國外epc總承包模式范文第1篇
關鍵詞：EPC總承包;變更管理1 EPC總承包模式簡析EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯合體與業主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設計、采購、施工、試運行(試車)等工作進行承包，實現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程項目，業主或業主代表管理工程實施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達到縮短工期、降低投資的目的。
2 EPC總承包模式下工程變更的界定通?？偝邪贤幎?，變更是經業主指示或批準的、對業主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業主要求的改變，業主要求主要指描述工程的目標(竣工工程的功能、范圍、質量和范圍要求，要求承包商提供的物品)、設計和其他技術標準，這部分要求主要反映在總說明書內。因此，對總說明書內容的改變一般為工程變更。
變更的起因，分以下幾種情況：一是業主的新要求，所發生的工程變更。二是設計、采購、施工實施中的一些實際情況，如現場施工條件無法達到要求，或發生不可預見因素等主客觀因素，影響中說明書要求內容的實施而發生的變更。三就是由EPC承包商根據EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時向雇主提交書面建議，提出(他認為)采納后將：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、維護或運行費用，③提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來其他利益的建議”，提出并經業主認可的新建議。業主通過發布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。如果業主要求承包商提交變更申請資料，承包商應盡快做出書面回應。在承包商確認收到業主的變更指示后，工程變更才正式確立。
3 EPC總承包模式下工程變更的分類3.1 業主方引起的工程變更通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件;總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更;計劃調整指示;加速施工指示;工程暫停;有歧義的或相互沖突的合同條款;合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。
3.2 EPC總承包商引起的工程變更EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更;材料設備變更;設備供應商變更;未能按計劃開工;施工措施變更;分包商履行合同的失敗;供應商履行合同的失敗;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書(設計變更不影響原工程的各類技術指標)，業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考經濟期刊/jjqk/慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變;管理機構的變更;工程所在國的法律變動;勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。
國外epc總承包模式范文第2篇
1 EPC總承包模式
1.1 概念
EPC總承包模式所指的就是一家承包商亦或者是多家承包商的聯合體針對整體工程進行全面化的設計和采購以及施工, 一直到該工程完成, 實行總承包的一種方式。
1.2 特點
1.2.1 交易成本低
