究成果——《中國航天科技集團公司加強班組建設指導意見》《中國航天科技集團公司“六好”班組評選管理辦法》以及課題研究報告——《建班組就是建企業，抓班組就是管理》，目前正指導全集團班組建設工作，課題研究報告還被收錄刊登在《中國工會理論與實踐文集》中。理論與實踐的深度探索，為班組建設工作持續發展提供了強有力的支撐。
經過幾年的實踐和探索，四川航天技術研究院班組建設工作正朝著系統化、規范化、科學化方向邁進，班組建設取得的成效在企業管理中日漸彰顯。班組這個企業最基層的組織單位正煥發勃勃生機和活力，在推動科研生產經營任務中越來越凸顯出其重要的地位和作用。
(責任編輯：崔小花)
班組績效管理論文范文第2篇
[摘要]企業基層管理是企業管理的根基所在，尤其是國有企業的管理，與諸多管理要素在基層發揮有著密不可分的聯系。如何繼承傳統，不斷創新，用新思維、新技術去解決企業發展中面臨的新問題，是做好企業管理的關鍵。只有把人才、制度、考核、企業文化等管理工作在基層做實了，才能使管理工作真正地促進企業發展。
[關鍵詞]基層；企業管理；問題；原因；路徑選擇
一株好的植物要想長得枝繁葉茂，除了陽光、土壤、雨露外還需要精心的打理才能達到；那么一個企業要想不斷發展，除了產品、戰略、人才、技術及外部環境外，一個最重要的因素就是需要科學的管理才能實現。管理學大師彼得·杜拉克曾說過，“一個企業成在經營敗在管理?！笨梢姽芾韺τ谝粋€企業生存的重要性。
1企業管理的理論內涵
1.1企業管理的定義
企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產發展的一定階段，一切規模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協調個人的活動。通過對整個勞動過程的監督和調節，使單個勞動服從生產總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發達、產品日新月異、市場瞬息萬變的現代社會中，企業管理就顯得愈加重要。
1.2企業管理的重要意義
中國的計劃經濟根植于自然經濟，向來遠離真正的競爭，也就不存在競爭性質的管理。只要超額完成任務便是先進單位。這就造成了中國企業最薄弱的環節是管理，最差的能力是創新，導致了許多國有企業虧損。當前許多國有企業的經營滑坡只是表面現象，而導致經營滑坡的根本原因是由于這些企業不善于管理，造成產品或者服務的成本過高，最終丟失了市場競爭優勢。沒有市場的企業，即沒有了生存的基礎和前提，員工看不到市場前景，喪失信心，企業喪失了凝聚力，效益必然滑坡。體制、機制問題也都屬于管理問題，并非是虧損的主要原因。即使在市場經濟十分成熟的美國，每年仍有數以萬計的企業破產倒閉，這也都并非是體制、機制的問題，唯有科學的管理才決定著企業的生死存亡。
2目前基層企業管理存在的問題與原因分析
隨著歷史的發展及經濟全球化競爭時代的到來，光靠人才和經驗式的管理已經不可能解決我們企業前進中的問題。在我們的日常生產經營中還有很多重生產輕管理現象。
2.1目前基層企業管理存在的問題
管理重機關輕基層，頭重腳輕；管理層級不科學，責任分不清；管理手段老一套，前緊后松；管理思維片面，重生產輕意識形態。
2.2目前基層企業管理問題的主要原因
（1）傳統的官本位思想作怪。唯我獨尊，官老爺習氣十足，喜歡弄面子活，干出彩的事，對企業的發展和基層群眾呼聲不聞不問。對反映問題的單位和個人認為是事多或刺頭，聽不進直言，俯不下身子。
（2）專權思想作怪。一些單位的“一把手”為了怕別人搶風頭，事事自己說了算。工作只要不經過自己的就不支持，甚至否定。比如抓勞動紀律，對職工進行處罰，不是自己主張抓的就不加處罰。弄得職工丈二和尚摸不到頭腦，留下了制度之下不平等、單位領導有矛盾的印象，造成了除了一把手其他人的管理都不好使的潛規則。表面上像是自己有威嚴，其實把一個健康的團隊帶上了小集團的邪路。弄得自己事必躬親，其他管理人員怕惹領導不高興，管理上畏手畏腳，結果單位生產效率低下，工作一潭死水。
（3）懶惰思想作怪。一些高層管理者工作不愛下基層。即使下基層也是到基層的管理層口頭了解情況，不能深入實際的調查研究問題。而一些基層的管理者則迎合這種管理方式，總是停留在做作匯報，寫寫材料，不對自身工作進行剖析自問，深入研究?？偸亲谵k公室里指揮工作。弄得很多問題耗費巨額成本才能解決，最終是職工群眾不滿意，喪失責任感。由大家干變成了大家造，基層一盤散沙。
（4）實用主義思想作怪。一些管理者以實用為主，以短期收益為第一目的。對于那些利于長遠打基礎的問題則怕影響正常工作，不聞不問甚至是進行阻撓、潑冷水。比如企業文化建設，乃至黨群工作。很多單位不支持，或者冷漠對待，認為沒有用，其實是錯誤的。職工休息生活和文化生活的環境好了，心情順了，才能對生產工作產生更大的主動性和創造性。
3目前基層企業管理的路徑選擇
3.1科學選人、用人、提升管理
要切實強化基層管理人員隊伍建設。選派那些能力強、懂管理、重實際的人才到基層工作，給他們創造條件，提供舞臺。同時不但要選拔人才，還要善于培養人才。制定有效管用的基層管理人員培訓計劃。要讓他們不但懂業務還要會管理。廣泛涉獵與管理相關的各種知識，以適應現實發展的需要。讓人才來自基層、服務基層。
3.2要用活的機制激活管理
高層管理要將科學有效的方法、機制，下移到基層管理中。建立公開透明的考核評價機制和管理職責，明確崗位分工。各級管理人員，各崗位管理人員，都該管什么，都該管到什么程度，管理人員之間如何的溝通配合，都要明確。并把管理層的民主評議作為考核基層領導管理業績的一個方面，不但要放權給基層的一把手，還要建立有效制衡機制，讓管理權力在陽光下運行，真正的為企業服務，為職工群眾謀利。
3.3量化細化目標推行管理
深入調查研究基層管理工作中的目標管理。建立健全目標管理和考核評價機制。讓目標管理和崗位評價不僅僅停留在紙上，還要落實到實際的管理工作中。并適時的進行調整。把符合實際發展，符合管理需要，切實可行的方式、手段運用到管理當中。用真正的制度和方法去管理。變人治為法制、機制，避免“能人效應”，人走工作亂的情況。
要建立一套科學管用的人才晉升獎勵機制。讓人才流動起來。讓干事、務實的人才得到任用提拔，引導管理風氣的轉變。讓每個基層管理人員和員工都有晉升的希望，都有晉升的機會。形成干事、創業、務實、清廉的良好管理氛圍。
3.4用企業文化促進管理
