人才梯隊情況分析范文第1篇
近幾年，企業規模不斷擴大，公司的發展需要大批人才。制定人才梯隊培養方案，是公司人才戰略的重要內容。根據公司實際需要，堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的人才建設原則，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。公司把后備人才分成專業技術型人才和管理型人才兩大類，專業技術型人才分為導師級、技師級、師傅級3種;管理型人才分為基礎級人才、中級管理人才、高級管理人才3種。為了公司的可持續發展提供人才支持，根據公司現狀，特制定本方案。
一、進行人才大盤點、評估甄選出公司后備梯隊人才
在后備人才梯隊建設中，選出公司準備培養的人才是十分重要的環節。由于企業規模較大，組織結構層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領導提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。
公司后備梯隊人才的基本條件：
1、后備梯隊培養的師傅級、技師級的專業技術型人才及為生產一線服務的基礎級管理人才可為中專及以下學歷外，其他后備梯隊人才均為國家承認的大專及以上學歷。
2、后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下
3、后備梯隊人才具有相關工作經驗2年及以上
評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：
1、被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告(包括個人的工作經驗、個人職業規劃及對公司企業文化的認識等)并提交評估委員會。
2、人力資源部、后備梯隊人才所在部門負責人與評估委員會根據被提名人提交的自評報告，并結合公司近期發展戰略對被提名人進 1
行評估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊人才培養對象。
二、制定后備梯隊人才培養計劃并進行培養
1、人力資源部根據集團公司高層領導確認的公司人才戰略目標和后備梯隊培養對象等實際情況，制定不同層次培養計劃、設定培訓課程、做出預算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。
2、各分公司、各部門要積極落實后備梯隊人才培養計劃和實施方案，把培養后備梯隊人才與其工作績效考核直接掛鉤。要求：各級領導干部都要本著“下管一級”原則，培養自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業技術型人員(導師級、技師級、師傅級)都要確定自己培養的后備人才名單，分級培養，“單兵教練”，培養成熟一個(經過考核程序)，提升、安置一個，并與其培養人獎勵掛鉤。
3、對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據培養任務和實際需求，安排培訓，不得低于80課時。
4、后備干部實行輪崗、換崗培訓程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。(輪崗、換崗情況必須提前報人力資源部備案)
5、進入公司后備梯隊人才培養的對象，必須與公司簽訂服務協議，凡本人不簽協議的，視為自動放棄培養機會，公司將不再對其進行培養。
公司對于后備專業技術型人才(導師級、技師級、師傅級)分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發公司級資格證書。評定通過的，晉升一檔。評定標準、資格證書補貼辦法另文。
公司對于后備管理型合格梯隊人才，根據公司崗位需求，不定期進行任命。
三、后備梯隊人才的追蹤評估
按照評估委員會制定的評估標準，各級領導制定考核指標，每個季度要對被自己培養的后備梯隊人才進行嚴格考核，(后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項)，并進行過程追蹤。評估委員會根據各級領導對培養對象的過程追蹤、考核情況進行評估，評
估出公司真正合格人才。每年年底進行一次。而且公司將把評估出來的合格人才列入公司后備梯隊人才庫，并對其培養領導進行一次性獎勵(獎勵標準另文)，
四、后備梯隊人才的使用、晉升及淘汰
后備梯隊人才必須經過3個崗位或3個部門的輪崗、換崗，年底評估合格后，由公司評估委員會確定合格人員名單，報董事會批準，并對合格人員做出晉升安排：可擔任原部門或公司領導的助理或填補其他領導崗位的空缺。
