人力資源部改革范文第1篇
內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不
返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源
管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在
分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理
模式和完善體系建設等方面的改革思路。
關鍵詞國企人力資源管理改革思路
全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資
源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體
化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課
1. 國企人力資源管理工作存在的主要問題
和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚
停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力
資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。
1.1缺乏完善的人力資源管理體制
盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口
號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國
企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的
缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不
絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價
值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動
力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要
善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。
1.2人力資源管理缺少完善的系統建設
絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，
但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形
成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。
2. 國企人力資源管理思路
2.1建立彈性的人力資源管理模式
第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。
第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。
第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。
對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從
宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。
第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。
第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。
值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。
2.2完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容
如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。
2.2.1招聘工作要謹慎
第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算
來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。
2.2.2培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重
國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：
2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況
培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。
2.2.2.2建立全方位、開放式、動態化的培訓模式
全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。
2.2.2.3設計合理的培訓管理方法
由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。
2.2.2.4健全培訓考核體系
在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：
反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。
效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。
還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。
2.2.2.5完善培訓檔案的建設
國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制
目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位?？己朔矫姘▊€人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：(1)薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。(2)事業激勵創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。(3)學習激勵有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。
2.2.4勞資關系要法制化、程序化
勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。
第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、
福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。
第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。
第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。
通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。
參考文獻：
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人力資源部改革范文第2篇
1 人力資源管理課程現有的教學模式
1.1 人力資源管理金字塔教學模式
“金字塔式”教學模式。在《人力資源管理》教學實踐中, 在“教與學”、“教與研”和“教與服務”的過程中, 我們結合本課程的特點和學生的特點, 總結探討出了“一個核心、兩個主體、三大基本、四個層面、五大要素和六個環節”的《人力資源管理》課程“金字塔式”教學模式, 一個核心即培養學生的人力資源管理素質;兩個主體即個體學生與團隊學生;三大基本即基本概念、基本理論和基本方法;四個層面即反應層面、知識層面、行為層面和結果層面;五個要素即教師、大綱計劃、教材、教學方法、學生;六個環節——提問、分析、講解、案例、作業、考核。
1.2 疊進式教學模式與實踐
疊進式教學模式通過三個層次來設置與實踐, 這三個層次及順序是:知識的認知性層次、知識轉化為能力層次、知識的“創新層次”。這三個層次的內容和教學過程具有其內在的聯系和遞進性質, 故稱為疊進式教學模式。疊進式教學模式應用于形成性考核的全過程, 服從于個性化、差異化教學需要, 滿足不同層次的學習者階梯式學習需求。
1.3 結構性教學模式與實踐
與終結性考核相適應, 設置結構性教學實踐模式。一般來說, 結構性教學屬于常規性、系統性教學。但根據開放教育試點專業性質、要求, 結合人力資源管理課程的性質和應用性功能, 把人力資源管理課程的內容重新整合而設置為結構性教學, 構建能體現學科實踐功能和人力資源管理過程的3P模式。3P即指職務與崗位 (POSITION) 、工作績效 (PERFORMANCE) 、考核技術和工資 (P A Y M E N T) 。
1.4 主講教師是一門課程的管理者
課程教學是按照專業教學計劃和課程教學大綱的要求實施的, 但是如何實現專業教學計劃和課程教學大綱要求的目標和任務, 則需要教師結合本課程的特點和課程教學的任務要求進行創造性的設計和管理。
1.5 問題中心教學模式
以問題為導向, 實施對《人力資源管理》課程的教學管理, 以問題為中心引導整個《人力資源管理》課程的教學, 按照確定問題、探討問題和解決問題的思路安排整個教學環節。
2 提出人力資源管理課程教學新模式——DATSF結構教學模式
DATSF結構教學模式是根據人力資源管理課程的內容和特點, 設計課程教學內容的主線。其目的以強化理論與實際工作緊密聯系, 培養適用實際工作需要的人力資源專業人才。
2.1 DATSF結構教學模式的實施過程
DATSF教學模式:D—診斷 (Diagnosis) 、A—分析 (analysis) 、T—理論 (theory) 、S—解決 (solution) 、F—反饋 (feedback) 。其實施過程如下。
(1) D-診斷 (Diagnosis) 。
在教學過程中, 根據人力資源管理課程每節課內容要求尋找相對應的案例, 診斷案例出現的問題并總結出來。同時輔以組織和激勵學員編寫案例并作分析或采用角色扮演法。
(2) A-分析 (analysis) 。
根據案例診斷的問題進行定量和定性分析。
(3) T-理論 (theory) 。
根據對診斷問題的分析, 找出理論依據, 引出所對應的相關人力資源管理課程理論, 系統學習, 強化學員對理論的認可度。
(4) S-解決 (solution) 。
通過系統學習理論知識, 找出解決案例問題的方法和措施。強化理論與實踐結合, 培養學員解決實際問題的工作能力。
(5) F——反饋 (feedback) 。
通過一段時間學習, 需調查學員對以前學習內容的理解、認知和記憶程度。將前一段學習內容設計在一案例中, 系統由學員診斷、解決, 強化應用能力。這個層次的案例教學要求更高, 要求學員以學習小組為單位, 結合本學科的教學內容和教學需要進行社會掃描, 從社會實踐中搜索、組織和整理材料, 學員以學習小組為單位編寫案例再作分析。
這五個教學環節對于《人力資源管理》課程的教學具有重要的支持意義, 五個環節相互銜接, 構成一個比較有效的學習價值鏈。
2.2 DATSF結構教學模式中采用的教學方法
DATSF結構教學模式采用學員收集案例教學法、互動式教學法、頭腦風暴法、角色扮演法、敏感性訓練等方法教學。在教學過程中注意激發學生的學習興趣, 注重參與性、應變性。采用案例分析, 小組討論, 游戲、研究論文等多種教學手段來使學生提高主動參與意識, 其中注意允許答案的發散性和非確定性, 從而增強學生的分析判斷能力和留給學生思考與討論的空間;更多注意對學生進行學習方法的指導, 使學生能舉一反三, 觸類旁通。
2.3 DATSF結構教學模式提出的依據
(1) 課堂教學模式改革應立足于把學生的主體地位“主”起來。
教學中, 作為主體的學生在教師引導下具體表現為選擇性、自主性、能動性和創造性。
(2) 課堂教學模式改革應立足于師生互動, 把課堂教學氛圍“活”起來。
教師在教學設計上做到新穎、獨特;學生要主動參與, 相互協作;在教學手段上運用和發揮多媒體技術優勢。
(3) 課堂教學模式改革應立足于把教師的積極性、創造性、主觀能動性“調”動起來。
更新教育觀念, 既要從大環境上改變文化信息內涵, 尤其是學校教育的方式, 又要改變個體自身的不合理的思維模式。
(4) 人力資源課堂教學模式改革應立足于團隊建設, 把團隊理念“樹”起來。
教學中充分注重團隊教育建設, 在進行課堂教學模式探討與改革中, 不能忽視師生團隊教育力量。創造良好的團隊教育環境, 實現學生的全面發展。
2.4 DATSF結構教學模式的教學效果
(1) 注重前沿理論的把握。課程建設團隊將教學內容與實際工作緊密結合, 按照“案例診斷—具體分析—理論依據—如何解決問題—反饋強化”的程序編寫獨具特色的教案。引導學生進行國內外各種案例的研討, 把握本學科領域的前沿和動態。
(2) 積極探索教學方法的改革。DATSF結構教學模式的教學風格獨具特色, 引人入勝, 感染力強。注重教學改革實踐與實際工作相結合。
(3) 整合資源進行實踐教學創新。通過綜合采用情境模擬、角色扮演、案例討論、師生互動等教學手段, 提高學生解決實際問題的技能。討論、在線答疑等, 加強師生互動。
3 結語
DATSF結構教學模式借鑒以往的人力資源管理課程教學模式, 結合自己的教學經驗和人力資源實際工作經驗, 總結歸納提出的。還不是很成熟, 需要繼續完善。
摘要：人力資源管理課程教學模式的特點;人力資源管理課程現有的教學模式;提出人力資源管理課程教學模式——DATSF結構教學模式。
關鍵詞：人力資源管理,教學模式,DATSF
參考文獻
[1] 李立軒.人力資源開發與管理[M].高等教育出版社.