將企業文化融入到企業管理之中。讓管理文化深入人心，讓一切管理內容體現文化內涵。了解職工需要什么樣的文化活動，引導職工參與到健康文明的文化活動中來。并研究如何根據自身實際和現有條件開展文化活動。政工及群團組織在企業管理文化的發展中發揮了巨大的推動作用。比如我廠黨委多年來就一直致力于職工素質文化的提升，不斷豐富企業文化內涵，用文化的力量管理職工。每年定期舉辦由工會牽頭的職工技術比武、崗位練兵等活動，并采取現場全紀實、專家點評、專業觀摩等豐富多彩的形式，極大的激發職工學技術、愛崗位、做奉獻的熱情，多年來培養了大批技術人才。同時還在班組開設圖書角；為山上野外作業的職工制作流動休息室、開展廠長聯絡員座談會、舉辦陽光關愛捐贈晚會等民心工程。多年來各級組織通過愛心文化、家園文化、行為文化、服務文化、安全文化、節約文化等管理理念使職工奉獻企業的意識明顯增強。
3.5用典型經驗推廣管理
做好典型經驗的推廣和宣傳工作。讓科學管理成為可學、可用的實際方法，形成科學管理的傳導效應。而不是停留在書本上和書報上的理論文章。
總之，合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土。不論多么科學的管理方法，不論多么科技的現代手段，如果不深入實際，深入基層，不實踐于基層，那么都會停留于表面，成為鏡中花水中月，沒有任何實際意義，不會對工作起到任何作用。各級組織、各個部門只有在管理工作中重視基層，了解基層，抓好基層，才能讓企業管理工作真正服務企業的發展，促進企業的發展。
參考文獻：
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班組績效管理論文范文第3篇
【摘 要】神華準格爾能源有限責任公司班組建設從班組基礎工作抓起，逐步規范班組的日常管理，建立健全班組管理制度，合理劃分和設置班組級別，大力加強班組的安全工作，深入推進“五型班組”創建活動，全面推廣班組長“三步”匯報法，著力提高班組長和班組全體人員的素質，深入推行班組經濟核算，積極營造科學、民主、公開的班組工作生活環境，公司的班組建設工作日新月異，蓬勃發展。
【關鍵詞】神華準格爾能源有限責任公司；班組建設；管理；五型班組；三步匯報法
1、概述
神華準格爾能源有限責任公司（以下簡稱準能公司）是集煤炭開采、循環經濟、發電及鐵路運輸為一體的大型煤炭綜合能源企業，隨著準能公司各項生產任務的逐年增加，產業鏈的逐年延伸，公司班組建設管理工作扎實推進。準能公司現有班組985個，班組職工人數13608人，班組長1136名，其中一級班組（50人以上）38個，二級班組（30-49人）83人，三級班組（10-29人）373個，四級班組（10人以下）492個，廣泛分布于公司23個直屬單位。
準能公司以安全高效完成各項生產經營任務為目標，確定班組管理工作重點，按照《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，緊緊圍繞安全有保障、現場要文明、技術要創新、成本要下降、班組要團結的“五型班組”基本要求，不斷豐富班組建設內容，深入開展“五型班組”創建活動，全面推廣班組長“三步”匯報法，公司各級班組長管理能力明顯提高，員工綜合素質明顯增強，班組管理水平明顯提升，基礎作用明顯發揮，為準能公司各項目標任務的完成奠定了堅實的基礎，提供了堅強的保障。
2、班組建設管理工作
準能公司班組建設管理工作基礎扎實，日常工作機制規范，管理制度健全，班組設置合理，班組長選拔公開、公平和公正，班組內業資料精簡，實用，班組民主管理氛圍濃厚，班組文化各具特色，班組內部人際和諧。準能公司班組建設管理工作歸納如下：
2.1加強組織領導，完善管理制度，夯實班組基礎工作
根據《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，準能公司建立和健全班組建設長效管理機制，進一步突出黨委在班組建設管理工作上的領導地位，明確相關領導和部門職責，即企業管理部牽頭具體抓，黨委工作部、安監局、工會、人力資源部等部門指導協調，密切配合。具體工作中，各直屬單位形成了適合本單位的班組管理組織結構，形成了比較成熟的班組建設管理模式。推行單位抓車間（段隊）、車間抓班組、班組抓職工的三級管理方式。
沒有完善的規章制度就沒有規范的班組管理。準能公司始終堅持通過制度創新來引領班組建設，結合每年的工作重點，定期對班組管理制度進行補充完善，為全年的班組建設管理工作指明方向。各直屬單位根據各自工作特點，完善了本單位、車間（段隊）、班組三級班組建設管理制度，如《班組考核辦法》、《班組現場管理制度》、《班組安全管理制度》、《班前、后會制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班組節能降耗制度》等制度，呈現出公司班組建設立體式的管理體系。
準能公司各級班組分布范圍廣，數量多，工作內容各不相同。各單位針對實際，從班前會，班組工作匯報，班組工作記錄方面入手，逐步完善并不斷改進班組管理制度，班組設置劃分，班組長選拔和班組信息收集等基礎工作，形成了各具特色的班組日常工作機制，班組基礎工作更加全面、扎實有深度。如矸電公司利用信息化系統管理班組，將班組制度，班組信息，班組工作標準和班組分配任務等工作內容納入到信息系統中管理，充分發揮現代信息工具的高效性，準確性。
2.2拓寬培訓渠道，注重工作實效，加強班組培訓力度
班組是企業發展的基石，是職工實現價值的基本場所，是職工學習業務技能、展示聰明才智的舞臺。準能公司把完成各項生產經營任務與促進職工的自身素質提升有效結合，實現職工與企業共同發展。公司經常性地開展班組專項培訓，拜師學藝，崗位練兵，技能比武等活動，培養了職工學習創新的能力，解決問題的能力，展示自我的能力和溝通協作的能力。
黑岱溝露天煤礦建立的涉及全礦20多個工種的理論及實際操作試題庫成為公司技能競賽的標準試題庫，還有大準鐵路的職工教育培訓基地，選煤廠建立的典型事故案例分析，設備維修中心建立的英語學習角等。
班組長在班組工作中發揮著至關重要的作用。準能公司始終把班組長擺在人力資源管理的重點層面，拓寬培訓渠道，加大培訓力度，提升班組長的思想文化素質及綜合業務技能、溝通協調能力和班組管理水平。準能公司每年分期分批對班組長進行輪訓，進行有針對性的實戰培訓。為了推動“安全生產月”活動深入開展，公司組織各單位分批次觀看《金牌班長》，并以召開座談會，撰寫觀后感等形式，教育班組長結合本職工作，認真找差距，不斷提升自身素質和工作能力。各單位還購置了《白國周班組管理法》、《卓越管理》等學習書籍。
2.3加強班組考核，嚴格班組考評，促進班組規范管理