進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。
相關附件：
1、《后備梯隊人員情況登記表》
2、《評估委員會評估操作標準》
3、《分類培養計劃書》
4、《專業技術人員等級劃分標準》
5、《關于培養人的獎勵辦法》
6、《專業技術人員資格證書補貼辦法》
總公司人力資源部
人才梯隊情況分析范文第2篇
所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。
人才梯隊建設的目的
一、人才無斷層
當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
二、順利交接
保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。
三、形成人才磁場
大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯隊建設的步驟
首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。
最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。
人才梯隊建設和開發計劃實施流程
實施流程方式，主要包括：
計劃啟動與培訓(計劃獲得共識，并進行相關的培訓)
確定關鍵崗位層級圖(確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖)
人才盤點和發展力評估(根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。)
關鍵人才發展計劃與實施(根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。)
人才梯隊情況分析范文第3篇
(討論稿)
一、 總則
(一) 目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。
(二) 原則：
1. “內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。
2. 選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。 3. 持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4. 共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。 (三) 組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
二、 梯隊計劃與人才選拔
(一) 公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
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綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。 (二) 人員選拔
1. 選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷(特別優秀的可放寬至大專)，認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。 2. 選拔程序：
采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三) 梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生;中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
• 每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。 • 每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
• 聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題 • 對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
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三、 主要培養方式：
(一) 崗位輪換：
