海爾企業文化論文范文第1篇
某企業文化中心
目錄
某集團(概述) 發展篇
1、 某戰略發展的三個階段
2、 某發展的歷程
3、 三個方向的轉移 管理篇
1、 某管理發展的四個階段
2、 某管理理念
3、 某管理模式
1. OEC管理法
2. 1一個核心
3. 2三個基本原則
4. 3 PDCA 2.管理提示
5. 1 80/20原則
2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、 我們的企業文化
2、 我們的某精神
3、 我們的某作風
4、 我們的某理念
4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念
4.7售后服務理念 4.8出口理念
4.9資本運營理念 4.10某技術改造理念 4.11技術創新理念
4.12職能工作服務理念
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽 5.2絕不對市場說“不”
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
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6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚”
7、 我們的形象用語
7.1形象用語 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語 7.4某中英文標準字體
8、 我們的形象識別標志
9、 我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
我們的某集團
某是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。
某集團在張瑞敏總裁提出的創某世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，某冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。
以“先難后易”戰略，堅持打某品牌出口，某實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90多個國家和地區，1999年，某產品出口創匯1.38億美元，同比增長了一倍。某還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。
1997年8月，某被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
某的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。
發展篇
某發展歷程
1、 某戰略發展的三個階段 ? 名牌戰略階段(1984年——1992年)
特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的豐富經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化戰略階段(1992年——1998年)
特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品)，從4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段(1998年—— )
特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，某品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
2、 某發展的歷程
1984年，某前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業已陷入發不出當月工資的困境。
1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃某電冰箱的生產線。這次引進屬于購買利勃某的電冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第一枚國優金牌。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團。成立集團后，某產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張;1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。
1992年我集團在青島市東部征地800畝、在某工業園西側征地160畝建立了某開發區工業園、某信息產業園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國某工業園。 我集團十五年來在不斷發展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《某兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業，建立了某科技館，為社會奉獻出某一片真誠，回報社會的關愛。
3、 三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“某的國際化年”，全面實施國家化戰略，使某成為國際知名品牌。為了實現這一目標，某集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“某國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。 3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 (BPR)的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移
認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同某品牌。 扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。 名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。 3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移 ? ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。
運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為某電子商務打下基礎。
管理篇
一、某管理發展的四個階段 ? ? ?
由無序到有序(1984年——1988年) 由有序到體系(1988年——1990年) 由體系到高度(1990年——1992年)
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? 由高度到延伸(1992年—— )
二、某的管理理念 斜坡球體論
某創新——某發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。
三、某管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。
“OEC”內容—— O——Overall E——Every
Everyday Everything C——Control Clear
全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
“OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標;
日清是完成目標的基礎工作;
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
案例 A、美國某人：當日的工作決不往后拖!
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國某貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。 B、金昌順現在工作為何這么“順”?
金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“某的焊接大王”。
光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法?因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。
他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服!
金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心
市場不變的法則是永遠在變。
我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
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案例 打“飛靶”
50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場。
現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則 ? ? ? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。
D——DO實施 1.3 PDCA P——PLAN計劃
C——CHECK檢查
A——ACTION總結
P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示 2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在某，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
案例 這位員工的上級應負什么責任!
1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。
根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
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過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的
3H——how 方法 what 標準 where地點 when 進度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提
6S大腳印 什么叫“6S大腳印”?
“6S大腳印”是某在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。
“6S大腳印”在什么地方有?
“6S大腳印”的位置在生產現場。 “6S大腳印”怎么使用?
“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化
某企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的某精神
敬業報國 追求卓越
how much 數量 how much cost成本
who 責任人
IS——safety安全
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，某人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，某人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了某人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現某精神的兩句話：
? 把別人視為絕對辦不到的事辦成; ? 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。
案例 A、 三小時搶訂單——
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把別人視為絕對辦不到的事辦成了
“訂單就是命令單”，某人就是用這種意識，使某產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與某人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。
“嘟„„”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發貨，否則訂單自動失敗。”
兩天內發貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
“訂單就是命令單，某人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發出。
時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分„„空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯系船期的„„訂單面前，某人迅速反應，馬上行動的工作作風發揮到了極至。
當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自某“貨物發出”的消息后，發來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對某，我不得不這樣做!”
B、 徐洪泰——
過迪斯尼樂園而不入的某人
故事背景：1999年4月30日開始，某集團在美國南卡羅來納州建廠。作為某在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過許多中國代表團，但是沒見過像某人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得!”一見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了某人。
原來，某冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完„„.”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，某人是第一個!現在我明白了，為什么某在短短十幾年發展過程中會產生這么多奇跡!”
1、 我們的某作風
迅速反應 馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了某人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了某為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
案例 辛波 京城“先行者”
1997年9月，某彩電在北京上市。8個月后，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統計，1998年5月某彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同某爭奪市場。而當時某彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，某彩電銷量依然雄居三利商場榜首。
冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“迅速反應，馬上行動”的某作風。一次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
令吃完飯回來的商場經理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了某彩電。
市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，一個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。
4、我們的理念 4.1、生存理念
4.2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
案例 黃蔚：我珍惜某提供的舞臺
98年，某健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“某兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。
是什么讓黃蔚有如此作為呢? 黃蔚說：“在某不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢!”
白天黃蔚在車間實習，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房里反復設計。包裝箱圖案設計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。
現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業工作同時畢業的校友比較起來，我是幸運的，因為某公平、公開、公正的賽馬機制激發出了我的活力，讓我無憾此生!” 4.3質量理念
優秀的產品是優秀的人干出來的
案例 萬點無虛焊 巾幗真“俊杰”
“了不得了，老王家的俊杰被某評為工人的自主管理勞模，某發大獎來送冰箱啦!” 1998年大年初七，王俊杰的家鄉高科園王家村人相傳著這一喜訊。
家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷產品本部冰箱事業部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創出了萬點焊接無虛焊的佳績。
已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術。
1996年2月冰箱事業部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。
一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身某人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經信件不斷傳到王俊杰手中。
燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復信說：“某是明天的世界名牌，要適應某的發展，唯有學習，別無選擇。因為優秀的產品是優秀的人干出來的。” 4.4營銷理念
先賣信譽 后賣產品
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
300公里的某情
創造信譽就是創造市場，賣信譽而不是賣產品的市場觀念使某產品走到哪里，“名牌戰略”就延伸到哪里，某最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務。
一天，一位客戶介紹自己家里的電器產品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是某的，近期因為工作需要想購買一臺微機，聽說最近某3C店開業了，馬上打電話跟某工作人員聯系能否給裝一臺。工作人員詳細詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規格和性能，當得知其家是離北京300多公里外一個縣城，而且交通不是很方便時，考慮到用戶既然如此渴望某的產品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長途跋涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征求用戶的意見，按要求安裝好電腦，并進行了調試后，又向用戶介紹了如何維護保養電腦等方面的知識，等忙完以后已經是晚上9點多了，看著某人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動了。某3C店開業不久能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產品。 4.5競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
案例 “小小神童”市場受寵
說到如今的市場，產品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購買熱點，尤其在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發現洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，某洗衣機事業部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續不斷的市場熱點，原因在哪里?