準能公司建立健全了班組建設管理辦法，主要包括班組基礎工作、班組生產、班組安全、班組培訓、班組經濟核算、班組長管理、班組民主、班組黨建和文化建設八個方面。各直屬單位同時制定了具有可操作性的考核標準，實現了車間、段隊對班組月考核，礦處級單位每季對班組建設工作綜合考核。
2.4樹立典型，積極引導，創新班組管理方法
準能公司每年組織進行班組經驗交流活動，并表彰優秀班組和班組長。各直屬單位也組織開展班組經驗交流總結會，為基層班組提供互相學習，互相交流的機會。
班組對標是準能公司班組建設管理工作的有益探索和有效途徑。通過與神東煤炭集團、寧煤集團進行對標，從班組安全、技術創新、民主管理等方面比較異同，對比差距，形成對標工作總結，指導班組建設工作。
2.5分步實施，整體推進，深入開展“五型班組”創建活動
準能公司在借鑒“五型企業”建設標準的基礎上，從安全生產、現場管理、技術創新、成本節約、和諧發展五個方面對班組建設提出了具體要求。
強化安全管理，建設本質安全型班組。準能公司各直屬單位以公司本安體系建設工作為契機，深入開展班組危險源辨識，班前風險評估，作業前風險評估，強化了班組風險超前預控意識和能力，打造本質安全型班組。黑岱溝露天煤礦建設本質安全型班組成效顯著，不僅實現了安全生產2000天，還被神華集團評為“2010年度本安企業建設一級單位”，被國家安監總局評為“2010年度國家級安全質量標準化煤礦”。
立足現場管理，建設文明生產型班組。準能公司各直屬單位班組現場管理實行了定置管理，各種物品擺放有序，工作環境干凈整潔，班組員工統一穿戴工作服，安全、文明氛圍濃厚。
調動全員參與，建設技術創新型班組。準能公司讓每名班組成員參與到生產工作的管理中，激發員工的科技創新和修舊利廢熱情，是班組建設的一項重要內容。各直屬單位出臺了獎勵辦法和制度，鼓勵提合理化建議，開展小改小革，小發明等降本增效活動。
推行班組經濟核算，建設成本節約型班組。準能公司各直屬單位根據生產實際，將成本、費用指標分解到車間、班組，進行經濟核算和成本控制。如設備維修中心大力開展技改技革，維修創新活動，今年上半年完成修舊利廢36項，修復配件441件，創造價值181.80萬元。
堅持以人為本，建設和諧團結型班組。準能公司各直屬單位進一步加強基礎設施建設，改善職工生產、生活、工作學習環境，班組民主管理水平和黨建文化建設普遍提升，通過多種途徑創建和諧團結型班組。一是班組安全文化建設氛圍濃厚，活動豐富多彩；二是“創先爭優”活動在全公司班組中開花結果；三是班組重大事項實行公開、公正、透明，實行民主化管理；四是將政治理論學習納入班組培訓中；五是改善工作、生活、學習環境，營造和諧氛圍。
2.6結合生產實際，注重實效，大力推廣班組長“三步”匯報法
班組長“三步”匯報法是準能公司大準鐵路公司在班組建設工作的實踐中，提煉和總結出來的一種工作方法。該方法貼近班組建設工作的實際，受到班組長們普遍贊揚。為此，準能公司將“三步”匯報法作為班組建設又一項重點工作，在全公司范圍內全面推廣。
3、準能公司班組建設管理工作中不足之處
準能公司班組建設管理工作雖然已經取得了一定的成績，但是還存在不足之處，主要表現在，一是各直屬單位班組建設水平參差不齊，發展不平衡，存在生產單位好于輔助生產和服務單位，整體管理水平還有待進一步提高；二是班組建設內容比較單一，主要集中于安全生產任務的完成和班組考核，在經濟核算、技術創新、班組文化等方面較為弱化；三是部分單位對班組建設工作重視程度依然不夠，班組記錄內容不夠規范，班組硬件設施不完備等，不能開展實質性工作，導致班組建設工作停滯不前。
總之，班組建設是一項基礎性、長期性、戰略性的工作，不是一蹴而就的。企業的安全生產，經營管理，思想政治工作等最終都要通過班組去實踐完成。班組建設工作要常抓不懈，開拓創新，積極探索班組管理新方法，大力改進和加強班組建設。
作者簡介
趙文麗，女，1965.2.13出生，高級經濟師，現在神華準格爾能源有限責任公司發電廠企管部工作，曾在國家級刊物上發表過多篇論文。
班組績效管理論文范文第4篇
摘要：分析國華寧電公司班組建設基本情況，繼而分別從班組建設體系化、班組管理標準化、班組建設全員化、班組建設品牌化、班組建設國際化五個維度探討寧電在管理實踐中加強“五化”班組建設的有效策略，旨在通過班組建設夯實供電管理基礎，從而提高供電管理水平。
關鍵詞：“五化”班組建設 寧電管理 實踐
浙江國華浙能發電有限公司（簡稱國華寧電、寧電公司、寧電）成立于2002年7月，由中國神華能源股份有限公司和浙江省電力開發有限公司按照6：4的比例共同投資組建。電廠位于寧波市象山港畔的寧?？h強蛟鎮，投產總裝機容量4400MW。一期4臺600MW亞臨界燃煤機組于2006年底全部投產，在中國電力優質工程評比中獲得國家優質工程金質獎，其中2號機組被授予中國電力裝機容量突破5億千瓦標志性機組；二期2臺1000MW超超臨界燃煤機組是神華首個百萬機組工程，于2010年10月全部投產，獲得中國建設工程質量最高獎項“魯班獎”。公司自投產以來累計發電突破1200億千瓦時，利潤突破80億元，目前公司年發電量突破280億千瓦時，占浙江省年發電量的12%以上，是浙江電網的重要電源點。寧電公司連續多年獲浙江省環境保護示范企業，連續多年位列寧波市納稅前五強。經過十年的高速發展，寧電公司已經成長為國內規模最大的電力企業之一，先進的管理理念，一流的經營業績，無不展示著每個寧電人的智慧；伴海而屹的生產區雄偉壯觀，錯落有致；優美別致的廠前區鳥語花香，如詩如畫。
“五化”班組建設工作，正是國華寧電公司安全生產有保障，管理水平上臺階的一個重要看點。
1 寧電公司班組建設基本情況
國華寧電公司現有班組60個，其中生產班組34個，非生產班組9個，長期承包商班組17個。被命名為五星級班組6個，四級班組22個，三星級班組17個。公司先后有1個班組被評為“全國安康杯優勝班組”、一個班組被評為“國華學習型紅旗班組”、2個班組被評為“浙江省電力行業協優秀班組”、1個班組被評為“浙江省安康杯優勝班組”、1個班組被評為“浙江省工人先鋒號”、1個班組被評為“浙江省電力行業標桿班組”、2名班長被評為“浙江省電力行業協會優秀班長”、4個班組的QC成果分別榮獲中國電力建設企業協會和全國電力行業協會QC一等獎。3個班組榮獲全國電力行業優秀質量管理小組，2個班組榮獲全國電力行業質量信得過班組。
2 班組建設在寧電管理工作中的實踐
六年班組建設的成功實踐，國華寧電公司已打造了具有寧電特色的班組建設“一二三四五模式”。即以建設幸福企業為愿景的企業目標（簡稱“一個目標”）；完善的班組建設工作體系和班組建設管理體系（簡稱“兩個體系”）；扎實的班組基礎、班員素質、班長能力（簡稱“三基”）；過程中實施的“培訓、競賽、考評、獎勵”四種方法，實現了班組建設工作體系化、班組建設全員化、班組管理標準化、班組建設品牌化、班組建設水平國際化（簡稱“五化”）。