1. 前提條件：必須勝任本職工作，同時具備待任崗位的必備知識和技能儲備。
2. 輪崗周期：一般為1-2年。
3. 輪崗比例(年度)：中層人員原則上不低于20%;基層人員原則上不低于40%;財務人員輪崗比例不作強行規定。進入綜合管理人才庫的人員，原則上在同一崗位任職不得超過三年。
4. 輪崗與晉升的關系：必須在輪過2個以上崗位才能晉升(特別情況須得到董事長批準)。
5. 輪崗審批：原則上每年初由人力資源部組織制定年度輪崗計劃，并按計劃實施。但由于工作需要或人才培養需要輪崗的，審批要求如下： 1) 部門內部輪崗：由各部門自行決定，報人力資源部備案;
2) 跨部門(分子公司)輪崗：由各部門及主要管理人員批準后報人力資源部審批;
3) 中高層管理人員和專業技術人員輪崗：由各部門及主要管理人員提案，人力資源部審核，報總經理、董事長審批。 (二) 導師帶教：
1. 導師配備：每位后備人才要有一位導師;每位導師定向培養1-2名后備人才，最多不能超過3名。由人力資源部根據“兵選將、將選兵”情況統一確定后備人才及其導師名單。
2. 導師任職資格：導師原則上是后備人才所在部門資深管理人員、經理/副經理、分管領導或其他部門推薦的導師。同時具備以下條件的員工，有資格擔任導師：
? 認同公司企業文化價值觀，自覺體現在日常工作和言行中，有能力對員工進行思想引導;
? 入職三年以上，精通崗位業務、工作技能;
? 年度績效考核結果為優良以上，嚴格遵守公司規章制度;
? 為人正直公正、熱情，責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能
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力;
? 有能力對后備人才進行工作的指導、幫助、督促、檢查，制定合理的培養計劃、安排相應的工作任務。 3. 導師職責：
? 以身作則對后備人才進行公司企業文化、素質能力的引導，使后備人才能受到正向激勵、引導;
? 熟悉所指導人員的崗位職責，了解其崗位應具備的技能、經驗等方面要求，進行工作方法、技能的在職輔導，解答或解決其遇到的問題，提升其勝任力;
? 與后備人才一起制訂指導計劃，按要求對后備人才實施考核和評定，并提交相關總結及記錄資料;
? 了解所指導人員的思想動態，關心他們的生活，恰當地進行溝通交流，建設良好的工作氛圍;
? 有權作出后備人才在培養期間不適合培養的建議，并反饋人力資源部。 4. 師徒管理
? 每季度開展一次師徒座談會，座談內容包括但不限于師徒帶教經驗交流、發現不足及解決對策、相互學習與促進等。本地的由人力資源部組織，外地的由各項目部組織，人力資源部督導實施。要有座談紀要并由人力資源部統一管理。
? 沒有擔任過導師的，不得提拔為管理人員。 ? 徒弟出現問題，導師要承擔相應連帶責任。 (三) 學習分享
1. 內部培訓：公司要建立內訓師隊伍，制定各崗位年度培訓計劃。人力資源部組織收集后備人才的培訓需求，納入到公司年度培訓計劃中，并按計劃組織實施。綜合管理人才基本培訓內容包括：
1) 思維意識、格局觀培訓：關注時事和管理與發展的前沿學習，開拓管理者視野。創新工具學習應用，培養管理者思維靈活性和思維的寬度、深度，提升創造力。如創新思維、思維導圖及應用、情境領導、正能量與責任等課程。
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2) 知識體系培訓：從行業發展分析，到人力資源、財務、法律知識，系統構建和提高管理者的基礎理論知識。如行業前沿、戰略人力資源開發與管理、非財務人員的財務管理、企業經營沙盤模擬等課程。 3) 能力體系培訓：從管理者自我管理、管理組織、管理他人三個緯度，對核心管理技能進行訓練及輔導。如MTP管理者核心技能、教練式管理、跨部門溝通等。
專業技術人才重點培訓內容：崗位任職相關的專業知識、技能、工具。 2. 公司可購買部分在線學習課程供員工學習。
3. 學習計劃：每一位后備人才要制定自己的年度學習計劃，包括但不限于專業知識學習、年度讀書計劃、外部參加培訓、參加認證考試等，并按計劃學習。
4. 知識分享：人力資源部可根據后備人才的工作地點和方便情況，組成若干個學習小組，設置季度輪值組長，開展共同讀一本書、知識分享、工作交流、行動學習等。 (四) 繼續教育
主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育(或專項課程班)。繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑。
考慮企業為被培養人付出的培養成本(時間成本、實踐成本、費用成本)，須與公司簽訂相關培訓協議順利取得各項培訓或培養合格通過認證，并約定服務年限，否則，按照協議規定進行一定的賠償。