人力資源部改革范文第3篇
一、當前事業單位人力資源管理的現狀
(一) 人力資源管理改革理論認識不足
近些年來隨著事業單位人力資源管理改革工作思路的日漸清晰, 事業單位人力資源管理改革也取得了一些改革成果, 但是人力資源管理改革理論卻沒有跟上事業單位改革的步伐。敷衍了事、和風細雨的改革方式使得事業單位人員漸漸對人力資源管理改革失去信心。我國事業單位原本就缺乏人力資源管理改革的內部動力。一部分人員傳統思想根深蒂固、得過且過。許多事業單位整體認識上沒有把人力資源管理改革視為迫切需要解決的問題。缺乏科學統籌、改革工作進度緩慢。對人力資源管理理論的認識還停留在傳統的計劃經濟時代的工資分配、職位晉升等傳統手段上, 使得事業單位在傳統的人力資源管理模式下, 改革制度沒有明確的可操作規范。難以建立符合我國國情的現代事業單位人力資源管理體系。
(二) 人力資源管理崗位人員缺乏專業素質和相關培訓
行政事業單位不同于企業, 事業單位人力資源管理崗位大多由上級任命, 事業單位的人力資源管理崗位人員選拔培養幾乎是在走形式。盡管各級政府部門不斷的提高相關事業單位的培訓經費投入, 但是總體上來看, 事業單位在人力資源培訓上缺乏長遠規劃和具體措施。人力資源管理崗位人員不能夠因此得到相關的專業系統培訓。
有些單位雖然對人力資源管理崗位人員進行了一些簡單的管理崗位知識培訓, 但是培訓內容與管理工作崗位實際內容相關度不高, 培訓的內容過于教條化。使得人力資源管理培訓沒有實質性效果。此外事業單位相關部門負責人對培訓項目的積極性不高, 重視程度不夠, 缺少理論實踐的環境。這就導致人力資源管理崗位人員很難通過培訓真正理解和學習到先進的人力資源管理理論和方法。
(三) 事業單位領導權力過于集中, 機制效能難以發揮
事業單位人力資源管理部門唯上級領導是從, 使得人力資源管理部門制定的激勵機制很難客觀而公正。激勵手段缺乏針對性和長遠規劃、獎懲過于隨意缺乏組織監督和科學評定。先進的人力資源管理理論和方法難以具體落實, 人力資源管理崗位人員工作積極性沒有調動起來。實際工作中無所適從。這就嚴重制約了激勵機制效能的發揮。
(四) 績效考核流于形式, 缺乏制度保證
只有科學合理的績效考核體系才能實現客觀公正的績效評估。然而現實情況是事業單位的績效考核工作流于形式, 在績效考核工作中存在吃大鍋飯的現象?？冃Э己私Y果不能與職位升遷和薪酬獎勵嚴格對應。人才成長缺乏制度保證的。其次有些事業單位績效考核標準不嚴謹, 過于寬泛、缺乏執行標準?？冃Э己说闹笜嗽O計的不精細、不同崗位的績效考核標準差別過大、沒有統一績效考核標準。
(五) 人力資源管理內容單一, 長期忽視文化建設
事業單位文化建設已經不能適應新的人力資源管理改革的要求, 隨意性較強。沒有形成具有本單位特色的文化精神財富。文化建設能夠提高職工的凝聚力、向心力起到的管理功能也是物質激勵無法取代的。
二、事業單位人力資源管理的改革方向
(一) 事業單位人力資源改革要適應本單位的實際需求
要把人力資源管理改革工作擺在突出位置、充分意識到人力資源是單位發展的重要戰略資源, 事業單位的核心競爭力就是人才的競爭力, 人力資源改革成功與否關系到事業單位未來發展競爭的成敗。事業單位要對人力資源改革有明確的戰略規劃。把合適的人才、放到適合人才發展提高的崗位上來, 充分激發人才的工作熱忱。
讓人才能自發的提高對本職工作的積極性、創造更高的工作業績、同時要積極維護事業單位公平的人力資源改革環境、滿足和認可人才的價值。事業單位人力資源管理改革的過程就是幫助單位人才學習成長的過程。工作過程中人才取得的成績和犯下的錯誤, 人力資源管理部門都應及協助人才進行分析總結。這都是事業單位人力資源管理改革工作的抓手和切入點。這樣事業單位人員才能有歸屬感和榮譽感, 用自覺負責的態度做好本職工作與單位共同成長。
(二) 提高事業單位人力資源管理的整體水平
事業單位人力資源管理改革希望實現的最終目標是把合適的人才、放到適合人才發展提高的崗位上來, 充分激發人才的工作熱忱。讓人才能自發的提高對本職工作的積極性、創造更高的工作業績, 完成事業單位肩負的各項社會職能和責任, 使事業單位的整體績效得以大幅提高。這就要求提高事業單位人力資源管理的整體水平, 將責任落實到人力資源管理部門或管理崗位個人。事業單位人力資源管理部門要提高管理的服務意識、打破過去計劃經濟時代僵化的傳統人事管理觀念。
建立全新的符合市場經濟體制競爭要求的現代人力資源管理模式。
主動去為人才工提供成長提高需要的各項服務。事業單位人力資源管理部門要樹立以人為本的管理理念, 重新認識人力資源的價值努力營造各層次人才成長發展的良好環境, 實現人才與事業單位的雙贏。為事業單位的可持續發展做好人力資源管理工作上的重要保障。
(三) 加強管理培訓工作, 完善人力資源管理崗位制度