2.1 班組建設體系化
班組建設機構健全，三級網絡檢查常態化。自2007年開始至今，一直對班組檢查執行三級網絡模式。將公司領導、職能部門經理、生產部門經理作為班組建設的第一責任人；班組長作為第二責任人；班組五大員作為第三責任人。在寧電實踐過程中發現，主管部門的日常檢查非常重要，為此在原設置主管部門班組建設推行員的基礎，寧電又創新地在各主管（生產）部門明確了班組建設三大版塊的責任人，做到時時檢查，時時跟蹤。
集中組織學習，統一對新標準的認識。寧電公司專題組織班組學習國華電力公司《星級班組建設管理標準》（2013版），對照《標準》，各生產主管部門結合實際，對標準所制訂的目的、適用范圍、組織機構、管理標準、三四五星級必備條件、申報檢查、周期、獎懲措施、標準考評等內容進行了深入學習探討，并本地化標準執行要求。結合新標準要求，開展班組月自查、部門季檢查、公司半年指導、檢查及不定期抽查工作。
2.2 班組管理標準化
班組日常工作定期化、標準化和規范化。公司將班組建設工作納入班組日常工作中，每個班組把班組建設內容分日、周、月，實行定期工作，以時時掌握班組建設推行情況；各班組出臺班組標化建設管理舉措，比如電氣二次班出臺“日常隱患管理電子臺帳”、“UN5000勵磁調節器COB板更換”質量安全手冊、熱控二班組出臺“各類設備定期工作操作卡”、各類設備“遺留、疑難缺陷臺帳”，熱控機控班出臺各類“重要設備處理預案”；長三角承包商班組“6S”定置規范化管理等等，引導班組建設工作出成效，真正為生產服務。
建立優秀班組長表彰激勵的長效機制。公司各部門在制訂部門《星級班組獎勵制度》的基礎上，結合公司實際，寧電公司又創新地制訂了《優秀班組評選辦法》、《優秀班組長評選辦法》。每年組織一次“國華浙能公司優秀班組和優秀班組長”評選活動。公司下屬各單位在對本單位班組長進行考評的基礎上，每次按班組基數推薦1～2個班組及班組長參評。在各單位自愿申報的基礎上，結合年度考評結果，經評審小組評審后產生優秀班組。獲得公司“優秀班組、優秀班組長”稱號的班組長，經進一步考評合格后方可推薦國華和地方上級有關單位和部門組織的優秀班組、優秀班組長評選活動。
2.3 班組建設全員化
培養員工動腦潛力，廣泛開展技術創新活動。為培養廣大班組成員發現問題、解決問題，勇于探索、研究現場專業問題的能力。公司定期組織公司內部QC成果發布會、技術交流會、技能大賽、勞動競賽、技術比武等活動。2013共有4個QC成果分別參加中電聯和水質協成果發布會，目前已知一個QC成果榮獲中電聯一等獎，三個QC成果榮獲三等獎。2013年，寧電公司再次修訂了科研獎勵標準，提高了基層班組在科技成果、節能降耗、技術比武等方面的獎勵標準；通過內部選拔、層層考試，共為國華輸送班組技術人才6人次。
強化培訓，將寧電班組長作為企業管理者后備軍培養。班組長是班組基層組織建設工作的核心和領頭人。寧電公司每年定期組織內部班組長培訓及外出參加國華或系統內部的培訓。公司在選拔、培訓班組長時，是把安全責任心強、業務素質高的同志放在首要人選。2007年至今開展班組建設評星以來，截止目前共被評為四星級班組22個，五星班組6個，這28個班組中，其中10名班組長公司內競升為中層，2名調離后競升為中層，7名競升為專工等管理人員。
2.4 班組建設品牌化
建立各單位班組之間和班組長之間定期交流的機制。為確保寧電班組（含非生產類班組、長期承包商班組），在班組建設標準理解、班組建設管理、成本管控在班組落腳、班組建設創新意識、班組長素質五方面的新突破。寧電公司每年至少組織一次班組和班組的現場參觀交流，班長和班長之間的經驗交流會。
建立管理人員、技術人員深入一線班組感受智慧、汲取營養、解決問題的制度和標準。2013年寧電公司深入開展管理人員、各部門59名中層以上管理人員與公司班組開展結對子活動，每月至少以“走轉服”形式深入班組兩次，對班組長管理思路、班組各項工作進行溝通、指導；其次，2013年上半年寧電公司先后83名公司領導、部門經理、專業技術人員，以三級安全網絡體系形式，每月深入班組，參加安全活動，對班組安全生產工作進行專業指導。
建立承包商班組和寧電班組共建共享的平臺。2013年3月開始，公司共有50名專業人員/優秀班組長與48個長（短）期承包商班組結對子，時時傳達、告知公司安全生產、各項管理要求，確保長期承商班組（含非生產班組）與寧電班組同步實施，同步達標。共享平臺主要包括班組電子化、紙制化臺帳規范化的管理；班組班容、班貌等定置化管理；《班組建設管理標準》執行要求和重點；班組長管理思路、班員任務分配；班組QC管理、修舊利廢、公司制度管理、專業培訓等內容。
2.5 班組建設國際化
拓寬視野，加強系統內外溝通渠道。先后組織四、五星級優秀班組長，赴浙江省知名電力、化工企業，分別調研學習寧波北倉電廠繼電保護班如何有效應用“白國周”管理思路；鎮海煉化分公司如何有效實施“五進”班組管理思路和考評辦法。同時，組織優秀班組長赴國內外華為、香港電力等知名企業參觀、學習。
選樹標桿，為班組營造良好氛圍。結合公司各部門班組建設實踐，選樹不同類型品牌，常態化開展內部交流活動。比如六十萬機組熱控機控班以“學習型紅旗”班組為品牌；百萬機組熱控二班以“安全基礎案例”為班組品牌；長三角承包商班組以QC，6S管理為班組標桿品牌；百萬機集控五值、熱控和鍋爐專業、長三角B部電氣班組作為風險預控管理試點，深化日常風險預控管理。同時，結合班組工作性質、班組長才能，選樹“工人先鋒號”、“安康杯優勝班組”、“勞動模范”、“安全標兵”等個性化優秀班組、班組長品牌。
3 班組建設工作體會
日前，班組建設工作在寧電公司安全生產、管理水平、人才培養等方面都凸顯了較好的作用。
體會一：班組孕育著未來的企業管理者。因為每位員工的第一段職業經歷都在班組，班組長的素質影響班組的素質，班組的水平代表企業的水平，班組建設的執行力在班長，該崗位賦予他們應具有的素質和能力要求，即，要更新觀念，與時俱進；要全面思考，全局運籌；要把握重點，區分主次；要真抓實干，講就效率；要愛惜人才，重用人才；要多交流，多溝通。班組長應該以身作則，把自己置于員工之中，自覺虛心地接受群眾的監督，共同把班組管理工作做好，嚴把學習關、嚴把安全關、嚴把制度關、嚴把自律關。