四、 考核機制
(一) 被考核對象：
1. 對人力資源部的考核：后備人才隊伍建設作為人力資源部的一項重要指標進行考核。
2. 對導師的考核：人力資源部按需對導師履職情況進行考核。包括但不限于：培養計劃制定與實施、過程溝通、問題解決、輔導指導、徒弟評價等方面。
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對導師的激勵：公司為每一位導師核定每人次每年1000-2000元的“導師費”，年底根據師、徒考核情況均合格后一次性發放。導師考核不合格不得發放，同時取消導師資格，三年內不得提拔。
3. 對后備人才的考核：梯隊人才庫成員每季度要做到“五個一”：一項行為改進、讀一本書、講一堂課、聽一堂課、寫一篇文章。具體結果表現：一項行為改進的描述、讀一本書的讀書筆記或心得、講一堂課的課件、聽一堂課的課堂筆記、寫一篇文章原文，每季度要反饋人力資源部。 人力資源部和導師共同對后備人才進行考核。包括但不限于：業績考評(關鍵業績完成情況、臨時性任務完成情況)、年度培養計劃完成情況(培訓總結提交、 “五個一”等)、素質能力評價(價值觀、態度、經驗等)、技能提升、等方面。 (二) 考核周期：年度
(三) 考核結果：原則上按A(優秀)占10%左右、B(良好)占50%左右、C(需繼續培養)占30%左右、D(不合格)占10%左右。A、B類可作為具備晉升潛力人員儲備，有合適崗位即可上任;C類需留在后備隊伍中繼續培養;D人員淘汰出梯隊名單。公司每年根據考核情況可評選出若干“優秀師徒獎”，以資鼓勵。
(四) 其它情況：梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才;培養期間梯隊人員出現記重大違紀現象，立即停止培養并取消其梯隊人員資格;未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表資料，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
公司重點推行的兩大計劃
一、 大學生培養計劃------儲英(雛鷹)計劃
(一) 人才引進：公司根據戰略發展、年度工作計劃等要求在每年度9月份前制定下一年大學生引進計劃，策劃校園宣講、面試考核等招聘方案。面試時要突出對大學生價值觀、學習能力等的考察。有錄用意向人員由人力資源部組織要定期(一般為一個月)與大學生進行溝通，了解其近況，
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必要時提供幫助。
(二) 入職培訓：入職培訓不少于一周時間，由人力資源部主導，其它各部門協助配合。培訓內容包括但不限于公司歷程、戰略發展、企業文化、職業發展、規章制度、職業素養、業務知識、安全知識、質量意識、項目流程、商務禮儀、新員工融入拓展訓練等。公司董事長、總經理親自參與動員或講課，可安排相關部門負責人、內訓師或外部機構進行培訓。培訓后進行考核，考核合格后方可進入下一輪培訓。
(三) 項目現場知識培訓：經過入職培訓考核合格后，分配至各項目現場進行工程相關知識培訓，各項目部指定專人為到崗后的大學生進行培訓輔導。培訓輔導內容包括：項目組織架構介紹，現場安全、項目實施流程、項目管理制度、項目進度控制、資料管理等學習，相關崗位專業知識與技能學習，參與實踐等。時間一般為三周，培訓后進行考核，以檢驗對工程施工知識與技能掌握程度。根據現場培訓和考核評價情況，以及大學生的特點、專業特長、興趣愛好等因素，由人力資源部會同相關部門負責人共同確定每一位大學生的工作崗位。
(四) 崗位技能培訓(導師帶教)：結合大學生的崗位特點，為每一位大學生落實一位導師。導師嚴格按要求開展帶教。
(五) 崗位輪換：大學生進入公司一年后滿足后備人才梯隊建設條件，可進入后備人才隊伍，按后備人才隊伍的方式實施培養。大學生原則上兩年要輪換一個崗位，同一崗位至多三年(特殊崗位或不能勝任本職工作的除外)。
(六) 人力資源部要對大學生保持長期跟蹤，入職前一個月每周溝通一次，第一年每月溝通一次，三年內每季度溝通一次。溝通內容包括但不限于：工作的滿意度、職業發展、技能提升、困難與挑戰、建議與意見、生活的關心等。
二、 項目管理人員培養計劃------雄英(雄鷹)計劃
(一) 培養目標：通過一系列特別設計的培訓、輔導、實踐，構建和豐富項目管理人員的知識體系，提升其綜合管理技能和應變能力，為公司項目管
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理梯隊建設積蓄力量。
(二) 培訓對象：從現有項目人員中選拔20人左右，進入本項目的人員不再按后備人才培養計劃實施培養。