由于應用EPC模式的所有工程項目, 只有一份主要合同, 合同談判和招標所需的成本低廉, 而且合同還是固定的總價合同。所以, 通常存在于合同里的因索賠因素和工程更改等因素造成費用增加的概率被大大降低, 由于合同方面的意見不統一而引發爭執造成費用增加的機率也相應減少。從這點上來看, 工程整體上的交易成本會得到有效降低。
1.2.2 風險較大
EPC所參與其中的項目大多是大型項目, 例如電站、石化工廠等等, 這些大型項目不但涵蓋設計工程、采購設備以及建設施工, 而且還涉及所有項目試運行, 項目規模龐大;從EPC項目建立開始一直到交付到業主手里進行使用, 這一過程所需的時間比較長, 普遍需要三至五年的時間;由于EPC涉及面較廣, 其所牽動的利益者較多, 而他們之間的關系又頗為復雜。但是EPC所采取的是固定總價合同, 一般情況下, 這種合同適于應用在工程周期短、規模不大的工程上, 所以EPC總承包模式具有很高的風險。
2 EPC總承包模式的風險因素
對EPC總承包模式的風險因素進行整理和歸類, 根據易控性原則并結合實際的中油項目建設, 大致可將這些風險因素分為以下幾類:
2.1 技術方面的風險
在中油的建設中, 總會不可避免的將一些新型技術應用其中, 而這些新技術在使用上的變化、技術規范上的改變、系統整體上的調試等變化都會隨新技術的不斷應用產生更多的困難和問題, 進而帶來技術風險。
2.2 經濟政治方面的風險
在工程實施的過程中, 一旦國家關于經濟政策方面有所改變、投資的方向有所轉變、產業結構有所調整、國際上的經濟趨勢發生變化、出現經濟危機、設計臨時更改或者是工期延長致使成本增加、物價呈現上漲趨勢、匯率有所改變等等, 都會直接造成經濟政治風險。
2.3 管理方面的風險
項目管理層其經營管理的水平和相關經驗、在施工中的成本風險和質量風險、業主要求臨時更改設計、總承包商對分承包商的管理水平、項目團隊中工作人員的工作士氣和團結性等等, 這些都是管理上可能會出現的風險。
2.4 法律方面的風險
在EPC項目里, 就總承包商來講, 不但要在傳統施工總承包的前提下擔負建設施工相關工作, 同時還要負責采購和設計等方面的相關工作。所以, 在總承包合同里, 合同內容涉及面較廣, 較為繁雜, 由此所帶來的法律風險也會隨之加大。
2.5 組織方面的風險
與項目相關的組織機構對項目進行設計、不同項目方面與總承包商之間的關系、公司高層對項目的支持力度、項目中成員自身的穩定性和協調性等方面都會在無形中帶來一定的組織風險。
3 控制風險的有效措施
3.1 回避風險
回避風險主要指的就是, 如果風險發生的概率很高, 且造成的后果也比較嚴重, 同時找不到其他有效方法對這種風險造成的后果進行消弱, 責任方就可以直接將項目放棄或者改變項目的目標和行動方案, 進而回避風險。在選擇這種措施之前, 一定要充分的認知到風險, 并且對風險發生的概率與后果有十足的把握。選擇這項措施也就意味著在根源上放棄使用那些具有風險的項目技術、資源以及設計方案, 從而避免發生風險。
3.2 轉移風險
主要指的是把有可能發生的施工風險有效轉移, 讓其他人去承擔。這種措施并不能夠將風險造成的損害程度加以降低, 只是改變了承擔風險的主體。如當施工中需要的工藝相對復雜, 要求的專業性能較強時, 總承包商就可以選擇分包的形式轉移風險。同時, 在施工里不可避免的會發生一些預料之外的事件和費用, 那么在簽合同時就可以明確指出由發包方承擔責任。
轉移風險的另一種方法就是保險, 通過繳付保險金, 施工中發生的多數風險都會被轉移到保險公司身上, 使得風險得到規避。也就是說, 在轉移風險的具體措施中, 主要包括合同轉移與工程保險這兩種方式。
4 結語
總之, EPC總承包模式帶來的風險因素較多, 都會給工程的建設施工帶來一定的影響。所以, 首先要正確識別風險, 并對其進行分析和評價, 繼而選擇與之相符的措施應對EPC總承包模式所產生的風險。
摘要：在我國的基建行業中, EPC總承包模式得到了較為廣泛的應用和推廣, 所以對EPC總承包模式的風險因素進行探究十分必要。本文主要對EPC總承包模式的概念進行簡要的概述, 并重點分析和探索對EPC總承包模式造成影響的幾大風險因素, 進而提出相應的解決措施。
關鍵詞：EPC總承包模式,風險,措施
參考文獻
國外epc總承包模式范文第3篇