人力資源管理培訓是事業單位提升人力資源管理工作效率的重要手段。人力資源管理要結合事業單位的特點、通過對人力資源管理培訓需求調研, 適當超前安排管理培訓的內容。人力資源教育培訓的內容要有針對性要根據每一位不同類型人才自身的特點、制定合格人才個性的職業生涯發展規劃。與此同時, 也要重有針對性為人力資源管理崗位人員量身訂做培訓項目。
引入資源管理崗位競爭機制促使其轉變傳統的人力資源管理理念, 人力資源管理技能。激發人力資源管理崗位人員的內在學習動力、通過資源管理培訓學習、讓事業單位人力資源管理人員明確人力資源管理位的具體要求和必備技能, 發揮人力資源管理培訓的最大效能。
事業單位的人力資源管理必須形成自己的制度體系, 才能確保人力資源管理改革的成功。完善人力資源管理崗位制度, 是有效開展人力資源管理改革工作的制度保障。
三、結語
沒有事業單位人力資源管理改革的成功, 就談不上事業單位改革的成功。人力資源管理改革要有緊迫感。這是新形式下國家對事業單位人力資源管理改革提出的新要求。同時也是事業單位在發展過程中必須要面臨的具有實質意義的改革。
摘要：伴隨著我國改革開放四十年的發展歷程, 事業單位改革一直就備受社會各界的廣泛關注。盡管事業單位改革遇到各種各樣的阻力, 但推進改革發展的決心和勇氣卻沒有動搖。然而沒有人力資源管理改革的成功, 就談不上事業單位改革的成功。近些年來隨著事業單位體制改革工作和人力資源管理改革工作思路的日漸清晰。推動了事業單位人力資源管理工作的進展、也取得了一些改革成果。但這些改革成果的取得還不能有效的解決我國事業單位人力資源管理中存在的許多問題, 人力資源管理效率和管理方式還比較落后。嚴重制約人力資源效能的最大發揮, 也無法適應新形式下對人力資源管理提出的新要求。事業單位的人力資源管理改革同國有企業改革一樣, 不僅僅是事業單位構建新型組織制度的需要, 同時也是事業單位在發展過程中必須要面臨的具有實質意義的改革。為了進一步推動事業單位人力資源管理改革走向縱深。逐步解決事業單位人力資源管理改革工作中遇到的難點, 為事業單位人力資源管理改革工作取得成功奠定堅實的基礎。本文在總結以往事業單位人力資源管理改革經驗的基礎上提出了事業單位人力資源改革的方向和相應的完善措施。
關鍵詞：人力資源管理,改革經驗,方向,措施
參考文獻
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人力資源部改革范文第4篇
1 電力企業人力資源管理工作存在的不足
由于近年來電力企業競爭不斷加劇, 人力資源已成為企業的核心資源。對人力資源進行有效管理, 是企業在競爭中能夠制勝的法寶。因此電力企業管理者對人力資源管理工作都非常重視。結合減人增效、下崗分流、機構改革等措施的實施, 各電力企業都在不斷加強這項工作, 并取得很大的進步。但是, 對比有些其他行業和新興企業的人力資源管理工作, 我們還存在明顯的差距, 具體歸納如下: (1) “以人為本”的思想沒有深入人心, 不能完全落實到實際工作中, 存在“管事不管人”的現象; (2) 人力資源管理基礎工作不扎實, 存在機構設置不盡合理、人事部門職能需要轉變、人事工作者素質有待提高等問題; (3) 人員內部流通差, 配置不佳, 存在“能不適崗, 崗不盡能”情況; (4) 激勵約束不力, 普遍存在“干多干少、干好干壞一個樣”的現象; (5) 人力資源開發力度不夠, 員工教育培訓效果不理想, 教育經費的投入與產出反差較大。
2 改進電力企業人力資源管理的幾點建議
結合上述不足之處提出如下幾點改進意見。
(1) 強化“以人為本”的管理理念。
電力企業具有國有企業的一些共性, 在人力資源的構成上也具有較大的相似之處?，F階段的發展表明企業管理人員必須要牢固樹立“以人為本”的思想, 想辦法提高員工素質, 從而提高勞動效率以確保人力資源效用的最大化?？刹捎玫木唧w方法如下:一是建立多渠道員工發展路徑, 搭建各類人才成長階梯。抓緊實施人才工程, 進行全員培訓。通過培訓, 增強員工競爭意識, 摒棄以往被動、依賴的惰性工作模式。二是鼓勵員工的跨行業、跨專業、跨崗位流動, 進一步完善“大工種、寬作業”活動, 促進員工專業素質提高, 合理調整人力資源結構, 減少生產、管理崗位冗員, 充實營銷、技術服務和產業服務隊伍。允許員工個性發展, 通過政策導向, 使企業人才需求與員工個人發展有機結合。要對員工進行更新觀念教育, 明確在競爭條件下不進則退的道理, 增強進取意, 激勵員工由單憑體力打工向智能型求職轉變。
總之, 各級領導和人事工作者要強化“以人為本”的管理理念, 把人力資源開發作為一項戰略工程系統進行, 包括對員工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發, 讓每個人在不同的崗位上, 都能看到自己成長和實現人生價值的希望。要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透, 發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用, 通過加強企業文化建設, 培育企業精神, 使企業和員工形成共有的價值觀, 增強企業凝聚力和向心力, 調動員工為企業奉獻的精神。