(三) 選拔條件：35周歲以下，本科以上學歷(特別優秀的可放寬至大專)，工程項目現場3年以上工作經驗，對公司忠誠，認同公司的價值觀，學習能力強，進取心強。 (四) 培養周期：2年
(五) 培養費用：每人2000元保證金，在第一次集中培訓時交人力資源部。培養結束考核合格后由人力資源部統一退還，考核不合格的不予退還。 (六) 培養組織：人力資源部指定專人為班主任全面負責組織實施。 (七) 培養計劃：讀書+集中培訓+導師輔導+助理實踐方式。
1. 讀書：每季度精讀一本書，人力資源部組織考試。(需組織相關人員討論確定八本書目)
2. 集中培訓：每季度集中上2+2+1天(外部師資上課2天，內部師資上課2天，1天討論交流)，課前布置預習作業、課后布置實踐作業。討論交流可分組進行課程內容研討、案例演講、經驗分享、專題交流、大辯論等。表格：培訓課程計劃、包括精讀書在內的分組討論交流計劃等。(需組織相關人員討論確定培訓內容、內外部師資、時間等)
3. 導師輔導：每位學員指定一位導師，每位導師帶1-3位學員。 4. 助理實踐：部分學員可作為項目經理助理的角色在項目經理授權范圍內實踐項目管理。
(八) 全面考核：培養計劃結束后，學員要撰寫項目大案例作為結業論文，公司統一組織答辯與考核，合格的提供項目經理的機會。
(九) 培養協議：考慮企業為被培養人付出的培養成本(時間成本、實踐成本、費用成本)，所有參與本計劃的學員須與公司簽訂培養協議，并約定服務年限，否則，按照協議規定進行一定的賠償。
注：以上內容具體執行時需要大量的表格、計劃等內容，需要組織相關人員討論進一步完善。
人才梯隊情況分析范文第4篇
近幾年，企業規模不斷擴大，公司的發展需要大批人才。制定人才梯隊培養方案，是公司人才戰略的重要內容。根據公司實際需要，堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的人才建設原則，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。公司把后備人才分成專業技術型人才和管理型人才兩大類，專業技術型人才分為導師級、技師級、師傅級3種;管理型人才分為基礎級人才、中級管理人才、高級管理人才3種。為了公司的可持續發展提供人才支持，根據公司現狀，特制定本方案。
一、進行人才大盤點、評估甄選出公司后備梯隊人才
在后備人才梯隊建設中，選出公司準備培養的人才是十分重要的環節。由于企業規模較大，組織結構層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領導提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。
公司后備梯隊人才的基本條件：
1、后備梯隊培養的師傅級、技師級的專業技術型人才及為生產一線服務的基礎級管理人才可為中專及以下學歷外，其他后備梯隊人才均為國家承認的大專及以上學歷。
2、后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下
3、后備梯隊人才具有相關工作經驗2年及以上
評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：
1、被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告(包括個人的工作經驗、個人職業規劃及對公司企業文化的認識等)并提交評估委員會。
2、人力資源部、后備梯隊人才所在部門負責人與評估委員會根據被提名人提交的自評報告，并結合公司近期發展戰略對被提名人進 1
行評估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊人才培養對象。
二、制定后備梯隊人才培養計劃并進行培養
1、人力資源部根據集團公司高層領導確認的公司人才戰略目標和后備梯隊培養對象等實際情況，制定不同層次培養計劃、設定培訓課程、做出預算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。
2、各分公司、各部門要積極落實后備梯隊人才培養計劃和實施方案，把培養后備梯隊人才與其工作績效考核直接掛鉤。要求：各級領導干部都要本著“下管一級”原則，培養自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業技術型人員(導師級、技師級、師傅級)都要確定自己培養的后備人才名單，分級培養，“單兵教練”，培養成熟一個(經過考核程序)，提升、安置一個，并與其培養人獎勵掛鉤。
3、對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據培養任務和實際需求，安排培訓，不得低于80課時。