體會二：班組要把握在安全管理上的定位。班組是確保安全生產的基礎，是安全生產第一道防線，是貫徹落實安全法律法規、強化現場安全管理、狠抓“三違”、排查隱患、事故應急救援的主體和直接實施者，抓好安全生產是班組的第一責任。各基層班組要以“人員無失誤、系統無缺陷、設備無故障、管理無漏洞”為目標，切實做到不安全不生產，以安全促生產。要進一步建立和完善班前會提示安全、現場排查整改隱患、班中檢查安全、班后小結安全工作，做到安全管理無縫銜接、閉環相扣。通過不斷提高班組安全生產能力，使班組員工真正做到不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害，實現班組安全生產。
體會三：班組要把握在工作上的定位。完成工作任務、確保安全和質量、創造最優成績是班組建設的基本工作定位。而班組的工作指導思想是班組建設工作是日常安全生產重點要組成部分，班組建設不是為了評星而評星，是與生產安全相輔相存，密不可分的。同時，班組要調動班組每個成員的工作積極性，做到事事有人管，管事憑制度，管人憑考核，獎懲看業績，促進班組基本作業達標，基本制度落實，基礎管理到位。要積極引入先進管理理念、先進管理方法、先進管理手段，切實做到班組團隊成功、班員品質不斷提升。
班組是企業的細胞，夯實班組基礎，就是筑牢了企業發展的地基。矗立于東海之濱的國華寧電，沐海風雨露，聽濤聲拍岸，鑄就了錚錚鐵骨。班組建設就像企業發展的助推器、動力源，推動著企業向“國際一流企業”的宏偉目標大跨步前進！
參考文獻：
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班組績效管理論文范文第5篇
摘要:文化是組織的靈魂,績效文化是績效管理的靈魂。塑造基于績效管理的稅務文化就是要建立稅務績效文化?？冃幕瘜冃Ч芾淼某蓴∑鹬拘缘淖饔?。與此同時,績效管理的有效運行又會強化績效的理念和負責而有效的行為,為績效文化的形成提供制度保障。稅務績效文化不是自然形成的,需要理念的倡導、良好氛圍的營造和績效管理制度的保障。
關鍵詞:績效管理;績效文化;稅務組織
績效管理在稅務組織的探索與實踐已經日益普遍,有的成效顯著,有的流于形式,也有的成為“雞肋”。褒揚者有之,懷疑者有之,詬病者有之。為什么同樣的管理方法會產生迥然不同的效果,原因是錯綜復雜的,但從成功的范例和失利的案例中我們發現,是否擁有績效管理所依賴的文化基礎是績效管理成效高低的深層次原因。因此塑造基于績效管理的稅務文化,對于稅務組織更好地履行“聚財為國,執法為民”的神圣使命,加強稅務人力資源管理具有十分重要的現實意義。
文化是組織的靈魂,績效文化是績效管理的靈魂。塑造基于績效管理的稅務文化就是要建立稅務績效文化?？冃幕且环N以評判政府治理水平和運作效率為核心的文化價值觀,是行政文化在新時代的發展,它將起到穩定或變革政府績效管理體系,規范、引導和調整政府績效管理行為,變革政府績效管理方式的引導作用,它的存在是政府績效管理存在的精神之源、動力之源。稅務績效文化是指稅務組織基于長遠發展的愿景和戰略考量,建立、完善績效管理體系,讓稅務干部逐步確立起組織所倡導的共同價值觀,逐步形成以追求高績效為核心的優秀稅務文化。它潛移默化地影響著稅務干部對績效活動目標和價值追求的認同,會導致良好的績效管理效果。與此同時,績效管理的有效運行又會強化績效的理念和負責而有效的行為,為績效文化的形成提供制度保障。
一、績效管理需要績效文化基礎
績效管理不僅僅是一種管理模式和方法,而是一種績效導向的管理思想?？冃Ч芾碓谶\轉中傳達的是一種基于績效而管理、基于績效而發展的觀念,并由此形成組織中管理者與被管理者之間的新型關系,即把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促組織成員提升績效的關系?？梢哉f績效管理是軀體,績效文化是靈魂。只有管理者對這種思想充分理解,績效管理才會在組織中真正發揮作用;如果對這種思想沒有充分理解,而把績效管理當做一種管制手段,那么即使工具和方法再完美,它對組織的實際發展、尤其是戰略目標的實現都未必有益。
西方政府的績效管理有其適宜的績效文化基礎。始于美國的新公共管理運動,就是以市場經濟為背景對政府部門進行績效評估,促使政府產生高的績效結果和行為。政府績效評估在西方國家的興起與發展有其深厚的文化歷史因素。一方面,西方國家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤,行政人員都愿意彰顯自己的能力、個性,期望組織能客觀公正地評價自己的價值,所以他們能夠積極參與績效評估體系制定、評估指標選擇以及評估活動的開展,政府績效管理得以積極推行并且取得了成功。另一方面,政府再造運動從根本上改變了對政府行政能力的要求,各國政府不僅提出了許多管理的新方案,在管理體制、機構設置、資源分配等方面也提出了許多新原則、新觀念和新措施,促使政府各部門及其公務員樹立濃厚的績效意識,從而孕育了至少包含了績效觀念、公共利益至上意識、服務理念、民主參與理念、法治理念和現代契約精神等內容的行政文化。這些管理理念和價值取向建構了西方政府績效管理運行的文化環境即績效文化基礎,并由此形成不斷發展的動力源泉。
績效管理在企業的運行具有良好的文化生態?？冃幕瘉碓从谄髽I文化,企業倡導的是以績效為導向的文化,這種文化表現為“優勝劣汰”、“注重業績”、“動態平衡”等主要特征,符合績效管理的思想,因此績效管理在企業運行良好。比如新IBM文化的內核就是“高績效文化”,董事長郭士納認為,“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”;GE的前CEO杰克·韋爾奇也認為,“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化?！眱晌还芾砭揞^的話揭示了GE的企業文化與IBM的企業文化背后的共性——績效,這是成功企業相同的價值主張。
稅務組織績效管理的有效運轉,不只是技術和方法的跟進,更重要的是需要我們對現有文化現狀進行深刻思考,重構以高績效為導向的稅務文化基礎。
二、稅務組織績效管理的文化阻礙
文化對一個組織的影響是強大的,優秀的文化是組織發展的牽引力,不良的文化則是組織發展、管理制度實施的障礙。事實證明,績效文化對組織成員具有很強的滲透力和引導、激勵的作用?？冃Ч芾硭鶑娬{的理念、所主張的價值觀,在西方和企業的文化土壤中能夠生根,因此績效管理在西方和企業運轉良好、成效顯著。東方文化系統以穩定為導向,其親情價值取向、中庸之道的思維習慣、“樹大招風”的傳統觀念等在當前的稅務文化中如影隨形。受傳統行政文化中濃厚的“官本位思想”、“人治”思想、封閉保守思想的影響和市場經濟的沖擊,部分稅務干部價值觀是扭曲的,加上尚未形成組織共同的價值取向,致使“拜官主義”、“拜金主義”、“唯上主義”、“好人主義”、“不求有功、但求無過”較為流行,存在“員工為利干,干部靠錢管,有錢事好辦,無錢玩不轉”的“個人利益至上”、“公共責任缺失”的狀況。以上這些不良的組織文化極大地影響了稅務組織績效管理的效果。