(2) 加強人力資源管理基礎建設。
加強基礎工作, 是做好人力資源管理工作的前提。當前, 在基礎建設方面, 一要結合實際情況, 科學設置靈活的機構、崗位與編制, 使企業的組織結構合理, 杜絕因人設機構、設崗位的情況, 同時要注意根據工作需要, 及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理, 提高工作效率, 把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來, 集中精力對企業人力基本狀況進行盤點, 為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求, 有針對性地提高人力資源管理從業者的素質, 重點要提高人事工作者業務技能, 使他們對人性有比較深入的了解, 懂得如何去開發本企業內部的人力資源, 知道怎樣去引進企業急需的人力資源, 掌握激勵員工的各種原則和方法, 懂得如何去激勵員工, 以獲得員工利益和企業利益的共同發展。
(3) 合理調配人才的使用和管理。
人力資源管理的重要內容之一是人力開發, 即充分發揮人才的作用。如何擴大人才在整個人力中的比例是人事工作者應該深入研究的問題。首先, 要協助進入企業工作的優秀人才完成他們的人生職業規劃, 在崗位職務的安排上揚長避短, 充分發揮他們的長處, 真正調動其積極性, 從內心深處挖掘其潛力, 培養愛崗敬業的精神, 讓他們能夠與企業同命運、共呼吸。其次, 對企業現有人才進行定期和不定期的專業知識、非專業知識和操作技能的教育培訓。第三, 企業要進一步建立和完善企業內部優秀人才梯隊建設, 同時還要建立企業內部人才培養機制、完善企業內部競爭機制、建立企業內部人才平臺。在選拔、測評優秀人才時要做到公開、公正、公平的原則, 讓優秀人才脫穎而出。當然, 教育培養優秀人才要注意以誠待人, 嚴格要求, 不能放松。
(4) 建立科學的績效管理制度。
建立科學適用的績效管理制度是現代電力企業管理發展的需要。建立績效管理制度的實質是將部門和個人的努力與企業戰略目標和經營計劃相連接的過程。它的核心目標是員工個人綜合技能和個人績效的提高, 以及公司經營目標的實現。它是企業衡量員工工作的標準, 也是牽引機制, 通過記錄、獎懲手段告訴員工企業需要什么, 哪些行為是值得鼓勵的, 哪些行為是應當禁止的。然后通過反饋途徑使員工認識到企業期望和員工自身標準之間的實際差距, 指引員工不斷學習和提高, 以最終達到企業要求。
在改革和發展的過程中, 電力企業對自身的管理水平提出了越來越高的要求, 對績效管理制度的建立也日益重視。綜合考慮, 可以把對建立績效管理制度的具體要求概括為“一個中心, 四個著眼點”。即以企業的戰略目標和經營計劃為中心, 著眼于目標分解與行動計劃、責任分配和考核指標、績效咨詢與績效輔導、業績評估和薪酬激勵等4個績效管理體系的運作環節, 使人力資源的開發管理與企業運營的具體實踐相結合, 而且需要人事工作者們都要承擔起人力資源開發和管理的職責。只有這樣才能讓人力資源規劃落到實處, 并真正為經營戰略的實現服務。
另外, 在執行中, 需要加強執行方面的宣傳, 讓員工充分認識績效管理對于發現問題、改進提升業績的重要作用, 意識到績效管理并不是“卡”員工, 消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。
3 結語
經過長期的調查研究, 以及親身工作經驗的體會, 對人力資源管理工作提出以上菲薄見解?？傊? 做好電力企業的人力資源管理是一項長期艱巨的工作, 它不僅關系到企業自身的發展, 關系到社會的穩定, 也涉及職工的切身利益, 必須千方百計把這一工作做好。
摘要：本文結合電力企業的現狀, 分析了當前電力企業人力資源管理中存在的一些不足之處, 并針對這些不足之處提出了相應的改進意見, 為我國電力企業人力資源管理的改革提供了思路。
人力資源部改革范文第5篇
一、國企人力資源管理的重要性
目前，國有企業經營發展中，人力資源管理已成為一個相當重要的工作環節，在國有企業管理中起著至關重要的作用。
(一)從社會不斷進步的層面上來看，企業之間的競爭日趨激烈，而競爭則集中在人才領域。有效管理和留住人才是國有企業人力資源管理的重要組成部分。只有加強人力資源管理，才能為國有企業發展源源不斷的注入新鮮血液，提供足夠的人才，并通過適當的后續管理把人才留在企業中，進而保持在市場競爭中的優勢，并且可以避免因為人才短缺而被這個市場所淘汰[2]。