4、后備干部實行輪崗、換崗培訓程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。(輪崗、換崗情況必須提前報人力資源部備案)
5、進入公司后備梯隊人才培養的對象，必須與公司簽訂服務協議，凡本人不簽協議的，視為自動放棄培養機會，公司將不再對其進行培養。
公司對于后備專業技術型人才(導師級、技師級、師傅級)分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發公司級資格證書。評定通過的，晉升一檔。評定標準、資格證書補貼辦法另文。
公司對于后備管理型合格梯隊人才，根據公司崗位需求，不定期進行任命。
三、后備梯隊人才的追蹤評估
按照評估委員會制定的評估標準，各級領導制定考核指標，每個季度要對被自己培養的后備梯隊人才進行嚴格考核，(后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項)，并進行過程追蹤。評估委員會根據各級領導對培養對象的過程追蹤、考核情況進行評估，評
估出公司真正合格人才。每年年底進行一次。而且公司將把評估出來的合格人才列入公司后備梯隊人才庫，并對其培養領導進行一次性獎勵(獎勵標準另文)，
四、后備梯隊人才的使用、晉升及淘汰
后備梯隊人才必須經過3個崗位或3個部門的輪崗、換崗，年底評估合格后，由公司評估委員會確定合格人員名單，報董事會批準，并對合格人員做出晉升安排：可擔任原部門或公司領導的助理或填補其他領導崗位的空缺。
進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。
相關附件：
1、《后備梯隊人員情況登記表》
2、《評估委員會評估操作標準》
3、《分類培養計劃書》
4、《專業技術人員等級劃分標準》
5、《關于培養人的獎勵辦法》
6、《專業技術人員資格證書補貼辦法》
總公司人力資源部
人才梯隊情況分析范文第5篇
一、人才梯隊建設工作進程：
人才盤點--選拔評估--培養方案--考核晉升
1.人力資源盤點：通過盤點了解整個集團人力資源現狀。
2.關鍵崗位盤點：通過盤點了解公司關鍵崗位
實施機構：人才管理中心，各子公司人力資源部
1.培訓課程;2.輪崗計劃;3.繼續教育;4.參與項目工作;
實施機構：集團人才管理中心、各子公司高層、人力資源部
1.后備人才考察，培養結果考核。
2.職業生涯發展計劃及建議;
實施機構：集團人才發展委員會，集團人才管理中心。
1.各子公司領導或人力資源部提名，經過民主評議和測評，報集團人才發展委員會參審。
2.人才發展委員會對其進行發展力評估，明確其職業發展方向。
3.匯入后備人才長名單。
實施機構：集團人才發展委員會，集團人才管理中心，各子公司人力資源部
1、人才盤點：
各子公司根據公司生產經營需要，對本公司所有人才狀況進行盤點，確定本公司需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位是指對公司生產經營業務的穩定運行、公司經營效益的增長有著重要作用的崗位。關鍵崗位的范圍包括公司中層以上管理人員、各專業線骨干，結合公司具體情況有所不同。關鍵崗位確定后，人力資源部負責建立關鍵崗位人員的發展檔案，記錄關鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓和其他數據資料。
2、選拔與評估：
根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者將正式成為公司后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔的程序是：
2.1 提名：由各子公司高層或人力資源部提名候選人，或由集團人才管理中心根據人才盤點結果提名候選人，報集團人才發展委員會備案;
2.2 發展力評估：由集團人才發展委員會牽頭，對各子公司提名人選進行民主評議和綜合素質測評，評審合格者列入正式后備人選;
2.3 審核通過：將評議通過的人選列入后備人選名單，最終形成公司關鍵崗位和后備人選一覽圖，經集團領導同意后，交集團人才發展委員會審核備案。
3.培養方案：
各公司根據本公司后備人才名單，為其指定具有針對性的提升培養方案，培養方式包括培訓課程、輪崗計劃、繼續教育、參與新項目建設等，各子公司人力資源部負責培養計劃的實施、跟蹤和反饋。
3.1 培訓課程：
各公司負責實施各項培訓計劃，應積極創造條件，提供形式多樣、內容實用的培訓課程;各公司人力資源部建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，并備案至人才發展委員會。