某洗衣機占領市場的秘訣在于：根據不同的區域特點和消費者的不同需求，開發差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。
比如，針對洗內衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創造了小件衣物即時洗、內衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。 4.6市場理念 創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場
只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場
案例 “小小神童”暢銷的啟示
春夏之交，一般企業認為是洗衣機的淡季，但是，某人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。
用戶的難題就是某開發的課題。一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，某人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。至今已開發出第九代產品，銷量已達200萬臺以上。 4.7售后服務理念 用戶永遠是對的
案例 用戶酒醉夜出難題 某人通宵來釋疑
一天夜里2點剛過，位于青島利津路的某冷柜售后服務中心的電話驟然響起，值班小4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
姐迅速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他要求某人馬上上門服務。盡管外面寒風凌冽，且服務時間超過常規，服務中心主任仍然帶著兩個助手迅速上路了。
服務人員到達用戶家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發現這位用戶飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內，用戶指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味„„”隨后要求為他提供食宿及車費，因為為防“中毒”，他要到賓館過夜。 面對這種情況，服務人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質，且根本就沒有什么怪味„„”隨之，對冷柜做了全面的檢查，正在忙碌的時候，用戶卻坐在沙發上呼呼睡著了。
服務人員對冷柜做了全面檢查，得出結論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹接脩暨€沒有醒，服務人員又為其重新清擦了冷柜。
天漸漸亮了，這位用戶也醒酒了，他看到一臉疲憊的某師傅正在收拾工具，才回憶起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。 4.8出口理念
先難后易
首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。
案例
A、某冰箱挑戰德國冰箱
某進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，某要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。后來，某就把自己生產的冰箱運到德國，然后當面向25名德國經銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，某人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這就是某第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區出口最多的一批冰箱。
德國的《TEST》(檢測)雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢結果中，某冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。某終于靠著質優征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。 B、某洗衣機 日本市場煉真金
素有“家電國”之稱的日本，代表了當今世界家電的最高水平。一個產品進入日本市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質量壁壘。這是世人所公認的，也是某洗衣機出口日本感觸最深的。
95年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家聞風而動，對日方的選擇頗為關注。
可精明、挑剔、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能試驗，采用美國軍用工業標準，不貼商標，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。
在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次測試須達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃以下連續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的某洗衣機。
某洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅直入，某洗衣機成為首家也是出口日本最多的企業。
憑著過硬的質量，某洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發達國家，也逐步進入4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了發展中國家。 4.9資本運營理念 東方亮了再亮西方
案例 東方亮了再亮西方
1997年9月5日，是我國發展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，某集團從1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業資產重組的方式進入黑色家電領域，這意味著，我集團向著國際化打公司發展的步伐邁進了一大步。
既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節約了大量資金，盤活了存量資產，外界對某這一順應經濟發揮咱規律的做法給予了高度的評價。
在這場資產重組中，某有何與眾不同處呢?
張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述——
“第一，是否具備資產重組的首要田間是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢。即內部的管理模式是一留的并與世界接軌的;外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。
第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發展，向新技術進軍;不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強。”
這是對我們集團在資產重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個企業、盤活了15.5億元資產的事實為證，而且，隨著某集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，某“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。 4.10某技術改造理念
先有市場 再建工廠
案例 先有市場 再建工廠
賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經銷企業，有著豐富的家電經銷經驗?？偨浝鞤先生從1997年底開始經銷某洗衣機。半年多的時間，某洗衣機即迅速搶占了原本幾乎被日本、韓國產品壟斷的伊朗市場，并成為當地的暢銷品牌。某洗衣機當地化的設計、卓越的性能、可靠的質量和完善的服務給D先生留下了深刻的印象，某洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產制造技術，使D先生早就決定與某合作投資建廠。
某洗衣機通過大量市場調研，先針對當地消費者需求特點，設計開發出適合當地消費需求的產品并迅速投放市場。由于滿足了當地消費者的要求，產品投放后深受當地消費者的歡迎和喜愛。某洗衣機在伊朗市場上出現供不應求的銷售熱潮，使得實現當地化生產日益提上日程。不久，某賽彼得(伊朗)公司的成立標志著某洗衣機在實現跨國經營方面又邁出了可喜的一大步。 4.11技術創新理念
創造新市場 創造新生活
案例 某電熱水器“浴”出生活新氣象
隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。某電熱水器徹底改變了熱水器市場單一淋浴結構，在消費者的呼喚中帶來了“為您設計，送您健康”的新觀念。
電熱器具事業部的科研人員在設計電熱水器新品時，針對百姓關注的水質問題(易結水垢)做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區的地下水，全面進行4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
了化驗、分析、設計開發了能防腐除垢、軟化水質的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創造了新市場、創造了新生活。
家住青島市市北區曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么?他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。
近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上頻頻聽到、看到某電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產生了興趣，老兩口一連好幾天到商場圍著某電熱水器轉悠，直銷員詳細的講解、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。
4.12職能工作服務理念 您的滿意就是我們的工作標準
案例 千里迢迢送“麗人”
夜深了，張虎山躺在床上輾轉反側，他腦海里涌來的是購買某“小麗人”洗衣機前前后后的事。
事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到某新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準備回咸陽后再買?；氐较剃柡?，心急的張虎山專程到西安幾家大的商場購買“小麗人”，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了某洗衣機陜西分中心的服務熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區還未曾上市，張虎山好生失望„„
這邊，某洗衣機陜西分中心并沒因為張虎山的要求超出服務范圍而就此放下。工作人員馬上打電話向總部請示。“絕不能讓用戶失望，專程發一臺‘小麗人’”，同時，打電話通知遠在咸陽的張虎山，某將一臺‘小麗人’從青島出發，千里迢迢運往西安。
當天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發生的一切驚呆了，他不曾想到，某會為他一個平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作標準”某服務理念的豐富內涵。 5我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創美譽
案例 沙“魔”何所謂 赤膽某人
“小李，你看，天邊怎么那么黃，聽當地人講恐怕有沙暴”，某空調新疆售后中心服務人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預感天氣要變了。
兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調。要去于田煤礦必經沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區常有沙漠襲擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇。“不能讓用戶急，沙暴嚇不倒咱某人!”同行服務的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽。
“馬上停車，先把服務車用帆布包裝起來，空調用軟布包裝保護!”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱某人真是和著沙‘魔’斗上了!” 半個小時后，天又開始明亮起來，服務車又開始艱難地行進。當這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的某人及時上門服務時，連連稱“亞克西”。 某人不畏風暴，緊盯市場，一切為用戶著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。 5.2絕不對市場說“不”
案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
“就是背，我也要把空調背到用戶家!”
1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調，于是他撥通了康定某空調營銷中心的電話——
“天太熱了，我急需一臺某空調，明天能否安裝上?”阮桂民深知某空調在康定正“火”，便試探著問。
“沒問題，明天一定送貨到位!”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說。
“天氣預報說，明天康定有暴雨„„”身旁的某工作人員張成棟提醒道。
“就是有特大暴雨也要想辦法送貨安裝!”鄭明友重復著。
第二天，貨送到離石棉市還有20里路的石棉鎮，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油馬路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調背到用戶家!”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，仔細地把空調捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調送到了20里外的用戶家。
6、我們的創新觀念 6.1源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。
計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力
不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
整合力：市場的整合力就是某的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。
6.3市場鏈
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場;你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。
? 實行市場鏈的三個轉化：
把外部市場目標轉化成企業內部目標。
把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 ? 市場鏈的目標：
創市場美譽，贏得用戶的心。
6.4 SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。
索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬;
索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠;
跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售
市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095
只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度
某要的是市場美譽度
消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。
美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;
美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得; 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”
吃“休克魚”是某兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。
從國際上講兼并分為三個階段，當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
7、我們的形象用語
7.1形象用語：真誠到永遠 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語： 某冰箱 為您著想 某空調 永創新高 某冷柜 某洗衣機 某電腦 某彩電
某健康熱水器 開創生活新標準 專為您設計 為您創造 風光無限 安全到家
某電工 家務輕松 7.4某中英文標準字樣
8我們的形象識別標志
圖為某方圓標志，意即“思方行圓”。
“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著某的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著某不斷上升、不斷發展。
在使用上，方圓標志已成為某的企業標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。
9、我們的吉祥物
10、 時刻提醒
? 某人只有創業沒有守業。
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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 某國際化戰略能否成功，主要是靠每一個某人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證某集團的國際化。
要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 管理的關鍵不在于知而在于行。 盤活資產首先要盤活人。
在別人否定自己之前先自我否定。 監控就是愛護，委任就是信任。
什么是不簡單?能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。
干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。
干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。
干部怎樣對待管理?悟性和韌性。 干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
11、問題警示錄
? 終端的問題就是領導的問題
? 看不出問題是最大的問題
? 重復出現的問題是作風上的問題
? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
11、 思想警示錄 ? ? 小勝即驕傲 大勝更驕傲 一次又一次吃虧
實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。
? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ① 是 ② 不是 ③ 沒有任何借口
④ 不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”) 以下都是借口 ? ? ? ? ? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任(場景：不愿意承擔責任) 這幾個星期我很忙，我盡快做(場景：拖延)
我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式(場景：缺乏創新精神) 我從沒受過適當的培訓來干這項工作(場景：不稱職、缺少責任感) 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金(場景：對資格的態度)
? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截(場景：悲觀態度)
13、我們的個人修養 榮辱不驚 自強不息 得意不忘形 失意不失態 慎終如始 則無敗事
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勝人者有力 自勝者強
14、我們的思想政治原則
三心換一心—— 解決疾苦要熱心; 批評錯誤要誠心;
做思想工作要知心;
用三心換來職工對企業的鐵心。
15、我們的思路
思路國際化
行動本土化 國際化的某：
是一個本土化的某，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的某。
16、我們企業運行模式
聯合艦隊
某集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重;而應是一支聯合艦隊，各個艦只都有一定的戰斗力，整體大于各部分之和?？梢愿髯詾閼?，但不能各自為政。
我們的目標：
中國的世界名牌(看到這里相信大家都已經猜到這是什么企業文化的手冊了吧!)