一、EPC總承包模式成本控制的必要性
(一) 增加工程項目的經濟效益
在EPC總承包模式下對于工程項目的成本控制中, 最直接、最明顯的作用就是其有效的增加了工程項目的經濟效益。對于工程項目的建設來說, 施工企業最為重視的就是項目所帶來的經濟效益, 經濟效益的提升更好地滿足了施工企業的需求, 促進企業的可持續發展。
(二) 提高項目工程的綜合效益
通過EPC總承包模式下的成本控制可以有效地提升整體工程項目的綜合效益, 在此過程中, 不僅使得工程項目的經濟效益得以提高, 與此同時, 社會效益等多個方面的效益都會得到充分的提升。在工程項目的建設過程中, 僅僅以經濟效益為目標是遠遠不夠的, 一個好的工程項目的建設必須要給人們、給社會帶來一定的綜合效益, 才能更好地促進企業的發展。因此, EPC總承包模式下的成本控制在工程項目的施工建設中具有十分重要的意義。
二、EPC總承包模式下工程項目成本控制要點分析
在對工程項目的成本控制進行分析時, 為了更好地將工程項目的成本控制在合理范圍之內, 則需要從多個方面進行全面綜合的考慮, 包括總承包、分包、設計以及施工等多個方面, 控制好工程項目中的每一個環節的成本, 才能確保EPC模式下的工程項目成本控制得以有效地發揮作用。
(一) 總承包階段的成本控制要點
在對工程成本進行控制的過程中, 首先就要做好工程的報價工作, 在EPC模式下的成本控制同樣要對工程報價進行嚴格的要求。在對項目工程進行工程報價的過程中, 由于工程項目所涉及的報價項目內容較多, 因此, 必須要明確報價的操作流程, 制定出完善的總體成本決策流程, 進而結合項目工程中的實際情況進行綜合分析, 對項目工程中各個環節的任務都要充分的明確, 通過對整體工程的了解, 才能避免在工程報價過程中出現偏差。
(二) 分包階段的成本控制要點
在工程項目的總承包工作完成之后則會進行合同分包管理。在此過程中, 相關管理人員必須要根據標段對工程項目做好分包工作, 其中主要包括分包招標、估算標底以及分包費用目標等方面的管理。其中對于采購分包的招標是分包階段的一個關鍵性環節, 直接影響工程項目的成本控制, 在此過程中, 必須要注意加強采購費用的控制以及嚴格把控采購合同的簽訂, 避免在采購過程中的費用與實際計劃的費用之間出現較大的偏差, 影響成本的控制;通過完善的采購合同的簽訂, 避免在工程材料在日后出現責任不清的問題。
(三) 設計階段的成本控制要點
良好的工程設計時保證工程成本的關鍵, 工程項目的設計方案可以給項目的總成本帶來嚴重的影響。因此, 為了加強對工程項目的設計, 則必須要對其進行合理的控制。首先工程項目的建設企業必須要選擇最佳的設計單位, 一定要確保選擇的設計單位具有豐富的設計經驗及技能, 采用公平競爭的招標方式對設計單位進行選擇。其次, 在設計過程中, 必須要做好設計的變更管理, 在設計階段的變更是對設計方案進行優化的過程, 因此, 必須要對設計變更進行嚴格的把控, 確保及時變更減少工程項目的經濟損失。
(四) 施工階段成本控制要點
在工程項目的施工過程中, 必須對施工單位進行嚴格要求, 確保其能夠按照合同規定規范施工, 為了維護多個合作單位之間的經濟效益, 則必須要加強對于工程項目合同的管理, 施工參與單位之間必須要保證施工的標準化, 規范化;在實際的施工過程中往往會出現一些施工變更的情況, 在此過程中, 則必須要對變更方案進行嚴格的審查, 出現問題時能夠將責任有效的落實, 促進施工的順利進行, 做好工程項目的成本控制。
三、結語
綜上所述, 隨著EPC總承包模式的廣泛應用, 對于工程項目的成本控制起到了良好的作用, 同時, 在對成本進行控制的過程中, 必須要重視多個方面的控制要點, 進而有效的促進EPC總承包模式在工程建設中的應用于發展。
摘要：隨著EPC模式在國內工程項目中的不斷應用, 在此模式下對工程的成本控制可以為建筑企業提供更大的經濟效益, 本文主要針對EPC總承包模式下的功臣項目成本控制要點進行了分析與探討。
關鍵詞：EPC總承包模式,工程項目,成本控制,要點
參考文獻
[1] 余海, 閔遠鵬, 賈赫.淺談EPC總承包模式下的項目目標成本管理[J].黑龍江科技信息, 2013 (16) .