(二)從時代發展的層面上來看，隨著時代的發展與進步，知識與科技的重要性是顯而易見的，而這就使得人才對企業的重要性越來越高，尤其是高新科技的企業，人才的注入是企業發展的基石，也是適應社會發展的必要。
(三)從國有企業的發展層面上看，為了企業的高速發展以及在市場上獲取更多的經濟利益，國有企業首先要保證其內部經營環境相對理想，且崗位的安排以及人員的分配都要合理，才能保持整個企業的穩定高效運行。在此基礎上，做好國有企業內部的人力資源管理工作是極為必要的，這是國有企業發展的重要組成部分，為國有企業的發展創造更加理想的條件。
二、國企人力資源管理所存問題
（一）管理模式的單一化
由于國有企業存在自身特點，在人力資源管理工作中常常會受到傳統人事管理的影響，從而導致管理方式被局限，最終影響到人力資源管理的工作效率，難以適應社會發展的新形勢。目前，部分國有企業雖然意識到這一問題，并針對這一問題進行有效處理，但是大部分國有企業并沒有意識到問題的嚴重性，仍保留著明顯的行政特征，必然導致人力資源管理難以獲得國有企業員工的認可。
（二）考核制度不完善
現階段，許多國有企業依舊沒有建立完善的考核制度標準，只是存在較為籠統的考核條目，這就導致在實際考核評價中會存在差異性，甚者會有考核結果不公正、不公平等現象的出現。因此，部分國有企業的人才考核以及評價標準，其準確性和有效性存在很大爭議，考核過程也存在形式化現象，這種現象制約了人力資源管理工作。
（三）培訓體系的缺少
對于國有企業人力資源管理的發展來說，專業的培訓也是一個關鍵環節，但是現如今在國有企業中還沒有一個專業的培訓機制，由于企業缺乏對員工的培訓，最終將導致人才的流失。而培訓體系的缺少的主要原因是培訓意識的不足，即使有相關培訓往往都是走個形式，而不是以目的為導向。理論培訓和技能培訓都不能有利于國有企業的發展，最終導致培訓工作不能發揮出最大的實際效益。
三、國企人力資源管理改革思路
（一）管理觀念的改變
在現代人才管理理念下，現有國有企業管理理念存在明顯的問題，而要解決這項問題。首先，建立“以人為本”的管理理念，摒棄陳舊僵化的管理理念，從而發掘人才、起用人才，最大限度地發揮人才的主觀能動性。以“人”為中心，注重人性化管理模式，從而可以提升人才對于企業的依附性，達到留住人才的目的，提升企業在人才市場的競爭力。以先進的管理理念、豐富的管理經驗展開管理工作。只有這樣才能摒棄傳統管理理念，改變固有管理思維，轉變為現代科學的人力資源管理模式。
（二）考核體系的完善
在考核體系方面問題的改革，就要結合人力資源管理的實際工作方式，在不斷改善與完善中完成對考核體系的改革，從而進一步提高人力資源管理的合理性與科學性，在國有企業考核過程中進一步落實基本準則與管理理念，認真對待考核工作，從而達到激勵員工工作積極性的目的，調動員工工作熱情，提升員工歸屬感。為了進一步促進管理的深入發展，考核標準中應納入崗位意識和責任意識，從而使員工意識到考核體系并不是形式化而是具有重要性和現實意義的，需遵守制度與規則才不會被企業所拋棄。
（三）培訓體系的建立
未來，國有企業依舊需要將管理重心放在人力資源管理工作上，尤其是在人才的使用和留住問題上，要不斷地完善人才外部招聘、職工內部流動的制度化建設，保證人才發展適應企業戰略發展，最終實現組織目標，為國有企業做出貢獻。在此基礎上，就要注重培訓體系的建立，充分認識國有企業在人力資源管理工作中進行員工培訓的必要性，加大對國有企業員工培訓的投入，為國有企業員工提供充分的培訓機會。當然，在制定具體的培訓內容和目標時，有必要對培訓內容進行系統分析，設計出適應不同崗位發展中的新技術、新理念，以確保培訓內容有利于今后的發展。
四、結束語
綜上所述，隨著社會經濟的不斷進步與發展，市場競爭愈發激烈，國有企業的發展和生存與人力資源管理息息相關，而建立科學、合理的人力資源管理模式是國有企業有待解決的問題。對國有企業來說，要注重內在機制體制的不斷創新和優化，確保企業健康、規范、高效發展。而解決人力資管管理問題并不是一朝一夕就能夠解決的，應該是所有的國有企業人事行政部門都要對此問題進行深思并提出相關意見，只有這樣，才能增強企業凝聚力，并使企業達到可持續發展的目標。
摘要：在國有企業改革發展中, 隨著改革大潮國有企業不僅面臨著機遇, 也面臨著巨大的挑戰。日益激烈的市場競爭環境對管理者有著更高的要求, 這將推動國有企業的發展, 但是在發展的過程中要不斷地發現問題并針對問題進行改革。本文將針對國企人力資源管理中存在的問題與改革思路展開分析, 從而進一步增強企業凝聚力, 并使企業達到可持續發展的目標。
關鍵詞：國有企業,人力資源管理,問題,對策
參考文獻
[1] 楊慕涵, 謝安.“互聯網+人才”視角下國企人力資源管理的路徑探析[J].勞動保障世界, 2019 (08) :1.