海爾企業文化論文范文第2篇
海爾的作風：迅速反應，馬上行動
海爾的理念：
▲用人理念：人人是人才，賽馬不相馬
▲質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的
▲營銷理念：先賣信譽，后賣產品
▲競爭理念：浮船法
▲市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場
▲售后服務理念：用戶永遠是對的
▲出口理念：先難后易
▲資本運營理念：東方亮了再亮西方
▲技術改造理念：先有市場再建工廠
▲技術創新理念：創造新市場，創造新生活
▲職能服務理念：您的滿意就是我們的工作標準
▲生存理念：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰
企業文化案例分析：海爾文化[1]
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29%、43%、127%。海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段;第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約
89%，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及
全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年
時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，
而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900
多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當
時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品
結構，擴大生產能力。
原紅星電器公司的狀況：
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65%，
資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原
名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的
定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業
前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，
市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新
產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，
而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。
兼并的利益比較：
——能量的落差：海爾有品牌優勢和較好的管理模式，紅星雖有l00萬臺的生產能力，
但沒有名牌效應，紅星要發展必須借海爾品牌和管理的優勢。
——技術的互補：海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年
代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市
場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪
機，兼并顯然比立項投資要更快一些搶占市場。紅星是國內生產亞洲式波輪洗衣機的三大廠
商之一，擁有日本20世紀90年代的最新技術。盡管目前經營狀況很差，設備硬件還比較好。
但紅星機構臃腫，產品單一，負債率高，市場信譽不好，要改變這一切，困難很多，風險也
很大。
一、海爾的“吃休克魚”理論
人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。
從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：
先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營
規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業。
再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰
占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技
術企業兼并傳統產業。
然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強
強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組
的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。
海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是
“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并
重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，
自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更
不能吃掉鯊魚?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’。”
什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚
處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的
管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現
有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買
股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.
2億元，實現了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業文化
激活“休克魚”。
二、統一企業文化無形盤活有形
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾
的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量
保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。
海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞
敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規范，當然，
最大的困難是讓他們認識并統一到海爾企業文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾
企業文化的講話之后，企業文化中心主任認為，對兼并的企業重要工作是“你告訴他們什么
是對的，什么是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉化為《海爾人》報
紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有
抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡
季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。
海爾領導認為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。
紅星的105位中層干部形成了另一個挑戰。由于沒有明確的職責，他們行事既不準確，
也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業負責，不對市場
負責，而是拉關系、謀私利。
更糟的是，紅星洗衣機質量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法
銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。實際上，這意
味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認為退回低質量產品已
傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。
在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海爾的原咨詢
認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到
達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿
綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及
實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅
星衰落而受到指責，管理人員要負至少80%的責任。
8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生
產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80/20”原則，即
企業中重要的20%人員領導著其他80%人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環
節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：
——以市場為導隊海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶
需求為導向。
——降低成本，提高收入，產出最大化，投入最小化。——每個人必須制定切實的計劃
和明確的目標，在2—3年中朝著將海爾洗衣機廠建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。
派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業于上海機械學院。1995年他只有32歲，
這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略
部署。
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品的開發項目中，在第一個月就搞
了36種新產品樣品，很快有兩種新產品受到市場歡迎：
“小神童”：一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出
售)。
“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。
在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，
他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。
雖然重建同經銷商的關系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次
機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發商們同意還清他們前面的
欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機
的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的
克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們
學習。
1995年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發和生產已受歡
迎的型號。他們的目標是每個月開發出一種新產品。以后的事實證明，他們每年開發的新產
品遠遠超出了這個目標。
三、“范萍事件”與海爾文化的推進
海爾管理上有個““80/20原則”。企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80%
的責任。兼并后的一周內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少
干部深有感觸地說，企業要發展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題
關鍵在于從來沒有動真格的(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)。
1995年7月12日，在已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一處理決定：質檢員
范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機產品開
箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認為這決不是范萍一個
人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變為“必然”。海爾要求掌握全局的管
理干部要承擔責任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責任，只有這洋才能使“范萍
們”的錯誤減少。
《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應負什么責任?”“范萍事件”在
原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量出問題而追究過其上級領導的責任，
其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當然，多數工人認為這樣做公平，因為，
“領導就必須承擔領導責任”。海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰300元，
并做了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質量進行整改(摘自《海爾報》，
1995年7月26日，第190期)。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以
公開監督、披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立起來。
在海爾全新理念的導向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全了質量保證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠
的保證。
——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷原來的34個處室，成立銷售部、財
務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優
上崗”的原則，中層干部105人減至45人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總
經理還是堅持按海爾的文化模式調整了基層管理班子。
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、
選拔一流人才，充實各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學歷以上的營銷
人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營
銷系統尋找到新的啟動點。
——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加
大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，也投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小
神童”新品牌;新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩
種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，重新贏得了失去的洗衣機市場。
海爾集團扭轉了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出“只有淡季思想，
沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉變營銷人員在
夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常呆在企業里軋賬囤積的舊習慣。公司臨時籌措出差資金，
發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機市場紅火
起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發。每年6—9月是洗衣機銷售的淡
季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數為5公斤
型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針
對這一點，海爾開發了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩
雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場，當其他洗衣機產銷量下降時，
海爾“小小神童”卻直線上升。
四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”
“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認為，開拓市場，重要的是思路。經過一系
列工作，原紅星的干部員工已經開始體會并看到海爾文化的神奇之處與所產生的市場效應。
企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低
15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，
公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個
月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機
銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場占有率增長3.7%。
截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行
業之首。
1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了IS0900l國際質量認證，并囊括了
洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。
僅一個品種出口日本就占日本進口總量的61%，占中國出口日本的91%。1996年，出口瞄
準南非、埃及、智利等國際市場。“小神童”僅在智利，就占其50%的市場份額。中國每出
口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的。國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動
洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準，榮獲全國消費者歡迎產品第一名、
97購物首選品牌第一名。在中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為惟一一家
投訴率為零的企業。目前，海爾集團擁有8大系列50多種規格的洗衣機產品，成為中國同
時也是世界上惟一一家同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。 全國249家大型
商場的銷售報告(《中國經營報》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機行業中，海爾處
于領先地位，是中國洗衣機的第一品牌。在1997年底，即兼并兩年后，海爾洗衣機就已經
實現了1995年的初步戰略目標，并在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999
年l一4月份全國600家大商場洗衣機份額排行榜，海爾每月均穩居第一位(中國城鄉多級
市場家電商情資訊)。
小 結
中國有句古語：上下同欲者勝，風雨同舟者興。在人本管理思想思潮逐漸為人們所接受
的今天，現代企業文化也正發揮著越來越大的作用。強大的現代企業文化已經成為一種生產力，必將會與資金技術一樣成為重要的生產要素?，F代企業之間的競爭，不僅包括硬件水平的競爭，企業文化價值觀對環境的適應性也將成為關鍵因素。
海爾企業文化論文范文第3篇
海爾企業文化手冊 海爾企業文化中心
目錄
海爾集團(概述) 發展篇
1、 海爾戰略發展的三個階段
2、 海爾發展的歷程
3、 三個方向的轉移 管理篇
1、 海爾管理發展的四個階段
2、 海爾管理理念
3、 海爾管理模式
1. OEC管理法 2. 1一個核心
3. 2三個基本原則 4. 3 PDCA 2.管理提示
5. 1 80/20原則 2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、 我們的企業文化
2、 我們的海爾精神
3、 我們的海爾作風
4、 我們的海爾理念
4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念 4.7售后服務理念 4.8出口理念 4.9資本運營理念
4.10海爾技術改造理念 4.11技術創新理念
4.12職能工作服務理念
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽
5.2絕不對市場說“不”
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
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6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度
6.7吃“休克魚”
7、 我們的形象用語
7.1形象用語 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語 7.4海爾中英文標準字體
8、 我們的形象識別標志
9、 我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
我們的海爾集團
海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。 海爾集團在張瑞敏總裁提出的創海爾世界名牌的思想指導下，企業從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長。1999年，集團國內外營業額實現268億元，其中工業銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。
以“先難后易”戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90多個國家和地區，1999年，海爾產品出口創匯1.38億美元，同比增長了一倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。
1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國首批技術創新六家試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
海爾的目標是進入世界500強，創出中國世界名牌，為民族爭光。
發展篇
海爾發展歷程
1、 海爾戰略發展的三個階段
? 名牌戰略階段(1984年——1992年)
特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的豐富經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。
? 多元化戰略階段(1992年——1998年)
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特征：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品)，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段(1998年—— )
特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
2、 海爾發展的歷程
1984年，海爾前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業已陷入發不出當月工資的困境。
1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產線。這次引進屬于購買利勃海爾的電冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業第一枚國優金牌。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張;1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。
1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業園西側征地160畝建立了海爾開發區工業園、海爾信息產業園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業園。
我集團十五年來在不斷發展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業，建立了海爾科技館，為社會奉獻出海爾一片真誠，回報社會的關愛。
3、 三個方向的轉移
1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。
在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。
3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 (BPR)的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。
依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移 認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。 扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。 名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。 3.3產業方向的轉移：從制造業向服務業轉移 ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。
? 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。
管理篇
一、海爾管理發展的四個階段
? 由無序到有序(1984年——1988年) ? 由有序到體系(1988年——1990年) ? 由體系到高度(1990年——1992年)
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? 由高度到延伸(1992年—— )
二、海爾的管理理念 斜坡球體論
Haier創新——海爾發展的動力與源泉
企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。
三、海爾管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC”內容——
O——Overall
全方位 E——Every
每人 Everyday
每天 Everything 每件事 C——Control
控制 Clear
清理 “OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標;
日清是完成目標的基礎工作;
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
案例 A、美國海爾人：當日的工作決不往后拖!