國外epc總承包模式范文第4篇
隨著國家的繁榮與經濟的發展, 伴著時代的進步與人們的需求, 我國的石油化工工程項目建設日益擴增, 與此同時對石化的要求也越來越嚴格。并且一直以來, 石油化工工程一直是一項工程投資大、設計建設環節復雜、技術要求高、人力物力儲備要格外豐富的項目, 就項目管理而言, 它相比于其他項目, 專業化、標準化、模塊化、集成化要求更高、實施更困難?；诖吮尘芭c現狀, EPC項目管理模式受到了越來越多項目尤其是石油化工企業的青睞, 在石化建設領域得到了廣泛的應用與發展。
EPC總承包管理模式作為當下常用且耐用的項目管理模式, 在我國石油化工領域起著不容小覷的作用, 應用成功的案例很多, 例如:2002年中海油殼牌合資建設的南海石化合資公司80萬t/a乙烯項目;2003年中國石化與巴斯夫合資建設的南京揚巴60萬t/a乙烯一體化項目;中國石化和BP公司合資上海賽科90萬t/a乙烯項目;2007年建成投產的中國石油西部管道項目;蘭州銀川輸氣管道EPC模式下的長輸管道工程等。中國石油天然氣集團公司在前些年也明確指出, 在工程業務發展過程中, 要明確提高改善EPC總承包管理模式的功能與職責, 積極主動地實施先進的工程管理模式, 努力向可保證可競爭可發展可持續可走向國際方面進軍。不難看出, 隨著對EPC重視度的提高, EPC總承包管理模式在我國石化建設管理模式上將成為主導。
2 EPC總承包模式的優勢弊端
EPC總承包管理模式設計、采購、建造一體化, 即承包商承擔著由設計到運行整個過程中的各個環節, 這樣就可以讓EPC總承包商將設計+采購+施工更順暢的溝通協調, 使三個階段能夠做到有機融合, 相互交叉控制, 實現生產專業統一化;達到資源分配更合理, 提高利潤和提高施工速度, 對進度目標控制起到有力監促;減少了不同公司各不相關的情況下只為利益最大各司其職帶來的協調糾紛;對于經驗不足的發包人提供了一個良好地平臺。
但是, 因為石油化工本身投資大、風險高、環節復雜多變、模塊化管理困難的特點, 使得EPC總承包模式的弊端加以放大:首先是對于發包人 (業主) 而言, 由于發包人給了總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由, 對總承包商的控制不嚴格 (比如發包人對施工圖紙、施工工序只是有一個大體了解, 做不到面面俱到, 只是了解工程進度、工程質量是否達到合同要求, 建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準) , 這就使得發包人容易忽略細節工作, 甚至有時候會在合同的作用下處于被動的處境, 風險系數就會加大;其次是總承包商與分包商之間也存在弊端, 承包商、分包商、監理、業主之間的溝通是一大問題, 總承包商很難組織大量復合型人才完成每一項細致工作, 而四者進行溝通協調之間, 就又會浪費一些時間, 而且信息傳遞質與量上都會或多或少受到影響;第三, 對于總價合同下的EPC, 整個過程的人力物力支出不確定因素加大, 生產費用和招標價有時候會差距比較大, 而且風險集中化。
3 EPC模式下的石油化工項目管理優化
結合EPC模式下的成功案例和失敗教訓, 著手于EPC模式下的石油化工項目管理優化, 就要針對EPC總承包模式的弊端展開, 努力做到減小甚至避免不利因子:
3.1
發包人尤其是經驗不足的發包人, 要學會適當調整對總承包商的控制力度, 掌握主要環節, 了解細節工作的落實, 把握住發語權。
3.2 加強各方的協調與溝通。
由于石油化工項目各環節要求環環相扣, 復雜而又多變, 這就要求總承包人、各分包商、發包人、監理四方要及時進行信息交流與問題反饋, 特別是不確定信息發生時, 要避免信息交流不暢或信息失真的問題。做好協調溝通工作, 建立暢通的信息交流途徑, 才能保證工作的質量, 確保各項工作順利開展。
3.3 加強采購的管理。
采購是EPC總承包管理模式建設的第一步, 跟整體工程的建設有著密切的關系, 制定出嚴謹的采購進度計劃和采購技術, 采購管理得當, 是工程建設成功的基點。
3.4加大對成本的控制力度。
開始階段做好成本支出等的預算工作, 合同簽訂階段要把相關的可能發生的不確定因素考慮周到, 盡可能全面地列出可遇問題及對應的估計;設計階段方案優化對比, 以求達到經濟的效果;采購階段, 采購成本占總成本的比重較大, 尤其是對石油化工專用設備和成本的采購的把握控制;施工階段做好監督管理工作。
3.5 總承包商加強管理, 改善體制, 加強風險管理。