人力資源部改革范文第6篇
近年來國有企業主動的不斷突破創新, 做了不少探索和嘗試。但隨著企業業務的發展壯大, 尤其在任務重、時間緊的情況下, 人力資源管理問題日漸突顯。不少企業管理者意識到管理改革的重要性, 尤其對于企業人才越來越重視, 也曾試圖通過一些現代化的管理手段提升企業的管理水平, 但此過程遇到不少困難?？偨Y梳理主要表現在以下幾個方面:一是業務忙, 人手少, 精力和時間有限。管理者和業務部門常常忙于日常工作, 難有精力深化和優化管理模式, 更難有時間去學習新的管理知識方法。二是由于國企的特殊性質和行政使命, 有些企業從政府機構或事業單位轉制而成, 管理者很大程度上受政府機構直接管理, 難以像民營企業或私有企業去自由運營和管理;三是管理理念陳舊, 管理基礎薄弱。有些國有企業的前身為某大型國有企業的分支業務, 后因發展需要獨立成企業, 管理模式和理念承繼于老國企, 管理理念沒有與時俱進, 管理基礎弱。四是管理者自身不一定具有管理專業背景或企業管理的經驗, 對企業管理尤其是現代企業的經營運作缺乏積累, 人力資源管理也停留在傳統的人事管理層面;還有就是企業部分員工, 由于長期在一個相對穩定的環境和管理模式下工作, 對新型管理模式和改革持保留態度甚至心理恐慌。以上幾個方面, 是不少國有企業存在管理難題的主要原因, 也是管理升級改革的主要阻礙。
2 國有企業人力資源管理改革升級的措施分析
鑒于以上國有企業管理改革升級中的主要難點分析, 為切實幫助企業逐步走出管理困境, 經多家同類性質的企業調研, 并與其人力資源管理者進行具體案例研究, 對人力資源管理成功標桿企業的成功經驗、對尚處于管理困境的企業問題分別進行分析總結, 提出解決措施。為緩解企業管理改革的歷史性客觀阻力, 減少管理者及員工自身的心理障礙, 同時不影響企業日常業務的開展, 則忌大動作、大改動, 而宜小步伐、輕改良的模式, 但需追本溯源、從長計議。
故多方綜合分析考量, 選擇從人力資源管理的基礎著手, 即開展崗位梳理, 對現有的部門內業務職能進行梳理分析的基礎上, 進行定崗定編規范管理, 定位為崗位梳理, 而非人員調整;對上不涉及企業組織架構的調整, 對下不涉及員工薪酬福利等切身利益。此僅為人力資源管理改革的嘗試, 而真正目的是建立與企業戰略和任務目標相配套的、科學系統的人力資源管理體系, 樹立正確的人才觀念, 合理的人員配置, 建立和完善企業的用人機制, 加強人力資源規劃, 系統開發企業人力資源, 完善人才使用體系, 提高員工的工作積極性等全方位的人力資源管理體系建設, 最終通過打造一個優良的人力資源管理環境, 快速提升人才“引、育、任、留”的能力, 同時建立一支滿足公司戰略和業務需要的人才隊伍, 形成一套企業文化特色和管理需要的人力資源管理機制。
3 崗位梳理項目實踐的主要內容
人力資源管理當中的諸多問題, 根源在于人力資源基礎管理體系的缺失或不夠牢固。眾所周知, 崗位管理是人力資源管理體系建設的基石, 猶如建造房子的地基, 地基的堅實直接影響上層建筑, 也是長治久安的根本。在前期薪酬制度、職業通道建設的基礎上, 追本溯源, 夯實補強地基, 開展崗位管理梳理項目。同時, 為更系統全面的規劃并推進體系建設, 加快進度及效率, 經研究, 在現有力量的基礎上, 引入第三方咨詢機構補強專業力量, 成立內部和外部專家共同組成的項目工作組, 啟動崗位梳理項目。主要工作過程及成果如下:
3.1 項目立項
圍繞咨詢業專業權威 (排名領先) 、有行業企業成功項目經驗、項目團隊成員配置優等方面擇優選擇咨詢公司, 先后與八家國內外咨詢公司溝通項目需求并評估項目建議書, 最終通過合同談判程序選定全球排名領先且具行業人力資源項目經驗的合作機構。召開項目啟動會, 成立項目組, 明確項目人員及分工。
3.2 厘清需求定位
通過多次分析研討, 梳理檢視公司人力資源管理中的問題, 初步繪制公司人力管理“藍圖”, 同時制定“作戰路徑”, 分解各階段的任務目標。澄清本項工作的定位及意義。根據前期項目定位及要求, 本次崗位梳理僅對集團本部的崗位進行優化, 即在公司當前的業務目標及組織架構的前提下, 解決各部門如何科學合理的定崗問題 (應該設哪些崗、每個崗做什么、每個崗要什么人等) 。為后續定編 (要多少人) 、定級定薪、以及發展通道等工作提供最根本的依據。此為崗位管理最基礎的第一步, 幫助理順各部門職能和管理模式, 主要是對“事”, 而非對“人”;此環節是“打地基”, 而不是脫離基礎建設的“空中樓閣”。同時, 注重管理理念和認知的宣貫。以此項目為契機, 加強新理論新知識新技能的學習, 關注管理者觀念轉換和方法轉移的長遠價值;尤其是中層管理者, 作為“非人力資源部門的人力資源管理者”應主動承擔管理體系優化的操盤手角色。