績效管理需要實事求是、客觀公正地評價組織成員的業績、能力和態度,而稅務管理者在績效考核評估時卻難過“人情關”;績效結果需要差異化地加以運用,體現“干多干少、干好干壞不一樣”,而稅務人員“不患寡而患不均”的心態依然作祟;績效管理強調“績效導向”作為人力資源管理開發的依據,而稅務組織缺乏職業生涯規劃的績效考量,晉升復雜且通道單一;績效管理需要針對績效的持續溝通,而稅務組織領導者與稅務人員之間存在 “權力距離感”,溝通不暢;績效管理關注組織戰略目標,關注“顧客滿意度”,而稅務機關急功近利于短期業績指標和創優指標,公共利益至上意識、納稅服務理念跟進不夠。凡此種種,績效評估、強制分布、360度考核、目標管理等西方績效管理工具在稅務組織或流于形式、或遭遇障礙就不足為怪了。
三、稅務績效文化的塑造路徑
基于西方政府和企業的績效管理都是與組織成員的文化背景和認知模式等密切相關,都有績效文化基礎的這樣的一種事實,稅務組織在引入并實施績效管理時就必須構建績效文化,以保障績效管理系統順暢而有效地運行?？冃幕母拍钅壳霸谥袊袩o統一定義,我們認為,稅務組織的績效文化是稅務文化的組成部分,是通過對績效管理的倡導和實施所形成的顧客滿意的思想、服務思想、承擔責任的思想、強調效率和效益的思想等為基礎的價值觀念、行為準則以及道德觀念等的總和,它們將會對稅務組織的績效產生強大的推動作用,能夠帶動稅務人員樹立與稅務組織一致的目標,營造出積極的工作氛圍。因此,要成功實施績效管理系統,就必須致力于建立與稅務組織績效管理系統相融合的績效文化?？冃幕皇亲匀恍纬傻?需要理念的倡導、良好氛圍的營造和績效管理制度的保障。
(一)倡導績效文化應有的基本理念
稅務組織的績效文化作為一種行政文化,它具有的基本理念是整個行政文化的核心和精髓,是稅務文化發展的導向,是稅務文化價值的體現。稅務組織與其他政府組織一樣,應構建以“經濟、效率、效能、公平”等理念為核心的共同價值取向,形成一種健康的行政文化。
1.顧客滿意理念。滿意是稅務組織追求績效的評價尺度。就稅務組織而言,其顧客有兩類:一類是任務顧客,為上級稅務機關和政府;另一類是條件顧客,即社會公眾和納稅人。辭海中對“滿意”的解釋為“滿足自己的愿望,符合自己的心意”。滿意是人的一種感覺狀況水平,是在比較人的期望與現實狀況后的感覺。顧客是否滿意直接反映他們認識的稅務工作實際狀況與他們的期待值之間的差距,直接關系到稅務組織的生存改進與發展。顧客滿意理念要求從顧客尤其是從納稅人的角度出發,站在納稅人的立場上,從外部考核稅務工作、管理服務水平,要把納稅人滿意不滿意作為稅務工作好壞的衡量標準。深圳國稅、南京地稅等稅務機關運用平衡記分卡進行績效管理,圍繞顧客維度,設計了電子化稅務服務、納稅人對服務的體驗、上級機關和地方政府的滿意度等作為評價指標,較好地體現了這一基本理念。
2.服務理念。服務是稅務組織追求績效的前提觀念,因為只有以服務為前提觀念時才會為了實現顧客利益而追求績效。國家稅務總局提出新時期治稅思想要由“監督打擊型”轉向“管理服務型”,伴隨著稅務組織角色和工作職能由原來的“監督打擊”向“管理服務”轉變,提高稅收征管效能、提高服務效能和加強組織基礎資源能力建設成為稅務組織績效管理驅動的主要目標。稅務組織在明確自身公共服務定位的前提下,要以績效思想為核心,確立納稅服務供給的內容、方式、標準和制度,保障納稅服務的質量,提高納稅服務的效益。許多稅務機關推出的一窗式服務,一站式服務,一門式服務,延時服務、預約服務、綠色通道、零距離服務就是這種理念的良好體現。
3.責任理念。責任是稅務組織追求績效的支柱信念。負責任地工作是稅務組織的一種基本價值理念,它要求稅務組織及其公務員履行職責和社會義務,完成組織目標和任務,保障納稅人的需求公正且有效地實現。所以稅務機關績效管理中既要保證管理人員及其行為對團隊負責,對評估結果負責,又要提高稅務人員的工作自主性,做到“在職有為”;既要保證管理和服務的質量,又要提高管理和服務的效率,只有在效率保證的條件下,績效才能得以改進;建立執法責任追究制度,從而保證稅收執法責任的有效實現。
4.等級差別理念。等級差別是稅務組織追求績效的必然結果。稅務人員由于能力、態度的差別導致績效的差別,績效差別導致職位、職務的差別,職位、職務的差別導致回報和機會的差別,并且這種差別還比較大。有差別,就能實現差異化管理,體現獎懲,引入競爭機制,促進優秀人才脫穎而出。稅務組織要把這種理念傳播到組織上下,使每個工作人員都能夠接受,并能以極大的熱情投入到工作中去。
(二)營造良好的績效管理文化氛圍
營造良好的績效管理文化氛圍,是塑造稅務組織績效文化的前提?？冃幕漠a生與發展是處在一定的組織環境之中的,有什么樣的組織環境就孕育出什么樣的組織文化。
1.加強宣傳?？冃枷氲耐茝V與傳播要緊緊圍繞四個基本理念,展開“立體攻勢”。經常灌輸高績效文化的好處,說明調整某項政策、實施某種管理制度的背景和原因,讓稅務組織從上到下充分認識到績效管理的重要意義和作用,并積極開展對績效管理的學習和培訓的活動。借助內部網絡平臺組織文化沙龍,進行專題討論。舉行演講、辯論賽等活動全面動員,形成稅務人員對追求優秀績效的認同。由此為績效管理系統運行打下堅實的文化基礎。通過一定的組織活動和宣傳教育,把廣大稅務人員的思想意識、價值觀念、行為方式引向優秀稅務文化的主流。
2.樹立標桿。在稅務組織內樹立清晰的價值判斷,明確什么是先進的,什么是落后的,什么是應該倡導的,什么是應該摒棄的。把榮譽和先進賦予那些服務觀念強、團結協作意識好、責任感強的人員,大張旗鼓地表彰優秀,弘揚正氣,形成樂于進取、積極向上的氛圍,使服務、協作、責任、敬業等成為稅務組織的主流文化。
3.完善溝通。在部門和科室里對稅務人員定期進行一對一的績效溝通,通報考核結果、加強績效分析,對優秀的不吝表彰、對落后的令其明確差距、認識不足,并提出真誠幫助。形成人人關注績效結果、人人在意績效結果、人人期待優秀績效的局面。
我們已經看到一些稅務組織的績效文化對績效管理的有力影響。比如,南京地稅在多年的發展歷程中沉淀出了良好的執行文化、誠信文化和改進文化?，F在,南京地稅正逐步建立以自評為主的評價機制,共同努力建立“真實的績效、真實的評價、有效的改進”這樣一種績效文化。真正做到尊重人、相信人,切實防止“考評與被考者對立情緒”的產生,切實建立“確定績效、評價績效、提升績效都是我自己的責任”的心智模式,防止“考評抗拒效應”的產生。所有這些都為南京地稅實施現代績效管理體系,推行公務員考核創造了良好的文化氛圍。