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B、金昌順現在工作為何這么“順”?
金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾的焊接大王”。 光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法?因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。
他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服!
金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心
市場不變的法則是永遠在變。
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我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標
案例 打“飛靶”
50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場。 現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則
? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。
? 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 ? 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。 1.3 PDCA P——PLAN計劃
D——DO實施
C——CHECK檢查
A——ACTION總結
P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
2、管理提示 2.1 80/20原則
80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。
因為，管理人員是少數，但他是關鍵的;員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在海爾，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。
案例 這位員工的上級應負什么責任!
1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。
根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。
2. 2問題解決三步法
緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。
過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。
根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S——
5W——why 目的
3H——how 方法 what 標準
how much 數量 where地點
how much cost成本 who 責任人
IS——safety安全 when 進度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗
素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提
6S大腳印
什么叫“6S大腳印”?
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。 “6S大腳印”在什么地方有? “6S大腳印”的位置在生產現場。 “6S大腳印”怎么使用?
“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇
1、 我們的企業文化 海爾企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國 追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話：
? 把別人視為絕對辦不到的事辦成;
? 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。
案例 A、 三小時搶訂單——
把別人視為絕對辦不到的事辦成了 “訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識，使海爾產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
年來的一種信念。
“嘟……”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發貨，否則訂單自動失敗。”
兩天內發貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發出。
時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯系船期的……訂單面前，海爾人迅速反應，馬上行動的工作作風發揮到了極至。
當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自海爾“貨物發出”的消息后，發來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做!”
B、 徐洪泰——
過迪斯尼樂園而不入的海爾人
故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過許多中國代表團，但是沒見過像海爾人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得!”一見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。
原來，海爾冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完…….”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一個!現在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發展過程中會產生這么多奇跡!”
1、 我們的海爾作風
迅速反應 馬上行動
“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。
體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。
案例 辛波 京城“先行者”
1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月后，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統計，1998年5月海爾彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。
1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同海爾爭奪市場。而當時海爾彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，海爾彩電銷量依然雄居三利商場榜首。
冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“迅速反應，馬上行動”的海爾作風。一次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，令吃完飯回來的商場經理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了海爾彩電。
市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，一個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。
4、我們的理念 4.1、生存理念 4.
2、用人理念
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人人是人才 賽馬不相馬
案例 黃蔚：我珍惜海爾提供的舞臺
98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。
是什么讓黃蔚有如此作為呢? 黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢!”
白天黃蔚在車間實習，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房里反復設計。包裝箱圖案設計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。
現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業工作同時畢業的校友比較起來，我是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發出了我的活力，讓我無憾此生!” 4.3質量理念
優秀的產品是優秀的人干出來的
案例 萬點無虛焊 巾幗真“俊杰”
“了不得了，老王家的俊杰被海爾評為工人的自主管理勞模，海爾發大獎來送冰箱啦!” 1998年大年初七，王俊杰的家鄉高科園王家村人相傳著這一喜訊。
家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷產品本部冰箱事業部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創出了萬點焊接無虛焊的佳績。
已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術。
1996年2月冰箱事業部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。
一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身海爾人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經信件不斷傳到王俊杰手中。
燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復信說：“海爾是明天的世界名牌，要適應海爾的發展，唯有學習，別無選擇。因為優秀的產品是優秀的人干出來的。” 4.4營銷理念
先賣信譽 后賣產品
案例 300公里的海爾情
創造信譽就是創造市場，賣信譽而不是賣產品的市場觀念使海爾產品走到哪里，“名牌戰略”就延伸到哪里，海爾最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務。
一天，一位客戶介紹自己家里的電器產品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是海爾的，近期因為工作需要想購買一臺微機，聽說最近海爾3C店開業了，馬上打電話跟海爾工作人員聯系能否給裝一臺。工作人員詳細詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規格和性能，當得知其家是離北京300多公里外一個縣城，而且交通不是很方便時，考慮到用戶既然如此渴望海爾的產品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長途跋涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
求用戶的意見，按要求安裝好電腦，并進行了調試后，又向用戶介紹了如何維護保養電腦等方面的知識，等忙完以后已經是晚上9點多了，看著海爾人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動了。海爾3C店開業不久能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產品。 4.5競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
案例 “小小神童”市場受寵
說到如今的市場，產品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購買熱點，尤其在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發現洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，海爾洗衣機事業部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續不斷的市場熱點，原因在哪里?
海爾洗衣機占領市場的秘訣在于：根據不同的區域特點和消費者的不同需求，開發差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。
比如，針對洗內衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創造了小件衣物即時洗、內衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。 4.6市場理念 創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場
案例 “小小神童”暢銷的啟示
春夏之交，一般企業認為是洗衣機的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。
用戶的難題就是海爾開發的課題。一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。至今已開發出第九代產品，銷量已達200萬臺以上。 4.7售后服務理念 用戶永遠是對的
案例 用戶酒醉夜出難題 海爾人通宵來釋疑
一天夜里2點剛過，位于青島利津路的海爾冷柜售后服務中心的電話驟然響起，值班小姐迅速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他要求海爾人馬上上門服務。盡管外面寒風凌冽，且服務時間超過常規，服務中心主任仍然帶著兩個助手迅速上路了。
服務人員到達用戶家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發現這位用戶飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內，用戶指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味……”隨后要求為他提供食宿及車費，因為為防“中毒”，他要到賓館過夜。
面對這種情況，服務人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質，且根本就沒有什么怪味……”隨之，對冷柜做了全面的檢查，正在忙碌的時候，用戶卻坐在沙發上呼呼睡著了。
服務人員對冷柜做了全面檢查，得出結論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹接脩暨€沒有醒，服務人員又為其重新清擦了冷柜。
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天漸漸亮了，這位用戶也醒酒了，他看到一臉疲憊的海爾師傅正在收拾工具，才回憶起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。 4.8出口理念 先難后易
首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。 案例
A、海爾冰箱挑戰德國冰箱
海爾進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，海爾要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。后來，海爾就把自己生產的冰箱運到德國，然后當面向25名德國經銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，海爾人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這就是海爾第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區出口最多的一批冰箱。
德國的《TEST》(檢測)雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢結果中，海爾冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。海爾終于靠著質優征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。 B、海爾洗衣機 日本市場煉真金
素有“家電國”之稱的日本，代表了當今世界家電的最高水平。一個產品進入日本市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質量壁壘。這是世人所公認的，也是海爾洗衣機出口日本感觸最深的。
95年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家聞風而動，對日方的選擇頗為關注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能試驗，采用美國軍用工業標準，不貼商標，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。
在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次測試須達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃以下連續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。
海爾洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅直入，海爾洗衣機成為首家也是出口日本最多的企業。
憑著過硬的質量，海爾洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發達國家，也逐步進入了發展中國家。
4.9資本運營理念 東方亮了再亮西方
案例 東方亮了再亮西方
1997年9月5日，是我國發展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團從1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業資產重組的方式進入黑色家電領域，這意味著，我集團向著國際化打公司發展的步伐邁進了一大步。
既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節約了大量資金，盤活了存量資產，外界對海爾這一順應經濟發揮咱規律的做法給予了高度的評價。
在這場資產重組中，海爾有何與眾不同處呢?