對于設計、采辦、生產施工各個環節中可能發生的問題、困難、危險、不利因素等各方面的風險要充分思量, 建立健全的風險管理與承擔體制, 盡可能把風險壓到最低。
基于此, 一種基于EPC模式下的順應時代潮流與石油化工管理需求的新興管理體制模式“EPC+Partnering”模式應運而生, 優化了EPC總承包模式的不足。“EPC+Partnering”模式就是將伙伴關系管理模式添加到EPC模式中, 是指石油化工項目的總承包、分包商、發包人、監理方四個方面達成并簽署伙伴關系協議, 在兼顧各方利益的前提下, 建立一個有相同奮斗目標下的合作體制, 健全協商溝通機制, 使項目運行過程中的各類問題能夠實現快速傳遞, 并通過協作溝通及時擬定解決方案, 從而實現利益共享、風險共擔, 保證參與各方目標與利益的共同實現。“EPC+Partnering”模式下, 石化管理過程中, 人力物力會得到較大程度的利用, 提高利用率;就會將各方面工作緊密聯系起來, 實現模塊化管理;發包人也會加強與各方的合作, 避免交流受阻;石油化工項目的工期、施工質量與成本也可得到一定的控制, 使單獨運用EPC模式的風險降低。
4 結語
隨著EPC總承包模式在石油化工工程項目中應用日益擴增, 要做好充分的準備來迎接新的機遇與新的挑戰, 不僅僅沿承EPC傳統的管理模式, 充分發揮其優勢避免其不足, 更要學會對EPC管理模式進行不斷的探索、研究、創新、優化, 以促進我國石化產業的蓬勃發展。
摘要：在石油化工建設領域, EPC總承包模式得到了越來越多的推廣, 首先簡述了EPC模式在石化的應用進展情況, 其次分析了EPC的優缺點, 繼而在此基礎上總結出幾點該模式在石油化工項目管理中的優化措施。
關鍵詞：石油化工,EPC,管理優化
參考文獻
[1] 劉長胤, 高峰, 張浩.論EPC管道工程建設中的物資采辦[J].石油規劃設計, 2010 (05) :178-179.
[2] 孫濱斌.國際EPC項目總承包商的設計管理[J].項目管理技術, 2010 (09) :145-146.
[3] 許瑞華.EPC項目風險管理淺議[J].江蘇建筑, 2010 (04) :123-124.
[4] 樓海軍.國際EPC工程風險分擔原則研究[J].混凝土與水泥制品, 2010 (04) :198-199.
[5] 李江濤, 高峰.淺談國際EPC工程承包項目采辦管理[J].中國市場, 2010 (32) :48-50.
[6] 張成名.工程建設項目管理EPC+Partnering組合模式探析[J].有色金屬設計, 2010 (02) :102-103.
國外epc總承包模式范文第5篇
作為項目工程總承包的重要模式之一，EPC模式能夠有效地解決傳統工程建設模式下各個環節相互制約、協調困難的諸多矛盾問題，促進各個環節工作內容的有機銜接，確保工程的質量安全，降低工程造價成本，推進工程活動高效、有序開展，有利于企業預期投資收益的實現。但與此同時，EPC模式下對工程項目的造價和成本管控也提出了更高要求，在EPC模式下，工程合同的計價與固定總價合同相似，企業要想在該工程上實現既定的利潤目標，就必須做好全過程的造價管控[1]，通過多種途徑有效降低各個環節成本費用，以實現綜合效益的最大化。
二、EPC模式下各階段造價管控
（一）項目投標與工程設計階段
1、工程項目投標造價與成本管控
在項目投標階段，企業首先要成立項目投標團隊，團隊中要配備充足的工程設計、造價管理、合同管理等各個流程的專業技術人才，通過仔細研讀招標文件，踏勘項目工程現場、全面收集項目所在地的地理位置、市場材料供應狀況、交通情況、政府監管政策、工程建設標準、造價管理規定、可以合作的供應及分包商等信息，制定投標的總體實施方案、精準測算工程成本、預估可能存在的風險隱患、確定合同條件、工程利潤目標以及投標規則，運用合理的投標報價策略進行投標報價。在合同談判前要確保技術、商務各個部門協調一致，最終利用渠道以及資源優勢，簽訂合同。
2、工程設計階段造價與成本管控
在工程設計階段，設計又可分為初步設計、技術設計、施工圖設計等多個部分，每個設計環節都直接影響到工程后期施工的造價成本，因此整個設計階段對工程造價的影響較大，在該階段進行造價和成本控制是十分有必要的。設計在工程造價控制中發揮主導作用，通過改進工程設計不斷優化整體建設方案，做好事前的造價管控。設計階段的造價管理手段一般包括限額設計、標準設計以及可施工性審查[2]等多種方法。限額設計是通過設置限額控制目標，使之與設計標準、施工技術、工程建設規模以及材料設備供應情況等相適應，讓工程設計與造價管理實現聯動。標準設計是在設計方案中明確規定設備及材料采購、工程施工流程等的標準，從而規范施工行為、減少重復冗余勞動、縮短設計周期、降低工程成本?？墒┕ば詫彶橹傅氖墙柚鶨PC模式下整體規劃的優勢，促進設計和施工的充分結合，實現項目的集成管理，通過在設計階段就提前做好項目工程施工的審查，確保所設計方案具有可實施性，以減少施工過程中不必要的成本損失。