3.2 輪崗計劃：
復合型經營管理人才的培養側重在為其提供寬口徑的輪崗計劃，按照后備人才層次有計
劃的制定跨系統和跨單位的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產經營狀況，培養溝通協調能力和適應能力，從而具備多個崗位的工作經驗，為職位晉升奠定良好的基礎。
后備人才集團各子公司之間的輪崗由人才發展委員會協調安排;在公司多個部門之間的輪崗，由公司人力資源部統籌安排;在一個部門內部多個崗位的輪崗，由該部門領導安排。
后備人才的輪崗，一年內不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。
3.3 繼續教育：
各子公司為后備人才提供繼續教育的機會，如MBA課程班等，選派具有較高發展潛力的后備人才參加繼續教育，系統提升自己的知識水平和素質水平。
3.4 參與新項目建設
集團應根據經營發展情況，安排后備人才參與特定的新項目之中，通過參與新項目建設，使其開闊眼界、鍛煉團隊合作意識和溝通協調能力，并由此接觸和了解公司不同職能領域，提高任職能力。
4、考核和晉升：
各公司人力資源部在集團人才發展委員會指導下負責建立后備人才評估檔案，收集后備人才所在部門的工作考核成績、培訓考核成績以及參加公司項目建設等多方面的表現和成就，結合360度訪談與反饋，對后備人才進行全面總結和綜合評估，最終形成后備人才發展力評估報告。評估工作原則上每年進行一次，根據評估結果確定晉升名單。
后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升職務、培訓機會等方面給與優先考慮;考評成績為“滿意”的，可以給與適當的培訓和輪崗機會，幫助提升任職能力;考評成績為“欠佳”者，取消后備人才資格，退出后備人才培養計劃。
二、 兩類人才發展模式：
1.復合型經營管理人才培養模式：寬口徑培養
培養方法：輪崗工作(不同系統)+掛職鍛煉(不同部門)+新項目工作+繼續教育
輪崗計劃 復合型經營人才
2、業務/管理型專才培養模式：線性交叉培養
培養方法：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。
生產序列
首席技師
高級技師
技師
人才梯隊情況分析范文第6篇
1 人才梯隊建設的內涵和意義
人才梯隊建設是一項復雜的系統工程, 呈層次遞進規律, 在理想的引導下和實踐的基礎上, 由內外因相互作用, 推動人由非人才狀態向人才狀態, 從低層次人才狀態向高層次人才狀態轉化。簡單地講, 人才梯隊建設就是醫院有計劃地選擇不同層次的管理人員和醫務人員進行培養提高, 以滿足醫院未來的發展需要。人才梯隊建設關系到醫院發展的興衰成敗, 選拔、引進、培養一大批政治合格、技術精湛、作風過硬、結構合理、可持續發展的人才隊伍, 是醫院發展的需要, 沒有梯隊式的人才保障, 醫院發展不可能長久。
2 加強人才梯隊建設的人才成長機制
在引進和培養人才之后, 如何留住人才、用好人才也是醫院人才管理的關鍵環節。醫院將人才工作作為重點工作, 定期召開專題研究會, 確保人才工作有領導、有計劃、有步驟地開展。馬斯洛的需求理論認為, 自我實現是人類生存的最高需求。也就是說, 每個人都希望自己的人生價值得到體現, 得到社會的承認。在各梯隊人才的使用上要力求滿足這種“自我實現”的需要, 充分發掘他們的潛能, 甘于奉獻, 在醫院建設和發展中發揮更大的作用。
2. 1 積極做好醫學繼續教育工作
繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予大力的支持: 1充分發揮院內專家的傳、幫、帶作用。每月邀請院內專家進行1 ~ 2次全院性的講課; 2要求科室頻次的業務學習。各科室堅持進行疑難病例討論、技術交流講座等多種形式的學習; 3聘請國內知名專家來院進行講學和技術指導。年終總計各科室繼教工作 完成情況, 要求全院 繼教學分 達標率達到95% 。
2. 2 實施規范化住院醫師培訓
對住院醫師實施規范化培訓模式, 主要在二級學科及相關三級學科范圍內進行輪轉, 為下一階段成為?？漆t師做準備; 在三級學科進行培養, 成為初級?？漆t師, 最后安排住院總醫師工作。通過全面、正規、嚴格的住院醫師規范化培訓, 使住院醫師將在學校學到的理論知識轉化為臨床實際工作能力, 為晉升主治醫師奠定堅實的基礎。
2. 3 激勵與考核并重
醫院堅持把品德、能力和業績作為人才評價的重點。通過資金資助、政策傾斜等激勵方式, 積極鼓勵醫務人員勇于探索和攻關, 不斷提高自身業務素質和水平, 充分調動人才的工作熱情。醫院鼓勵和資助衛生科技人員申報課題, 鉆研新業務。院專家委員會每年度組織專家對申報的科研課題進行評審, 對衛生科技人員申請到的科技項目予以一定資金補助。