張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述——
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“第一，是否具備資產重組的首要田間是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢。即內部的管理模式是一留的并與世界接軌的;外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。
第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發展，向新技術進軍;不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強。”
這是對我們集團在資產重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個企業、盤活了15.5億元資產的事實為證，而且，隨著海爾集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。 4.10海爾技術改造理念
先有市場 再建工廠
案例 先有市場 再建工廠
賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經銷企業，有著豐富的家電經銷經驗?？偨浝鞤先生從1997年底開始經銷海爾洗衣機。半年多的時間，海爾洗衣機即迅速搶占了原本幾乎被日本、韓國產品壟斷的伊朗市場，并成為當地的暢銷品牌。海爾洗衣機當地化的設計、卓越的性能、可靠的質量和完善的服務給D先生留下了深刻的印象，海爾洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產制造技術，使D先生早就決定與海爾合作投資建廠。
海爾洗衣機通過大量市場調研，先針對當地消費者需求特點，設計開發出適合當地消費需求的產品并迅速投放市場。由于滿足了當地消費者的要求，產品投放后深受當地消費者的歡迎和喜愛。海爾洗衣機在伊朗市場上出現供不應求的銷售熱潮，使得實現當地化生產日益提上日程。不久，海爾賽彼得(伊朗)公司的成立標志著海爾洗衣機在實現跨國經營方面又邁出了可喜的一大步。 4.11技術創新理念
創造新市場 創造新生活
案例 海爾電熱水器“浴”出生活新氣象
隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。海爾電熱水器徹底改變了熱水器市場單一淋浴結構，在消費者的呼喚中帶來了“為您設計，送您健康”的新觀念。
電熱器具事業部的科研人員在設計電熱水器新品時，針對百姓關注的水質問題(易結水垢)做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區的地下水，全面進行了化驗、分析、設計開發了能防腐除垢、軟化水質的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創造了新市場、創造了新生活。
家住青島市市北區曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么?他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。
近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上頻頻聽到、看到海爾電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產生了興趣，老兩口一連好幾天到商場圍著海爾電熱水器轉悠，直銷員詳細的講解、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。
4.12職能工作服務理念 您的滿意就是我們的工作標準
案例 千里迢迢送“麗人”
夜深了，張虎山躺在床上輾轉反側，他腦海里涌來的是購買海爾“小麗人”洗衣機前前后后的事。 事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
海爾新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準備回咸陽后再買?；氐较剃柡?，心急的張虎山專程到西安幾家大的商場購買“小麗人”，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了海爾洗衣機陜西分中心的服務熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區還未曾上市，張虎山好生失望……
這邊，海爾洗衣機陜西分中心并沒因為張虎山的要求超出服務范圍而就此放下。工作人員馬上打電話向總部請示。“絕不能讓用戶失望，專程發一臺‘小麗人’”，同時，打電話通知遠在咸陽的張虎山，海爾將一臺‘小麗人’從青島出發，千里迢迢運往西安。
當天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發生的一切驚呆了，他不曾想到，海爾會為他一個平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作標準”海爾服務理念的豐富內涵。 5我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創美譽
案例 沙“魔”何所謂 赤膽海爾人
“小李，你看，天邊怎么那么黃，聽當地人講恐怕有沙暴”，海爾空調新疆售后中心服務人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預感天氣要變了。
兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調。要去于田煤礦必經沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區常有沙漠襲擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇。“不能讓用戶急，沙暴嚇不倒咱海爾人!”同行服務的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽。
“馬上停車，先把服務車用帆布包裝起來，空調用軟布包裝保護!”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱海爾人真是和著沙‘魔’斗上了!”
半個小時后，天又開始明亮起來，服務車又開始艱難地行進。當這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的海爾人及時上門服務時，連連稱“亞克西”。
海爾人不畏風暴，緊盯市場，一切為用戶著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。 5.2絕不對市場說“不”
案例 “就是背，我也要把空調背到用戶家!”
1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調，于是他撥通了康定海爾空調營銷中心的電話——
“天太熱了，我急需一臺海爾空調，明天能否安裝上?”阮桂民深知海爾空調在康定正“火”，便試探著問。
“沒問題，明天一定送貨到位!”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說。
“天氣預報說，明天康定有暴雨……”身旁的海爾工作人員張成棟提醒道。 “就是有特大暴雨也要想辦法送貨安裝!”鄭明友重復著。
第二天，貨送到離石棉市還有20里路的石棉鎮，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油馬路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調背到用戶家!”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，仔細地把空調捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調送到了20里外的用戶家。
6、我們的創新觀念 6.1源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。 學知網(http://www.china-study.net)專注于提供優質的管理培訓課程與服務。
而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。
計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力
不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。
整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。 6.3市場鏈
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場;你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。 ? 實行市場鏈的三個轉化：
把外部市場目標轉化成企業內部目標。
把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 ? 市場鏈的目標：
創市場美譽，贏得用戶的心。 6.4 SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬;
索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠;
跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售