（二）采購與分包招標階段
在該階段，造價和成本管控的關鍵包括供應商或分包商的選擇、采購計劃的制定、建立健全采購制度體系三個部分。
1、供應商或分包商的選擇
首先，在選擇供應商時，應盡可能多渠道、多角度地獲取供應商信息，通過資格審查、現場勘察等途徑充分了解供應商的供應能力、產品質量等，制定嚴格的進入和退出機制，結合對供應商的綜合考評結果建立動態的供應商信息資料庫，與評價結果表現優異的供應商建立長期的合作伙伴關系。在采購設備或材料時，應盡可能選擇制造商而非中間代理商，以減少采購成本，確保及時供應?？赏ㄟ^競標的方式來選擇供應或分包商以達到競爭的目的，選擇優質合作伙伴。需要特別說明的是，在分包招標文件以及合同中要對一些特殊的成本費用、不平衡報價處理辦法以及材料供應方法等相關條例做出更為細化的規定，明確各方責任義務，防止過程中出現推諉扯皮，影響工程進度。
2、采購計劃的制定
企業要科學地制定采購計劃，及時地了解和掌握市場供求市場供求狀況，準確地把握采購時機，通過對施工生產和庫存消耗的分析，確定采購批量，制定采購策略，要盡可能減少計劃外的臨時采購，確保無較大庫存積壓或缺貨的情況下，增強企業的材料采購議價能力，通過在施工淡季采購或集中采購等方式獲得足夠的采購折扣，降低采購成本。
3、建立健全采購制度體系
企業要建立和完善采購制度體系。制度體系的建立能夠為工程項目的采購提供規范的參考依據，通過標準化的采購流程，有效規避不合規操作行為，防止出現不法分子借機以權謀私，收取回扣等不良現象。在采購制度體系中要對采購的原則、采購計劃、采購方式、采購審批程序等做出明確規定，要將采購責任落實到崗到人，建立嚴格的責任追究制度，對關鍵采購環節進行復核，強化采購過程的監管控制約束。尤其需要注意對預算外采購、超概算采購等的請購審批[3]要嚴格監管，按照不相容崗位分離原則設置相關的內部控制崗位，明確審批人員及其權限，規定標準的審批程序，防止出現監管漏洞，引發成本風險。
（三）工程施工階段
1、加強合同管理
工程合同的制定是為了明確各方管理責任，減少后期責任糾紛，確保各方利益，強化工程造價與成本控制的有效途徑。根據合同內容對分包商和供應商進行定期的履約考核，考核的內容包括工程質量、供貨期、工期等，依據考核結果，按照合同規定實施獎懲約定。對于業主額外增加的工作內容應在總承包合同中以書面形式進行確認。要在積極履行合同約定義務，防止工作不到位導致合作方索賠的同時，做好資料的收集、整理和保管工作，以便當對方未履行相關合同約定時，有理有據、適時適度地向對方提出索賠要求，避免因證據資料不齊全或超過合同約定索賠期限導致企業的成本費用不能得到補償，導致企業需要自行承擔額外的成本費用，增加成本管控壓力。
2、嚴格進行設計變更與工程簽證的審查
企業首先要在工程設計階段與項目業主進行充分的意見交流，讓其了解設計意圖，并盡可能在工程實施前提出修改意見，盡可能減少實施階段的設計變更，防止延誤工期或增加后期的工程實施成本。工程承包單位也要加強同設計、施工部門的溝通交流，做好相關的設計圖會審以及設計交底等工作。當設計變更不可避免時，要嚴格按照規定的設計變更程序，審查和復核設計變更內容，計算工程量，確認變更費用，強化設計變更過程的監管和控制。如當分包人提出簽證申請時，要按照簽證流程確定其是否符合簽證范圍，經多方共同審核簽證內容，由專業人士按合同約定核算簽證工程量，將確認后的簽證交由具有審批權限的工程管理人員進行審核批準。
3、做好供應商、分包商等的管控和協調配合工作
企業不僅要做好對供應商、分包商各自的管理，還需強化二者工作上的銜接和交叉部分的控制管理，確保材料供應與施工進度相協調，施工過程中各流程有序、高效運轉，防止各方產生矛盾糾紛延誤工期，導致成本增加。
（四）竣工結算階段
在進行工程竣工結算前，企業要充分地了解項目情況，收集和整理好項目的全過程資料。具體從兩個方面展開。一是針對業主方的結算，要將工程和全部內容以及工程實施過程中的簽證、變更以及索賠材料準備齊全，防止遺漏給企業造成損失;二是針對分包人要對其上報結算的范圍和內容、工程量、結算單價、費率式計算項目的收費標準等進行嚴格審查，以保障分包造價信息的真實性和準確性。另外，企業要開展相應的竣工結算審計活動，對結算結果、相關責任人的審核權限、各部門履職情況等進行綜合審計，防止出現虛報工程結算金額、未按規定程序操作導致成本損失的不良現象，有效控制工程造價成本。