(三)加強績效文化的制度建設
績效文化的建設必須經歷一個由表及里、制度固化的過程,通過構建稅務績效管理制度把績效管理思想及模式等內化為稅務人員自己的思想觀念和行為準則,從而建立起績效管理體系的精神支柱和靈魂。
1.稅務組織要在評價制度中體現高績效的價值追求。稅務組織的高績效就是上述基本理念在組織使命和目標直至每個稅務人員工作職責上的體現?？冃幕仨毰c組織的價值評價體系和價值分配體系形成有機的聯系,價值評價體系的關注點和報償體系的激勵點,必須轉移到高績效結果以及高績效行為上,將考核評價與個人能力發展相結合,將績效結果與人事決策、培訓體系相結合,多元激勵、回報優秀績效,求得績效文化與績效管理制度的良性循環。
2.稅務組織要在監督約束與獎懲機制中強化責任感與使命感。我們主張進行嚴格的績效結果和績效行為的評估,對組織績效定期督查,對個人績效“下考一級”,制定相應的評估機制和獎懲機制,強調“在職有為”,讓管理者及其下屬承擔起各自的責任與使命,把工作壓力轉換為動力,作出令“顧客”滿意、政府滿意的工作業績和表現。
3.稅務組織要在溝通機制中彰顯績效改進思想。任何一種制度的實施,在很大程度上取決于組織成員真正理解和認同這項制度的價值,如果稅務組織實施績效管理,卻將稅務人員推到抵觸和不合作的對立面,造成上下級相互的不信任,真正的溝通就無法建立。因此,在確定績效指標、實施績效管理、運用績效考評結果、進行績效改進提升等各個環節需要建立溝通機制,保持平等、開放的溝通,使得上級對下級經常指導、提供幫助、創造成功條件,下級對上級信任、尊重、支持配合,形成合作、雙贏的良性互動關系。因此溝通機制的建立,有利于改變傳統管理中重檢查、督促不重指導、溝通,重結果不重過程的弊端,有利于創造鼓勵人人努力提升績效和能力的氛圍,績效管理順暢循環,績效改進思想得以貫穿始終。
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[責任編輯 吳高君]
班組績效管理論文范文第6篇
摘要：在企業之間的競爭日益變大，且具有多種企業員工管理模式的今天，如何構建良好的企業績效管理和績效考核，是許多企業的領導者所思考的問題。只有給予員工一定的重視程度，并且加大員工工資的積極性，同時對績效給予重視，才可以在實際工作和操作中得到諸多的益處。本文通過問題和解決途徑來闡述企業績效的諸多改良方法。
關鍵詞：企業;員工績效考核;管理;成績與業務
績效是鼓勵員工更加努力工作的途徑之一，同時績效的成績和考核都在說明企業對于員工工作能力的重視，加強企業績效的管理，實現多元化的管理模式和途徑，讓績效透明且具有科學性，是現下國內外績效考核的重點。良好的績效不僅可以讓企業的運作健康，并且還可以讓企業的氛圍都活躍起來，是一種良性的改革方案。
1 企業員工績效管理和績效考核存在的問題
1.1 過度重視業績，忽視信息反饋
在國內的中小型企業中，企業的管理者只是單純地將員工立于“工具人”的層面，而沒有深層次地將員工設定為“自我實現人”的層面，這樣一來員工對于企業沒有過多的感情，而一些員工只是機械性地完成了本日的工作，得到了相對應的利益他們只是上完班就離開企業，沒有企業歸屬感，這也就是一方面企業的人才流動性大的原因。并且，因為一些企業的管理者們在選拔員工時，只是單一地看中學歷，沒有仔細地進行篩選，造成一些企業的員工沒有較強的團隊意識，并且在績效考核過后，企業也沒有給予相應的績效反饋，這就造成了績效的存在和不存在是一樣的現象，而這種現象會讓企業員工更加地忽視績效的重要性，進而完全漠視績效的存在。這類的現象會延遲企業的發展，造成員工的大規模跳槽，無法滿足員工對企業的期待，并且最終影響到企業自身的發展[1]。
1.2 過度重視技能，缺乏績效認知
在一些企業中，企業因為需要員工的技能素養，而忽視了他們的思想，只是進行單一的能力考核，而沒有注意到員工對于企業文化的態度，這是不利于企業文化的發展，而在這方面，績效只是針對于企業員工的技能，忽視了他們的思想和對企業的歸屬感，是對企業的發展不利的，這不僅會讓企業的文化滯后，還會帶來潛在的隱患，所以，績效不應該只是考核企業員工的技能，更應該考核他們的思想水平和對企業文化的熟悉程度。
1.3 過度重視管理，缺乏績效意識
在一些公司內，企業的績效考核和企業發放的薪酬呈現出一定的比率關系。而績效也在這方面被視為是工資的憑證，這也是為什么員工會努力地提升自己的績效。在企業中，員工工作為其中心競爭力，對企業的發展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司內部，還會提供一些良好的福利，就是為了要保留住企業的核心競爭力，留住人才。然而因為企業的效益與員工的績效相關，而員工只是考慮績效，員工和管理者都只是關心績效，忽視了其他方面的績效管理，是一定程度上避免了企業的人才流失，然而這種新的局面依舊是不利于企業的發展[2]。
1.4 績效考核單一，考核方式落后
一些公司仍是采用老舊的考核模式來考核員工的績效，然而這種方式不僅對員工的能力水平無法達到全面的測評，還會在某種程度上浪費時間和精力，讓員工缺乏了績效考核的積極性，同時這種不科學的考核還會讓員工產生一定的“作弊”的行為，因為它的考核模式不科學，缺乏實際意義，那么一定程度上就無法帶給公司切合的數據。這不僅會給公司一定的影響，還會造成人才的流失和企業的內部矛盾。
1.5 沒有及時反饋，忽視反饋結果
在考核的周期不同這一點上，有的公司是一年一次，有的是一個季度一考核。因為一些公司的周期設置過于漫長，造成不少問題企業無法及時發現，并且在某種程度上，這類的問題往往是出現了較為嚴重的情況才會得到重視，才會拿來分析。而周期過于漫長的考核不僅造成了公司的內部損失，還會帶來員工的消極怠工，而管理者和領導不了解員工，那么他們在工作上就無法得到很好的配合，默契程度是十分低的，這也是為什么績效不好的公司往往會出現內部矛盾，這并不利于公司的發展。
2 關于對企業員工管理和績效考核的改良辦法
2.1 提升管理者素質