市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度
海爾要的是市場美譽度
消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。
美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;
美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得; 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”
吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。
從國際上講兼并分為三個階段，當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
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7、我們的形象用語
7.1形象用語：真誠到永遠 7.2標準字體
7.3各類產品形象用語： 海爾冰箱 為您著想 海爾空調 永創新高 海爾冷柜 開創生活新標準 海爾洗衣機 專為您設計 海爾電腦 為您創造 海爾彩電 風光無限 海爾健康熱水器 安全到家 海爾電工 家務輕松 7.4海爾中英文標準字樣 8我們的形象識別標志
圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。
“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。
在使用上，方圓標志已成為海爾的企業標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。
9、我們的吉祥物
10、 時刻提醒
? 海爾人只有創業沒有守業。
? 海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
? 要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 ? 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
? 在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 ? 管理的關鍵不在于知而在于行。 ? 盤活資產首先要盤活人。
? 在別人否定自己之前先自我否定。 ? 監控就是愛護，委任就是信任。
? 什么是不簡單?能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單;什么不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
? 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
? 干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。
? 干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍。
? 干部怎樣對市場?創與闖。既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁。 ? 干部怎樣對待管理?悟性和韌性。
? 干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。
11、問題警示錄
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? 終端的問題就是領導的問題 ? 看不出問題是最大的問題
? 重復出現的問題是作風上的問題
? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
11、 思想警示錄
? 小勝即驕傲
大勝更驕傲
一次又一次吃虧
? 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。 ? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ①是 ②不是
③沒有任何借口
④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”) 以下都是借口
? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任(場景：不愿意承擔責任) ? 這幾個星期我很忙，我盡快做(場景：拖延)
? 我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式(場景：缺乏創新精神) ? 我從沒受過適當的培訓來干這項工作(場景：不稱職、缺少責任感) ? 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金(場景：對資格的態度)
? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截(場景：悲觀態度)
13、我們的個人修養 榮辱不驚
自強不息 得意不忘形
失意不失態 慎終如始
則無敗事 勝人者有力
自勝者強
14、我們的思想政治原則
三心換一心—— 解決疾苦要熱心; 批評錯誤要誠心; 做思想工作要知心;
用三心換來職工對企業的鐵心。
15、我們的思路
思路國際化 行動本土化 國際化的海爾：
是一個本土化的海爾，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的海爾。
16、我們企業運行模式
聯合艦隊
海爾集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重;而應是一支聯合艦隊，各個艦只都有一定的戰斗力，整體大于各部分之和?？梢愿髯詾閼?，但不能各自為政。 Haier 我們的目標：
海爾中國的世界名牌
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在職碩士
海爾企業文化論文范文第4篇
1.1 財務風險的概念
財務風險是指企業在財務活動的過程中, 由于各類無法預估和控制的要素, 導致投資者未來獲得的收益下降的風險。研究企業財務風險, 樹立正確的風險防范意識, 幫助企業分析財務風險的形成原因, 從而提出切實有效地應對企業財務風險的措施, 對于企業的經營管理、市場的健康穩定, 以及整個國家的經濟發展都起到不可或缺的作用。
1.2 財務風險的類型
(1) 籌資風險?；I資活動是企業生產經營活動的開始。如果企業能夠做出正確的決策, 提出有效的解決方法, 就可以實現其管理目標, 但在當今的經濟環境下, 市場充滿了極大的不確定性, 企業之間的競爭日益激烈, 可能會導致企業對市場做出錯誤的判斷, 從而產生了籌資風險。
(2) 投資風險。投資風險是指企業不可預知投資效益的風險。如果風險和收益能夠相對一致, 投資行為能夠得到全面系統地調節, 企業才有可能獲得收益。
(3) 營運資金風險, 是指企業財務狀況和經營成果可能由于缺少營運資金而使企業遭受巨大的經濟損失的可能性。作為企業需要面臨的主要財務風險, 如果企業缺少營運資金, 那么現金周轉可能就無法順利完成, 就會影響企業正常的生產經營活動。
1.3 財務風險的特征
(1) 客觀性。財務風險處處都有, 人們的想法并不能改變它, 只能通過各種途徑和手段來降低它形成的概率, 但是沒有辦法完全消除它。
(2) 全面性。在經營活動的各個方面風險都存在, 在資金的籌集、運用、積累和分配等多個方面都會有財務風險。
(3) 不確定性。風險具有偶然性, 可能在某些環境下發生財務風險, 也有可能不會出現。
(4) 收益與損失共存性。風險是把雙刃劍, 它可能會給企業帶來收益, 也可能會使企業蒙受損失, 一般而言, 企業面臨的風險越大, 收益也就越高, 反之可能就越低。
2 青島海爾財務風險分析
2.1 償債能力分析
企業到期償還債務的能力影響企業的生存和發展, 對企業而言十分重要。通過分析企業的償債能力, 能夠對公司資金的安全性收益獲取能力做出判斷, 及時有效地完善資本結構, 降低企業財務風險。
(1) 短期償債能力。企業的短期償債能力一般通過流動比率、速動比率、現金比率等指標進行分析。以下是青島海爾股份有限公司近十年的短期償債能力分析: (見表1) 。
流動比率是衡量公司短期償債能力的重要指標, 比值越大, 公司償還債務的能力越強;反之, 比值下降, 則公司償債能力也下降。由圖1可知, 近十年來, 青島海爾公司的流動比率一直低于合理的流動比率2, 表明海爾公司的短期償債能力存在一定的風險, 需要公司重點關注。同時, 分析企業的短期償債能力, 還應該比較流動比率和速動比率的比值, 海爾公司的流動比率與速動比率的比值基本保持在1左右, 表明公司雖然存在一定的短期償債風險, 但是在合理范疇之內的?，F金比率是企業最嚴格、最穩健的償債指標, 反映企業在最壞情況下的償債能力。通常該項比率越大, 則企業的現金流動性越好, 短時間內償還債務的能力越強?，F金比率一般認為20%以上為好。由圖1可知, 海爾公司近十年的現金比率一直高于標準, 說明海爾公司有充足的現金資產以應對公司現存的短期償債風險。
(2) 長期償債能力。長期償債能力是企業財務安全穩定的重要標志。以下是青島海爾股份有限公司近十年的長期償債能力的分析: (見表2、圖2) 。
資產負債率是評估企業長期償債能力的重要指標, 該項指標越小, 說明企業可支配的資金越多, 債權保障水平也就越高;反之, 則說明企業資金力量薄弱, 債權保障水平低下。海爾公司近十年的資產負債率基本保持在0.5以, 比率偏大, 公司需要關注負債帶來的財務風險。產權比率是負債總額占所有者權益的比重。比例越小, 債務擔保的水平就越高。反之, 比例越大, 則說明公司的債務擔保水平越低, 企業面臨的財務風險也就越大。海爾公司在近十年的產權比率都大于1, 屬于高風險, 高報酬的財務結構, 公司要處理好收益與風險的關系。