三、結束語
企業要做好EPC模式下的工程總承包工作，需要結合各個階段的業務活動特點，有針對性地開展造價與成本管控活動，要著重強化招標前的市場調查和風險防控，加強項目合同的商務談判能力、掌握設計的主動權和控制權，科學地進行設備以及材料的采購，逐步完善工程項目的造價與成本管控方案，全面提升企業的EPC模式下工程總承包企業的造價和成本管控水平，增強企業競爭優勢，促進企業實現長遠的發展與進步。
摘要：EPC模式指的是企業受業主的委托, 對整個工程項目的設計、采購、施工等環節進行全程承包。EPC模式下工程的總承包能夠將工程的設計投標、采購分包、施工管理、竣工結算等各個階段進行深度融合, 從而實現全面協調管控, 顯著提升項目綜合效益。本文通過對EPC總承包模式的優勢特點的進行分析, 從項目工程的招標設計、采購分包、施工以及竣工結算等各個階段給出了具體細化的造價及成本管控策略, 希望能為企業開展EPC模式下的工程總承包活動提供一定的借鑒與參考。
關鍵詞：EPC模式,工程總承包,造價和成本管控
參考文獻
[1] 韓世強.淺談EPC模式下工程總承包企業的造價和成本管控[J].項目管理技術, 2018, v.16;No.179 (05) :91-96.
[2] 楊雪珍.淺談EPC工程總承包項目的成本管理[J].工程建設與設計, 2017 (8) :176-177.
國外epc總承包模式范文第6篇
變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。
EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。
加強變更技巧，善于轉嫁變更
EPC承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用解決創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和翔實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。
設計變更對控制工程成本的重要性
EPC承包商的優勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。
加強對設計的管理力度
EPC承包商的優勢在設計控制中，設計的節約將會帶來項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低?，F場配備專業的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。
業主方引起的工程變更
通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件;總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更;計劃調整指示;加速施工指示;工程暫停;有歧義的或相互沖突的合同條款;合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。
EPC總承包商引起的工程變更
EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更;材料設備變更;設備供應商變更;未能按計劃開工;施工措施變更;分包商履行合同的失敗;供應商履行合同的失敗;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書(設計變更不影響原工程的各類技術指標)，業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。
其他方引起的工程變更
其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變;管理機構的變更;工程所在國的法律變動;勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。
分包商的變更索賠
在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：廠區平整、地下復雜情況等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。
分包商變更申請依據混亂