3 建設人才梯隊的有效舉措
對全院臨床及部分醫技科室的人才梯隊情況進行了調研: 目前部分科室已初步形成了自己的人才梯隊, 還有部分科室尚未建立起比較合理的人才梯隊?？剖一揪邆鋵W科帶頭人、學科骨干人才、學科青年后備人才三個梯隊的人選, 還有部分科室不能形成老、中、青三代同堂、共同進步的局面。
( 1) 針對高層次人才出現老化、后備力量不足的現狀, 以高層次人才為重點, 培養臨床的專家、科研的尖子和臨床科研兩手都硬的復合型人才, 大力鼓勵和支持優秀人才冒尖, 對各類人才實施追蹤調查, 將人才提出的問題按類別、分部門協助解決, 解除他們的后顧之憂, 創造發展條件; 結合內外部的培訓、學習、輪崗等多種方式對儲備性人才進行培養。
( 2) 要在醫院內部建立“傳、幫、帶”人才培養機制, 并將“傳、幫、帶”的責任納入到培養主體的績效指標中, 才能更有效地將個人的知識和經驗轉化為組織的知識。并且要讓不同層級的業務骨干和管理者有意識、有責任、有任務地來培養儲備人才, 同時要加大對儲備型人才的評價和考核, 通過這種推拉策略來加速儲備人才的成長。制定有利于儲備人才發展的薪酬及其他政策性制度, 明確醫院要培養哪些人、哪些崗位需要儲備人才等, 最大限度地規范和管理儲備人才。學科骨干人才是醫院高層次人才的后備力量, 創造各種培訓、交流等提升自我的機會, 助力骨干人才再拔高。
( 3) 中青年醫務人員是醫院十分寶貴的人力資源, 是專家人才的重要來源。主要是基礎與素質的培養, 采取搭臺階、給任務、壓擔子、重投資等方式激發他們的創新能力, 在臨床、科研、教學等方面引導他們發展; 對業績突出的人員大膽提拔任用, 使他們早日成為學科骨干。
( 4) 對優勢學科及醫院重點科室進行重點支持, 通過醫院培養、公開招聘、人才引進等方式, 補充因人才流失等原因造成的梯隊人才的空缺。
4 制定合理化創新型人才梯隊
( 1) 積極調整人才結構, 及時研究醫療市場變化和醫院發展走向, 有預見性地調整人才資源結構。對人才資源既要科學積累, 又要“理智代謝”。通過結合專業技術干部任期考評程序, 貫徹“技術職稱人員能上能下、能進能出”的調整思路, 對不稱職的人員予以淘汰; 對年老體弱、不適應其崗位的高職人員提前安排退休; 對專業不對口或人才積壓的情況給予調配交流。
( 2) 做好人才的培養和使用工作, 不但可以推動醫院的創新發展, 而且也為今后的“筑巢引鳳”奠定基礎。正確認識人才, 樹立“人人都可成才”的觀念, 把促進人才健康成長和全面發展放在首要位置, 大力營造有利于人才成長的機制和環境?，F實情況是很多醫院都存在一部分學歷較低卻多年始終堅持一線工作的職工, 他們的實踐經驗豐富, 應對突發事件能力較強, 也為醫院做出了不可磨滅的貢獻。對這些員工更要堅持唯才是舉、不唯文憑、不唯資歷。
( 3) 將創新能力作為人才選擇和培養的重點。創新是醫院經營和發展的核心。隨著知識經濟的到來, 傳統“專才型”人才逐漸暴露出知識面窄、適應能力和創造能力欠缺等不足。醫院要在激烈的競爭中保持較強的競爭實力, 必須擁有大批具有創新意識和創新能力的人才。因此, 打造創新型高素質人才, 不斷積聚知識型和學習型人才, 是醫院進一步創新和發展的關鍵。
( 4) 將促進醫院整體發展作為人才的出發點, 樹立全面、協調、可持續的人才建設發展觀, 堅持德才兼備的原則, 把品德、業務能力、技術水平和業績作為衡量人才的主要標準, 不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份、不拘一格地選拔人才; 將人才的重點放在短缺人才、急需人才、創新人才上; 深入研究醫療市場的需求變化和醫學前沿領域的發展, 用敏銳的眼光發現技術熱點和公眾需求點, 目標清晰地選拔、引進和培養人才。
( 5) 重視人才的追蹤管理。在人才梯隊建設中, 各類人才的追蹤管理顯得尤為重要。人才追蹤應根據醫院和梯隊的具體情況進行分類, 如重點追蹤、密切追蹤等, 實行追蹤的動態管理, 各梯隊人才建立年度目標責任制度, 實行滾動式管理, 要求撰寫學術和技術工作目標, 對工作目標及所承擔的項目情況定期進行考核和績效評價, 醫院將在進修學習方面給予優先安排, 積極支持他們開展新技術、新項目。
醫院人才梯隊的建設是一項復雜的系統工程, 我們必須完善相關配套措施, 深化人事制度改革, 以確保學科帶頭人和優秀醫學科研人才脫穎而出, 形成良性循環, 茁壯成長, 促進學科梯隊建設, 并走上可持續發展的道路。
參考文獻
[1]鐘祖榮.人才成長規律[J].中國人才, 1992 (3) .
[2]顧莉.重視人才培養與引進促進醫院可持續發展[J].江蘇衛生事業管理, 2008 (3) .