資料來源:2008-2017年青島海爾公司年報
2.2 盈利能力分析
盈利能力反映的是企業獲取利潤的能力, 通常使用指標包括主營業務利潤率、資產收益率等。以下是青島海爾股份有限公司2008-2017年間的盈利能力分析: (見表3) 。
資料來源:2008-2017年青島海爾公司年報
主營業務利潤率是衡量一個企業生產經營活動好壞的重要指標。海爾公司近十年的利潤率基本呈現上升趨勢, 說明公司的經營狀況變好獲利能力增強。凈資產收益率是指一定時期內凈利潤和平均股東權益的比值, 凈資產收益率越高, 投資者取得的收益也就越多, 由圖表3可知, 海爾公司近十年的凈資產收益率基本呈現上升趨勢, 表明投資者收益逐年增加。
2.3 營運能力分析
營運能力是通過計算企業各項周轉率來衡量企業資產的利用效率。周轉越快, 說明企業的經營效率越高。以下是青島海爾股份有限公司2008-2017年間的營運能力分析: (見表4) 。
資料來源:2008-2017年青島海爾公司年報
從圖4中可以看到:海爾公司的存貨周轉率波動不大但呈現下降的趨勢, 說明海爾公司資產的流動性便變、公司變現能力逐漸減弱, 核心競爭能力出現問題, 不利于行業內部的競爭。應收賬款周轉率逐漸降低, 應收賬款余額持續增長, 使得營運資金過多呆滯在應收賬款上, 對企業資金的正常運轉和償還債務的能產生影響, 潛在財務風險增加。同時, 近十年來, 海爾公司的總資產周轉率也呈現下降趨勢, 說明企業的總資產利用水平均在降低, 銷售水平降低了。綜上看來, 海爾公司的營運資金方面存在較大的風險, 企業需要加以注意并及時整改。
3 青島海爾股份有限公司財務風險控制措施
目前, 我國大多數企業在財務風險控制方面都不是很成熟, 化解危機的能力總體來說不強。能否合理有效地降低風險是企業獲取成功的關鍵。海爾公司要想成功控制企業財務風險, 應該從多個方面對企業進行全面的研究。
3.1 完善資本結構, 加強內部控制
企業的資本結構決定著企業財務管理目標的實現, 最佳的資本結構有利于實現企業價值最大化, 即達到財務管理的最優目標。企業應該按照自身的發展計劃和償債能力合理規劃舉債的規模與時間, 以獲取最佳的財務杠桿效應, 否則舉債過度會大大增加企業的財務風險。所以, 海爾公司應當適度有效地降低資本成本, 提升資產使用效率;及時完善企業資本結構, 主動增強企業的生產管理水平與盈利能力。
3.2 優化籌資結構, 增強企業競爭力
企業要保持現有的籌資優勢, 海爾公司外部籌資優勢明顯, 企業要及時地加強和深化, 海爾公司要嚴格控制資金流向, 實行資金集中管理、實時控制, 及時有效地反映資金的使用情況, 防止出現資金方面的問題, 同時, 根據市場動向, 調整公司項目, 利用公司充分的人力、物力和財力, 強化內部籌資結構, 加強企業競爭力。
3.3 強化企業管理, 調整資金運營
首先, 企業應當重視營運資金規劃, 了解企業內部資金項目的變動形勢, 提前做好防范措施。其次, 建立完善的營運資金管理體系, 實現規范化、有序化管理模式, 提升企業的管理水平。最后, 改善傳統的經營模式, 在進行對外擴展的時候, 也應該穩定落實一定量的流動資金, 以防出現流動現金不足的意外情況。合理、有效地安排自有資金和負債的結構, 適當運用各種流動負債, 以滿足流動性資產波動性的需求。
4 結語
隨著市場經濟的快速發展, 財務風險是企業必須面對的現實問題, 企業負責人需要加以重視。財務風險無法完全預防或消除, 卻能夠影響企業的持續發展甚至導致企業倒閉。企業要想取得更好的發展, 就要在日常的經營活動中時刻保持警惕, 樹立正確的風險觀念, 增強風險意識, 及時掌握財務風險的形成原因, 提出更加切實有效地應對財務風險的手段及方法, 降低企業的財務風險。同時, 還要優化和提升財務風險控制工作, 在籌資、投資、營運、銷售管理等各個細小環節中做好風險應對, 促進企業健康平穩地發展。
摘要：風險是把雙刃劍, 如果企業能夠合理使用, 就可以增加企業利潤, 反之, 如果企業不能正確認識財務風險, 那么企業就有可能面臨破產的危險。本文在借鑒企業財務風險控制理論和相關文獻的基礎上, 選取青島海爾股份有限公司作為案例分析對象, 通過分析海爾公司的財務指標, 進而對公司的財務風險進行分析。最后, 針對各類風險提出有效的控制措施和辦法, 幫助企業樹立正確的財務風險意識, 使企業能夠更好地發展以實現其價值目標。
關鍵詞：財務指標,財務風險,控制措施
參考文獻
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海爾企業文化論文范文第5篇
【摘 要】在當今開放的市場環境和激烈的市場競爭中，幾乎所有的家電企業都開啟了多元化的征程。作為中國家電行業的典型代表，海爾集團公司已走過了二十年的多元化經營之路，其在多個領域創造了其他企業所望塵莫及的發展奇跡，當然同時也帶來了諸多問題。針對海爾集團多元化經營進行具體的研究，并期望能給整個家電行業提供一些值得借鑒的經驗。
【關鍵詞】多元化;經營戰略;核心競爭力
一、引言
隨著市場競爭的加劇和對外開放步伐的加快，集團化的大企業如雨后春筍一般涌現，企業的生產經營規模越來越大，多元化生產經營戰略的實施和研究也成為很多企業的重中之重，家電企業當然也不例外，更甚者應當說是首當其沖。
家電行業是中國實行市場經濟和對外開放以來市場化程度最高的行業，它與人們的日常生活休戚相關。與其他行業相較而言，可能家電行業的發展歷程較短，但是其發展的軌跡卻是一個完整的鏈條，同時在白熱化的市場競爭中其實施多元化戰略的功課方面也是做的相當充足的一個。伴隨著市場經濟的實行以及全面對外開放的政策實施，對于家電行業而言，單一的產品生產和經營已經不能滿足企業擴張和參與市場競爭的基本要求，因而更多的企業開始把經營思路轉向多元化方向，而且更多的還是非相關多元化或綜合多元化的經營模式。這種創新而又刺激的做法顯然能夠滿足企業獲利的目的，但是隨之而來的問題則也有可能讓那些眼光很長但是根基很不穩固的企業再次面臨挑戰。
二、多元化經營戰略
（一）含義
多元化經營戰略是指企業同時生產經營兩種及以上經濟用途不同的產品或服務的一種經營戰略。多元化經營戰略是企業由專業化、單一生產經營向多元化、復雜生產經營轉變的一種戰略思維，一般情況下也就是指企業擴張的動態過程。一般來說，多元化戰略是同一企業的產品或服務進入了異質市場，是企業高層為企業制定的業務組合戰略，或者說發展規劃，對企業經營全局起指導作用，這不同于產品的差異化。
（二）分類
著名的營銷學專家科特勒在其對企業多元化經營戰略的研究中提出了以下分類：
1、相關多元化
即面對新市場，新顧客，以原有的技術、特長和經驗為基礎增加新業務。相關多元化戰略是指進入新的，與現有業務形成競爭態勢并存在戰略相配關系的業務。相關多元化可以使得不同的業務共享企業資源，如公司品牌聲譽、技術、生產能力，通過有價值及競爭力的協同作用實現成本的降低和利潤的提高。
2、水平多元化
即針對現有市場和現有顧客，采用不同的技術增加新業務，這些技術與企業現有的能力沒有多大的關系。舉一個簡單的例子，比如說生產拖拉機、農用車的企業現在也制造農藥、化肥。企業在技術、生產方面進入了新領域，風險較大。
3、非相關多元化
企業以新業務進入新市場，新業務與企業現有的技術、市場及業務沒有或者有很少的聯系。非相關多元化戰略是企業進入與主營業務沒有太大關聯性的行業或業務的戰略。通過實施非相關多元化，有利于企業避開對單一業務過渡依賴的風險，利于實現企業財務資源價值最大化，使企業的獲利能力更加穩定。
三、海爾集團多元化經營案例研究
（一）我國家電企業多元化經營現狀
一般看來，家電行業的發展歷史主要經歷了以下三個階段：第一階段，在白色家電或者黑色家電內的橫向拓展。第二階段，黑、白家電交叉滲透。第三階段，實行多元化的生產經營的大型企業日益增多，經營范圍越來越廣，同時進入非相關多元化的領域就有一些共性的特點。
多元化經營的原因一般可以歸納為以下幾點：第一，政府政策和宏觀經濟形勢的導向;第二，原行業競爭白熱化，利潤趨于透明;第三，新興行業的誘惑。
（二）海爾集團多元化發展歷程
自從1992年開始，海爾集團進入了多元化戰略發展階段。從最初只生產冰箱向多個產品發展，從白色家電領域進入黑色家電領域，其多元化發展歷程可以歸納如下：
1、生產冰箱、空調時期
1992年12月29日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器，再到1995年海爾集團主要生產制冷家電產品。也就是說海爾集團用了三年的時間進入電冰柜、空調行業，并成功地經營成為中國的名牌產品。
2、多元化的白電時期
1995年7月，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。然后通過內部培養生產微波爐、熱水器等產品，1997年8月海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。至此，海爾集團用兩年時間將經營領域擴展到全部白色家電行業。
3、涉足黑電領域時期
1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，主營彩電、VCD等產品，進入黑色家電領域。同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業。并且初步向市場推出整體廚房、整體衛生間等產品，進入家居設備行業。
4、進軍金融業
2001年9月海爾集團入主青島商業銀行。當年10月份，與紐約人壽保險公司達成合資意向，12月份，海爾紐約人壽保險公司成立，注冊資金為2億元，海爾投資發展有限公司和紐約人壽海外分支機構紐約人壽國際公司各出資1億元，各占50%的股權。同時，海爾集團還成立了青島海爾保險代理有限公司。2002年l月，海爾集團在長江證券增資擴股中出資4.7億元，成為第一大股東。
5、新興家居和房地產行業