3.3 制定項目計劃
根據前期公司人力資源管理“藍圖”和“作戰路徑”, 研究確定項目具體內容及時間節點等, 制定項目計劃表, 即項目主要內容為崗位“三定”。理清的崗位梳理的前提, 即進一步厘清部門職能, 根據組織架構及職能分工, 清晰定位本部門在公司整體價值鏈中的角色, 梳理并完善部門職責, 同時對上下游部門或公司層面需進一步明確的職能提出建議, 以此作為崗位優化的前提;同時進一步優化部門管理模式, 各部門基于既定清晰的部門職責, 思考并優化業務管理模式, 即如何最科學有效地進行業務分工 (按專業、按流程、按項目等) , 以此作為崗位設置的基礎依據。
3.4 具體推進實施項目
首先, 開展內部調研。面對集團高管、中層及員工分別進行專題訪談 (訪談人數約占比總人數20%) , 再次厘清問題。其次, 開展管理培訓。針對中高管人員開展人力資源管理培訓 (培訓人數約占比總人數30%) , 宣貫人力資源新理念及新方法等, 達成內部管理改革升級的共識。再次, 面向部門管理者及骨干員工開展崗位梳理實操輔導與演練培訓 (先后開展三次輔導培訓單次輔導人數約占比30%) , 指導各部門管理者及骨干共同參與崗位架構設置、崗位說明書編寫、崗位配置原則制定等核心工作。在此基礎上, 采用“一對一”指導與點評的方式, 修改完善對各部門進行定崗定責定編等文件 (修改文件共5個版本) ;最后, 召開項目評價會, 進行項目成果匯報、問題答辯及后續落地措施討論等。最終按既定的計劃順利推進, 歷時約4個月, 按計劃完成崗位架構、崗位說明書、崗位定編細則等文件。
3.5 項目成果及意義
通過本項目的實施, 使得企業內部對于到底有什么事情 (崗位及職責) , 需要什么人 (崗位要求) , 要多少人 (定編) 等長期困擾的問題有了明確的答案;同時, 企業后續人力資源外部招聘、內部調配、在職培養及干部選任等一系列工作有了科學依據, 而不再主觀判斷;崗位梳理很大程度是部門管理界面和運作邏輯的梳理, 進一步厘清了部門業務關系;更重要的是通過管理理念和新知識新方法的多輪宣貫與培訓學習, 讓管理者對現代企業人力資源管理有了認識, 管理理念得以更新, 也就意味著更新了管理者的觀念和思維模式, 開闊其視眼, 為企業下一步更大規模的管理升級打下了基礎。
4 結語
彼德·德魯克也曾經說過“所謂企業管理, 最終就是人事管理, 人事管理, 就是管理的代名詞。”我們應該看到, 人力資源管理的不斷升級迭代是企業走向成熟且長效發展的根本。但“管理是嚴肅的愛”, 企業在不斷優化與創新管理機制的同時, 必定會讓帶來壓力和阻力, 但只要有利于公司業務推進、員工進步, 最終定會帶來公司和員工的雙向收益。
摘要：習總書記在《決勝全面建成小康社會奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利》的報告中強調人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源, 要堅持黨管人才原則, 聚天下英才而用之, 加快建設人才強國, 實行更加積極、更加開放、更加有效的人才政策。由此可見, 國家和社會對人力資源管理提出了更高更新的要求, 企業人才管理已經擺在前所未有的高度, 人力資源是企業自身快速發展與長治久安的核心亦毋庸置疑。人力資源作為戰略落地和業務推動的軸心, 在我國民營企業甚至是私人企業中的地位也日漸上升, 甚至成為企業管理的頭等大事。而國有企業由于其特定的企業性質, 在企業文化和管理理念方面, 與外資企業和民營企業等在客觀上存在差距, 尤其是部分中小型國有企業, 由于其業務的特殊性, 很大程度扮演著政府機構或事業單位的行政角色, 人力資源管理還處于傳統的人事管理階段, 未建立現代企業人力資源管理機制, 對人力資源規劃、崗位管理、職業發展和人才梯隊建設等人力資源的核心工作不重視, 以致直接影響公司業務發展和人才成長。本文通過崗位梳理項目的成功實踐, 就國有中小型企業的人力資源管理轉型升級, 進行探索并提出破解方案。
關鍵詞：人力資源,管理,國有企業
參考文獻