從企業發展角度來看，企業績效考核對企業長期穩定發展有重要影響。一方面可以激勵員工，另一方面促使企業員工工作質量和工作效率得以提高。因此，作為企業領導者應該根據企業內部的實際情況，與人力資源部門進行溝通交流，建立精神和物質雙方面的獎勵機制，讓考核成績優異到員工能夠獲得雙方面的價值實現，通過價值體現來更好的做好本職工作。提升管理者素質，就是要讓考核的人本身能力強水平高。雖然中小企業的操作范圍小，但是數量眾多且它們仍是我國經濟的重要組成部分，而保證中小企業的合理有效的發展，才是可以促進我國經濟團體的發展，才可以讓經濟進步。對此，相關部門在必須在管理者這一點問題上設立相關的監督機制，定期的幫助管理者們學習、進步，讓他們與時俱進，才可以共創輝煌。而在這一點上，能力提升管理者們的意識，讓他們擺脫思想上的束縛，更新自身的價值觀，并且讓他們對于績效考核這一點上具有新的熱情，讓管理者雖然具備良好的心態來管理和指引企業，才是對員工的最好的福利。而這樣，才可以在企業中真正的發揮他們的作用，無論是價值引導還是樹立帶頭作用[3]。
2.2 提升管理者的考核意識
在中小企業中，如何提升績效考核的作用和現實意義，就體現在了管理者身上。因為績效考核是一種激勵作用的制度，而且還可以促進員工的積極性，讓他們更加地注重業績，確保有效的實際操作。而這些，都是需要企業內部的有效溝通，并且需要在物質獎勵上給員工一定的滿足，因為獎勵了相關的獎懲制度，是為了讓員工來遵守，是為了讓員工來實現的。而這些，都脫離不開領導者們對于考核制度的重視，而這也是員工和管理者們的雙重的價值的實現，為此，企業的領導者們應該加大對考核制度的重視度，同時確立科學的正確的考核制度，定期地購置相關的物質獎勵，并且可以開展會議進行一定的獎懲制度，讓企業的文化制度和考核制度更加完善。
在考核問題中，員工不再是創造價值的工具，更是可以發揮自己主觀能力，可以相互激勵進步的企業一份子。而態度上的轉變，勢必會帶來行為上的轉變，不僅是良好的工作熱情，還可以在公司的未來走向上出謀劃策，同時為企業的發展出力，這種相互激勵的作用不可小視，而這種主人公的意識還可以提升企業的凝聚力，讓企業真實地成為一個團體，一個文化作用體甚至是一個家。這才是企業發展的最終的價值體現。
2.3 開啟綜合管理模式
綜合管理模式，就是在企業文化的創立上，對于員工的定義不再是員工，而是通過多方面的管理模式，讓員工更加成為企業的一份子，進而通過其他的方面來激勵和鼓勵員工的奉獻。而這種方式，可以是語言上的，也可以是物質獎勵上的，為此，企業管理者應該定期地更新企業的管理形式，讓企業更加具有鮮活的態度，并且在企業員工的管理制度上，要一張一弛，不要一味地鼓勵或者是懲罰，要有賞有罰，結合自身的能力和局勢來做出判斷。企業應該定期地組織員工在績效考核中學習一些新的內容，不僅是工作能力上的，還可以是其他方面的，這樣可以在企業需要有人才的時候，員工可以進行多方面的工作，還可以對企業的發展提出自己獨到的建議。而言語的激勵和物質的獎勵都是為了讓績效考核更加的人性化，讓員工更加契合實際地為公司負責。
2.4 建立多元化管理模式
要在績效考核上建立多元化的考核模式，在中小企業中，考核模式的涵蓋范圍應該是多方面的。首先員工應該具有一定的道德素養，對其的口碑和品行進行一定的考核，讓員工們進一步了解自身在別人眼中的形象，并且對于自我不足之處進行改善。實現道德素養還可以幫助企業的綜合文化的提升，增進團隊的全面的品德意識，讓企業文化更加的豐滿。其次就是能力，在企業的員工中進行多方面全員化的考核，讓企業的員工的組織能力和決策能力較高的人更好地發揮其作用，提升一些員工的職位和薪資，同時讓他們更好地為企業奉獻。最后一項就是業績，也可以說是成績，在對比不同年份的成績和業績水平，得出一個員工在進公司后所做出的業務量，以此對比他們之間的綜合素質和專業素養，進而發放一定的獎勵。而以上這三點，都是可以讓企業領導了解員工的重要考核憑證。建立多元化的考核模式，確?？己说臏蚀_性和客觀性，采納目標管理法，綜合的客觀地管理公司，才可以確保公司的有效操作和績效的順利完成。
2.5 以人為本，人性化績效考核
企業員工在企業的發展中將有重要地位，因此，企業領導者需要對員工進行全方面的激勵?？梢酝ㄟ^語言和情感雙方面的激勵來加強領導員工之間的交流，讓上級和下級保持良好的工作關系，進而滿足員工在日常工作中的心里平衡感，激發工作熱情創造能力。除此之外，企業可以根據實際情況對具有創造能力的員工實行持股激勵，這樣可以讓他們更積極的為企業未來發展做出自己的貢獻。
傳統的績效考核方式非常僵化，所具有的評價標準較為單一，缺乏人性化的考核標準，往往只是根據企業員工完成的業績進行能力的判斷。企業領導者應管理考核部門進行協商讓績效考核更人性化，可以在企業績效考核時增設面談環節?？己苏吲c企業員工的距離得以拉進，給考核的員工提供一個溝通交流的機會，同時也讓考核者了解員工最近一段時間的工作情況，聯系工作的實際情況給予他們最公平的考核結果。這種做法可以讓企業績效考核更具有人性化的特點，同時評價層次性在考核過程中得以實現，促進企業人性化管理。除此之外，考核者根據員工不同職責設定不同的績效考核標準，根據其日常工作表現以及考核數據分析確定最終的考核結果，進而使企業的績效考核更加公平公正[4]。
2.6 建立完善的績效管理體系
就我國中小型企業的發展來看，由于不同企業起步緩慢，發展時間較短，存在人員配備較為局限，企業內部管理人員普遍存在綜合能力較低的問題。因此，企業應完善績效管理體系，應根據企業的發展情況和未來發展目標，確定企業內不同崗位的職位標準以及相關職權分析，通過將兩個部分進行結合作為企業最終的績效考核標準。除此之外，企業的績效管理人員綜合素養提升也是關鍵，企業可以聘請專人，對管理人員進行系統性的培訓。進而使得績效管理的水平得以提升，保障企業績效管理質量。
2.7 及時反饋和更新信
定期的進行績效考核，并且重視績效考核的結果和成績的改變方向。不同的企業通過自身的狀況來更改績效的考核周期，因此確保及時有效的績效成績。所以，領導需要及時地對員工績效進行合理地考核，及時更新數據，對比轉變的績效結果，同時更好地推出改變企業的方案。
3 結束語
企業績效對于企業發展有著重要的作用，同時它對于企業的員工和管理者也具有非凡的意義，合理運用績效，完善績效機制和合理整合績效系統，才能確保企業的正常發展。
參考文獻
[1] 朱靈標.中小企業員工績效考核模式建設的思考與建議[J].特區經濟，2007（01）：211-212.
[2] 姜麗.企業員工績效考核體系的構建與實踐[J].人力資源管理，2013，000（001）：51-51.
[3] 鄭艷紅.淺談績效考核在企業人力資源管理中的作用[J].中小企業管理與科技，2011.
[4] 付海茹.淺談企業員工績效管理與績效考核[J].環球市場，2017，000（032）：P.68-68.
作者簡介：白春蓮，女，（1981.11-），漢，山西寧武，初級政工師，大專，從事企業管理考核辦相關工作。