隨著我國房地產行業的大熱，各知名非房地產商企業也紛紛加入這一尋求利潤的大潮中來，其與相當一部分知名房地產企業合作已經取得了較好的效果，在濟南，比較知名的合作型共同開發的樓盤有海爾綠城全運村等。同時，海爾還把觸角伸向了家居行業，像海爾櫥柜、海爾凈水器等，并且都還占有不錯的市場份額。
（三）海爾集團多元化的成功經驗
海爾之所以取得今天的成績在于其長期堅持的核心競爭力所發揮的重大作用，而其核心競爭力又在于企業生產管理的特殊能力，在于企業滿足用戶需求，贏得用戶經濟的競爭力。
1、過硬的研發技術
海爾集團建立了以技術創新為先導的技術開發服務體系。構成這個體系的三個部分是市場需求體系，質量服務體系和創新能力體系。三個方面互相依賴促使集團能夠持續、健康、快速的發展。其中創新是重點，通過創新開拓新的市場，創造客戶需要的產品。創新之所以能夠創造市場，使因為創新來自市場需求。質量服務體系是支撐和保障，保障創新成果轉化為產品滿足顧客需要。
2、持續的文化培養和積淀
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。
3、先進的國際市場理念和開拓能力
海爾集團提出了促進發展的“三三”發展戰略和國際市場的“先難后易”戰略。海爾提出的市場國際化的“三個三分之一”戰略，即國內生產1/3，國內生產國外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3。中國企業在出口商品和進入海外市場時，往往采取“先易后難”的戰略。但是，海爾選擇了“先難后易”的戰略，以開拓歐美市場作為產品出口的突破口，然后再輻射其他國家。
4、積極的品牌創新
品牌價值是區別于同類競爭品牌的重要標志。品牌的價值體現在其蘊含的沉淀成本以及為相關主體帶來更高的溢價及未來穩定的收益，是否能滿足使用主體一系列情感和功能效用。海爾在從單一品牌向多品牌過渡的過程中，對品牌價值有了新的認識，開始挖掘品牌價值的內涵并發展品牌價值的外延，這是其區別于其他企業的不同之處，當然這也是成就其輝煌之處。
（四）基于海爾經驗的全行業合理建議
1、分析條件，瞅準時機
很多企業選擇多元化戰略的原因是分散風險，謀求風險最小化。在經濟快速發展、市場分工日益完善的今天，任何領域里都充滿了激烈的競爭，僅僅通過多元化來避免風險顯然是不實際的。因此，多元化經營應該是尋找企業優勢，在新領域里尋求更大發展的戰略。這就要求多元化經營戰略的推進必須控制節奏，穩步實施，加強執行力，才能避免多元化的失敗，海爾集團就是按照“東方亮了再亮西方”穩扎穩打的路子來實施的，海爾循序漸進的實施流程保障了多元化戰略的成功。
2、掌握核心能力，重拳出擊
核心能力是多元化經營成敗的決定因素。海爾實施多元化進程中，不斷進行科技創新，創立技術規則、建立新的標準、發明新的產品外觀，使其技術、產品在業內始終保持領先地位。海爾注重對品牌的培養和保護，每種新品在經過多次嚴格測試，經過多年運作，等其成熟后，才能以海爾的品牌在市場上銷售，這樣保證了海爾品牌在顧客心中一貫高質量的形象。多元化促使海爾發展壯大成為國際家電主流品牌，充分體現了培養核心能力的重要性。
3、合理選擇目標行業，切忌跟風盲從
目標行業的選擇是多元化戰略成敗與否的重要影響因素。選擇目標行業除了考慮行業前景和利潤，更重要的是考慮企業自身核心能力能否在目標行業中發揮作用甚至是具有一定的優勢。切忌見人眼紅、盲目跟風。企業要制定適合企業本身特點的目標市場戰略，注意區分無差異市場營銷戰略、差異性營銷戰略、集中性營銷戰略，同時企業還要注意充分考慮選擇目標市場營銷戰略的條件，比如說企業能力、產品同質性、產品壽命周期階段、市場的雷同性以及競爭者戰略等。當企業選擇目標行業以及營銷戰略時應當注意細分市場之間的聯合與歸并、要有計劃有步驟的進入細分市場。
四、結語
隨著家電企業行業內競爭的加劇，單一生產經營的企業其生存面臨越來越多的困難和挑戰，發展空間有限，利潤趨于透明化，拋卻一些個體在多元化戰略運行過程中出現的個別的負面影響不談，多元化經營是中國家電企業在未來發展中發展壯大過程中一個必然的選擇。企業核心能力是企業發展多元化的根本，基于核心競爭力的企業多元化經營戰略的實施，要認真分析企業面臨的各種因素以促進企業成功。本文僅著重從理論方面對多元化經營進行定性分析，因而缺少一些典型的數據支持和表圖量化，在對一些具體問題的論述上尚存不足。
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海爾企業文化論文范文第6篇
摘要：企業文化是企業發展的靈魂與核心，是企業經久不衰的無形資產。物質資源固然重要，但隨著時間的推移，總有一天會枯竭與消失，然而企業文化經過不斷完善與改變，與企業同生共長。本文主要對企業文化對企業發展的重要作用與影響進行分析，加快優秀企業文化的建設與應用，為促進企業發展奠定基礎保障。
關鍵詞：企業發展;企業文化;核心競爭力
目前，企業文化作為企業快速發展的重要法寶，得到眾多企業的認可與關注。通過企業文化核心力量，將企業綜合實力充分體現出來。也就是說，優秀的企業文化決定著企業發展的步伐與速度，關系著企業生存命脈。因此，想要保證企業獲得穩定與長久的發展，需要優秀的企業文化作為基礎保障，為企業發展指明方向，獲取生機。
一、企業文化的涵蓋內容
所謂企業文化主要指：在符合社會經濟發展規律基礎上，通過群策群力反復實踐研究所形式的意識形態、價值觀念以及職業道德理念等內容，在全體成員的遵守與執行下實現對企業規范的管理過程。
企業文化建設并不是形式主義，作為企業經營發展的靈魂，需要得到全體成員的認可與肯定，因此，企業文化建設尤為困難，涉及范圍十分廣泛，主要包括精神領域、企業民主、形象塑造、行為要求以及價值觀形成等方面，只有企業將重要東西流傳下來，并造福企業員工，形成品牌效應與力量，那就是一個優秀的企業文化[1]。
二、企業文化對企業發展的積極作用
（1）企業文化塑造企業品牌形象
企業文化的宣傳效果十分重要，通過積極正能量方式的傳播與宣傳，可以增強群眾對企業的好感度，并將企業相關內容添加到企業文化中，做到統一宣傳與傳播。例如，將企業服務品質與產品特征融入企業文化中，然后在企業文化傳播宣傳時，實現一舉兩得的效果。廣大群眾在企業文化的影響下，了解到企業的口碑與誠信，進而加深對企業的了解。因此，企業要抓住群眾的心理，利用優秀企業文化強化自身企業的責任感與使命感，為提升企業知名度與塑造品牌形象奠定基礎。
（2）完善企業管理理念，增強員工榮譽感
近年來，在社會經濟的快速發展下，各大中小型企業層出不窮，占領整個市場環境，因此，企業想要站穩腳步，就要做出改革與創新，企業文化作為企業發展的指明燈，是改革的必然趨勢。建設企業文化要從企業內部出發，創新與完善企業管理理念，滲透企業文化教育，增強企業員工的歸屬感與榮譽感，只有得到員工的支持與肯定，才是企業發展的強大動力。例如，某家電品牌企業，早期就開始注重企業文化的建設與滲透，并且取得非常顯著的效果。具體體現在一個19歲女孩的身上，這個女孩在企業中工作三年，受到企業文化的熏陶與洗禮，在得知自己患上絕癥即將離開人世時，向家人提出的最后心愿就是再看一眼自己工作的企業[2]。由此可以看出，該企業文化的魅力與價值，讓員工對企業產生濃厚的熱愛與尊敬，這樣的企業在市場競爭環境中必然不會被淘汰。
（3）企業文化決定企業成敗
企業之間的競爭非常激烈，存在著吞并與破產現象。比如，資產較強的企業會收購小型企業：技術過硬企業兼容技術力量不夠的企業：還有同等規模企業之間的融合等。企業為了提升發展速度，擴大發展規模，當經營到一定程度時，必然會選擇收購與兼并，雖然這是一種冒險并富有挑戰的事情，但只要掌握方法便可以實現目標。企業文化作為企業無形資產，對人的精神意識具有深遠影響，那針對管理模式不正確的企業，需要利用企業文化進行激活，從而讓企業獲得新生。
例如，某知名企業在兼并某電器廠時，就選擇利用企業文化熏陶與滲透的方式，從而完成企業兼并工作。企業領導首先對電器廠的經營情況展開詳細地分析與了解，在全面分析中企業領導發現，該電器廠資金供應正常，現代化生產設備充足，技術人員數量也夠，然而存在管理模式與企業文化不健全的情況。而后企業領導決定，利用自身優秀企業文化激活電器廠，保證利用2-3年時間，幫助該電器廠成為行業老大。具體實施方案如下，企業將企業文化負責人派發到電器廠進行駐扎，實現文化先行的理念與思想。隨后企業最高領導人來到電器廠，對全體員工進行價值觀、文化等方面教育，并向全體員工強調，將信譽與品質放在首位，然后是產品自身。短短五個月時間，電器廠經營情況得到改善，第一次獲得盈利150萬，實現了電器行業老大的目標。
三、建設與企業發展相適應的企業文化
（1）企業文化理念滿足企業發展戰略目標需求
企業文化理念主要包括企業目標與經營理念等內容，與企業發展規劃中堅持的經營方向與產業結構具有緊密的聯系。如，企業戰略發展中需加大成本投入，那企業文化理念中則需要灌輸意識與成本管理形態內容。因此，二者是相輔相成的，缺一不可[3]。
（2）企業制度完善滿足企業發展戰略目標需求
倘若企業為了自身經營發展，實施差異化戰略方案，那企業規章制度要做出調整與改進，結合員工自身情況，實現企業員工創新發展。在嚴謹健全的企業制度下，有利于企業良性發展。
（3）物質文化建設滿足企業發展戰略目標需求
企業文化理念需要物質文化所承載，是企業戰略目標全面實施的條件與基礎。近年來，全球經濟處于增長瓶頸期，導致市場競爭越發激烈。大多數企業適當調整經營目標與戰略發展方向，因此，企業文化理念也要隨之改變。大多數企業為了塑造企業全新文化理念，重獲生機，會創新與切換品牌標識，進而重新定位企業經營模式與形象。
結束語：
綜上所述，企業發展需要企業文化指明方向與路線，同時，企業文化服務于企業生產經營發展。一個優秀的企業文化對促進企業發展，拉近企業與員工之間的距離感，讓員工感受到強烈的歸屬感與責任感。同時，企業文化還可以幫助企業明確發展目標與方向，有利于企業市場核心競爭力的提升與進步，幫助企業塑造品牌形象，通過企業文化的宣傳與影響，加深廣大群眾對企業的了解與認識，創新完善企業管理理念，針對企業經營現狀，采取恰當解決辦法，充分發揮企業文化的作用與優勢，制定企業戰略發展目標，為企業文化建設提供參考依據，推動企業文化建設工作的順利進行。
參考文獻
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